День 1. ЗВЕНЬЯ БОЛЬШОЙ ЦЕЛИ
ВЛАДИМИР ПОМОГАЕТ РАБОЧЕМУ.
Володя любил зажигать сердце солнечной спичкой. Открывать глаза за полчаса до будильника, выглядывать из никогда не закрытого шторами окна - напротив только кромка моря и розовое сияние неба, почти как радужное небо Крита на рассвете.
Володя любил эти минуты рождения дня. Солнечный будильник поднимал его, чтобы успеть чиркнуть первым лучом по краю натруженного сердца.
Сегодня он общался с Леонидом, мастером в одном из цехов машиностроительного завода. К людям на производстве Володя излучал тепло, ему нравилось общаться с ними, учиться их скромному здравому смыслу. От них он узнавал суть проблем и лучшие решения. Шёл с предложениями к директору по производству, другим руководителям, помогал оформить предложение рабочих и довести до воплощения. Володя знал, что для рабочего лучше любой премии увидеть свою идею воплощённой.
- Я живой. Я нужен заводу и людям, - думал рабочий, увидев новую оснастку или как лучшие спецы завода стали наставниками и учат новичков.
Леонид знал, что если хотя бы на миг почувствовать, что твой станок и деталь под твоим сверлом, резцом или фрезой - твои; что они связаны с тобой живой нитью и ты создатель детали большой машины - на ней будут перемещаться или работать люди - то день становится словно звеном цепи соединяющей все дни в одну большую цель.
- Леонид, а что нам надо сделать для повышения качества?
- Так ясно ведь, что уже давно нужно было сделать: у нас в каждом цехе есть умелец - я вот, по механообработке, например, - и нужно чтобы у спецов учились новички; а то приходят с теоретическими знаниями, и то… и работают не так, как могли бы, если бы с толковым умельцем сначала поработали…
Подхожу через час с начальником цеха к Леониду:
- Владимир Иванович, у Леонида есть толковая идея. Расскажи, Леонид про умельцев и новичков.
Обсуждаем втроём, как поможем Леониду оформить рацпредложение и подадим директору по производству и в учебный центр.
Доволен Леонид: услышали старшие товарищи. Довольны и мы. Улыбаясь идём с начальником цеха к следующему звену.
День 2. БАТАРЕЙКА СЕРДЦА
ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЯМ.
Володя проснулся в три. Солнечная зарядная станция была ещё в пути за Уралом. Мозг и сердце легко проснулись и родили сразу три ППУ - предложения по улучшениям.
Володя решил их сразу записать в дневник, а в офисе - оформить в шаблон и подать на рассмотрение в команду развертывания операционной системы.
Вчера Владимир заставил сотрудницу остановиться во время записи совместно с коллегой из другого подразделения задач в дорожную карту и предложил продолжить на следующий день, а домой уйти вовремя. Сотрудница Ирина приятно удивилась - она три дня как работает в подразделении Владимира - на прежнем месте начальница вынуждала перерабатывать часа два каждый день.
Вредность переработок была очевидна Володе - если бы его заставляли задерживаться, он не придумывал бы в три утра по три ППУ.
Владимир знал, что втянувшись в длинную эмоциональную дистанцию вовлеченной работы нужно заставлять себя и сотрудников вовремя уходить с работы - дома родные и близкие тоже ждут тёплое сердце отца и мужа, матери и жены.
Его первое ППУ было об организационной структуре с фотографиями руководителей и сотрудников на корпоративном портале и одном из стендов в коридоре офиса - чтобы новые сотрудники и приезжающие в офис люди с производства быстро узнавали кто с кем где работает и за что отвечает.
А чтобы в одно-два предложения обозначить зону ответственности каждого и связи между подразделениями и людьми - Володя записал ППУ про моделирование общего процесса головного офиса - связи и задачи каждого подразделения.
Особенно порадовала Володю идея про эмоциональный градусник сотрудника и команды: напротив каждого рабочего места - визуализирована шкала с диапазоном красного, жёлтого и зелёного состояния - и три вида смайликов - улыбка, нейтральный и грустный - их можно выбрать и передвигать по шкале, чтобы руководитель подразделения и «доктор драйвер» из производственной системы или эйчар быстро могли включиться и помочь перейти из красного в жёлтое, из жёлтого - в зелёное.
Такой же градусник и для атмосферы в команде - каждый может дать сигнал об эмоциональной температуре в подразделении, чтобы руководитель вовремя мог с уровня головы подняться до уровня сердца и повысить градус излучений тепла людьми его команды.
Володя записал идеи и распахнул батарейку сердца выглянувшей из-за домов напротив Заряжающей станции.
День 3. КОНФЛИКТ И ВЫБОР
ДОКТОР ДРАЙВЕР РИСКУЕТ.
- Владимир, нужна твоя помощь, сказал руководитель производственного департамента, сразу после утренней планёрки.
Александр недавно пришёл в компанию и сразу же столкнулся с саботажем со стороны работников одного из подразделений. Владимир знал о конфликте, собирал информацию о его истории и участниках.
У каждого противостояния в любой организации есть не только имена и фамилии, но и история упущенных возможностей.
Часто засидевшийся без ротаций или повышений опытный сотрудник мстит начальству за то, что снова руководителем назначили человека с рынка, а не его - всё знающего об этой работе и давно готового к карьерному росту.
Нередко это происходит из-за сложившейся привычки начальников однажды взятого в организацию сотрудника на одну из позиций, словно в одну из клеток оргструктуры, одновременно поместить его в ящичек в своём сознании и повесить бирку - «специалист», «ведущий специалист», «начальник отдела»… и, если, вдруг, освобождается клетка начальника отдела, он предпочтёт не карьерный рост сразу двоим - главному специалисту и специалистке и немного помочь им дорасти до нового уровня, а взять с рынка «готового», словно ему не понадобится может быть даже ещё большее время для адаптации и изучения нюансов, чем давно работающим специалистам для перехода в новую роль. Когда Володя спрашивал начальников, почему они так поступали, ему говорили что-то про новую кровь и что иногда её нужно вливать в команду. Что эта кровь может оказаться не подходящей группы и повредить организму коллектива, они не задумывались. Но что они словно не замечали, так это резкое падение градуса вовлечённости сотрудников, оставленных без роста. А потом эти руководители приходили к доктору Драйверу с просьбой помочь в работе с мотивацией «почему-то, вдруг, потерявших интерес к работе» сотрудников.
Володя замечал, что часто руководителям больше нравится ставить задачи и контролировать, чем учить и вдохновлять. Как доктор он много лет лечил и учил и понимал, что если только ставить задачи и требовать выполнения без поддержки сотрудникам, то начальник не выполняет свою роль, не создаёт управленческую ценность, а лишь получает ренту с купленной или подаренной должности.
И в конфликте в подразделении Александра обнаружилась подобная история: давно работающий толковый сотрудник Сергей подговорил своих коллег саботировать задачи от недавно назначенного над ними начальника отдела. Они вынудили его самого выполнять срочные и важные задачи, чтобы не подставиться перед вышестоящим начальством из-за сорванных саботажниками сроков. Он сначала все важное успевал сделать сам, говорил о проблеме своему начальнику. Тот не хотел тратить время на лечение конфликта и говорил - «ты же их руководитель, требуй исполнения!», но увольнять саботажников не позволял - «на их позиции никого не найдём». Градус вовлечённости связанного ситуацией руководителя резко упал, и он уволился. На его место взяли Александра, а чуть позже - в организацию позвали доктора Драйвера.
Володя понимал, что предстоит серьёзная организационная операция и мысленно прислонившись к Точке опоры, набирался терпения.
Он вспомнил, как однажды готовил инструкторов по бережливому производству в крупной корпорации. Один из участников - Леонид, - лучше многих освоил инструменты и успешно применил. Но начальник производственного департамента сильно не любил Леонида и хотел не дать ему свидетельство о повышении квалификации. Когда во время церемонии вручения свидетельств директор стал несправедливо критиковать его проект, Владимир рассказал правду о роли Леонида в проекте. Получалась диаметрально противоположная картина.
- У нас, как я вижу, Владимир Николаевич решил стать адвокатом Леонида… но у него это не получится.
Директор производства был уверен, что эпизод окончен и оба подчинённых получили щелчок и будут знать своё место. Но доктор Драйвер не сдавался. Переговорил с двумя другими директорами, рассказал о вкладе Леонида и почему нельзя лишать его свидетельства. Коллеги самолюбивого начальника производства убедили его пойти на уступку. Они зашли вместе с Владимиром в кабинет директора производства и сказали, какой имиджевый вред получит управляющая компания, если публично лишит сертификата одного из лидеров от предприятий в сообществе инструкторов по бережливому производству.
Директор по производству с гневом смотрел на Владимира, сумевшего взять в союзники двух директоров и перевесом сил заставившего его уступить.
После вручения сертификатов участникам и в их числе Леониду, начальник позвал Владимира и предупредил о последствиях подобных действий в будущем.
Ну, что ж, подумал доктор Драйвер, пока не уволили, ещё что-то полезное успею.
И мысленно набираясь сил от внутренней Точки опоры Владимир размышлял, как помочь Александру, директору департамента уже другой компании. Организация другая, а выбор прежний.
День 4. БЕЗОПАСНОЕ ПОВЕДЕНИЕ
И Я ТЕБЯ ЛЮБЛЮ.
Доктор Драйвер знал, как много людей гибнет от бездействия чиновников и руководителей, ответственных за профилактические меры безопасности. Он вспомнил, как работая в машиностроительной корпорации сидел в кабинете рядом с руководителем по охране труда и промбезопасности.
Став свидетелем реакций на смертельные несчастные случаи на производстве, на директивы главного «жизнесберегателя» корпорации о том, куда вынести тело - якобы не на территории предприятия произошёл несчастный случай и как прикрыться документами он не выдержал и сказал - Сергей Валерьевич, может что-нибудь сделаем, чтобы предотвращать аварии и смерти, а не терять людей?
- А кто их считает?
У Владимира напряглись мышцы, чтобы сильно ударить, но глубоко вздохнув он вернулся на рабочее место.
Володя вспомнил, как с глубоким чувством вины его брат Николай рассказывал о роковой неосторожности: он почему-то поставил чайник закипать в спальню ребёнка и его семилетний сын нечаянно опрокинул его на себя…
А вчера Володя звонил давний коллеге Оксане - она стала экспертом по развитию безопасного поведения: реализовала проект в энергетическом холдинге, создала компанию и помогала предприятиям уменьшать риски аварий и смертей.
Утром он стоял на перроне в ожидании следующего состава метро и думал, как инициировать проект по безопасному поведению.
В утренний час пик не все пассажиры могут поместиться в вагон. Там становится так тесно, что иногда части тела или предметы пассажира зажимает дверью. Если дёрнуть удачно - она отойдёт, выпирающая часть тела или предмет нырнут в вагон и все здоровые и чуть сонные поедут дальше.
Чуть иначе сегодня получилось у доктора. Он увидел, как у отъезжающего состава в двери напротив Владимира у парня зажало сумку. Он крепко держался за её ручки, а сама сумка снаружи.
Десятью минутами позже, набирая текст обоснования проекта по безопасному поведению немного саднящей от боли в кисти правой руки и почерневшей от следов резины на двери вагона метро - эту руку несколькими минутами ранее приоткрывшаяся после его усилий по спасению сумки пассажира дверь прижала к стенке вагона - Володя подумал, что лучшим решением было не делать ничего. Парень держался бы за ручки сумки, сумка пролетела бы между вагоном и железным куполом подземного туннеля и через три минуты воссоединилась бы с хозяином, радостным, что не отпустил, удержал своё сокровище.
А можно было ещё взяться за сумку и глядя честным взглядом в глаза парня сказать - отпусти сумку, приезжай одну станцию и возвращайся. Дождусь тебя и верну. Вот только поверил ли бы парень? Допустим, не поверил - и тогда первый вариант - полёт сумки через дверь от хозяина.
Но в нас так сильны инстинкты спасения ближнего ценой риска для здоровья и жизни спасателей, что нет же, доктор выбрал самый опасный путь. Сначала попробовал одной рукой оттянуть створку двери. Где уж там - плотный зажим, фиксация. Подбегает ещё один парень и тянет другую створку. Володя отбрасывает свой портфель в сторону и обоими руками редко рванул створку - она открылась, но зажала руку Володи между открывшейся дверью и стенкой вагона. Он резко рванул повернувшую от резины руку… и ему повезло. Обошлось без травмы.
Доктор Драйвер дописал обоснование проекта, вышел на своей остановке и пошёл спасать людей. Тех близких ему незнакомых людей, с кем они никогда не узнают друг о друге именно потому, что безопасное поведение на производстве вернёт отца своим детям одним из дальних вечеров будущих лет.
Отец поцелует дочь. Она покажет ему рисунки, болтая ножками, сидя у папы на а коленях, обнимая его одной рукой за шею скажет:
- Папа, я тебя люблю!
И я тебя люблю, подумал доктор Драйвер.
День 5. УРОБОРОС
КРЕСТНЫЙ БРАТ.
Владимир приехал в субботу в гости к Николаю. Брат встретил его улыбаясь, широко открывая дверь и приглашая зайти в свою келью на семнадцатом этаже с видом на реку.
Володя отметил, что модную стрижку от стилиста сменила коротко стриженная голова - словно после испытания, от которого никто на Руси не может зарекаться, Коля оставил на память эту стрижку: смотрит утром в зеркало, задумывается на минуту, вспоминает любимую жену Аришу и сына Даню - и надевает новый крестик - его носил Володя, ставший братом после обмена крестами.
В прошлую встречу Коля рассказывал, как это - когда в одной комнате с тобой три человека и ты спиной чувствуешь мысль каждого; хватает одного взгляда в глаза чтобы понять все у человека - мысли, настроение, боль. Ты заперт с ними в такой тесноте, что хочется завыть. И как хорошо было бы на любую работу, лишь бы ни каждую секунду так близко с чужими людьми.
Оттого и записывались на яркий вспышками, но не долгий контракт многие сострадальцы, готовые чуть ли не на десятку, лишь бы начался отсчёт времени в этом месте убийства души.
Машина не лечила, а убивала душу оступившихся… или наказанных за вину этой слепой машины, создавшей правила, где невиновных не остаётся, если судьба бросила на одну из чаш весов. Окажется ли что-то на другой чаше милостью Божьей? Оттого, может, и становились верующими сидельцы, как и окопники, что от слепого суда нет защиты, кроме как при Его присутствии по молитвам любящих близких?
Накануне встречи Коля прогуливался вдоль реки. Притаившийся тёплый вечер неслышным движением едва заметных волн на реке и всплесками поплавков, закидываемых задумчивыми рыбаками подальше от берега будил воспоминания.
Он словно снова сидел рядом с любимой в месте встречи на перекрёстке проспекта Андропова и улицы Новинки. Через стекло постройки, сменившей кинотеатр Орбита, оставивший на память о себе название остановки автобусов и трамвая, виднелись спины идущих ко входу в метро. Словно призраки сквозь них проходили отражения гуляющих по первому этажу не торгового центра.
Коле нравилось, что это не торговый центр, не кинотеатр, а просто место встречи. Развлечения и торгашество вызывали тошноту. Угнетало преобладание примитивных лиц у попутчиков в метро, на улицах. Где вы, умные, интеллигентные лица страны инженеров, врачей, учителей? Рухнула страна мечты и с ней - ушла печать космоса с лиц обнищавших душой потомков инженеров будущего.
Коля пригляделся к признакам прошлого проходящим сквозь идущим к метро - они ходят среди нас, в альтернативном, потерянном будущем.
Ему понравилась метафора пересечения отражений идущих по одну сторону стекла с идущими по другую сторону. Словно проекции существ внутреннего мира на реальных людей во вне. Ведь именно так работает психологическая защита «проекция» - смешивая внутренние содержания с реальностью.
О пересечении внутренней и внешней реальностей хотел поговорить Володя с Николаем.
- Представляешь, брат, какая интересная у меня сейчас история на работе, - начал Володя свой рассказ.
- Расскажи, брат, интересно! - поддержал Коля желание друга поделиться новостями.
- Не представляешь, как приятно, когда приходишь на работу в компанию, на создание которой влиял семь лет назад и тебе назначают электронный курс, разработанный коллегой из твоей команды и во многом на основе твоих наработок…
Радость именно таких событий была намного из другого мира для Коли. Его радовало, что недавнее испытание уже вспоминалось как сон. Просыпаясь рядом с любимой, целуя её спящие глаза, он крепко прижимался к ней. Затем острожно, чтобы не разбудить жену и сына мягко, словно паря над полом, из их с Аришей комнаты переходил в спальню сына. Садился на корточки у ног пятилетнего Дани, целовал нательный крестик, молча произносил спасибо Тебе! - и долго долго слушал дыхание сына.
- Уроборос - Змей, кусающий себя за хвост… древний символ самопознания, сказал Коля, в ответ на слова брата.
- Приятно видеть, что часть твоей души стала словно ребёнком, живущим своей жизнью, - продолжил Володя про курс, созданный трудолюбивой и талантливой коллегой Маргаритой, - терпеливо ждущей своего Мастера, попутно помогая людям и воспитывая чудесных дочек - Веру и Любу.
- Так интересно - словно метафора кармы - поработал достойно - создал себе на будущее задел: хорошая компания, куда тебя позовут работать; хорошие курсы, в создании которых принял участие; огненная коллега, проходившая обучение у твоего друга-коллеги, с твоим участием оказавшегося в том месте, где эта коллега работала до прихода в твоё подразделение…
- Такое чувство, словно закончилась одна профессиональная жизнь и по законам кармы получил обстоятельства другой жизни.
- А что сейчас происходит в этой твоей другой жизни? - спросил Николай.
И Володя рассказал, как строители должны были сдать цех ещё в начале года, но задерживают почти на год и что генеральный поручил ему сдвинуть тему. И как ему нравится оживлять мёртвые проекты и попутно - выводить людей из корпоративного анабиоза, когда можно терпеть годы срыва завершения проекта, думая, что никак не влияешь на ситуацию.
- Иван Петрович поручил ускорить. Приезжаю, смотрю состояние - понимаю, что на нескольких участках уже можно монтировать оборудование и начинать пуско-наладочные работы - но стройка замерла и оборудование на миллиарды почему-то молча стоит в полутора десятках почти готовых помещений.
Иду в кабинете к руководителю строительства и не шумя, не обвиняя просто дожимаю до подписанного им и подрядчиком графика завершения монтажа оборудования и пуско-наладочных работ. Вижу, что всерьёз не воспринимает свой документ.
- И что ты сделал, понимая, что отношение к срокам в документе формальное, что по факту вас обманывают?
- Пошёл к главному инженеру завода, где строится наш цех и говорю , что наш генеральный 31 декабря будет перерезать ленточку, открывая цех и что по их графику каждые пять дней до этой даты они должны сдавать по участку.
- И что он тебе сказал?
- Засмеялся и спросил, 31 декабря какого года мы надеемся подарить генеральному ножницы для перерезания ленточки.
Чувствую, что в левом глазе лопнул сосудик и глаз покраснел, но глубоко вдыхаю и молча выхожу.
Иду к директору и договариваюсь с ним о нашем совместном визите на объект.
Володя не спеша рассказал, как снова ездил на объект, как обнаружил, где уязвимые места у казалось бы неуязвимых начальников строительства и завода и как удалось сдвинуть проект.
Николай не мигая, не кивая, молча, замерев впитывал слова брата. Ему снова вспомнился Уроборос. Ведь не так давно он сам жил счастьем реализации масштабных проектов, пока не стал учиться по ночам, на корточках слушая дыхание сына.
Вдох - и весь мир вернулся к Единому. Выдох - и браться снова идут в кресты.
День 6. ДЫШАТЬ РАДОСТЬЮ
НОСТАЛЬГИЯ.
Володя вернулся не очень поздно. Открыв окно он успел услышать чаек, с их сначала медленным, протяжным и сочным писком, чередующимся равномерными выдохами неба из их пропахнувших рыбой глоток.
Пищали и детки, тоже переливаясь небом, с всё возрастающей примесью глины. Играли у моря, шлёпая босыми ногами по волнистой кромке.
С одной стороны неба светлые тучи наползали на идущие на них фронтом тёмные, грозовые. Капли уже зашуршали по листьям деревьев, растущих у подножия скалы.
Володя впитывал писк детей и чаек, шелест волн о прибрежную гальку и мягкие удары крупных капель о прогибающиеся под ними листья.
Он знал, что каждая секунда куплена прадедом, тремя дедами - сто лет воюющих за его покой у моря. Знал, что и сейчас кто-то очень близкий и дальний продолжают платить. И чьи-то капли слёз, и чьи-то реки крови платят за его созерцание неба, дождя.
И он оказался словно в детстве, когда так хотелось сыграть в морской бой в игровом автомате в аэропорту, а пятнадцати копеек не было. И незнакомый взрослый бросил в щель автомата десять и пять копеек и сказал - вот, мальчик, играй. И Володя заглянув в перископ видел идущие корабли и мог послать по ним торпеды, но так был взволнован поступком незнакомого взрослого, что не смог играть и отошёл от автомата.
И стоя у открытого окна Володя чувствовал, что где-то глубоко текут слёзы и вспоминал те дни, когда идя по кромке моря благодарил судьбу, что нет войны. Благодарил Господа за мир и возможность дышать радостью.
7. ОСТРЫЙ УГОЛ
ТИМБИЛДЕР И МИСТИК-СОЦИАЛИСТ.
Как опытный антикризисный менеджер Владимир знал, как имитируют формирование команды и как на самом деле она формируется.
Он видел, участвовал и проводил в начале нулевых много тимбилдингов. И если в начале века популярнее были тренинги формирования командного духа для всего коллектива, - недавно ставший собственником бывший советский человек ещё не совсем отошёл от коллективизма, - то в десятых и двадцатых тренинги по формированию команды заказывали почти исключительно для руководителей первой линии. Генеральный и его команда - вот что считается условием успешного бизнеса.
Возникла двойная реальность - мы дружим на тимбилдингах и делим власть в коридорах, интригуя по пути к очередному совещанию.
Мы совещаемся и совмещаемся, размазывая свою ответственность в коллегиально подписанных протоколах.
И если первые двадцать лет новой постсоцкапэры Володя скучал по коллективизму шестидесятых - дням его космической юности - то на четвёртом десятке новой пост космической эры заволновался за судьбу капитализма. Что возврата к социализму ещё долго не получится, он понимал. Левиафан госкапитализма его удручал, а по доброму старому капитализму социал-демократических стран он скучал.
Ведь так просто предлагать улучшения хозяину бизнеса - докажи, что это повысит прибыль - и ты получишь ресурсы и полномочия менять мир в отдельно взятом цехе.
О социализме он уже не думал - становилось грустно от этих мыслей, слишком ещё сильны фантомные боли… Володя помнил, как его начальник и учитель Алексей Капитонович - создатель НОТ - на допросе, когда их арестовали в тридцать восьмом пытался доказать следователям преимущества анархо-синдикализма. Он словно на встрече с рабочими завода рассказывал, как важно каждому быть генеральным директором своего станка, рабочего места. Как нужно грамотно планировать, ставить себе и подчинённым задачи, вдохновляться идеями научной организации труда, добиваясь совершенства в каждой операции… говорил, как рабочие предприятия вместе могут управлять заводом и как важно, чтобы им, труженикам завода он и принадлежал, а не партийной номенклатуре, - как знал, что она приватизирует и превратит в торговые центры останки высокотехнологичного производства.
Капитоновича сначала слушали, едва ли не открыв рот от изумления. Затем рука следователя потянулась к графину - он уже остудил на время одного такого мечтателя, разбив графин о голову зека Королёва - тот тоже ему какие-то космические бредни нёс… но если космочудака, к которому как и к Гастеву так неудачно для них заходил в ГИРД и Лигу времени Лев Троцкий следователь приземлил десяткой на северах, то с этим так нельзя - он же всю зону в анархисты заагитирует вместе с конвоем и начальником зоны.
Нет уж, подумал великий инквизитор, как ему когда-то пришлось прирезать Караваджо - уж очень ему нравились картины Микеланджело Меризи, но стадо картины смущали - переставали верить в летающую под руки с ангелами Богородицу. Так они могли начать видеть апостолов в тех, с кого Караваджо и писал героев Святого Писания - в пьяницах, проститутках… так и с этим придётся.
А то ведь если Гастева и таких как он не остановить - опытные агитаторы в другую сторону повернут стадо - и захотят рабы социализма стать генеральными директорами станков и хозяевами своих заводов…
Володя тосковал по учителю. Таких как Гастев, Кондратьев - посаженный в соседнюю камеру с Даниилом Андреевым в тюрьме на месте бывших келий монахов одного из монастырей во Владимире, - как раз и не хватило Советскому Союзу в противостоянии с капитализмом.
Упущенные возможности, погубленные гении и страна ранили душу Володи. Но он смиренно продолжил дело учителя, формируя вовлечённые команды.
Для этого он брал за основу Хосин Канри - методику развертывания операционной политики предприятия.
Разрабатывал с командами руководителей матрицы целей и создавал команды для достижения целей разного уровня.
Когда люди видели, как обретает смысл всё, что они делают на работе, как они трудятся словно единый организм для достижения общих целей - они становились командой. Не сразу, с конфликтами, но прорывались к чувству себя живыми на интересной работе.
8. ПЯТНИЧНАЯ ВСТРЕЧА
СОФТ И ХАРД.
- Вчера мы говорили о целях наших отделов и обсудили вклад каждого подразделения в общую цель, сказал Володя участникам команды развертывания операционной политики предприятия.
Пятничную встречу он предложил провести на улице у входа в бизнес-центр, а не в переговорной.
Заинтригованные они выходили из офиса и немного смущались, встречаясь взглядами с коллегами, курящими в углах около урн справа и слева от входа в здание. Володя вспомнил, глядя на курильщиков, как в начале нулевых один из участников его тренингов сказал, что не берёт на работу курящих, так как часа два в день они крадут о работодателя: на совещании они через час уже не слушают, а ждут перекура. Пять минут идут на а улицу, пять возвращаются, десять-пятнадцать минут курят…
Сегодня Володя видел сон, как идёт в строю руководителей сталинской школы управления - пожалуй, как воспитанник этой школы он бы тоже не брал курильщиков.
У него в руках два мяча, - зелёный и желтый - с выступающими маленькими закруглёнными цилиндриками -ими удобно массажировать руки. Выступающие из мяча штучки напоминали картинку из древнего восточного культа - одно большое существо в центре в виде живого шара и из него растут люди, вместе образуя диковинное создание.
Володя немного знал о мировосприятии древних индийцев из рассказов брата Николая. Брат в юности изучал индийскую философию и занимался йогой: ему что-то открылось и он танцуя легко мог войти в поток - под песню Лизы Джеральд в своей оранжевой кашае - одежде тибетского монаха с широкими рукавами, дополняющими смирение и простоту подлинной свободой движения души к Единому он входил в транс и на время не было Николая - была мистерия рождения Мира. Вишну, Кришна и Шива сменяли друг друга в бытийном потоке общего сознания. Пальцы показывали - 1-2-3-7…. - словно символизируя возникновение сначала двух начал из единого, появление третьего и дельнейшую судьбу мира в течение кальпы - от зарождения до разрушения Мира.
Когда однажды на тренинге у француза, интересующегося духовными практиками, Коля просто так, в какой-то подходящий доя этого момент отпустил тело в поток, то даже сидя на стуле, затем, видимо ближе к ночи Брахмы всё-же оказался на полу и вернулся в Ничто - изумлённый француз после минутного шока сказал, что Коля мог бы с этим танцем объехать весь мир и заработать много денег. Коля улыбнулся и просто продолжил иногда для друзей рождать и разрушать миры в танце.
Брат говорил Володе, что душа мира едина и вдохновлял частицу этой мудрости нести в работу с людьми. Володя сначала не понял, как и что нести, но позже ему тоже что-то открылось и он спал в своей работе танцевать иначе, чем брат, скорее словно современные индийские танцы как в фильме «Рядом ревёт революция».
- Мы говорили о наших целях, о том, что направляет мозг нашей команды, а сегодня мы будем подниматься к сердцу, - сказал Володя.
Он поднял на уровень груди руку с прочным зелёным мячиком - вместе с общей целью команде важны кроссфункциональные связи - наши коммуникации друг с другом.
- Передавая по кругу мяч расскажите, с кем из коллег был пример удачного взаимодействия за неделю.
Один за другим коллеги рассказывали, что хорошего было за неделю в общении друг с другом по рабочим вопросам.
Затем Володя поднял мягкий желтый мяч - а главнОе для успеха команды - тепло сердца. Передайте мяч тому, к кому за неделю испытали эмоциональную теплоту, кому хотите сказать спасибо.
Пятничная эмоционально тёплая встреча понравилась сотрудникам и в самом Володе что-то открылось. В свободный от быстрого танца час он открыл курс дистанционно технического обучения… и вошёл в транс. Узлы, агрегаты, болты, кронштейны… любимого изделия стали словно целым миром - в этом изделии поедут люди - и этот ковчег должен каждого отца и каждую мать вовремя, живыми и здоровыми вернуть из плавания их деткам: их маленькое горячее сердце ждёт своё Солнце, чтобы набраться тепла на всю вечность бесконечной цепи детей, внуков, правнуков…
День 9. НАПРЯГАТОРЫ И ДРАЙВЕРЫ
ВРЕДНЫЕ И ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ ДОКТОРА ДРАЙВЕРА.
Каждое утро Владимир вдохновлял команду на удержание общей цели, укрепление кросс-функциональных связей и эмоциональное тепло в отношениях с сотрудниками.
- Есть полезный инструмент, - взял его у Вильмара Шауфелли, социального психолога из Нидерландов, в 2013 году проводившего мастер-класс в Высшей школе экономики.
Сотрудники, ожидая чего-то необычного и интересного, улыбались и внимательно слушали.
- Вот вы бы от какого руководителя не ушли, а как можно лучше выполнили все задачи?
Коллеги задумались.
- Я помогу, - сказал Владимир, раздавая каждому по два стикера - красному и зелёному.
- На красном напишите один «напрягатор» - то, что лично у вас отбивает желание работать. На зелёном - один «драйвер», - то, от чего хочется быстро и хорошо решать поставленные руководителем задачи.
Коллеги записали, прикрепили, рассказали.
Володя выслушал каждого, помогая выразить мысль, если кому-то было трудно и обобщил написанное на листах с красными и зелёными стикерами:
- Когда смотрим на этот красный лист управленческого позора - а это ведь неприлично, отбивать желание работать - как можем обобщить? Как мы бы могли сформулировать три совета для вредителя? Представьте, вот пришёл на предприятие эффективный менеджер - не инженер даже, не говоря уж о всей проф жизни в нашей отрасли - а совсем далёкий от наших изделий. Знал я одного такого президента корпорации - он однажды сказал ген директорам заводов - через пять лет управления корпорацией я начал что-то понимать в отрасли….
- Я тогда подумал, если уж не пистолет дарить директору как при Сталине, может, тогда меч для харакири - чтобы было чем себя наказать за такие слова. Представляете, сколько «мудрых» решений принял этот стажёр в кресле президента корпорации за пять лет и что за это время произошло с отраслью?
Участники кивали, соглашались, что первым лицом компании должен быть человек из отрасли, понимающий, чем он управляет.
- Так каких же три вредных совета мы могли бы дать эффективному менеджеру, чтобы он быстрее сделал то, для чего ему дали феод или синекуру?
Смеясь участники предложили несколько вариантов и сошлись на трёх вредных советах:
1. Никаких полномочий и наказывай за инициативу;
2. На сто процентов загрузи всех подготовкой отчётов, чтобы работать не успевали;
3. Награждай непричастных и наказывай не виновных.
- Спасибо, коллеги! Обязательно при случае передам эти советы нашим паркетным друзьям народа. Ну, а если руководитель - это выращенный нами из рабочих или мастеров с производства руководитель-технарь - всё знает об изделиях, понимает отрасль, но немного нуждается в теории управления и психологии - что ему посоветуем, чтобы помочь мотивировать людей?
Снова драйвовое обсуждение и пять полезных советов:
1. Скажи о цели, а как её достичь - спроси у подчинённых;
2. Они крутят гайки, а ты - подносишь им ключи;
3. Все отчеты сначала заполни сам - не удобно? - ликвидируй лишние и автоматизируй нужное. Не отвлекай рабочих от гаек, а мастеров - от слесарей.
4. Развивай мультикомпетенции рабочих. Повысь им разряды и зарплату. Пусть будет чуть выше рынка - лучшие работники не среднюю по рынку зарплату смотрят, а достойную своих компетенций.
5. Работай не только головой, но и сердцем: оно подскажет, как позаботиться о людях, услышать их, вовремя поддержать, давать интересные задачи с вызовом и не мешать.
Володя поблагодарил коллег за интересные советы и обещал передать их участникам кадрового резерва.
10. СДЕРЖАЛ ОБЕЩАНИЕ
ТРИДЦАТЬ ЛЕТ СПУСТЯ.
Светло-синие брюки, синий ремень - холодного тона и в более теплом оттенке светло синяя рубашка с запонками, соединившими белый фон с синим цветком - таким был утренний наряд чуть сонного пассажира метро.
Он любил поздно вечером пройтись вдоль реки, зайти в парк и дойти до родника. Воздух, простор над рекой и лесом, холодная родниковая вода бодрили, заряжали, перезагружали.
А утром поймать сердцем первый луч Солнца, глубоко вдохнуть розово-оранжевую кромку неба и, надев другую часть неба повезти его с собой в вагоне метро.
Он любил метро: от недавно построенной новой станции большой кольцевой линии, открывшей для него любой район Москвы - за два часа можно окружить собой город на новеньком вагоне 765 модели, до узлов, агрегатов, болтов и кронштейнов этого магического изделия, перевозящего на железной тележке с колесными парами не по небу, а через подземную часть государства в любой конец волшебного города.
Он любил Москву. С трёх лет, живя далеко за Уралом, услышав про Кремлевские стены и звёзды, про столицу всего социалистического мира решил жить на большом холме нового мира.
Он переехал в Москву лишь через тридцать лет после обещания маме, что будет жить в Москве. Когда в двадцать два года он в первый раз увидел западную Кремлёвскую стену, с чуть отдалённого возвышения холма напротив угла Александровского сада и Кремлевской набережной - он особо оживлённо встрепенутся душой и ощутил - Кремль и Москва - не только москвичей, а наши! Принадлежат всем русским людям прошлого, настоящего и будущего и решил, что будет помнить об этом, если судьба заведёт его на другую сторону стены от народа.
День 11. ЛЕТАЮЩИЙ РАНЕЦ
ЕСТЬ ИДЕЯ? ЖДИ ЗАДАЧУ.
Интересно работать с начальником, готовым на эксперименты.
Я поработал в пяти-шести корпорациях, упирался в жёсткие иерархические рамки, политес, подковерные правила - не справлялся с корпоративным дрифтом и уходил в консалтинг.
Однажды встретил образцового руководителя - он все делал правильно: задачи - с контекстом и проверкой понимания; обратная связь как по учебнику - что хорошо и зоны развития; помогал понимать логику принятия решений в корпорациях. Он говорил мне, - Владимир, у тебя много хороших идей и ты расстраиваешься, когда наше начальство их игнорит. А знаешь, почему не воспринимают?
- Почему? Заинтригованный я спросил Александра.
- Потому, что нашему начальству насыпают задач сверху по самую макушку и они думают только как быстро быстро погасить красные фонари.
- Да, согласился я, им не до моих идей…
- Но ты не печалься, Володя. Есть выход.
- Какой? С ожившей надеждой на маленькое чудо - возможность увидеть воплощёнными свои идеи - спросил руководителя.
- А сам как думаешь? Зная, что выход есть - догадаешься. Уверен в этом.
Я был благодарен Александру за веру в меня. Стал с его помощью думать - расти над собой, над привычными схемами. Мы чаще выбираем гордо остаться правыми, чем за волосы вытащить себя из болота привычек ума.
Вспомнился пример, как группе инженеров поставили задачу изобрести летающий ранец сказав при этом, что некий чудо инженер это уже изобрёл. Эксперты хотели проверить как быстро сдадутся инженеры, так как знали, что задача не решаемая. Вот только подопытные не знали, что нерешаемая… не было у них привычки так думать и изобрели летающий ранец.
Стал размышлять с помощью открытых вопросов Александра:
- Вот ты знаешь, что в приоритете у начальников поставленные их начальством вопросы, а не инициативы снизу. Но тебе важно воплотить свои идеи - иначе ты начнёшь работу работать, а не достигать целей. Что делать?
Так Александр резюмировал то, что обсудили и отправил в самостоятельный поиск решения.
- Ну, если они слышат только то, что как-то работает на решение их проблемы…. Точно! Надо потерпеть с идеей до появления задачи от начальника, решением которой станет моя идея!
Улыбаемся с Александром, я - от того, что сам изобрёл ранец, шеф - что убедил, что смогу найти выход.
День 12. ГРАДУС ВОВЛЕЧЁННОСТИ
ЗАВЕДИ ДВИЖКИ.
В белом халате с золотыми запонками доктор Драйвер начал утреннюю планёрку. Эти запонки с бриллиантами ему подарила бабушка:
- Ну зачем же такие дорогие, сказал Володя, восхищённый блеском четырёх маленьких алмазиков вокруг темно-чёрного, как вход в пещеру камня в центре изящного прямоугольника.
- А чтобы все знали, какой ты у меня бриллиант, внучок!
- Владимир поцеловал бабушку. Он её очень любил. Она пережила блокаду и с детства она была для него примером любви к живому.
Надев любимые запонки и белый наряд «доктора», Владимир представлял, как начнёт утреннюю эмоциональную зарядку команды.
Его сотрудник Сергей вчера просил от деловых игр перейти к рабочему обсуждению задач, а то сроки поджимают. Команда уже сплотилась и уже достаточно игр. Владимир улыбнулся. Он понимал, что сотрудник видя улыбки и оживление команды считает, что нужный климат установлен и пора переходить к делу. Сергей ещё не научился отличать фазу романтический увертюры в команде, за которой обязательно последует шторм, от подлинной сплочённости единомышленников, объединённых жизненным порывом к общей цели.
Хотелось напомнить миф о Геракле, о том, что в ограниченном времени он сначала хорошо подумал, затем - привлёк силу природы и с её помощью, а не лопатой и своими руками мгновенно вычистил конюшни.
Лидеру важно работать не руками, а головой в сердце. Погружаешь ум в сердце и оттуда приходит чувство, что и как сделать, чтобы команда в общем драйве как в облаке прошла над скалистой грядой сопротивления изменениям. Чтобы не царапаться о выступы характеров, личных амбиций каждого, лидер на время становится центром притяжения души команды. Сотрудники как планеты занимают свои орбиты и вся система быстро быстро летит по звёздной дороге.
В России важно именно в темпе престо менять процессы. Мы движемся молнией, если запрягли, наконец. Даже темпа виво нам не хватает для космических достижений. Аллегро должен быть привычкой каждого дня. Адажио и анданте подходят для госкорпораций, где Володю сначала пытались с его очень быстрого перевести на гораздо более спокойные темпы. Но в его душе «время вперёд» не смогла перестроиться в ларго и его душевные аргонавты сменили курс.
- Сегодня мы научимся измерять температуру драйва в команде. Посмотрите на этот весёлый градусник - его сделали сотрудники нашей группы оптимизации процессов. Казалось бы, зачем нам этот градусник. А правда, как думаете, зачем?
Сотрудники любили открытые вопросы Владимира. Им нравилось самим находить решения нетривиальных задач.
- Чтобы доктор выписал лекарство, если низкая температура! Сказал Василий, начальник отдела логистики - он почти всегда первым отвечал на все вопросы. Да, Василию нужно дать возможность побеждать в соревнованиях, это его драйвер, промелькнула мысль у Владимира, когда он ответил.
- Да, Василий, конечно!
Все засмеялись, понимая на какого доктора намекает главный логист.
- А по каким индикаторам поймём, что у нас высокая температура драйва и можем ожидать хороших результатов в работе?
Команда задумалась. Как в «Что? Где? Когда?» начали думать вслух, чтобы из смутных полумыслей и неясных идей поле команды быстро сложило пазл найденного ответа.
- Если результат работы сотрудника устраивает меня как руководителя, сказал Николай;
- Если у него хорошее настроение, он шутит, смеётся… дополнила Вера;
- Если ему нравится работать в нашей команде, - добавила Люба;
- Если ему задачи нравятся, - завершил общую мысль Евгений.
Володя улыбался - нравилось видеть рождение общей мысли, действия, радости побед.
- Вы правы, коллеги! Высокие результаты, удовольствие от своей работы, инициативность и лояльность руководителю и организации - четыре индикатора высокой вовлечённости. А как можем быстро измерить температуру вовлечённости команды?
- Дать ваш градусник! - включилась Светлана, молча наблюдавшая процесс тимбилдинга на трёх встречах.
- Спасибо, Светлана! Очень радует, что вам понравился наш градусник! - Владимир поднял картонное приспособление с нарисованной шкалой от нуля до ста и тремя смайликами - красный - от ноля до шестидесяти, желтый - семьдесят-восемьдесят градусов и зелёный - девяносто-сто. Сотрудники группы оптимизации процессов передвигали цветную скрепку по шкале, обозначая свой уровень вовлечённости в течение дня. Если скрепка падала в красную зону, руководитель обязательно спрашивал сотрудника о причине, и, если это был стресс от приближающихся сроков отчёта по задачам, подключался и помогал. Если видел желтую вялость или успокоенность на достигнутом - чуть усложнял задачи.
- Можно очень быстро увидеть температуру каждого, если попросить поднять руку чтобы обозначить уровень драйва. Насколько понимается - сто процентов. Самое нижнее положение руки - ноль вовлечённости. Давайте на счёт раз, два, три покажем свой уровень драйва сейчас.
- Раз, два, три! - руки взмывают вверх и большая часть - на девять, десять из десяти. У двоих - семь, восемь. С ними Владимир поговорит после встречи рабочей группы.
Завершил совещание Владимир напоминанием о восьми двигателях вовлечённости для поднятия драйва в команде.
13. НЕ БУДЬ «НЕЗАМЕНИМЫМ»
ПОЗАБОТЬСЯ О КАРЬЕРНОМ РОСТЕ ПОДЧИНЁННЫХ.
Владимир открыл заметки - большие мозаичные рыбины со стен недавно открытой станции БКЛ Московского метрополитена задумчиво смотрели на него - Володе нравилась свежесть станции и возможность за три минуты выйти из подъезда и погрузиться в подземное движение.
- Что важного сейчас происходит на работе и какие глубинные смыслы открываются?
Вспомнилась забавная история вчерашнего дня - сотрудницы одного из отделов увидели похожего на Владимира парня в белом мерседесе и решили, что это он. Возможно, белые рубашки с запонками - они были фирменным стилем доктора Драйвера - навели их подсознание на мысль, что мужчина с муранским стеклом и золотом на одежде должен иметь дорогой автомобиль. Чтобы заметить, что дорогими запонками и одеждой из хендерсона почти исчерпывалась тяга доктора к дорогим вещам нужно было время, а появился он в их коллективе недавно. Тому, что Владимир предпочитает метро и такси не очень верили, но доктора это не печалило - он жил и играл по своим правилам.
Доктор Драйвер следовал принципу перпендикуляра - например, если нужно было выбирать между смирением с неоптимальными рабочими процессами или борьбой с системой - он выбирал становиться частью системы и медленно-медленно, улавливая посылы от ключевых в ситуации людей, начиная вибрировать на их волнах, незаметно менять направление движения системы, как в притче про мальчика, который не встал перед табуном коней, несущихся в пропасть, а вскочил на одного из них, поскакал впереди и повернул табун в сторону от опасности.
Если выбор был между делать или не делать что-то - спрашивал себя - как сделать так, чтобы поступок не просто воплощал чьи-то желания, но помогал людям и организациям развиваться.
Однажды в его подразделении сложилась ситуация, когда он взял на работу сильного старшего менеджера - Виктора. Новый сотрудник не только предлагал идеи, но и хорошо просчитывал риски. Мог за два дня оптимизировать процедуру бюджетирования закупок, за три - разработать любое положение с ясными схемами и алгоритмами действий всех участников процесса.
За спиной Виктора - образование математика и программиста. Высокий, с умным взглядом за стильными очками. В походке - грация танцора - в детстве и юности Виктор занимался балетом. Растанцеваться для перехода в профессионалы не успел, но подтянутость и правильные привычки питания, отхода ко сну и раннего подъема помогали Виктору в работе.
В департаменте Владимира до прихода Виктора давно работал менеджер Сергей, ожидавший повышения на старшего. С опытом работы в крупных компаниях и три года поработавший в департаменте до прихода нового директора. Владимир изучив результаты работы Сергея за три года понял, что инициатив от него ждать не стоит, но поставленные задачи выполнит на должном уровне.
Владимир не спешил его повышать, а нанял в его подчинение специалиста, чтобы лучше справлялись с утроенными задачами их группы. Специалист Светлана по компетенциям оказалась почти на уровне старшего менеджера. Каждый день у неё рождались предложения по улучшениям, и она цепко администрировала процессы. Владимир понял из общения со Светланой, что она перешла с позиции руководителя проекта в крупной питерской компании в департамент Владимира, недавно ставшего его руководителем, так как от общих знакомых узнала, что сотрудники в подчинении Владимира быстро растут в профессии и карьере. Целеустремлённая она сделала ставку и пошла на временное понижение в статусе.
Итак, в группе оптимизации процессов возникла коллизия - давно работающий менеджер, недавно принятый старший менеджер и специалист, почти равный по компетенциям двум старшим товарищам.
Понимая, что конфликты в группе почти неизбежны, а Владимиру нужна сплочённая команда и понимая, что каждый по своему опыту и способностям достоин быть старшим менеджером, убирает матрёшку подчинения в группе: специалист менеджеру, менеджер - старшему менеджеру и всех троих назначает старшими менеджерами.
Неоправданность иерархических уровней подчинения там, где можно больше возможностей давать для горизонтальных связей сотрудников и большего доступа сотрудников к руководству компании огорчала Владимира. Так же, как и ситуации, когда кого-либо из руководителей искусственно делали «незаменимым», назначая на совмещение нескольких руководящих позиций. Кто считал, какой вред это приносит для мотивации дюжины не получивших карьерный шаг подчинённых из-за такого совмещения управленческих позиций? И кто задумывался о вреде для эффективности работы совмещаемых направлений? Ведь пока руководитель занимается одним, в другом подразделении всё встанет на месте, пока на него не обратит внимание начальник. И те, кто был лишён карьерного шага не будут делать ничего сверх минимума для продолжения получения зарплаты и задумаются о смене места – на более перспективное для карьерного роста.
Владимир выдержал непонимающие взгляды директоров других департаментов - новатор нарушал привычную оргструктуру и могли появиться запросы на подобные изменения и в их департаментах - и утвердил у руководства новую схему.
И это привело к заметным изменениям в группе оптимизации процессов.
14. КАТЯ В ЖИЗНЕННОМ ПОРЫВЕ
ЭСТАФЕТА ЛИДЕРСТВА.
Владимир не мог поверить: за один день его отсутствия на работе что-то одним рывком изменилось.
Словно его желтая майка оказалась на другом велосипедисте, словно другой журавль мощным крылом за три гребка обошёл его и стал своей грудью рассекать воздух, давая другим птицам отдых в воздушном потоке его порыва.
Володя видел чудо - словно наши дети вырастая берут лучшее от нас, от наших половинок и бесконечно умножающегося клина предков за нашими спинами и рассекая головой воздух и стены в жизненном порыве ведут стаю к общей цели.
Володя увидел, как во время их разговора с Катей, Светлана, сотрудница из другого департамента, обратилась не к нему, а Кате. Видимо, и Светлане она как-то смогла помочь за день его отсутствия на работе.
Он видел, как борющаяся за выживание Света нашла в Кате поддержку - начальник Светы надавал ей поручений на испытательный срок словно целому департаменту, проверяя - сломается или нет? А девушка оказалась крепкая. Не успевала обедать и высыпаться, героически жонглировала дюжиной поручений, словно не сгорающий бумажный солдатик, принявший вызов судьбы.
И вот, не к нему, а к Кате обратилась Света с вопросом - было ясно, что какую-то тему они двигают вместе. После секундного удивления - Володя раньше тоже поддерживал Свету - он порадовался за обеих. Как радуется мать, видя общую игру своих деток.
Часом ранее Володя изумился на собрании - Катя рассказала о сделанном вчера и он открыл ежедневник, чтобы свериться - а точно он не был один день, а не неделю на работе? Посмотрел на разработанный Катей план проекта - Владимир три дня делал похожий, но этот был лучше упакован и более содержателен. И кроме плана ещё три-четыре важных дела за вчера…
Володя видел как коллеги невольно поддались порыву ветра и словно попали в воронку, в круговорот торнадо не совсем понимая природы происходящего.
- Что-то с ней произошло. Или внутренний надлом и крик душевной боли прорвался дюжиной дел, летящих градом тарелок в стену или сила души вырвалась на простор.
А пока в упадке сил доктор Драйвер передал свой халат Кате, зная, что когда-то снова наденет общую майку и снова примет на грудь и голову воздух неба и кирпичную пыль корпоративных стен.
15. ИЗВЛЕКАЯ СМЫСЛ
НЕ БУДЬ ФОРМАЛИСТОМ-САДИСТОМ.
Владимир снова столкнулся с этим.
Сначала это был честолюбивый начальник с пухленькими щёчками, тиранивший подчинённых: он получал удовольствие требуя объяснений, почему они не сделали чего-то, что по его словам, должны были сделать. На попытку объяснить причины не достижения цели следовало обвинение в том, что не было сделано что-то, что могло предотвратить причину.
Начальничек был словно гестаповец с изображением черепа на должностной фуражке - устроил в своём подразделении маленький концлагерь с текучестью персонала более двухсот процентов в год.
Пытки были изобретательными: первый месяц он улыбался и поддакивал новичку, соглашаясь со всеми идеями. Создав иллюзию единомыслия он выкачивал из архивов новичков всю полезную для себя информацию - после каждого, словно золотые зубы и волосы для его демонического хозяйства, оставались гигабайты информации, перекачанные на жёсткие диски шефа.
Выжав знания из своей жертвы корпоративный гестаповец использует и предложенные идеи - после увольнения жертвы месяца через три шеф в виде своих предложений расскажет идеи начальнику и одобренные поручит исполнять новым сотрудникам.
Когда сотрудники примутся их исполнять, окажется, что начальник не позволит воспользоваться никакими обещанными ранее ресурсами - ни помощью с оформлением тысячи бумажек силами трёх секретарей пухлощёкого начальничка, ни помощью сотрудников.
Исполнитель оказывался в западне: поставленная на краткий срок масштабная задача требовала усилий нескольких людей - и люди были, но им запрещалось помочь исполнителю.
А когда срок исполнения приближался - начинались вызовы в кабинет и допросы: почему не сделано?
- не было ресурсов.
- ты же менеджер, должен был организовать людей!
- все отказывались участвовать ссылаясь на ваши указания срочно выполнять другие задачи
- значит, самому надо было сделать!
- я делал
- домой не надо было уходить, пока не сделаешь!
- уходил в одиннадцать ночи, приходит в шесть утра.
- значит, ночевать надо было на работе, но сделать!
- охрана выгоняла в одиннадцать, а раньше шести не пускала…
- сколько можно оправдываться! Не можешь решить задачу - пиши заявление!
Они писали, уходили. Брали новых сотрудников, история повторялась.
Володя спрашивал себя и других - а что, дирекцию по персоналу устраивает такая текучесть?
Ему объяснили, что есть компания, получающая хорошие деньги за подбор каждого нового сотрудника. И как только брали одного, на место принятого искали следующего…
На другой работе Владимир столкнулся с другим пухлощёким начальном отдела управления процессами. В его подчинении были четыре сотрудника, обязанные подробно описывать процессы. Возможно, кто выделял пять штатных единиц для такой работы предполагал, что будут не только красивые картинки, смоделированные в бизнес-студио, но и какая-то польза для производства.
Что сотрудники моделируют картинки, а не процессы для их оптимизации Владимир понял, когда обратился к начальнику группы с просьбой визуализировать большой производственный цех - нужна была схема для работы с командой цеха.
Руководитель модельеров процессов сначала пытался терпеливо объяснить, что реальные схемы они не моделируют, а делают модели в строгом соответствии с методическими указаниями управляющей компании и что если Владимиру нужна реальная схема для работы - то пусть сам её и начертит и не отвлекает коллег от серьёзных занятий.
Володя понял, что формализм - тоже форма садизма.
- Ну, ничего. Подумал Володя. Дед сбежал из концлагеря, а я заставлю формалистов работать. Но не сейчас. Сначала создам эталонный цех.
Владимир извлёк смысл из ситуации и пошёл работать.
Продолжение следует.