Володя переживал. Его удручала расползающаяся по щелям головного офиса ответственность сотрудников.
Он видел словно филейную часть корпоративных страусов, неизменно повергнутую к нему в ответ на каждую важную для завода задачу.
И Володя понял, в чём дело. Головной офис существует не для рук и ног - работников завода - а именно для «головы» - поэтому он и головной.
Как и среди эйчар корпораций и тренинговых компаний существует немой сговор - одни делают вид, что обучают и развивают, другие - что организуют обучение и развитие, так и среди руководителей многих головных компаний подобный «сговор».
Ведь нереально чему-то научить за несколько часов или дней тренинга - нужно месяцами и годами поддерживать применение полученных на обучении навыков, чтобы были изменения.
И обучение всегда должно быть элементом организационного проекта развития, а не отдельным, словно оторванным от реальной жизни предприятий тренингом.
После тренинга обязательно должно быть наставническое и коучинговое сопровождение для доведения навыка до реального использования. Также нужна прямая связь программ развития с организационными задачами. Постоянное связывание целей и способов развития с решением производственных задач.
Например, для внедрения бережливого производства нужно не только обучать инструментам, но и сопровождать внедрение 5С, производственного анализа, стандартизированной работы и др. инструментов при реализации проектов повышения производительности труда. А если хотим повысить квалификацию управленцев - то нужно сопровождать попытки руководителей применять новые способы постановки задач, мотивирования и др. инструментов управления в их каждодневной работе. Но делают это крайне редко, к сожалению.
Почему же это уже более двадцати лет происходит на рынке консалтинга? Всё просто - тренинговые компании получают деньги, работники служб персонала компаний тоже - в виде зарплат и бонусов за «хорошую» работу.
Организовывать тренинги и спрашивать с провайдеров гарантии эффективности обучения проще, чем организовывать сложнейшие программы обучения и развития, требующие кросс-функциональной работы всех подразделений. Именно взаимодействие подразделений - наиболее частое узкое место в работе компаний.
У этого тоже есть довольно простая причина - руководители подразделений ориентированы на выполнение задач от своего непосредственного руководителя, а не на общий результат.
Премии они будут получать за показатели эффективности, поставленные руководителем. Чаще всего они не заинтересованы в «отвлечении внимания» «своих» сотрудников на кросс-функциональные задачи.
Большинство руководителей ориентированы не на работу командой для общего результата, а на свой карьерный рост и бонусы.
Среди многих руководителей и специалистов головных офисов как и между эйчарами и тренинговыми компаниями словно «немой сговор» - мы будем изображать руководство производством - бесконечно заседая на бесплодных совещаниях и что-то набирая на клавиатуре своих компьютеров, а наши подчинённые - будут изображать усердное выполнение поставленных нами задач.
Понятно поэтому, почему реакция страуса неизменно встречала Володю от специалистов и руководителей подразделений в ответ на запрос по общей стратегической задаче.
Но доктор Драйвер не сдавался и продолжал поиск не формалистов, а лидеров изменений даже в организации профессиональных избегателей работы на общий результат.