В одном проекте была ситуация:
На производстве продуктов питания один из участков в ночную смену становился узким местом. Сотрудник ночной смены иногда не выходил на тестомес, а без теста другим работникам нечего было делать. И все сотрудники ночной смены других участков ждали некоторое время и уходили домой. По этой причине план производства не выполнялся.
Казалось бы – зачем ждать? Иди на тестомес, а затем вернись на свой участок и работай.
Но попытки мастера ночной смены организовать такой перевод сотрудника с одного участка на другой не были успешны. Ему жёстко отказывали, ссылаясь на свою должностную инструкцию, по которой они прикреплялись к конкретному участку.
Попытки развить мульти компетенции, чтобы сотрудников после обучения можно было гибко направлять на участки, требующие работников тоже не были успешны – работники фабрики не хотели осваивать другие виды работ.
При попытках руководства объяснить производственную необходимость шантажировали уходом – начальники робели и отказывались от попытки внедрить систему "универсальный работник". В этом населённом пункте мало кто хотел идти работать на фабрику.
Тогда мы с руководителем проекта по бережливому производству обсудили ситуацию, увидели возможность менее болезненного и легче реализуемого изменения, наметили и реализовали три шага:
1 – убедили владельца фабрики в необходимости новых сотрудников нанимать уже как универсальных работников и обучать нескольким видам работ на разном оборудовании, чтобы легко можно было перемещать при необходимости с участка на участок;
2 – с директором по персоналу разработали новую должностную инструкцию и программу обучения новичков;
3 – новым сотрудникам объясняли, почему только с условием совмещения разных видов работ можем их взять на работу.
Так как зарплату новым сотрудникам повысили в связи с совмещением разных видов работ, то некоторые из уже работавших на фабрике согласились участвовать в программе развития мульти компетенций с условием повышения зарплаты за совмещение.
Часто проблема с развитием мультикомпетенций – жадность работодателя. Не желание делиться небольшой частью прибыли с сотрудниками. Людей просто заставляют работать всё больше и больше за те же деньги. Люди видя несправедливость увольняются. Высокая текучесть персонала приводит к низкой квалификации работников – не успевают научиться работать хорошо. Страдает качество продукции, компания теряет доверие клиентов и постепенно уходит с рынка. Скупой не только платит дважды, но и теряет всё.
Рекомендуемый алгоритм менее болезненных изменений на примере рассмотренной ситуации:
1 – точно определить, где и в чём проблема.
Не просто «нехватка персонала», а иногда возникающее отсутствие людей в ночную смену на трёх видах оборудования;
2 – снизить охват участников изменения.
Не всех работников пытаться сделать универсальными – будет много сопротивления, шантаж, неприятности, а новых, чьи обязанности с самого начала будут подразумевать гибкое совмещение разных видов работ;
3 – кратко донести до принимающего решение в чём проблема, как уже пытались решить, что предлагаете сейчас и что ожидаете от него.
Если собственнику сказать – «проблемы с персоналом» - его мозг отключится в тот же момент и дальше уже не будет слушать – слишком часто ему называли эту абстрактную проблему.
А если сказать – «срываем план, так как иногда в ночную смену на тестомес не выходят работники, а другие отказываются их замещать. Прикрываются должностной инструкцией - по ней они закреплены за одним участком. Предлагаю новичков принимать с должностной инструкцией по совмещению нескольких видов работ» - этот тридцатисекундный спич покажет владельцу, что эксперт разобрался в проблеме и будет готов услышать, что надо от него, чтобы исправить ситуацию.
И тогда вы добавляете – «От вас нужно поставить задачу директору по персоналу разработать новую должностную инструкцию – её основу я уже сделал – и обсудить со мной программу обучения новичков».
Так вы за одну минуту получите поддержку первого лица.
4 – с поддержкой собственника вы без особого труда доработаете оставшиеся вопросы по должностной инструкции, обучению и адаптации новых сотрудников с директором по персоналу и производству.
Прежде чем что-то менять, нужно точно понять локализацию проблемы и разработать решение с минимальными тратами эмоциональных сил и ресурсов на изменение.
Хорошо сделанное изменение незаметно. Воспринимается как обычное следование здравому смыслу. Так и есть.