В управлении проектами есть понятия критического пути и критической цепи (на основе ТОС):
- критический путь - самая длинная последовательность связанных «финишами-стартами» работ в проекте. Любая задержка на критическом пути увеличивает срок проекта;
- Критическая цепь - это критический путь + учёт ограничений по ресурсам.
Если один и тот же работник задействован в параллельно идущих задачах, то он не успеет в отведённые сроки, станет узким звеном, ограничением проекта. Поэтому и критическая цепь - что среди звеньев работ в проекте нужно вовремя найти, а лучше спрогнозировать, слабое звено и усилить его.
В управлении проектами изменений нам важно следить за движущейся точкой изменения - http://proza.ru/2024/01/13/612
«Встать» проект может как по причине технических сложностей на критическом пути проекта, так и по человеческим причинам.
И нам нужно осознавать движение сразу двух точек изменений - по линии движения проекта - что и как меняется или не меняется - и внутреннюю динамику ключевых людей на критический цепи проекта - вовлечены или «тормозят».
Чтобы понять внутреннюю причину торможения, нужно по актёрски войти в предложенные обстоятельства или как в ролевой игре - представить себя этим почему-то не действующим как нужно человеком. Может прийти понимание, почему не действует. А зная причину мы можем мягко, деликатно, но точно воздействовать на психологическую точку изменения.
Например, топ менеджер не поддерживает ваш проект обучения сотрудников.
Во время совещания рабочей группы вы предложили усилить техническое обучение, нанять инструкторов тех обучения или активировать наставников, чтобы снизить количество отказов из-за не стабильного качества в работе персонала.
Руководитель повышает голос, начинает говорить быстрее и перемещаясь по переговорной - так его затронула тема. Он против.
Казалось бы, нелогично. Он ведь как топ менеджер заинтересован в качестве работ. Его подразделение прямо заинтересовано. А он против. Если мы будем прямолинейно объяснять выгоды обучения - мы проиграли. Не будем лидерами перемен в этой ситуации.
А что делать?
Мысленно начинаю входить в его ситуацию, словно он ходить и громко говорить, почему не надо этот проект обучения запускать. Замечаю, что непроизвольно тоже повысил громкость и темп - со стороны кажется, словно спорим и чуть ли не ссоримся.
Но на самом деле, топ чувствует, что на одной волне говорит с равным. Ему становится интересно. Из опыта прошлых стычек понимает, что грубо продавить не получится - и, опасаясь ущерба авторитету из-за грубости к нижестоящему не сдающемуся - прикладывает усилие на сдерживание гнева.
Потратив энергию на обуздание себя он словно чуть выдохся на минуту и у нижестоящего по статусу лидера перемен открывается окно для ситуативный победы.
- Иван Васильевич, а что плохого может произойти из-за обучения?
- Владимир Николаевич, не люблю я учиться. Я на производстве в работе всему научился, а когда меня затащили в институт, чуть не умер от скуки на бесполезных лекциях…
Понимаю, что в картине мира Ивана Васильевича, обучение - это скучная трата времени и лучше работников не отвлекать.
Тогда рассказываю об интерактивном обучении на рабочем месте. Прям жестами показываю, как наставники будут вместе с обучаемыми у станка выполнять операции.
Иван Васильевич на минуту перестаёт быть грозным и ставит точку в обсуждении:
- Давайте попробуем.
И в эту минуту годами стоящее в мёртвой зоне техническое обучение сдвинулось вместе с нашим с Иваном Васильевичем взглядом на мир.