Изменения могут произойти, если свежим взглядом увидеть ситуацию.
Прихожу в офис и даю себе установку: осознать как вижу привычных коллег и ситуацию и увидеть их иначе.
Вижу в офисе вокруг себя формалистов, имитирующих работу и этим срывающим сроки реализации нужных производству проектов. Пробую посмотреть на них иначе - вдруг это что-то изменит?
Спрашиваю себя - а что может быть хорошего в том, что они формалисты и крайне не отзывчивы на просьбы участвовать в задачах, идущих из кросс-функциональных проектов?
Почему-то же они выживают в организации именно в таком стиле.
Примеры?
От десятков согласований с экономистами комплекта мебели для пункта питания до отказа специалиста в приоритетном порядке отправить многострадальный комплект в закупку после долгожданного одобрения экономистов.
Эмоции закипают, когда тонешь в болоте офисного абсурда и начинаешь шуметь - становясь «конфликтным» и ускоряя выталкивание возмутителя болотного покоя из организации.
Офисные работники при формальном подходе выполнения только поставленных непосредственным руководителем срочных задач и в таком виде, чтобы отчитаться, а не достичь результата - сначала не помогают, а потом и вредят производству.
Прямо сейчас был свидетелем собрания, где новый начальник службы ради формального прикрытия своего кресла заставляет подчинённых забрать выданный работникам инструмент… то есть, его не волнует, что выполнение его требования остановит производство.
Как изменить взгляд на происходящее? Как не закипать возмущением и творчески приспособиться к ситуации?
- А давай попробуем посмотреть с точки зрения потребностей участников ситуации, того, как прерывается здоровый контакт?
- Хорошо. Какая ситуация у меня сейчас?
- Руковожу стратегическим проектом в масштабе всей организации, но без подчинённых. Используя ресурсы других подразделений.
- В чём сложность?
- Никому, кроме меня это не надо. И даже заказчик - первое лицо - не желает включаться. Только спрашивает.
- И как справляешься?
- На личной энергии, коммуникациях.
- А что не получается?
- Быстро решать вопросы. У всех свои «приоритеты» - самое мелкое поручение непосредственного начальника важнее самой острой потребности производства из кросс-функциональных проектных задач. Приходится «стоять над душой», бесконечно ходить, напоминать, просить… словно себе на дачу чего-нибудь привезти, а не для строительства эталонного цеха. Через полгода начинаешь закипать, через год - звереть.
- Ты хотел как-то по-новому посмотреть на свою ситуацию в надежде, что что-то поменяется…
- Да, пробую.
Итак, как прерывается мой контакт с теми, от кого мне что-то нужно, но власти над ними нет?
У меня есть интроект - «если сотрудник занимается стратегическим проектом под контролем генерального, то он может ожидать готовности выполнять проектные задачи от всех сотрудников организации».
- И что показывает реальность?
Что для сотрудников приоритет генерального - не приоритет. Так как лично с них ГД не спросит - то это не их ответственность, значит, можно и не делать.
- И как ты можешь обрести над ними власть?
Только через их начальников.
- Но это же очевидно? Почему сразу так не делал?
- Переоценивал свои возможности влияния на людей…
- И что думаешь в связи с этим?
- Буду скромнее и действовать через начальников сопротивленцев.
И в чём для тебя свежесть взгляда?
В том, что нет у меня чего-то такого особого, что может пробудить желание сотрудников делать что-то ещё, кроме задач, которые ежечасно с них спрашивает имеющий над ними власть.
Увы, в организации с культурой далёкой от самоорганизации и вовлечённости действуют только рычаги карающей и премирующей власти. И это нужно принять.
Что изменит это принятие?
Я буду чуть медленнее закипать и чуть меньше звереть. Возможно, на остатках сил терзаемой души смогу что-то успеть сделать полезное для людей на производстве.