СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
Глава 1. Теоретические основы исследования процесса отбора персонала в системе управления современной организацией 5
1.1 Сущность подбора и отбора персонала 5
1.2 Место отбора персонала в системе управления персоналом в организации 14
1.3 Основные черты технологии отбора персонала в современном этапе 26
Глава 2. Анализ процесса отбора персонала в ООО «ТехникК» 33
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ТехникК» 33
2.2 Оценка кадрового состава персонала в ООО «ТехникК» 38
2.3 Особенности отбора персонала в организации ООО «ТехникК» 44
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию процесса отбора персонала в компании ООО «ТехникК» 51
3.1 Направления Направления по развитию системы отбора персонала «ТехникК» 51
3.2 Управленческие решения по совершенствованию процесса отбора персонала 55
3.3 Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий 64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 71
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 75
ПРИЛОЖЕНИЯ 80
;
ВВЕДЕНИЕ
Актуальностью данной темы исследования является то, что на данном временном отрезке, каждой отрасли необходимо адаптироваться к условиям высокого уровня нестабильности и конкуренции, одновременно изыскивать резервы для повышения эффективности. Показатели, определяющие устойчивость развития предприятия на рынке, одновременно являются и факторами стабильности организации в меняющихся условиях внешней среды. Основным и решающим фактором является персонал и система управления в целом. Управление персоналом в организации – это одна из наиважнейших сфер управления производственным предприятием в целом, поскольку профессиональный уровень подготовки и, соответственно, качество работы персонала, напрямую сказывается на краткосрочных и долгосрочных показателях функционирования компании на рынке.
Сегодня в момент глобального развития рыночной экономики и внедрения инноваций во все сферы деятельности на российском рынке, необходимо основываться на полном внедрении научных, технических и профессиональных разработок, формировании эффективно работающей системы координации персонала (имеется ввиду следующие элементы: отбор, найм, управление). Огромный резерв, с позиции экономии ресурсов, оптимизации процессов, повышение профессионализма, все это принадлежит вопросу о технологиях отбора и найма.
Однако несмотря на то, что эта тема является бессменно актуальной, состояние системы подбора персонала в огромном количестве организаций в России, не является самоокупаемой. Не все руководители интересуются и вникают в суть вопроса об эффективности отбора персонала. Также не задумываются, что подбор может быть профессионально организован и обоснован научными критериями, принципами и подходами, которые будут работать в условиях конкретной организации и приносить не малый доход. Отбор персонала – это процесс, который требует тщательного подхода, и успех всей компании зависит от того, насколько хорошо работает отдел кадров. Поэтому соответствующие методы, инструменты, применяемые в процессе отбора, должны быть включены в поиск подходящего персонала.
Объектом выпускной квалификационной работы является предприятие ООО «ТехникК».
Предметом курсовой работы является процесс отбора персонала.
Цель курсовой работы заключается в разработке мероприятий по совершенствованию процесса отбора персонала в организации ООО «ТехникК»
В рамках поставленной цели необходимо решить ряд задач:
1. Рассмотреть теоретические основы отбора персонала.
2. Проанализировать процесс отбора персонала в компании ООО «ТехникК».
3. Провести оценку кадрового состава персонала в ООО «ТехникК»
4. Изучить особенности отбора персонала в организации ООО «ТехникК»
5. Разработать мероприятия по совершенствованию процесса отбора персонала в компании ООО «ТехникК».
Теоретической, методологической и информационной основой исследования послужили фундаментальные и прикладные разработки отечественных и зарубежных учёных Архипова Н.И., Базарова Т.Ю., Гасанова А.А., Глик Д.И., Елкина С.Е. в области управления персонала, менеджмента, теории организации, теории управления, социально- экономического анализа.
Информационной основой курсовой работы послужили также внутренние документы предприятия – Устав, Инструкции, Положения.
;
Глава 1. Теоретические основы исследования процесса отбора персонала в системе управления современной организацией
1.1 Сущность подбора и отбора персонала
Персонал – это основной штатный состав работников предприятия (организации), обладающих необходимой квалификацией, и выполняют разнообразные производственно-хозяйственные функции [7, с.20].
Любое предприятие в то или иное время своего существования начинает испытывать острую проблему в привлечении новых работников или обновлении существующего штаба. Поскольку кандидатов на те или иные должности очень много, появляется потребность в подборе персонала.
Подбор персонала – важный этап в работе с кадрами, включающий расчет потребности, построение моделей рабочих мест, профессиональный отбор кадров и формирование резерва [39, с.83].
Современные технологии подбора персонала включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде всего ведётся набор персонала, так как прежде, чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить. В этом и заключается набор – то есть необходимо сначала создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут уже отобраны наиболее подходящие работники.
Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности.
При подборе – осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности [8, с.50].
А также в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем сделает отбор наиболее подходящих для нее работников.
В литературе встречается множество определений понятия «отбор», выделяются различные его этапы (таблица 1) [12, с.15].
Таблица 1
Понятие процесса отбора и его этапы
Автор Понятие и этапы
1 2
Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская Отбор персонала — это серия мероприятий, осуществляемых организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.
Этапы:
1) привлечение кандидатов;
2) предварительное интервью в службе управления персоналом;
3) медицинский осмотр;
4) психофизиологическое тестирование и испытания;
5) основное интервью в службе управления персоналом;
6) наведение справок, изучение анкеты и трудовой книжки;
7) интервью с представителями линейной администрации;
8) выполнение испытательных заданий и обсуждение их результатов;
9) суммарная оценка и составление списка отобранных претендентов;
10) выбор из списка претендентов окончательной кандидатуры;
11) решение о найме
А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова Отбор – процесс, который, во-первых, предопределяет позитивное эволюционное развитие предприятия, во-вторых, сфокусирован для этого на оценивании пригодности претендентов на вакантную должность и, в- третьих, представляет собой концентрированное выражение «триады ожиданий» - личности, предприятия и общества.
Этапы:
1) предварительная отборочная беседа;
2) заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность;
3) беседа по найму (собеседование);
4) тестирование;
5) проверка рекомендаций и послужного списка;
6) медицинский осмотр;
7) принятие решения о найме.
Продолжение таблицы 1
1 2
В.С. Половинко
Отбор – выявление из числа претендентов на занятие вакантной должности наиболее подходящих.
Этапы:
1. уточнение требований, выявление профессионально-важных качеств;
2. планирование отбора персонала;
3. определение источников набора;
4. привлечение претендентов к отбору;
5. оценка профессионально важных качеств;
6. выбор;
7. найм
Е.А. Гутковская
Отбор – процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда заявителей одного или несколько человек, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место.
Этапы:
1) первичный отбор;
2) собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов;
3) справки о кандидате;
4) собеседование с руководителем подразделения;
5) испытание;
6) решение о найме
В целом, авторы дают сходные определения понятию «отбор персонала», и, обобщая их, можно представить отбор персонала как часть процесса найма, ряд мероприятий, направленных на выявление наиболее подходящих кандидатов на вакантную должность. Однако существуют различные точки зрения на состав и количество этапов процесса отбора, они варьируются в зависимости от глубины изучения вопроса. Так, например, Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская, В. С. Половинко рассматривают в рамках процесса отбора и такие предшествующие ему этапы как определение источников набора, поиск и привлечение претендентов.
В данной работе процесс отбора будем рассматривать как процесс, включающий 7 этапов: предварительная отборочная беседа; заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность; интервью; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр; принятие решения о приеме [13, с.49].
Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по отбору персонала, являются:
– постановка четких целей организации;
– разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей; наличие планирования персонала, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.
Другими словами – отбор персонала являются лишь частью работы любой организации в процессе управления коллективом, который, в свою очередь, лишь одно из звеньев целостной системы комплексных мероприятий в деятельности организации.
Итак, подбор персонала – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, стоящих перед предприятием. В такой ситуации в первую очередь организации следует четко определить вакансию работника, который ей нужен, охарактеризовать все профессиональные навыки и выбрать метод поиска кандидатов [11, с.70].
Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе – осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности [24, с.67].
Отбор персонала можно представить в виде последовательности ряда этапов:
- анализ поступающей информации о кандидатах на основе присланных резюме;
- собеседование по телефону, собеседование со специалистом по подбору кадров;
- сбор информации о кандидате;
- составление предварительного списка кандидатов;
- психологическое и другие виды тестирования;
- собеседование с непосредственным руководителем;
- решение о принятии/отклонении кандидатуры претендента на определенную должность;
- закрытие вакансии [25, с.42].
Отбор кадров является составной частью подбора персонала. Для того, чтобы построить эффективную систему отбора кадров, прежде всего, важно понять её место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность. Он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы ни превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом.
Главной задачей отбора персонала является выбор наиболее подходящих кандидатов из сформированного и созданного в ходе набора резерва, при этом используются многочисленные формы и методы отбора, с помощью которых оставляют наиболее подходящих, квалифицированных и перспективных для предприятия людей.
В целом отбор персонала при управлении человеческими ресурсами имеет важное значение, поскольку от этого во многом зависит дальнейшая деятельность организации (предприятия), её успех, так как только при наличии квалифицированного и заинтересованного в работе персонала можно добиться наилучших результатов и поставленных задач и стать конкурентоспособными в условиях рынка.
Отбор кадров включает ряд таких функций, как [35, с.45]:
1. Планирование персонала.
2. Мониторинг персонала.
3. Формулирование требований к работникам.
4. Определение источников и каналов поиска.
В процессе подбора персонала выделяют следующие этапы:
1. Описание вакансии,
2. Определение стандартов качеств необходимых для будущего работника,
3. Выбор метода поиска кандидатов,
4. Создание резерва кандидатов,
5. Анализ резюме и анкетных данных,
6. Оценка кандидатов,
7. Анализ данных,
8. Прием на работу лучших кандидатов.
Существует ряд методов поиска кандидатов, эффективными из которых являются [38, с.46]:
– Поиск через средства массовой информации и интернет. Компании в специальных газетах, журналах, интернет-ресурсах, или собственно на сайтах компаний предоставляют информацию о существующих вакансиях, на которую реагируют кандидаты и присылают свои вакансии. На настоящее время этот метод является наиболее распространенным, поскольку не требует больших временных или финансовых затрат.
– Привлечение выпускников высших учебных заведений. Этот метод используется в крупных организациях, имеющих возможность сотрудничать с высшими учебными заведениями, организовывать определенные дополнительные курсы для студентов, и имеют долгосрочный план развития кадров. Обычно работа по студентами ведется в течение всего их обучения, и после окончания учебного лучших студентов приглашают на работу.
– Обращение в рекрутинговые и кадровые агентства, здесь Вам поможет наше агентство «Персонал Престиж». Используется в случаях срочной потребности в кадрах, или на условиях постоянного сотрудничества. Есть достаточно эффективным, поскольку у таких агентств обычно есть длинный список кандидатов на ту или иную должность.
– Поиск внутри организации. Используется при возможности повышение по должности работника. Плюсом этого метода является отсутствие периода для адаптации, так как работников уже знаком с сотрудниками и знает о состоянии дел в организации.
– Поиск среди родственников, знакомых или по рекомендациям близких людей. Используется только вновь, малыми организациями в которых нет средств для проведения кадровой политики. На уровне крупных компаний не всегда эффективен, поскольку при привлечены близких людей возникают личные отношения на работе, мешающие деловым отношениям.
После выбора метода создается резерв кандидатов.
Подбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим работникам. Основная цель этого подбора – отсеять кандидатов, которые не соответствуют минимальным требованиям вакантного места [37, с.74].
Правильное изучение личных данных позволяет не только иметь определенное представление о работнике, но и подготовиться к следующим этапам подбора.
Вслед за этим на выбор организации организуются собеседования, психологические тесты, групповые ситуационные задачи, экзамены и т.д., которые помогают наглядно увидеть уровень квалификации кандидата. Как пример, кандидатов могут разделить на группы и дать им задание создания алгоритма реализации определенного проекта. Такой метод оценки кандидатов очень показателен, поскольку можно увидеть не только уровень квалификации работников, а и умение работать в команде. Также проводятся собеседования, где с помощью неожиданных вопросов работодатель может определить адаптированность кандидата в различных рабочих ситуации, определить приоритеты кандидата (материальная составляющая, возможность карьерного роста).
Существует ряд принципов, которыми следует пользоваться при подборе персонала [31, с.63]:
1) поиск идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а тех, которые наиболее подходят для данного рабочего места, должности;
2) отказ от найма новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если в них нет необходимости;
3) обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов требованиям, которые будут использоваться для работы (образование, состояние, опыт, а иногда и пол, возраст, состояние здоровья).
При отборе персонала следует иметь в виду три основные положения [32, с.98].
1. Отбор персонала не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; они должны быть увязаны с общим контекстом плана по персоналу и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.
2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.
3. Полный учет всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.
Элементы подсистемы отбора персонала представлены на рисунке 1 [33, с.90].
Рисунок 1 - Структурные элементы подсистемы отбора персонала
Рассмотрим эти элементы подробнее.
Цель системы – это ее желаемое состояние на «выходе». Целью подсистемы отбора персонала является выбор кандидата, профессиональные и личностные качества которого наиболее соответствуют требованиям вакантной должности и организации в целом.
«Вход» подсистемы отбора персонала – претенденты на вакантные должности, информация об их личных и профессиональных качествах. «Выходом» является информация, собранная в процессе отбора, о нанимаемом на работу сотруднике, чьи характеристики отвечают требованиям системы.
Таким образом, термины «отбор» и «подбор» несут в себе различное смысловое значение. Подбор персонала предполагает формирование резерва кандидатов на конкретные должности. Отбор – это выбор наиболее подходящих кандидатов и закрытие вакансий, т.е. результаты данных процессов различны.
1.2 Место отбора персонала в системе управления персоналом в организации
Отбор персонала – это начальный и, следовательно, один из первичных важных этапов процесса управления персоналом, который, как правило, зависит от того, кто выбран для выполнения данных функций на конкретном рабочем месте. Отбор новых сотрудников предназначен не только для обеспечения качественного функционирования, он также является фундаментом для роста эффективности компании.
В литературных источниках по кадрам и управлению персоналом существуют дифференцированные подходы к толкованию определения подбора персонала. Рассмотрим некоторые из них в таблице 2 [30, с.138].
Таблица 2
Интерпретация современных авторов понятия «подбор»
Автор Понятие
Беляцкий Н.П. подбор является основной «сущностью» процесса найма
Шекшня С.В. Привлечение сотрудников через систему объявлений, другими словами, их поиск на рынке труда с целью формирования предварительного набора кандидатов
Одегов Ю. формирование базы профессиональных кандидатов для следующего выбора преимущественно адаптированных сотрудников к заявленной должности.
Шапиро С.А. подбор персонала – комплекс последовательных мер, способствующих полному и комплексному изучению кандидатов, направленных на выявления уровня соответствия сотрудника для конкретной должности.
Бовыкин В.Б. Методика определения ведущего кандидата на вакансию, существующей в организации
Курбатова М.Б. ротация качеств сотрудника, с точки зрения профессиональных и личностных характеристик, для выявления уровня синхронизации в определенных видах деятельности.
Пономарева Н.Г. определение соответствия критериев кандидата и профессиональных характеристик определенной должности. Рассматривается система набора, продвижения по службе или ротации
В целом, анализируя высказывания авторов, сделаем следующие выводы: высказывания синхронны в том, что выбор персонала – это поиск кандидата, который максимально будет соответствовать конкретной должности.
Первоочередная функция в системе управления персоналом – качественный подбор персонала. В процессе отбора оцениваются следующие комплексы качеств, как профессиональный комплекс, деловой, психологический и моральный. Их качественная оценка помогает организации своевременно и с полной отдачей решить круг поставленных задач.
Существуют два типа отбора- первичный и вторичный [34, с.38].
Первичный отбор.
Характеризуется принятием сотрудников на вакантную должность путем свободного трудоустройства.
Вторичный отбор.
Предусматривает наличие на предприятии трудового резерва, который, в свою очередь, желает или стремиться и обладает достаточными компетентными характеристиками для того, чтобы занять вакантную должность.
Подбор персонала.
Это уникальный комплекс мероприятий, поддерживаемый организационными, научными, методологическими, кадровыми, программными средствами и логистикой. Общая методология отбора основана на научно-методическом обеспечении этого процесса.
Организационная поддержка.
Это совокупность действий, которые выполняются одновременно или последовательно на разных этапах работы. Они преследуют цель сократить время и повысить качество подбора персонала.
Кадровое обеспечение направленно на привлечение конкретных экспертов для разных этапов отбора персонала (рисунок 2) [22, с.87].
Рисунок 2 - Категории сотрудников, подвергающиеся кадровому планированию
Материально-техническое обеспечение.
Это финансовая поддержка мероприятий и обеспечение процесса отбора оргтехникой.
Программное обеспечение используется для автоматизации рутинных процедур выбора.
Отбор новых сотрудников осуществляется с особой тщательностью и ответственностью, потому что ошибки, допущенные при выборе нового человека для выполнения функций, предусмотренных в должности, обойдутся компании очень дорого.
В процессе отбора работники компании, применяющей его, должны уделять особое внимание поиску перспективных сотрудников на эти должности, которые будут сначала резервным и далее «растущим» фондом предприятия. Въедливый поиск и отбор кандидатов, их полное и разностороннее изучение обеспечит эффективное решение задачи укомплектования вакантных мест, подходящими сотрудниками.
Процедура отбора работников на вакансию включает в себя серию последовательно реализованных блоков. Каждый блок имеет свою цель, методы, схему действий, конкретного исполнителя, инструменты [20, с.54].
Общий контроль и ответственность за качество процедуры отбора возлагается на лицо или службу, выполняющую функции управления персоналом в компании.
В качестве основных блоков процедуры отбора сотрудников можно выделить следующие [21, с.16]:
- определение вакантной должности;
- определение перечня требований к кандидату;
- объявление о вакансии, поиск кандидатов;
- отбор кандидатов;
- принятие решения о трудоустройстве.
При отборе и найме персонала, организация несет высокие финансовые затраты, которые есть возможность снизить для повышения показателей конкурентоспособности предприятия. Повышение эффективности работы системы персонала просто необходимо начинать с оптимизации системы набора сотрудников, чтобы снизить текучесть кадров, повысить заинтересованность персонала в сотрудничестве, в совместном решении различных общих вопросов по повышению эффективности производства, что приведет к объединению интересов, повышению ценности организации в глазах работника и будет способствовать повышению профессиональных качеств.
Цель подбора персонала:
- подбор кандидатов, наиболее соответствующих должности;
- минимизация экономических затрат по найму;
- минимизация временных затрат по найму отбора персонала.
Это система конкретных действий по сбору информации о кандидатах, обладающих определенными качествами, способствующими решению конкретных целей, поставленных организацией [15, с.80].
Таким образом, подбор персонала – это поиск, оценка и трудоустройство людей, которые хотят и умеют работать, обладают необходимой компетенцией и разделяют ценности компании. Эффективность компании связана с подбором качественного персонала. Важны не только профессиональные навыки, но и морально-этические качества (честность, верность, совесть, ответственность). Профессиональные навыки достаточно четко определены в ходе собеседований, специальных тестов, упражнений, а также документированы (сертификаты, категории). Испытательный срок стал почти необходимым средством признания профессиональных навыков и качеств. В то же время честность и лояльность гораздо сложнее определить [16, с.36].
Для каждого этапа отбора персонала они выбирают набор методов, показанных на рисунке 3.
Рисунок 3 - Методы подбора персонала
Выбор подходящего кандидата может повысить производительность, прибыль компании и повысить лояльность сотрудников. Неправильный выбор обычно приводит к высокой текучести кадров или недостаточной компетентности персонала. Подбор персонала начинается с описания вакансии и ее анализа на адекватность текущей ситуации на рынке и в компании, в которой работает. Затем начинается фаза поиска кандидатов [18, с.68].
На этапе оценки требований к должности проводится анализ должностных инструкций и других нормативных документов, а также пожеланий руководства относительно качеств, способностей и знаний предполагаемого сотрудника. Сбор и синтез данных. Основными исполнителями этого этапа являются руководители отдельных отделов, которые представляют отборочным работникам информацию о вакансиях и их пожеланиях. Те, кто участвует в отборе, сопоставляют данные, полученные от менеджеров, с нормативными документами, имеющимися в компании.
На этом этапе сотрудники, занимающиеся подбором персонала, сталкиваются с задачей анализа данных и составления общего обзора требований к должности, на которую необходимо выбрать сотрудника. Эти требования должны учитывать все детали, описанные в различных документах компании, а также непосредственные цели и задачи, которые компания встречает на данном этапе, особенно кадровую политику, рабочую силу и отношения, сложившиеся в ней. Все это должно быть подробно описано в требованиях к работе.
На втором этапе на основе сформулированных требований к работе разрабатывается набор требований к кандидату. Как правило, в этот процесс вовлечены разные компании. Этот комплекс должен включать в себя полный набор различных профессиональных, медицинских и психологических требований к работникам. На основании анализа должностных инструкций и других нормативных документов, характера работы, характеристик оплаты труда и условий труда, а также предварительно проанализированного рынка труда для данной должности, определяется перечень желательных морально- психологических, личностно-профессионально-деловых качеств кандидатов и формулируются требования к кандидатам.
Эффективное решение проблемы отбора персонала требует разработки научно обоснованных моделей работы для сотрудников и служащих, которые обеспечивают подбор, оценку и размещение персонала на уникальной методологической основе. На практике часто используются упрощенные модели рабочих мест. В то же время для подбора качественного персонала используются полные модели.
Профессор А.П. Егоршин разработал один из вариантов модели, который включает 15 элементов, которые представляют качественные и количественные характеристики рабочего места. На следующем рисунке 4 показаны 15 элементов характеристик рабочего места [19, с.63].
Рисунок 4 - 15 элементов характеристики рабочего места
Основываясь на модели рабочих мест, решение проблемы занятости включает в себя разделы [23, с.75]:
- разработка концепции рабочих моделей для сотрудников;
- методология полной оценки сотрудника на основе характеристики конкретного рабочего места, в центрах оценки с участием экспертов;
- технология работы с персоналом в компаниях и организациях (аттестация персонала, планирование карьеры, обучение и переподготовка персонала).
После составления полного списка условий для кандидата на должность целесообразно определить «основные» требования, без которых человек не может претендовать на эту должность.
Основные требования к кандидату на вакансию показаны на рисунке 5 [26, с.41].
Рисунок 5 - Основные требования к претенденту на вакантное место
Должностная инструкция– это описание первоочередных функций, которые будет выполнять сотрудник, занимающий определенную должность, поэтому, при использовании описания работы для оценки кандидата на замещение вакансии специалист должен определить, насколько этот кандидат способен выполнять эти функции.
Удовлетворение кадровых потребностей осуществляется с помощью источников, которые находятся на предприятии, а также за его пределами.
На следующем рисунке 6 показаны основные внутренние источники занятости [28, с.41].
Все источники подбора персонала имеют ряд достоинств и недостатков.
Рисунок 6 - Основные внутренние источники подбора персонала
На рисунке 7 представлены плюсы и минусы источников подбора персонала, находящихся за пределами предприятия.
Рисунок 7 - Плюсы и минусы внешних источников подбора персонала организации [29, с.11]
На рисунке 8 представлены плюсы и минусы источников подбора персонала, находящихся внутри предприятия.
Рисунок 8 - Плюсы и минусы источников подбора персонала, находящихся внутри предприятия [41, с.74]
Методы поиска используются активные и пассивные [42, с.64].
Активные методы чаще всего применимы тогда, когда спрос на специалистов или работников, на рынке занятости, выше предложения. Такое трудоустройство чаще всего делается в специализированных учебных заведениях, чтобы превзойти конкурентов и предложить работу наиболее способным ученикам, студентам с высоким потенциалом и без стереотипов, сложившихся на предыдущих работах. Конечно, такие кандидаты имеют небольшой практический опыт и должны многому научиться, но их требования о компенсации и других стимулах также невелики. Кроме того, с таким кандидатом можно заключить долгосрочный контракт, который будет полезен для компании, что позволит «культивировать» специалистов и использовать результаты их работы в течение длительного времени после трудоустройства.
Список активных методов привлечения персонала показан на следующем рисунке 9.
Рисунок 9 - Активные методы привлечения персонала [4, с.38]
Пассивный способ удовлетворения кадровых потребностей сводится к информации о наличии вакансий посредством публикаций в СМИ и специальных публикаций.
Пассивные способы удовлетворения кадровых потребностей включают в себя:
1. Объявление их вакансий с помощью рекламы на специальных стендах и рекламных щитах, рекламы в средствах для массового читателя, специальных публикациях, Интернете и т. д.
2. Пассивный способ трудоустройства – это ожидание кандидатов после рекламной кампании, а также случайных кандидатов, которые претендуют на работу самостоятельно
Случайные кандидаты – это резерв, который не следует игнорировать, они сознательно ищут работу, имеют некоторое представление о деятельности вашей организации и, вероятно, имеют «внушительное» чувство лояльности к ней. Как правило, база данных таких кандидатов создается в организациях.
На рисунке 10 показаны методы пассивной занятости.
Рисунок 10 - Пассивные методы привлечения персонала [6, с.81]
Подбор персонала также часто используется переманиванием сотрудников у конкурирующих компаний. Если вакансия долго остается открытой, а у конкурента есть необходимый нам специалист, то персонал, занимающийся подбором персонала, предлагает ему такие условия, на которые он готов сменить работу.
Более дешевый вариант найти подходящего сотрудника для данной должности – использовать личные контакты с существующим персоналом. Хороший способ нанять персонал – организовать презентации и участие в ярмарках вакансий.
Праздники и фестивали, организуемые фирмами, нуждающимися в определенных кадрах, заинтересовывают квалифицированных специалистов, которые ведут поиск и рассматривают данную организацию как работодателя.
Особой проблемой является ситуация, когда необходимо выбрать высококвалифицированного специалиста, специалиста по узкой специальности или дефицитного специалиста. Для этого необходимо использовать специальные методы привлечения [14, с.12].
Если предложение количества специалистов или работников на рынке занятости превышает спрос, то можно прибегнуть к пассивным методам привлечения персонала, которые намного дешевле для организации.
Кроме того, иногда организации используют метод пассивного ожидания, когда люди, которые случайно найдут компанию, предложат свое резюме, способное по основным характеристикам, претендовать на вакантную должность. Такой вариант недостаточно эффективен и реализуем, когда вакансии должны быть закрыты как можно скорее, а такая потребность возникает достаточно часто.
Поиск осуществляется так долго, пока не будет осуществлен подбор достаточного количества кандидатов, или пока не будет найден единственный идеал, которого добивалась организация и который «не имеет равных» и он согласится работать на этой должности, на конкретных условиях.
Если кандидат на данную вакансию не единственный, то организация должна провести мероприятия по оценке и отбору кандидата из кандидатов на конкурсную позицию.
1.3 Основные черты технологии отбора персонала в современном этапе
Подбор и расстановка кадров могут корректироваться не только на государственном уровне, но и на внутрикорпоративном уровне. Каждая организация имеет свод правил и требований («Положение о подборе и расстановке кадров»), которые необходимы, чтобы управлять трудовыми отношениями в компании и обеспечивать ее бесперебойную и продуктивную работу. Чаще всего, интересы собственной компании являются основными регуляторами процесса отбора и размещения, потому что каждый руководитель заинтересован в прибыльной и продуктивной работе, и только он знает, какой персонал выбрать и как его развернуть, чтобы он органично интегрировался в процесс общего производства.
Для того, чтобы этапы найма и отбора персонала в организации проходили гладко и приносили эффективные результаты, следует учитывать, что вся система управления людскими ресурсами основана на определенных концепциях и является комплексной. Исходя из этого, руководитель или начальник кадровой службы должен иметь правильную методологию отбора кандидатов на вакантную должность и использовать для этого конкретные знания и инструменты.
Получив ответ от заинтересованных кандидатов, можно определить форму, в которой будет указано, какие методы отбора нужно использовать и на каком этапе процесс отбора персонала будет разделен.
Этапы отбора персонала [27, с.83].
Этап 1: Предварительный отбор.
При любых обстоятельствах и методах поиска кандидата менеджер предложит заочно встречаться с ним через резюме, телефонный разговор и т. д. Поэтому, можно сказать, что это основной этап при подборе персонала, поскольку это свидетельствует о первичном соответствии кандидатов на запланированную должность. Существует несколько форм отбора, которые можно использовать для изучения данных заявителя, выбор которых обычно изначально определяется кандидатом. Однако, организация вправе определить, в каком формате данные будут изучаться на данном этапе отбора персонала.
Основное внимание следует уделить формам этого этапа отбора персонала, основными из которых являются следующие:
1. Письмо-обращение. Необязательная форма, в которую входит лицо, которое пишет обращение руководителю организации с просьбой рассмотреть его в качестве кандидата на вакансию. Этот документ может быть отправлен в качестве сопроводительного письма к резюме.
2. Резюме. Форма, которая включает в себя заполнение бесплатной формы с базовой информацией о заявителе, его предыдущей работе, профессиональном опыте, образовании и личных качествах. На основании данного документа заявки, принимается решение о том, следует ли пригласить кандидата в организацию для личного собеседования.
3. Интервью во время телефонного звонка. Отличная форма отбора, которая позволяет определить уровень общительности, умение вести деловые переговоры и т. д.
4. Интервью. Эта форма отличный шанс оценить сотрудника, проанализировав его ответы на вопросы, а также невербальную форму общения.
5. Личный лист для учета персонала. Эта форма обязательна для трудоустройства. Если кандидат на работу является сотрудником, который уже работает в организации, можно изучить информацию о нем, используя этот документ.
Этап 2: заполнение анкеты.
Этот этап процесса отбора персонала позволяет выяснить квалификацию кандидатов на должность и сравнить ее с требованиями, установленными организацией. Список вопросов обычно составляется менеджером по персоналу или руководителем отдела кадров. Генеральный директор компании несет ответственность за утверждение распределения.
Заполнение анкеты, а также предварительный отбор является основным этапом при подборе персонала.
Этап 3: предварительная беседа.
Цель этого мероприятия – определить, основываясь на первом внешнем впечатлении и физическом состоянии, подходит ли кандидат на вакантную должность. Предприятия могут прибегать к таким встречам на нейтральной территории, например, в кафе или другом нейтральном учреждении.
На этом этапе рекомендуется провести собеседование и ознакомиться с документами кандидата, подтверждающими его уровень образования, профессиональный опыт, справки о посещении дополнительных курсов и т. д. Как правило, предварительное собеседование проводится менеджером по персоналу или начальником отдела кадров.
Этап 4: тестирование.
При выборе профессионального персонала этап тестирования может проводиться во время предварительного собеседования, что экономит время, или назначается на другой день. Тесты могут быть психологическими и типовыми, цель которых – выявить мотив претендента на получение определенной должности, составить психологический портрет и, конечно же, определить профессиональную пригодность.
Этап 5: рекомендации.
Этот этап не является обязательным и необходим в двух случаях:
- если заявитель самостоятельно представил рекомендательные письма с прежних мест работы;
- если необходимо установить достоверность раскрываемой информации о кандидате и выяснить отношение других людей к нему.
Этап рекомендации осуществляется посредством звонка на предыдущее место работы или путем составления официального запроса. Стоит отметить, что к последним прибегают крайне редко и только тогда, когда осуществляется выбор кандидатов на руководящие должности или тех, кто имеет очень конкретную направленность.
Этап 6: подробное собеседование.
Возможно, этот этап подбора и отбора персонала, как правило становиться наиболее решающим и показательным, и его абсолютно не рекомендуется исключать. В процессе подробного собеседования можно заполнить всю недостающую информацию о кандидате и определить его актуальность для вакансии.
В практике работы с человеческими ресурсами бывает, что человек может не иметь соответствующей подготовки или необходимого опыта работы, но его природные таланты позволяют ему претендовать на любую должность.
Этот этап проводит директор по персоналу, после чего он проводит собеседование с линейным руководителем или общим руководством компании.
Этап 7: экзамен.
Этот этап включает в себя предоставление работы кандидату, аналогично тому, с чем ему придется столкнуться в процессе работы. После экзамена линейный менеджер оценивает результат и дает заключение о профессиональной пригодности человека. Директор по персоналу вместе с линейным руководителем готовит задание для такой проверки.
Заключительный этап: предложение работы.
После того, как неподходящие кандидаты были устранены и организация приняла решение, заявителю предлагается работа. По завершению данного этапа готовится вся документация и лицо официально регистрируется на эту работу.
На этом этапе крайне важно предвидеть такой момент – даже если человек хорошо справился с работой на всех этапах отбора персонала для организации, всё равно существует вероятность столкнуться с непрофессионализмом или другими человеческими факторами. Поэтому рекомендуется, чтобы работник прошел запланированный испытательный срок.
В процессе отбора персонала на разных этапах его осуществления проводится отбор кандидатов, которые не попали на вакансии в силу различных обстоятельств или причин. Однако, здесь может произойти следующее:
- количество вакансий будет меньше, чем у соответствующих кандидатов;
- среди людей, которые претендуют на определенную работу, будут те, кто не подходит для нее, но абсолютно соответствует должностям, на которые планируется будущая работа [40, с.45].
Чтобы не потерять ценный персонал, который может быть полезен для компании, менеджер по персоналу формирует список резервистов. Этот список должен содержать всю информацию о заявителе, с указанием контактного телефона и адреса.
В этом случае заявителю было отказано в приеме, но ему сообщили, что он находится в резервном списке и может быть вызван в случае необходимости.
В заключение
Подводя итоги этой главы, можно констатировать, что отбор персонала – это процесс, который требует тщательного подхода, и успех всей компании зависит от того, насколько хорошо работает отдел кадров. Поэтому, соответствующие методы, инструменты, перечисленные на вышеупомянутых этапах отбора, должны быть включены в поиск подходящего персонала.
Отбор персонала – важнейшая функция в системе управления персоналом, сам процесс отбора усложнился, усложнились задачи подбора, а требования к результату более значимы, необходимо подбирать персонал на перспективу, сформировать долгосрочные связи, что выгодно и самому соискателю, ведь редко кто ищет работу на короткий срок и каждый кандидат должен стать «своим».
Отбор кадров, его качество, эффективность и обоснованность - ключевой элемент кадровой политики, залог стабильной жизнедеятельности, экономического развития организации, показатель стабильности, один из ключей, формирующих имидж компании.
Для структуризации и детализации процесса отбора персонала рекомендуется создание единого документа, регламентирующего процесс отбора, где уже будет зафиксированы наиболее подходящие методы отбора. Данный документ поможет и новому сотруднику, которому будут поручены функции подбора персонала. Но документ нужно составить таким образом, чтобы не ограничивать организацию в способах и методах подбора персонала, документ должен помочь определиться и допускать другие способы, что будет способствовать адаптации внешних и внутренних источников подбора персонала.
Правильно подобранный персонал приведет к сокращению выбытия персонала, а также повысится качество выполнения трудовых обязанностей. Вложение средств в использование Больших данных при отборе персонала может быть оправдано в организациях, занимающихся научными исследованиями, где размер инвестиций в развитие технологий довольно высок, что поможет существенно снизить риски распространения информации.
Глава 2. Анализ процесса отбора персонала в ООО «ТехникК»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ТехникК»
Общество с ограниченной ответственностью «ТехникК», учреждено в соответствии с Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» с целью более полного насыщения потребительского рынка товарами и услугами и для извлечения прибыли.
Юридический адрес: 127549, г. Москва, ул. Бибиревская, д. 17б, пом. 2, комната 6, этаж 1.
Для обеспечения деятельности ООО «ТехникК» из номинальной стоимости долей участников составлен уставный капитал – 200 000 рублей. Уставный капитал ООО «ТехникК» определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов. Действительная стоимость доли участников ООО «ТехникК» соответствует части стоимости чистых активов, пропорциональной размеру его доли.
ООО «ТехникК» является самостоятельным хозяйствующим субъектом с правами юридического лица, несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, создается с целью получения прибыли за счет осуществления предпринимательской деятельности, самостоятельно определяет структуру органов управления и затраты на их содержание, формирует штат, ведет бухгалтерский и статистический учет и несет за него полную ответственность.
ООО «ТехникК» является одним из операторов среди российских ритейлеров электроники и бытовой техники, привлекающих покупателей в торговые центры. В ООО «ТехникК» представлен широкий ассортимент товаров самых известных и популярных фирм производителей.
В ассортимент бытовой техники и электроники ООО «ТехникК» входят: телевизоры, холодильники, кофеварки, духовые шкафы и варочные панели, стиральные и посудомоечные машины, микроволновые печи, фены, музыкальные центры.
Целевой аудиторией ООО «ТехникК» является самый объемный и разнообразный сегмент - mass market (масс маркет). Ориентируясь на сложную структуру спроса, ООО «ТехникК» достигает главного в розничном бизнесе - сбалансированного ценового предложения.
Основной задачей для компании - является удовлетворенность покупателя качеством и количеством предоставляемых услуг.
Политика компании состоит в том, чтобы предложить покупателю быстрое и достойное обслуживание, надежный выбор качественных товаров по самым приемлемым ценам, создать приятную атмосферу для покупок, сэкономить время и силы клиента предоставлением возможно полного спектра товаров и услуг под одной крышей. ООО «ТехникК» оперирует магазинами в самом эффективном формате современной розницы - магазинами самообслуживания. В каждом магазине созданы все необходимые условия для комфортной покупки - просторные залы, удобное торговое оборудование, удобная выкладка товара.
Рассмотрим организационную структуру ООО «ТехникК» на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «ТехникК»
На предприятии действует линейно-функциональная структура управления. Общее руководство стратегическим развитием и оперативной деятельностью предприятия осуществляет генеральный директор ООО «ТехникК».
Рисунок 2.1 показывает, что организационно управленческая структура - это линейная форма. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель - линейный руководитель (подразделения) - исполнители.
Так как организационная структура предприятия линейно-функциональная, то в ней управление передаётся от высших органов к низшим, но при этом существуют функциональная подчинённость.
Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.
Преимущества такой структуры состоят в том, что она предполагает четкую систему взаимных связей функций и подразделений; четкую систему единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженную ответственность; быструю реакцию исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих; согласованность действий исполнителей; оперативность в принятии решений; простоту организационных форм и четкость взаимосвязей; минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции.
Однако она также имеет и свои недостатки, например, отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими; существует тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные; существует тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; большое число «этажей управления» между работниками, реализующими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Характеристика деятельности предприятия базируется на анализе системы показателей.
ООО «ТехникК» основан в 2013 году, который работает на основании устава.
Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «ТехникК» в 2022-2022 годах представлены в таблице 3 (Приложение 1,2).
Таблица 2.1
Основные финансовые результаты деятельности ООО «ТехникК»
за 2020 – 2022 гг., тыс. руб.
Показатели
2020 г.
2021 г.
2022 г. Отклонение, +,-
2021г./
2020г. 2022г./
2021г.
1. Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг 120526 377570 496262 257044 118692
2. Себестоимость проданных товаров, работ, услуг 93261 334769 454654 241508 119885
3. Валовая прибыль 27265 42801 41608 15536 -1193
4. Коммерческие расходы 8515 15156 10988 6641 -4168
5. Управленческие расходы 17326 17070 17925 -256 855
6. Прибыль от продаж 1424 10575 12695 9151 2120
7. Проценты к получению 92 91 90 -1 -1
8. Проценты к уплате - - - - -
9. Прочие доходы 3412 10311 46342 6899 36031
10. Прочие расходы 3401 12698 49464 9297 36766
11. Прибыль (убыток) до налогообложения 1527 8279 9663 6752 1384
12.Текущий налог на прибыль 393 1728 552 1335 -1176
13. Чистая прибыль (убыток) 1134 6551 9111 5417 2560
В течение 2021-2022 гг. годовая выручка увеличилась на 118692 тыс. руб. и составила 496262 тыс. руб. В 2022 году сумма прибыли от продаж составила 12695 тыс. руб., это на 2120 тыс. руб. больше, чем в 2021 г.
По сравнению с данными за 2021 г. в 2022 г. сократилась сумма коммерческих расходов, она снизились на 4168 тыс. руб., управленческие расходы увеличились в 2022 г. на 855 тыс. руб.
Сумма чистой прибыли в 2022 г. увеличилась по сравнению с данными за 2021 г. на 2560 тыс. руб., значение данного показателя составило 9111 тыс. руб.
Маркетинговая среда ООО «ТехникК» является совокупностью, которая включает в себя субъекты и силы, которые действуют за пределами фирмы и влияют на возможности фирмы, устанавливающие и поддерживающие с потребителями успешные отношения.
Управление внутри предприятия, а также управление предприятием в роли субъекта рынка является двумя ступенями в иерархии управления. Они находятся в жесткой связи между собой. Связь при этом находит отражение в диалектическом единстве внутренней и внешней среды предприятия (таблица 2.2).
Рынок для ООО «ТехникК» представляет собой основную внешнюю среду. Она состоит из конкурентов и клиентов, продукции, поэтому предприятие приняло определенные принципы:
1) реализовывать товары, отвечающие потребностям, а также ожиданиям рынка;
2) делать акцент на диалоги с клиентом;
3) необходимо постоянно изучать конкурентов;
4) необходимо постоянно приспосабливаться к изменению среды.
Выявим основные факторы: силы (Strengths), слабости (Weaknesses), возможности (Opportunities), угрозы (Threats).
Так как ООО «ТехникК» работает на рынке с сильной конкуренцией, то для него лучший вариант — это комбинированная стратегия, которая нацелена на реализацию собственных преимуществ и направлена на глубокое проникновение и географическое развитие рынка.
Таблица 2.3
SWOT-анализ ООО «ТехникК»
Сильные стороны (S) Слабые стороны (W)
1) качественная реклама 2) достаточная известность, а также высокая квалификация персонала фирмы; 3) контроль за качеством, неудачное поведение конкурентных предприятий может дать возможность успеть за ростом рынка. 1) персонал (высокая текучесть кадров); 2) имидж; 3) неучастие персонала в принятии решений
Возможности (О) Угрозы (T)
1) прогнозируемый рост потребительского спроса; 2) расширение ассортимента предлагаемых товаров; 3) возможность улучшения имиджа. 1) замедление экономического роста; 2) политика государства, усиление конкуренции, инфляция и рост налогов, могут повлиять на проведение стратегии; 3) снижение доверия покупателей и изменение вкусов у покупателей.
Об обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие – объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
2.2 Оценка кадрового состава персонала в ООО «ТехникК»
В таблице 2.4 рассмотрим анализ структуры и численности предприятия ООО «ТехникК».
Таблица 2.4
Анализ структуры и численности сотрудников ООО «ТехникК» за 2020-2022 гг., человек
Категория работников Численность (чел.)
2020 г. 2021 г. 2022 г.
Всего работников, в том числе:
Руководители 17 16 14
Специалисты 23 20 17
Служащие 25 23 23
Рабочие 48 45 40
Всего по предприятию 113 104 94
Из таблицы 2.4 видно, что наибольшую долю на предприятии занимает такая категория – как рабочие. Её численность в 2022 г. уменьшилась на 10 чел. по сравнению с 2021 г., так как не устраивает заработная плата.
В таблице 2.5 рассчитаем среднесписочную численность ООО «ТехникК» за 2020-2022 гг.
По данным таблицы 2.5 с каждым годом происходит уменьшение обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «ТехникК».
Таблица 2.5
Среднесписочная численность ООО «ТехникК» за 2020-2022 гг., человек
Показатель 2020 год 2021 год 2022 год
Численность персонала на начало года, чел. 120 113 104
Принято на работу, чел. 6 11 15
Выбыло, чел. 13 20 25
Итого на конец года 113 104 94
Среднесписочная численность, чел. 117 109 99
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам (таблица 2.6).
Таблица 2.6
Качественный состав трудовых ресурсов ООО «ТехникК»
за 2020-2022 гг., человек
Показатель 2020 г 2021 г 2022 г Удельный вес, %
2020 г 2021 г 2022 г
1. По возрасту, лет:
до 20 - 2 2 - 1,92 2,12
от 20 до 30 87 84 84 77,00 80,77 89,36
от 30 до 40 13 15 8 11,50 14,42 8,51
от 40 до 50 13 3 - 11,50 2,88 -
от 50 до 60 - - - - - -
старше 60 - - - - - -
Итого 113 104 94 100 100 100
2. По образованию:
- общее 10 8 5 8,84 7,69 5,31
- среднее, среднее специальное 78 75 70 69,03 72,12 74,47
- высшее 25 21 19 22,12 20,19 20,21
Итого 113 104 94 100 100 100
3. По трудовому стажу
- до 5 11 15 18 9,73 14,42 19,15
- от 5 до 10 35 40 45 30,97 38,46 47,87
- от 10 до 15 58 42 28 51,33 40,39 29,79
- от 15 до 20 9 7 3 7,97 6,73 3,19
- свыше 20 - - - - - -
Итого 113 104 94 100 100 100
Таблица 2.6 свидетельствует о том, что возрастная категория сотрудников ООО «ТехникК» от 20 до 30 лет имеет положительную динамику и составила в 2022 г. 89,36%. Также имеет место и категория сотрудников от 30 до 40 лет, удельный вес составил в 2022 г. 8,51%.
Количество сотрудников по категории с высшим образованием сократилось и удельный вес составил 20,21%. Наибольший удельный вес в 2022 г. по данным таблицы имеет категория сотрудников с трудовым стаже от 5 до 10 лет.
Для характеристики и движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей, представленной в таблице 2.7.
Из данных таблицы 2.7 видно, число выбывших ежегодно растет в 2022 году оно было равно 25 человек, это не является хорошо для организации. Число уволенных по собственному желанию в 2022 году составило 25 человек.
Коэффициент оборота по приему в 2022 году составляет 0,151. В 2022 году свидетельствует об ухудшении обстановки в коллективе, в системе оплаты труда и целенаправленном подходе в управлении персоналом. Исходя из рассчитанных коэффициентов, находим коэффициент общего оборота, который в 2022 году равняется 0,151, в 2021 году 0,101, в 2020 году 0,051. Видно, что коэффициент общего оборота не большой и с каждым годом то растет, то уменьшается.
Таблица 2.7
Анализ движения рабочей силы ООО «ТехникК»
за 2020-2022 гг., человек
Показатели 2020 год 2021 год 2022 год Отклонение (±)
2021/2020 2022/2020 2022/2021
Среднесписочная численность, чел. 117 109 99 -8 -18 -10
Принято работников, чел. 6 11 15 5 9 4
Выбыло работников, чел. 13 20 25 7 12 5
В том числе
Уволены по собственному желанию
13
20
25
7
12
5
Коэффициент оборота по приему 0,051 0,101 0,151 0,05 0,1 0,05
Коэффициент оборота по выбытию 0,111 0,183 0,252 0,072 0,141 0,069
Коэффициент общего оборота 0,162 0,284 0,403 0,122 0,241 0,119
Коэффициент текучести кадров 0,111 0,183 0,252 0,072 0,141 0,069
Коэффициент постоянного состава 0,966 0,954 0,949 -0,012 -0,017 -0,005
Что касается коэффициента текучести, то он меняется на протяжении трех лет. В среднем за три года равняется 0,546.
Противоположный выше анализируемым показателям коэффициент постоянного состава изменяется с каждым годом и составляет в 2022 году 0,949, в 2021 – 0,954, в 2020 – 0,966. Это показывает не стабильность состава персонала. Общее положение в отношении текучести кадров ООО «ТехникК» в 2022 году ухудшилось по сравнению с 2021 годом.
Такая динамика показателей свидетельствует о высокой текучести кадров, то есть о неустойчивой кадровой политике на предприятии.
Основой системы стимулирования в ООО «ТехникК» является организация оплаты труда. Система оплаты труда в ООО «ТехникК» состоит из следующих элементов:
- определение минимальной заработной платы;
- система тарифных ставок и должностных окладов;
- стимулирующие выплаты и компенсации;
- косвенные вознаграждения, социальные льготы.
ООО «ТехникК» применяется повременно-премиальная и сдельно- премиальная платежные системы, согласно которым, помимо выплаты заработной платы и сдельных расценок, сотрудникам также начисляется бонус. Условия начисления и размер премий определяются в Своде правил о бонусах, который разработан на основе стандартного положения о бонусах и принят директором ООО «ТехникК». Согласно этому положению, бонусы основаны на результатах работы за последний месяц. Бонус начисляется за реальное рабочее время для официальных зарплат без надбавок и доплат. Заработная плата сотрудников выплачивается в соответствии с штатным расписанием.
В ООО «ТехникК» с целью повышения эффективности стимулирующей роли заработной платы организована система поощрений. Бонусы выплачиваются при выполнении задания по объему производства в сопоставимых ценах с уровнем предыдущего года при условии, что предприятие работает прибыльно при наличии прибыли от продаж с совокупной суммой за период, предшествующий расчету.
Сотрудники полностью лишены бонусов за:
- отсутствие (в том числе отсутствие на рабочем месте в течении 3 часов и более, в течение рабочего дня) без уважительной причины;
- присутствие на работе в алкогольном, токсичном или пьяном виде, а также употребление алкоголя, употребление наркотиков или токсичных наркотиков на рабочем месте в рабочее время;
- совершает кражу имущества арендатора по месту работы, определенному решением суда или решением органа, в компетенцию которого входит наложение административного взыскания;
- участие в мероприятиях, противоречащих деятельности предприятия (забастовках), которые суд признал незаконными. В этих ситуациях премия вычитается за период, не менее 3 месяцев.
При обнаружении фактов изготовления некачественной продукции рабочие, по вине которых допущено ее изготовление, лишаются премии полностью или частично.
При приеме на работу работников, которые увольняются с прежней работы по причине: отсутствия (включая отсутствие на работе трех часов и более в течение рабочего дня) без уважительной причины; при присутствии на работе в состоянии алкогольного, токсического или опьяняющего опьянения, а также при употреблении алкоголя, при использовании опьяняющих или токсичных препаратов на рабочем месте в рабочее время, на новом рабочем месте в течении полугода выплачивается премия только наполовину. Если в течение первых трех месяцев работник добросовестно выполнял свои рабочие задачи, то руководитель организации, с учетом мнения персонала организации, может принять решение о полной выплате премий в будущем.
Премии выплачиваются при выплате заработной платы. Бонусы для менеджеров, специалистов и сотрудников ООО «ТехникК» реализуются на основании положения о бонусах для менеджеров, специалистов и сотрудников компании. Этот Регламент принимается каждый год и вводится с целью обеспечения материальной заинтересованности ведущих работников, специалистов и служащих в повышении эффективности бизнеса, достижении объемов продаж, повышении производительности труда и получении прибыли.
Поэтому, выплата премий работникам в компании является мобильной системой и основана на принятых ежегодных правилах отдельно для работников и инженеров. В компании систему организации льгот можно охарактеризовать как рациональную, связывающую итоговые показатели эффективности компании с категорией работников и уровнем участия в деятельности. Однако, организация заработной платы учитывает более высокие интересы работников старшего возраста, чем молодых специалистов, и ее уровень оставляет желать лучшего, что снижает мотивацию работников.
2.3 Особенности отбора персонала в организации ООО «ТехникК»
Высокая текучесть кадров заставляет постоянно осуществлять подбор и найм персонала. Сотрудников принимают молодых, после окончания учебных заведений, что характеризуется отсутствием опыта работы и соответственно не высокой зарплатой. Минимальные показатели повышаются по мере роста навыков и роста собственных соответствующих показателей на отдельно взятой должности. Система отбора и найма персонала в компании ООО «ТехникК» состоит из следующих этапов, показанных на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2 - Этапы процесса отбора и найма персонала в компании ООО «ТехникК»
Рассмотрим каждый этап подробнее.
Подбор персонала на первом этапе: расчет показателей потребности в кадрах.
Компания руководствуется моментальным планированием, т.е. осуществляет анализ численности и потребности в персонале на конкретный момент времени (квартал, месяц), так же учитывает показатели с корректировкой на величину текучести кадров, количества сотрудников, уходящих в декретный отпуск, выход на пенсию и т. д. Общее количество вакантных мест рассчитывается на основе штатного расписания. Начальник составляет документ, о наличии вакантных мест и предоставляет в отдел кадров.
Этап набора 2: формирование комплекса требований к персоналу.
Документ о наличии вакантных мест подается руководством. Как вариант возможно оформление заявки на поиск кандидатов на вакантные должности. Заявка или вакантный лист имеют определенную установленную форму.
На каждую вакансию составляется отдельный документ с указанием должности, подразделения и особых требований, если это необходимо: (образование, стаж и опыт работы и т.д.).
Заявка оформляется на имя руководства с указанием периода работы (временная или постоянная).
После письменного согласия руководства, отдел кадров подтверждает согласованные документы с начальниками подразделений в течении двух дней с момента получения документации.
Требование на поиск и найм работника на вакантную должность формируется с учетом таких показателей, как образование, специализация, опыт, стаж работы, которые характеризуют профессиональный профиль.
Профиль кандидата, это документ, который содержит необходимую информацию об образовании, опыте, квалификации, личностных компетентностных качествах сотрудника на соответствующей должности. Эти характеристики будут отправной точкой для начальной оценки кандидатов на этапе отбора. Профессиональный профиль формируется и основан на типовых требованиях и имеет четко установленную форму.
Порядок согласования заявки отборочного отдела с производственным подразделением.
При возникновении потребности оформить вакантный лист, начальник формирует список необходимых требований к работнику, претендующему на вакантную должность, условия оформления трудоустройства, подписывает документ и передает на согласование руководителю организации, при дальнейшем одобрении, документ передается в работу, в отдел кадров.
После заполнения заявления и передачи в отдел подбора персонала рекрутер, которому поручено выбрать подходящего сотрудника, может при необходимости определить условия для кандидата от руководителя подразделения, от которого был получен запрос. Форма и сроки согласования и уточнения требований при приеме на работу определяются сторонами самостоятельно.
При необходимости, отдел кадров отслеживает рынок занятости и параметры изменения показателей заработной платы за эту должность начальнику подразделения, оформляющего вакантный лист.
В ситуации при приеме сотрудника на работу, которая ранее не была предусмотрена в текущем штатном расписании, начальник данного подразделения оформляет письменно лист - обоснование, для включения в состав подразделения новой должности. Так же в этом документе указывается место должности в структуре подразделения, его взаимосвязь с другими сотрудниками и подразделениями, перечень функций и задач, а также сумма вознаграждения.
В случае обоснованности и необходимости принять на работу данного сотрудника директор Общества утверждает приказ о введении новой должности в штате компании.
День принятия заявки в работу – это дата, когда заявка была утверждена директором Компании. Стандартный период для проведения конкурса не может быть одного месяца со дня его появления. Для высших руководящих должностей период выбора определяется индивидуально в каждом случае.
Основным недостатком на данном этапе является слишком большое количество промежуточных звеньев в обосновании необходимости нового сотрудника, либо образовании новой должности.
Третий этап: выявление основных источников поиска кандидатов.
Компания использует ресурсы, находящиеся за пределами организации (публикация в СМИ, в Интернете), приветствуются рекомендации работающих сотрудников. Инструменты набора, используемые в ООО «ТехникК», включают следующее (Рисунок 2.3).
Рисунок 2.3 - Средства набора персонала в организации
1. Внешняя занятость.
- информация в средствах массовой информации – в интернет-источниках. Такой способ характеризуется широтой и массовостью охвата, и умеренными затратами на мероприятия.
- государственные агентства занятости (биржа труда).
2. Внутренний набор.
ООО «ТехникК» предпочитает работать в основном в рамках своей организации.
Продвижение их сотрудников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их интерес, повышает моральный дух и на этом этапе при управлении планированием персонала руководство отбирает наиболее благоприятных кандидатов из резерва, созданного в процессе найма.
Этап 4: выбор методов оценки и отбора. Элементы процесса изображены на рисунке 2.4.
Рисунок 2.4 - Элементы процесса найма персонала
Рассмотрим элементы процесса.
1. Первоначальное собеседование. Изначально, необходимо, из числа всех кандидатов на должность выбрать тех, с которыми компания настроена работать. Желательно тщательно взвесить уровень образования кандидата, поведение, готовность сотрудничать в коллективе, поведение, внешние качества.
2. Заполнение анкеты. Анкета запрашивает биографические данные. Данные о предыдущих местах работы. Смежный опыт по специальности. Стаж. Менеджер сверяет данные с документами, предоставленными кандидатом.
3. Проверка соискателей. Проверка соискателей на наличие судимости, серьезных и веских аргументов о ненадежности сотрудника, (сведения с предыдущих мест работы или из неофициальных источников).
4. Собеседование с руководством подразделения. В данном случае, возможно, если предприятие не большое и должность имеет ведущее значение, собеседование будет проводиться в присутствии представителя руководящего состава. Данное мероприятие необходимо запланировать с целью выявления уровня соответствия и способности соискателя работать в данной должности. Интервью может включать следующие ступени:
- подготовка. Заранее заготавливается список стандартных вопросов, возможны дополнительные, в случае возникновения необходимости уточнить какие-либо пункты, по результатам изучения анкеты и резюме;
- интервью. Руководитель оценивает реальность представления о функционале данной должности соискателя и его реальных профессиональных способностей. А также понимания тонкостей технологического процесса, средств труда. Руководитель сопоставляет требуемые и реальные психологические, деловые, личные качества претендента на должность.
- предварительное решение. Это коллегиальное решение сотрудников предприятия о результатах анкетирования, собеседования соискателя на должность.
5. Заключительное принятие решения. При наличии нескольких кандидатов определяется наиболее соответствующий кандидат по заявленным требованиям.
В ООО «ТехникК» соискатели не предоставляют рекомендации с предыдущих мест работы. Так же на предприятии отсутствует система тестирования кандидатов, анкеты содержат ограниченный список вопросов.
ООО «ТехникК», принимая сотрудника на работу, оценивает образование, опыт работы, наличие профессиональных умений. Так же учитывает личные и деловые способности. Здоровье, психологическое состояние, внешние черты так же принимаются во внимание.
По этапам можно выделить методы, используемые при найме персонала:
- первоначальное собеседование;
- заполнение анкеты;
- проверка соискателей;
- интервью;
- медицинское обследование.
Это позволяет говорить о том, что при работе с соискателями ООО «ТехникК» использует примитивные и самые простые методы.
Итак, на протяжении исследуемого промежутка времени происходит повышение коэффициента текучести кадров на предприятии ООО «ТехникК», что характеризуется как негативная тенденция и свидетельствует о наличии внутриорганизационных проблем в системе управления персонала.
Проблемными местами в организации изучаемого процесса на предприятии является отсутствие четко регламентированного и, в том числе, публично доступного и прозрачного набора критериев для отбора персонала. Отбор и подбор персонала происходит с ярко выраженным индивидуальным подходом и с учетом личных предпочтений менеджера по персоналу и не всегда носит объективный характер. Это требует совершенствования в первую очередь. Кроме того, на предприятии отсутствует регламентированный и утвержденный механизм отбора персонала, что также требует его разработки и внедрения в работу на официальном уровне.
;
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию процесса отбора персонала в компании ООО «ТехникК»
3.1 Направления Направления по развитию системы отбора персонала «ТехникК»
Как показал проведенный анализ, для повышения эффективности работы в ООО «ТехникК» необходимо обеспечить формирование и развитие процесса отбора и найма персонала.
Огромное количество организаций ежедневно сталкиваются с одними и теми же проблемами при работе по подбору и управлению персоналом. Сотрудники имеют различный уровень профессиональной подготовки, психологическую готовность к сотрудничеству, показатель стажа и опыта. Отправной точкой качественного подбора кадров необходимо признать полное наличие сведений о работнике и необходимых профессиональных критериев к данной вакантной должности для того, чтобы компетентно и качественно осуществить подбор одного к другому, (должность и соискателя). Качественно проведенный отбор и оценка сотрудников будут служить надежным фундаментом и поэтому их необходимо проводить с учетом новых научных разработок в этой области.
Цель набора персонала состоит в том, чтобы компания смогла создать своеобразный резерв кандидатов на все рабочие и вакантные места организации. Регулярно в компаниях происходят организационные и кадровые изменения, и поэтому на каждую должность должны быть «запасной» кандидат, который сможет в требуемый период вступить в должность и начать исполнять свои обязательства. Обстоятельства, по которым требуется новый сотрудник, могут быть разными:
- Увольнение прежнего сотрудника;
- Перемещение с одной должности на другую;
- Выход сотрудника на пенсию;
- Декретный отпуск сотрудницы;
- Окончание сроков действия контрактов;
- Изменение направлений и характера деятельности компании в целом и в частности ее отдельных подразделений.
Когда набор только начинается, служба персонала исходит из определенной оптимальной численности персонала. Очень важно, чтобы конкретными задачами занималось конкретное количество сотрудников, поскольку компания рассчитывает не только их нагрузку, но и оптимальный объем заработной платы. Чтобы нанять сотрудника, руководитель должен определить, какими обязанностями он наделит новичка, каковы индивидуальные и групповые характеристики рабочей деятельности, в которую он будет вовлечен.
Знания об обязанностях и будущей деятельности сотрудника являются значимым аспектом в управлении их деятельностью и в управлении персоналом в целом. Без анализа содержания работы невозможно реализовать основные функции, связанные с управлением. Поэтому в вакансиях всегда указываются основные требования, обозначаются ожидания, связанные с профессиональными и личностными качествами потенциальных сотрудников и их опытом работы. Специалистами подготавливается пакет документов, где они излагают основные соображения относительно планирования рабочей силы и в целом идею того, нуждается ли в данный период времени организация в новых сотрудниках.
Важно учитывать, что при наборе и отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию и должность. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. Во взаимовыгодном сотрудничестве можно удовлетворить потребности обеих сторон, но самое главное – это актуализировать требования и соотнести их с тем, что предлагают кандидаты. Кстати, следует обратить внимание, что набор персонала осуществляется только тем человеком, который имеет точное представление о характере трудовой деятельности, квалификации и качествах претендента. Эта часть – весьма важная, поскольку она играет значимую роль в предварительной подготовке и наборе персонала, и влияет на окончательный выбор в пользу того или иного кандидата.
Источники набора персонала бывают разные, но специалисты делят их на две категории:
- Внутренние;
- Внешние.
Внутренние источники – это сотрудники, которые уже работают в организации. Иногда они могут отлично справляться с другими обязанностями, и поэтому их привлекают к работе с другими видами информации. Соответственно, они с одной должности переводятся в штат другого подразделения.
Основными внешними источниками являются учебные заведения и смежные фирмы и организации (со смежным профилем), организации, которые ориентированы на трудоустройство и поиск новых сотрудников. Также внешними источниками являются прежние сотрудники, которые ушли из компании по собственному желанию, но в дальнейшем приняли решение вновь вернуться и продолжить трудовую деятельность.
Когда компания производит набор персонала, то это значит, что впереди кандидатов ждет ряд тестов и испытания, конкурс, а после этого один или несколько самых достойных будут приняты на работу. В процессе отбора специалисты проводят изучение профессиональных и психологических качеств потенциальных сотрудников. Основная целя – это установить, пригоден ли сотрудник для выполнения обязанностей на рабочем месте, соответствует ли уровень его квалификации выдвигаемым требованиям.
Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе – осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.
Отбор нельзя назвать изолированной функцией. Он связан с иными функциями управления персоналом, и поэтому считается очень ответственным периодом в деятельности по общему управлению персоналом. В отборе следует выделять несколько последовательных этапов.
Первый этап – оформление биографических и анкетных данных каждого претендента. Второй этап подразумевает анализ рекомендаций и послужного списка претендента. Анализируется предыдущий опыт работы, личностные характеристики и профессиональные качества сотрудника. Определяется уровень его достижений на предыдущем месте работы, а также в рамках повышения квалификации. На третьем этапе проводится собеседование, в ходе которого диагностируются профессиональные, деловые и личностные качества претендента. Обязателен медицинский контроль, поскольку некоторые виды деятельности обязывают выбирать исключительно здоровых сотрудников. Далее руководители проводят анализ результатов испытаний и выносят заключение о профессиональной пригодности. Как следствие – принятие решения о найме на работу или отказе.
Таким образом, предлагается внедрить комплексную систему отбора персонала для ООО «ТехникК». Цель проекта - совершенствование системы отбора персонала предприятия, что будет способствовать повышению показателей производительности труда и снижению показателей текучести кадров.
Оценка имеющейся системы отбора и найма показала, что методика, используемая на предприятии, является низкоэффективным элементом в системе управления персоналом. Имеет место субъективность мнений ответственных лиц, осуществляющих отбор и найм персонала. Повышаются показатели текучести кадров, т.к не правильно подобранный персонал, по истечении некоторого времени, приходиться увольнять.
Предлагаем рассмотреть новую систему отбора персонала на предприятии ООО «ТехникК». Она отражена на рисунке 3.1.
Рисунок 3.1 - Внедряемая система отбора персонала в ООО «ТехникК»
Основная направленность внедряемой системы - качественный и своевременный подбор персонала в соответствии с заявленными потребностями в персонале, позволяющая квалифицированно удовлетворять меняющиеся потребности покупателей в области качества и уровня обслуживания.
3.2 Управленческие решения по совершенствованию процесса отбора персонала
Внедряемая система отбора персонала подразумевает следующие этапы системы отбора:
- оценка показателей обеспечения рабочих мест квалифицированными кадрами с учетом растущей или меняющейся потребности в новых сотрудниках;
- поиск соискателей на вакантную должность с учетом имеющихся внутренних и внешних ресурсов (а также рынка занятости);
- реализация мероприятий, направленных на качественную и квалифицированную оценку компетентных характеристик соискателей, а также формирование собственной базы соискателей.
На первом этапе, согласно штатной структуре, необходимо оценить уровень показателей обеспеченности организации сотрудниками всех квалификаций. Так же планируется проводить оценку уровня соответствия должности и данного работника, по перечисленным ниже параметрам:
- отсутствие нареканий за нарушение дисциплины (отсутствие на работе, опоздания, посторонняя занятость и т.д.);
- предотвращение возникновения скрытых и явных производственных дефектов в продукции;
- внесение предложений по усовершенствованию производственного процесса;
- оценка качества работы руководителем подразделения.
При несоответствии основным требованиям, к занимаемым должностям, выясняются причины их возникновения, дается время на устранение недостатков в работе, и далее работник может повторно подвергаться внеочередной оценке.
На втором этапе организация осуществляет поиск выставлением вакансий на рынок занятости, то есть осуществляет свою деятельность по поиску кандидатов во внешней среде. Система поиска кандидатов во внешней среде соответствует сегодняшней системе работы предприятий с соискателями и может быть принята без изменений с вакансиями на рынке занятости. Данная система приведена на рисунке 3.2.
Рисунок 3.2 - Модель осуществления поиска персонала для ООО «ТехникК»
Субъектом поиска в рассматриваемой системе является директор и менеджер по персоналу.
Объектом системы является соискатель на вакантную должность, на конкретное предприятие.
Данная система должно качественно отбирать всех возможных кандидатов, у которых профессиональные компетенции и личные характеристики максимально соответствуют требованиям к будущей должности и подходят для реализации профессиональных задач в данной организации.
Система может быть использована при наличии двух источников, обеспечивающих предоставление информации как по отдельности, так и одновременно:
- внутренний (использование ранее сформированной базы данных о рассматриваемых соискателях, либо используются данные о работающих сейчас на предприятии сотрудниках, желающих расширить или повысить профессиональные возможности);
- внешний (сотрудники, ответственные за найм персонала, размещают требования о вакансиях и изучают поступающие резюме).
Показательным и решающим этапом в данной последовательности является заключительный этап, включающий в себя окончательный отбор соискателей для собеседования и организация стажировки, в случае необходимости.
Сотрудник, отвечающий за подбор персонала, осуществляет устное собеседование, отвечает на уточняющие вопросы соискателя, определяет принадлежность кандидата к вероятной должности и в соответствии с этим, предлагает соискателю заполнить анкету. Проверяет соответствие внесенных данных в анкету и предоставляемых документов. В отдельных случаях запрашивается справка об отсутствии судимости и обращается внимание на негативные записи в трудовой книжке (нарушения, причины увольнения, выговоры, и т.д.). Далее выполняется первоначальный отбор анкет соискателей, на основе заявленных требований к определенной должности, содержание которых представим в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Показатели первоначального отбора анкет соискателей в ООО «ТехникК»
Направленность
соискателя Требования к
образованию Возраст, лет Стаж в схожей
деятельности, лет
Рабочие Ср.специальное.
Курсы. 18-45 от 1 года
Руководители Высшее.
Ср.специальное 28-35 3-5
Специалисты Высшее.
Ср.специальное 18-30 от 2 лет
После первоначального отбора анкет сотрудник, отвечающий за найм персонала, согласует с руководителем расписание проведения тестирования кандидатов и собеседования.
В процессе собеседования с каждым соискателем директором ООО «ТехникК» должны осуществляться следующие мероприятия:
1. Анализ и оценка предоставленных документов соискателем:
- данные резюме;
- анализ документов, имеющих квалификационные характеристики соискателя, а также медицинские показатели, позволяющие качественно осуществлять профессиональную деятельность;
- рассмотрение рекомендательных документов и наличие справок, подтверждающих отсутствие ограничений (судимости).
2. Тестирование:
- профессионально-должностное тестирование;
- общий разносторонний тест, включающий вопросы о способности обучаться, психологические вопросы, а также вопросы нравственного характера с целью формирования личностного портрета соискателя.
3. Собеседование по следующим темам:
- насколько профессионально и качественно кандидат представляет весь спектр выполняемых им функций;
- ориентированность на коллективную деятельность или индивидуальную, социальная адаптированность, коммуникабельность;
- производственная этика, способность принимать повышенные нагрузки, стремление к профессиональному росту, способность справляться с возложенными обязанностями;
- ответственность, честность, порядочность, пунктуальность, отношение к режиму работы на предприятии.
Следовательно, следующие методы оценки и отбора должны в конечном итоге использоваться при отборе и найме персонала:
- изучение источников (биографических) – анализ данных кадровых служб (трудовая книжка), анкет, результатов тестирования, документов из учебных заведений (дипломы, документы о получении дополнительного специального образования, курсов и т.д.);
- интервью – собеседование с соискателем на должность с целью получить более полную информацию о профессиональной и личностной сфере кандидата, (возможен заранее подготовленный опросник, либо спонтанно сформулированные вопросы для уточнения каких - либо данных);
- опросник или личностный тест (с элементами самооценки) с целью формирования более полного личностного портрета соискателя;
- ранжирование – сравнение оцениваемых сотрудников друг с другом в соответствии с другими методами и упорядочение их в соответствии с выбранными критериями в порядке убывания или в порядке возрастания.
По результатам собеседования должны быть приняты решения по отбору конкретных кандидатов на должность, после чего проводится заключительный этап процесса отбора персонала – стажировка.
Короткая стажировка, от 2 до 3 дней – позволяет соискателю наиболее полно погрузиться в производственную среду организации, в данной ситуации возникает процесс двухстороннего тестирования, так как тестируется и кандидат, и работодатель. В режиме реального времени соискатель и руководить подразделения оценивают положительные и отрицательные результаты в процессе стажировки более качественно и взвешенно принимают решение.
Стажировка ориентирована на использование выбранных методов, таких как:
- наблюдение – наблюдение за оцениваемым сотрудником в неформальной обстановке;
- экспертные оценки – сводное мнение нескольких участников (экспертов) относительно идеальных и реальных оценок конкретного работника;
- тестирование с элементами нестандартных условий – создание нестандартной (критической) ситуации и мониторинг поведения человека в процессе его разрешения;
- анализ конкретных ситуаций – передача сотруднику определенной производственной ситуации с мониторингом ее решения на практике.
Все эти методы могут быть объединены в комплексный метод оценочного центра (AssessmentCenter). Метод «AssessmentCenter», что на русском языке означает «Центр оценки», определяется как метод квалифицированного определения положительных поведенческих результатов и, следовательно, поведенческих недостатков. Он используется несколькими экспертами одномоментно, по отношению к кандидату на основе заранее взвешенных критериев.
Применяя данную методику на ООО «ТехникК», при прохождении практики кандидата, работодатель организует возможность осуществления самостоятельной деятельности под присмотром, в течение 2-3 дней квалифицированные работники с опытом будут наблюдать за работой кандидата. В случае выполнения работ, требующих различные допуски и соблюдение безопасных условий охраны труда, на производственных участках вместо стажировки допускается трудоустройство с испытательным сроком.
Основные характеристики и принципы метода оценочного центра:
- каждый участник оценивается несколькими специальными экспертами, обученными наблюдателями;
- фазы «наблюдения» и «оценки» разделены во времени (для достижения большей объективности);
- оценивается наблюдаемое поведение аттестованных, а не гипотеза о причинах их поведения;
- создание «системы» оценки, основной целью которой является выявление потенциала кандидатов;
- процедуры оценки предусматривают тестирование кандидата в соответствии с фактическими условиями труда, что позволит наиболее объективно оценить потенциального кандидата.
Этапы проведения процедуры Asstssment-Center для ООО «ТехникК»:
- определение цели оценки, ее возможных показателей – значения профессиональных показателей работы кандидата;
- выбор экспертов (для производственных рабочих – старший по участку, коллеги; для руководителей участков – руководители подразделений, коллеги; для специалистов по информационным технологиям, экономистов, технологов – директор, главный администратор);
- формирование перечня требований к кандидатам и определение критериев оценки;
- фактическая стажировка и проведение наблюдения за кандидатами;
- оценка результатов наблюдений и расчет средневзвешенных показателей;
- оценка компетентных и личностных качеств кандидатов, составление итоговых рекомендаций;
- ранжирование кандидатов на искомую должность, принятие окончательного решения, (вынесение вердикта);
- информирование претендента о результатах стажировки.
На рисунке 3.3 отразим временной график реализации предлагаемой системы отбора персонала.
По завершению испытательного периода необходимо провести оценку производственной деятельности персонала за определенный промежуток времени. В результате полного и качественного погружения испытуемого сотрудника в производственную деятельность предприятия, принимается положительное решение о продолжении трудовой деятельности.
Рисунок 3.3 - Временной график системы отбора персонала в ООО
«ТехникК»
В случае частичной несогласованности может быть принято решение о продлении испытательного срока или выполнение нанимаемым сотрудником определенных требований (прохождение дополнительных курсов, и др.). В случае полного несоответствия сотрудника занимаемой должности, принимается решение о прекращении трудовой деятельности по окончанию испытательного срока или ранее, и продолжается поиск нового кандидата.
В Приложении 3 представлена разработанная анкета соискателя. Положение разработано с учетом рассмотренных особенностей процесса отбора персонала, анкета соискателя разработана с учетом стандартных требований к соискателям, а также включает отдельные специальные требования, предусмотренные спецификой деятельности предприятия.
Для оценки эффективности процесса поиска и отбора кандидатов для работы в ООО «ТехникК» может быть использован следующий ряд количественно-качественных показателей:
- уровень текучести среди новых работников – число отработавших / не отработавших до конца испытательного срока по собственному желанию;
- доля работников, не прошедших испытательный срок;
- дополнительные финансовые расходы на организацию работы нового сотрудника;
- уровень нарушений трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, несогласованное с руководством, и т. д.);
- уровень качества работы по оценке посетителей и коллег (ранговая оценка, анализ записей в Книге отзывов).
Помимо непосредственного механизма реализации предлагаемой системы отбора, подбора и найма персонала, необходимо внедрить также механизм стимулирования и оценки эффективности работы сотрудников ООО «ТехникК», вовлеченных в данный процесс.
3.3 Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий
Поэтому, для работников ООО «ТехникК», принимающих участие в работе по отбору и найму персонала, можно предложить применение дифференцированной системы оплаты труда, построенной с учетом отдельных элементов современных методик определения заработной платы работников.
В частности, предлагается учитывать параметры качества работы с кандидатами, а также критерий последствий работы.
В общем виде формула расчета заработной платы работника может быть представлена в следующем виде:
, (1)
где ЗПфакт– начисляемая заработная плата с учетом оценки работы по отбору и найма персонала;
ЗПнач – фактическая начисленная заработная плата с учетом стажа, надбавок;
Nпол – число обращений кандидатов с удовлетворительным завершением дел;
к – коэффициент, учитывающий нагрузку на рынке труда в отрасли (рассчитывается, как соотношение числа вакансий в отрасли и числа заявок на работу);
Nфакт – фактическое число рассмотренных заявок на предприятии;
Tнорм – взвешенное нормативное время работы с заявками;
Tфакт – фактический средний срок работы с заявками;
Кпосл – коэффициент последствий.
Расчет значений коэффициента последствий, который призван отражать качество подобранного персонала, должен производиться по заранее утвержденным критериям оценки.
Так, для коэффициента последствий может быть предложена следующая шкала критериев оценки и значений коэффициентов (таблица 3.2).
Таблица 3.2
Критерии оценки коэффициента последствий для работников ООО «ТехникК» при работе по отбору и найму персонала
Критерий Значение
показателя
Результат работы с персоналом характеризуется отсутствием замечаний к новому персоналу, ростом производительности их труда и внедрением в работу предприятия предложений со стороны нового персонала 1,10
Результат работы с персоналом характеризуется отсутствием замечаний к
новому персоналу и ростом производительности их труда 1,05
Результат работы с новым персоналом не повлек изменений в работе предприятия 1,00
Результат работы с персоналом характеризуется наличием замечаний к новому персоналу 0,95
Результат работы с персоналом характеризуется наличием замечаний к новому
персоналу и снижением производительности труда 0,90
Кроме того, существует необходимость разработки действенного механизма стимулирования и мотивации к успешной адаптации новых, принятых на работу работников. Этого можно добиться путем ввода механизма премирования за превышение результатов адаптации над запланированными по плану прохождения адаптации показателями.
Размер вознаграждения за успешное прохождение адаптации будет определяться исходя из коэффициентов по формуле (2):
В = К1 х ДО, (2)
где В – размер вознаграждения;
K1 – коэффициент достигнутого положительного эффекта;
ДО – должностной оклад адаптируемого во время прохождения испытательного срока.
Значение коэффициента К1 будет определяться коллегиально работниками ООО «ТехникК», принимающими участие в процессе отбора, приема и адаптации конкретного адаптируемого, в зависимости от удовлетворения результатов адаптации одному из условий, отраженных в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Коэффициент достигнутого положительного эффекта (К1)
Достигнутый положительный эффект Значение К1
Невыполнение плана 0,95
Выполнение запланированных показателей 1,0
Выполнение запланированных показателей и вклад в работу предприятия в
течение адаптационного периода, приведший к измеряемому эффекту 1,3
Предложенная система стимулирования новых (адаптируемых) работников и реализация ее в ООО «ТехникК» позволит добиться следующих положительных моментов в организации управления процессом адаптации нового персонала на предприятии:
- создать последовательный, прозрачный и доступный для каждого нового работника, независимо от его ранга и класса, механизм дополнительного стимулирования и заинтересовать работника в быстром развитии на предприятии;
- внедрить в практику работы предприятия действительно эффективную систему стимулирования адаптационной работы в отношении новых работников, направленную на создание объективно равных возможностей и прав на вознаграждение для любого нового сотрудника предприятия.
Таким образом, предлагаемая система отбора, подбора и найма с учетом адаптации персонала позволит организовать в ООО «ТехникК» действующую систему отбора персонала, применение которой способно будет в течение 2 недель осуществлять поиск и найм на работу квалифицированных сотрудников с учетом предварительного отбора по обязательным критериям и последующей оценки персонала на основе собеседования и практического испытания в процессе стажировки. Причем, будет создан не только механизм отбора и подбора персонала, но и стимулирующий (в виде возможности увеличения заработной платы) механизм эффективного выполнения работы специалистами ООО «ТехникК» и быстрой адаптации новых работников.
Предложенная система, нацеленная на многоэтапность отбора персонала, позволит ООО «ТехникК» с минимальными затратами времени и за счет собственных ресурсов производить отбор персонала в соответствии с объективными требованиями к персоналу и спецификой работы предприятия (за счет применения метода центра оценки).
При этом за счет реализации механизма стимулирования работы как специалистов, участвующих в отборе персонала, так и новых работников, проходящих период адаптации, позволит сократить потери рабочего времени и ускорить работу в области управления персоналом на предприятии.
Прирост объема производства для ООО «ТехникК» за счет сокращения потерь рабочего времени может быть рассчитан по формулам (3, 4):
Р ВП = ПТср.час*Пвр *К, (3)
где Р ВП – резерв увеличения производительности труда, тыс. руб.;
ПТср.час – среднечасовая производительность труда работников, тыс.
Пвр– сокращаемые потери рабочего времени, часы.
К – коэффициент прироста производительности. (К=0,01- 0,05)
ПТср.г. = (ВП0 + Р ВП) / Ч, (4)
где ПТср.г - среднегодовая производительность труда после реализации мероприятия, тыс. руб.;
ВП0 – объем производства в базовом периоде, тыс. руб.;
Ч – среднесписочная численность работников, чел.
Внедрение предлагаемого механизма по отбору, подбору и найму персонала позволит сократить потери рабочего времени на предприятии вдвое. Тогда, резерв роста производительности труда в ООО «ТехникК» может, по пессимистическому прогнозу, составить:
РВПп= 105 945* 920 * 0,0175 = 1 705 715 тыс. руб.
Среднечасовая производительность труда, до внедряемых мероприятий, определяем как частные выручки из годового фонда рабочего времени. Годовой фонд рабочего времени в 2022 году составил 1970 часов. Таким образом, среднечасовая производительность труда на предприятии в час составляет 105 945 рублей. Потери рабочего времени из- за нарушений и простоев по данным за 2022 год составили - 920 часов.
Исходя из полученного расчетного значения роста выпуска продукции за счет сокращения потерь рабочего времени рассчитаем значение производительности труда с учетом использованных резервов:
ПТср.г. = (496262 + 1 705,7) / 99 = 5030 тыс. руб.
где 496262 выручка в отчетном периоде, тыс.руб.;
1 705,7 – прирост объема реализации услуг за счет сокращения потерь рабочего времени, тыс. руб.;
99 – среднесписочная численность работников, чел.
Тогда прирост среднегодовой производительности труда одного работника составит:
5030 – 5012 = 18 тыс. руб.
В таблице 3.4 произведем расчет изменения показателей производительности труда в ООО «ТехникК» за счет внедряемых мероприятий по отбору и найму персонала.
Таблица 3.4
Расчет изменения показателей производительности труда в ООО «ТехникК» за счет внедряемых мероприятий по отбору и найму персонала
Показатель
2022 г. С учетом меропри-
ятия Отклоне- ние (+;-)
1 Выручка, тыс. руб. 496262 497970 1708
2 Среднесписочная численность работников,
чел. 99 99 -
3 Производительность труда, тыс. руб. 5012 5030 18
Как видно из представленных расчетов, реализация предлагаемой системы отбора и найма персонала позволит ООО «ТехникК» увеличить производительность труда на предприятии на 18 тыс. руб.
Вывод по главе 3.
Таким образом, предлагается внедрить комплексную систему отбора персонала для ООО «ТехникК». Цель проекта - совершенствование системы отбора персонала предприятия, что будет способствовать повышению показателей производительности труда и снижению показателей текучести кадров, достигнута.
Задачи проекта:
- повысить качество отбора претендентов на основные специальности;
- снизить текучесть кадров, снизить затраты на отбор персонала за счет снижения текучести кадров;
- повысить показатели производительности труда, выполнены.
Внедряемая система отбора персонала на ООО «ТехникК» рекомендует следующие этапы системы отбора:
- оценка показателей обеспечения рабочих мест квалифицированными кадрами, с учетом растущей или меняющейся потребности в новых сотрудниках;
- поиск соискателей на вакантную должность с учетом имеющихся внутренних и внешних ресурсов (а также, рынка занятости);
- реализация мероприятий, направленных на качественную и квалифицированную оценку компетентных характеристик соискателей, а также формирование собственной базы соискателей.
Как показали произведенные расчеты, реализация предлагаемой системы отбора, подбора и найма персонала позволит ООО «ТехникК» увеличить производительность труда на предприятии на 18 тыс. руб.
;
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По результатам проведённой работы сделаем следующие выводы. Подбор и отбор кадров – это процесс, который требует тщательного подхода и от того насколько качественно сработает кадровая служба зависит успешность всего предприятия в целом. Поэтому, в процессе поиска нужного персонала должны быть задействованы подходящие методы, инструменты, указанные в вышеперечисленных этапах отбора.
ООО «ТехникК» является одним из операторов среди российских ритейлеров электроники и бытовой техники, привлекающих покупателей в торговые центры. В ООО «ТехникК» представлен широкий ассортимент товаров самых известных и популярных фирм производителей.
В ассортимент бытовой техники и электроники ООО «ТехникК» входят: телевизоры, холодильники, кофеварки, духовые шкафы и варочные панели, стиральные и посудомоечные машины, микроволновые печи, фены, музыкальные центры.
По данным проведенного анализа финансовые результаты деятельности ООО «ТехникК» прослеживается за весь период 2020-2022 гг. положительная динамика выручки, прибыли от продаж, чистой прибыли.
Наибольшую долю на предприятии занимает такая категория – как рабочие. Её численность в 2022 г. уменьшилась на 10 чел. по сравнению с 2021 г., так как не устраивает заработная плата.
Система отбора и найма персонала в компании ООО «ТехникК» проходит в 4 этапа:
1 этап найма: расчет показателей потребности в кадрах.
Компания руководствуется моментальным планированием, т.е. осуществляет анализ численности и потребности в персонале на конкретный момент времени (квартал, месяц), так же учитывает показатели с корректировкой на величину текучести кадров, количества сотрудников, уходящих в декретный отпуск, выход на пенсию и т. д. Общее количество вакантных мест рассчитывается на основе штатного расписания. Начальник составляет документ о наличии вакантных мест и предоставляет в отдел кадров.
2 этап найма: формирование комплекса требований к персоналу.
Документ о наличии вакантных мест подается руководством. Как вариант, возможно оформление заявки на поиск кандидатов на вакантные должности. Заявка или вакантный лист имеют определенную установленную форму.
На каждую вакансию составляется отдельный документ. С указанием должности, подразделения и особых требований, если это необходимо: (образование, стаж и опыт работы и т.д.).
3 этап: выявление основных источников поиска кандидатов.
Компания использует ресурсы, находящиеся за пределами организации (публикация в СМИ, в Интернете; приветствуются рекомендации работающих сотрудников), так и те, которые находятся внутри организации расширение квалификационных характеристик сотрудника, повышение. Оценка и отбор соискателей на конкретную должность начинается с резюме и анкеты, отправленных на адрес электронной почты. Прежде всего, менеджер уделяет внимание образованию, опыту работы, возрасту.
4 этап: выбор методов оценки и отбора.
Таким образом, в ООО «ТехникК» соискатели не предоставляют рекомендации с предыдущих мест работы. Так же на предприятии отсутствует система тестирования кандидатов, анкеты содержат ограниченный список вопросов.
ООО «ТехникК», принимая сотрудника на работу, оценивает образование, опыт работы, наличие профессиональных умений. Также учитывает личные и деловые способности. Здоровье, психологическое состояние, внешние черты также принимаются во внимание.
Проведенный анализ системы подбора, отбора и найма персонала на ООО «ТехникК» характеризует, что:
- на фоне роста напряженности на рынке труда возрастало число заявок на рассмотрение;
- организация процесса отбора и подбора персонала на предприятии возлагается на двух сотрудников предприятия – администратора (со стороны которого производится контроль вакантных мест и предварительная оценка кандидатов) и юрисконсульта (который производит обобщающую оценку кандидата и окончательный отбор и прием персонала на работу);
- проблемными местами в организации изучаемого процесса на предприятии является отсутствие четко регламентированного и, в том числе, публично доступного и прозрачного набора критериев для отбора персонала
– отбор и подбор персонала происходит с ярко выраженным индивидуальным подходом и с учетом личных предпочтений администратора и юрисконсульта и не всегда носит объективный характер;
- на предприятии, как таковой, отсутствует регламентированный и утвержденный механизм отбора персонала.
Таким образом, предлагается внедрить комплексную систему отбора персонала для ООО «ТехникК». Цель проекта - совершенствование системы отбора персонала предприятия, что будет способствовать повышению показателей производительности труда и снижению показателей текучести кадров, достигнута.
Задачи проекта:
- повысить качество отбора претендентов на основные специальности;
- снизить текучесть кадров, снизить затраты на отбор персонала за счет снижения текучести кадров;
- повысить показатели производительности труда, выполнены.
Внедряемая система отбора персонала на ООО «ТехникК» рекомендует следующие этапы системы отбора:
- оценка показателей обеспечения рабочих мест квалифицированными кадрами, с учетом растущей или меняющейся потребности в новых сотрудниках;
- поиск соискателей на вакантную должность с учетом имеющихся внутренних и внешних ресурсов (а также, рынка занятости);
- реализация мероприятий, направленных на качественную и квалифицированную оценку компетентных характеристик соискателей, а также формирование собственной базы соискателей.
Как показали произведенные расчеты, реализация предлагаемой системы отбора, подбора и найма персонала позволит ООО «ТехникК» увеличить производительность труда на предприятии на 18 тыс. руб.