Сентябрь 1993 года, самолёт Аэрофлота рейсом из Питера приземляется в аэропорту Франкфурта-на-Майне. Толпа пассажиров с рейса мгновенно растворяется в общем потоке - я остаюсь один среди немцев. Наступает лёгкая паническая атака. Не считая двухдневной командировки в Польшу, я оказался впервые за рубежом. Я, в недавнем прошлом инженер-ракетчик, для которого в советские времена заграницей считалась Прибалтика и не далее того.
Мой, тогда ещё скверный, английский был благожелательно принят окружающими и через несколько часов я вышел из поезда на ж-д. станции г. Гёттингена, того самого Гёттингена, откуда в своё время к нам прибыл Ленский, «с кудрями черными до плеч». На вокзале меня встретил мой будущий куратор и представился на русском: «Герберт Гербертович», - «русский» немец в прошлом инженер из Алма-Аты.
Так началась моя двухмесячная стажировка на фирме Fischer & Porter GmbH (F&P). К тому времени ваш покорный слуга имел 15-летний опыт работы на нескольких машиностроительных предприятиях г. Ленинграда и ниже пойдёт речь о том, чем тогда поразило немецкое предприятие бывшего советского инженера и чем всё потом закончилось.
В начале несколько слов о том, как я удостоился приглашения посетить Германию. В 90-е многим казалось, стоит только стать учредителем какого-либо ТОО или ООО, то материальный успех будет гарантирован. Так, в один прекрасный вечер на базе кафедры №1 «Военмеха» состоялось учредительное собрание ТОО «Проба», куда и я был приглашён со стороны приятелем по институтской группе выпуска 1978 г. Генеральный директор «Пробы» как-то в порыве энтузиазма заполнил анкету Торговой Палаты ФРГ, где указал одним из направлений деятельности ТОО расходометрию. Примерно через полгода пришло письмо от производителя расходомеров Fischer & Porter GmbH, в котором выражалось намерение учредить в Питере техническое бюро, куда требовался для начала один специалист. Понятно было, что при хорошей зарплате там придётся очень много вкалывать на западных эксплуататоров и добровольцев на кафедре не нашлось. Тут вспомнили обо мне. Вердикт был следующий: «Закончил курсы маркетинга и английского – туда тебе и дорога». Забегая вперёд, скажу, что после стажировки мне действительно пришлось надолго забыть о том, что суббота - выходной день, что раз в год бывает отпуск длиной в месяц и длительность рабочего дня - 8 часов.
Итак, фирма. Она располагалась на окраине города в присоединённой к городу деревеньке, среди фермерских полей. На центральной улице Дрансфельдерштрассе у кирхи стоял памятный камень, надпись на котором гласила, что деревенька та была впервые упомянута в летописях в 988 году от Р.Х. М-да…
В сравнении с заводами, где я работал, по численности фирма оказалась небольшой, в тот момент там насчитывалось около шестисот душ. Тем не менее, она прочно занимало позиции не только на европейском, но и на мировом рынке со своими расходомерами. Позже, уже став сотрудником F&P, по возвращению в Питер я пошел в Публичку повышать свой уровень в новой для меня сфере техники и там нашёл толстенную монографию по расходомерам. Оказалось, Fischer & Porter была пионером в производстве первых промышленных электромагнитных расходомеров. К тому времени фирма производила электромагнитные, вихревые, кориолисовые расходомеры и ротаметры. Знакомясь с ними, я невольно ухмыльнулся прошлогодней заявке «Пробы», там расходометрию упомянули в анкете, основываясь на глубоком знании расходомеров… для межконтинентальных баллистических ракет с жидкостно-реактивном двигателем.
Тогда, в 90-х вся страна с жадным вниманием ловила всё, что идет с Запада, и я был не исключением. Первое впечатление от завода – полный восторг. Красивое современное здание умело вписанное в сельский ландшафт, удивительная для меня, просто запредельная чистота на производственных участках. К их механообрабатывающим станкам я отнёсся спокойно,- у нас на «Арсенале» такого добра было достаточно,- но то, что токарь у станка брал чистыми(!) руками чистую чашку(!) со столика на колёсиках и из белого(!) термоса наливал себе кофе, повергло меня в шок.
Как поведали аборигены, у них на входе в столовую совсем ещё недавно стоял пивной автомат, но его пришлось убрать, когда открыли границу с бывшей ГДР и восточные немцы поехали работать на фирму. Уж больно долго они задерживались у автомата до и после обеда. На качестве обедов это не сказалось, готовили там превосходно, но для немцев это было нормой жизни.
Приятно удивило меня знакомство с АСУ предприятия. К тому времени я привлекался к разработке АСУП на «Арсенале», но все наши предложения шли мимо и ИВЦ научился только считать зарплату. Здесь, на сборочной линии расходомеров у каждого прибора лежала своя спецификация сборочных деталей, расходомер калибровался на автоматизированном стенде и так, вплоть до учета прихода-ухода на работу.
У немцев засидеться на работе было правилом хорошего тона, но к концу месяца профсоюзный босс мог прийти на рабочее место и выгнать сотрудника домой – нечего вам перерабатывать!
Эту АСУ разработала одна местная фирма аккурат под индивидуальные нужды F&P. Запомните этот момент, ниже я о нём вспомню.
Работать с немцами было приятно. Тогда на предприятии проходили стажировку я, мой будущий московский коллега Слава и девушка из Канады. Мы поодиночке перемещались из отдела в отдел, задерживаясь там на неделю. Что не ясно в документации – спрашивай и, кого не спроси, просто лучился от гордости, что потребовалась его помощь. После консультации мы оба расходились гордые, он – от того, что сумел всё изложить по-английски, я – от того что сумел это понять. Первое приятное открытие было в том, что не только я, но и практически любой выпускник «Военмеха» был на голову эрудированней моих немецких коллег в инженерном плане. Я ничтоже сумнявшись, поделился с этим открытием c Гербертом Гербертовичем. С ним мы могли говорить достаточно откровенно. Оказалось, ничего удивительного в этом нет. Только в одной визитке из врученной за время стажировки пачки я прочитал гордую запись: «Дипломированный инженер»,- это был Президент(!) фирмы. Остальные приходили на фирму после школы или колледжа и доучивались там. Поэтому маркетолог не имел понятия, как формируется цена изделия, а инженер-конструктор о том, какое ПО зашито в микропроцессор расходомера.
Однако в части инженерной эти узкие специалисты могли дать фору любому нашему КБ за счет слаженности в работе, дисциплине и взаимной благожелательности.
Последние пять лет в КБ «Арсенал» я работал в бригаде ведущих и наиболее впечатляющими моментами были регулярные «прессинги», направленные на решение совместно не решаемых проблем у пиротехников и электриков, прибористов и весовиков, кабельщиков и конструкторов и т.п. Считалось правилом хорошего тона с ходу заявить: «Это не моя проблема, как хотите и решайте, а я свою часть менять не буду ни под каким предлогом!»; по ходу диспута оппоненты с блеском использовали все свои знания, весь свой инженерный опыт. Только вволю наоравшись и навыпендривавшись друг перед другом, они начинали, как бы невзначай, выдавать крупицы здравого инженерного смысла, из которого ведущим лепилось очередное Техническое Решение. После яростной схватки «бойцы», как ни в чём ни бывало, мирно беседовали на различные темы в курилке, не говоря о совместных дружеских попойках при выездах «на картошку»! Но я отвлёкся.
Вторым важным моментом была кооперация поставщиков. Когда я спрашивал о срывах сроков и входном контроле качества собеседники смотрели на меня озадаченно, а как это возможно? Произойди такое, будь то поставщик литья или микроэлектроники, он был бы незамедлительно заменён, або в Европе, вообще, и в Германии, в частности, был того и другого достаточно широкий выбор. Эти поставщики, находясь в тесной конкуренции, пребывали в непрерывном процессе совершенствования своей продукции, иногда даже сами инициировали решения по улучшению и/или удешевлению своих поставок. Это в корне отличалось от той суровой практики на всех трёх машиностроительных предприятиях, где я ранее работал. По большей части мы не имели выбора, так как поставщик назначался «плановым порядком», сознавал он только свои проблемы и посему мог «поставить на уши» конечника в любое время и по любому поводу. Немудрено, что советский директор мог чувствовать себя более-менее уверенно, если сумел организовать на своём заводе полный производственный цикл, начиная с литейного и инструментального производств и заканчивая упаковочным цехом. Болты и те, лучше было точить самим, иначе… Отсюда аналогичное F&P предприятие в России имело бы персоналу около трёх тысяч человек, но и это не было бы гарантией аналогичной по характеристикам продукции, этому мешало ещё несколько нюансов, из которых не могу не упомянуть технологическую дисциплину на производстве.
Поселили меня в шаговой доступности, в отеле «Линденхоф». В ресторане за завтраком, я не без интереса увидел на стене портрет Бисмарка и фотокопию его письма родителям, где он сообщал, что по субботам ходит пить пиво в «Линденхоф». Так неплохо проходили его студенческие годы в Гёттингенском университете в XIX веке.
Обслуживал мой столик по утрам один и тот же официант, пожилой, грузный со старческой шаркающей походкой. На второй-третий день он, ставя понос с завтраком, приветливо улыбнулся и спросил отчётливо на русском:
- Корму хватит?
Я от такого неожиданного обращения ошалел и только закивал головой. Как пояснил потом Герберт Гербертович, официант молодым 19-летним сапёром попал в плен под Ленинградом, где и усвоил несколько фраз из лагерного лексикона. Как-то он поставил поднос и спросил, уже на ломаном английском, знаю ли я, чей это портрет висит на стене. Я подтвердил, он поднял палец в небо и сказал со значением: «Бисмарк говорил, никогда не воюйте с Россией!», - и грустно вздохнул.
Многие местные работали на фирме и она старалась поддерживать дружеские контакты с горожанами, живущими по соседству. В период моего пребывания состоялось празднование 35-летия F&P. На второй день праздника, выпавшего на воскресение, на фирму были приглашены все соседи. Второй день, со слов моего куратора, назывался, не помню как на немецком, но на русский переводился как «опохмелочный» и это было правильное название, ибо в первый день дармового пива было залейся. Ещё в пятницу автостоянка была расчищена, на ней был установлен огромный шатер с эстрадой и столами. В субботу привезли огромный гриль, на котором не спеша весь вечер жарили цельного быка. После короткой официальной части духовой оркестр заиграл песни в стиле «немецкое кантри» на мой слух более напоминавшие военные марши. На пике веселья Президент в буфете закупил ящик шкаликов шнапса и пошёл в народ его раздавать. Тут заиграла очередная песня и народ как по команде, встав в колонну по одному, положив друг другу руки на плечи, пошел цепочкой кружить по залу, распевая что-то своё родное. Это потом у меня был Октоберфест, а тогда я смотрел на весь этот разгул с изумлением, вот, это экзотика! Рядом стоял парень с американского Fischer & Porter Ltd. Я поделился с ним впечатлением о происходящем:
- Что тут для тебя необычного?
- Ну, для меня, русского это всё так необычно…
- А мы, американцы, везде себя чувствуем, как дома!
…Кто бы сомневался!
Вот, вам и третий фактор – фирма обладала своего рода семейными традициями.
Впрочем, всё вышеописанное закончилось для F&P плохо. В то время, когда я пишу эти строки, нет уже такого предприятия, и об этом пойдёт речь ниже.
Примерно через год напряженной и достаточно успешной практики по продажам расходомеров в Российской Федерации мне на почту пришло из фирмы сообщение, что достигнуто решение о продаже F&P итальянскому концерну Elsag Bailey, в дальнейшем EB.
Позднее я узнал всю подоплёку первого акта трагедии. Ушли из жизни отцы-основатели фирмы, господа по фамилиям Fischer и Porter. Их многочисленному потомству совершенно было не интересно заниматься бизнесом, отсюда и появилось желание продать его и чем быстрее, тем дороже. Когда на горизонте появился EB-покупатель, то руководство F&P, чуя недоброе, вспомнило, что в Германии существует закон, если немецкое предприятие покупает инофирма, то коллектив имеет право за ту же сумму сам себя выкупить, став типа народным предприятием. Deutsche Bank был готов дать кредит на сие благородное дело, оставалось решение за коллективом. Дружный немецкий коллектив в большинстве своём испугался ответственности и повелся на уговоры EB-эмиссаров. Уговоры имели свою аргументацию, так как EB была успешна на ниве автоматизации в Италии, в первую очередь госструктур. Искушённый читатель наверняка улыбнулся, сразу вспомнив, как у нас получались госзаказы в 90-х и далее.
План был по-итальянски бесхитростный, на фирме F&P в две волны они уволили примерно каждого четвертого. Жертвами было выбрано верхнее руководство от президента до начальников отделов, плюс ветераны бизнеса. Последние, постоянных обязанностей практически не имели, но выступали кризис-менеджерами в затруднительных для фирмы ситуациях. В целом это была наиболее высокооплачиваемая, но и наиболее опытная, ответственная часть коллектива, что не могло не сказаться в долговременном плане на работе фирмы; с тех пор её начало лихорадить постоянно. К тому же после зачистки, амбициозная молодёжь на фирме враз оказалась без перспективы дальнейшего роста. Но… за год финансовые показатели фирмы F&P подскочили, и можно было переходить ко второму акту трагедии.
Вскоре итальянцы уже за совсем другие деньги продали F&P в шведско-швейцарский концерн Asea Broun Bowery (ABB), владевший более десятка различных предприятий по всему свету. Если итальянцы не вмешивались в текущие дела фирмы, то ABB сходу ликвидировало юридически самостоятельную фирму, преобразовав её в одно из производственных подразделений ABB (Германия). Оказавшись в московском офисе ABB на правах сотрудника, я сразу же приступил к изучению продукции концерна по его сайту. Листая страницы сайта, я был озадачен непрерывной бегущей на дисплее строкой, где отображалась стоимость акций ABB на швейцарской и нью-йоркской фондовых биржах. Дело в том, что идеологию концерна определяли не господа из семей Asea, Broun и Bowery, а бухгалтеры, ориентированные на многочисленных акционеров. При этом держателей акций дивиденд по акции интересовал не так сильно, как их рост стоимости на бирже. Именно КАПИТАЛИЗАЦИЯ была иконой и конечной целью деятельности менеджмента АББ. Для роста стоимости акций была нужна постоянная подпитка позитивной информацией биржевых спекулянтов. Новая метла начала мести по фирме именно в этом направлении.
Оговорюсь про особый способ мышления, который, вслед за Хазиным, я именую как «бухгалтерский». Да простят меня милые бухгалтеры многих малых и средних предприятий, не о них речь. В крупных и крупнейших международных корпорациях в верхние этажи власти принято брать людей с верхним образованием, полученным по программе Master of Business Administration (МВА). Может, это и работает, если предметом творчества корпорации является относительно простая продукция типа кирпича, презервативов или консервированного горошка. Если успех фирме пришел как результат научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), то её деятельность нельзя сводить к таблице из десятка вычисляемых по правилам элементарной арифметики показателей. Для менеджеров с инженерным опытом эта таблица будет вторична и принимается во внимание в качестве вспомогательного инструмента, слабо предназначенного для стратегических решений, но если директор имеет склад мышления «бухгалтерский», это уже - подарок конкурентам.
…Топ-менеджеров на АББ можно было не запоминать, менялись они регулярно через 3-4 года. Каждый раз торжественно объявлялось, что к руководству таким-то направлением пришел очередной менеджер с громадным опытом; по приходу он декларировал, что свою деятельность направит на рост этой самой капитализации. Его приход, так же, как и уход предыдущего были позитивной информацией для рынка. Так же поступали и с предприятиями - приобретение одного, известного своим положением на международном рынке и выведение за рамки концерна другого, ставшего проблемным,– тоже позитив.
-Откуда деньги на эту карусель?
-Из банка
Если руководство прежнего F&P должно было побегать по немецким банкам с бизнес-планами и финансовой отчётностью, чтобы получить сравнительно небольшой кредит, то АББ отстегивают миллиарды, основываясь на непрерывно растущей год из года капитализации, причём дают кредит совсем под другие проценты. Это, кстати, помогало в реализации крупных отраслевых проектов. F&P отчаянно боролась с конкурентами за каждый контракт в десяток-полтора расходомеров, в то время как для АББ продать куда-нибудь типа ОАЭ проект в тысячу-другую приборов, плюс АСУ было сравнительно легко. Во-первых, всё поставлялось в долгий кредит. Во-вторых, покупателем в глобальных проектах выступали такие же менеджеры-финансисты, неспособные к серьёзному техническому анализу конкурентных предложений.
Тем не менее, судьба пришедшего в АББ менеджера не завидна. Высокое финансовое образование по программе MBA тяжким бременем висит на его шее и не даёт повернуть голову вправо-влево. На практике его деятельность сводится к тупому выколачиванию с вверенного участка руководства роста показателя прибыли (EBIT), ибо этот показатель, в конечном счёте, и есть амброзия для небожителей из совета директоров в Цюрихе.
То, что из-за затрат на НИОКР и вложений в производство прибыль может и упасть, чтобы подняться позже, начисто противоречило 3-х летнему циклу жизни менеджера. Помню, один такой кадр в Германии переместил производство из одного города в другой на основании того, что в одной земле здание АББ пустовало, а в другой, где уже более ста лет производили приборы измерения температуры, его и землю под ним можно было быстро продать. То, что опытные кадры отказались от переезда и ушли к конкурентам; то, как выяснилось, что уникальное технологическое оборудование перевезти без разрушения невозможно и его вместе со зданием пришлось продать по ходу дела ближайшему конкуренту - не повлияло на блестящий рост EBIT в отчётном периоде. Тогда же с германского АББ были уволены с десяток несогласных с этим «манагером» руководителей, выросших на своих предприятиях, а на их место наняли более послушных ребят со стороны. В тот год эта жертвенная акция показалась позитивной информацией для наших «небожителей». Но на следующий год пацана по итогам его деятельности быстро и тихо уволили. Уволили, как принято на АББ для топ-менеджеров, с золотым парашютом.
В бытность свою каждый год F&P собирал продавцов со всего света на семинар. Продакт-менеджеры докладывали о технических новинках, мы делились друг с другом опытом продаж. Новички на отдельном семинаре знакомились с продукцией и предприятием. Как принято в Германии, по вечерам пили пиво. Разумеется, напрямую сия акция EBIT не повышала.
Кстати, на одном из семинаров наши маркетологи попутно рассказали забавную историю. На фирму F&P с визитом приехал канцлер всея Германии - Гельмут Коль. В тот момент к отправке в Саудовскую Аравию подготовили уникальный э.-м. расходомер диаметром 2,5 метра. Канцлера завели в расходомер и сфотографировали. Фотографию уже было поместили в очередной макет рекламного проспекта, когда получили от наших представителей в Аравии ещё одну фотку, где в аналогичный прибор завели верблюда, украшенного колокольчиками и ленточками. Пришлось похерить обе фотки: «Увы, если опубликуем одно, второе сразу же появится в сети».
Можно было догадаться, что для бухгалтерского сообщества АББ семинары были бельмом в глазу; они воспринимали его лишь как затратное мероприятие, и, наконец, сэкономили. Живое общение инженеров «мудро» заменили на несколько убогих учебных презентаций, размещённых на сайте АББ. Готовили их «крутые» сторонние специалисты по обучающим программам любого направления и места деятельности, апломб коих не позволил воспринять чересчур сложную информацию от продакт-менеджеров контрольно-измерительных приборов (КИП). В результате, связь продавца и производителя была сведена к нулю, то есть, к той же компетенции, что и у менеджера-бухгалтера с производством.
За десять лет на бывшем F&P рабочий энтузиазм персонала решительно улетучился. Приведу такой пример. На втором месяце моей первой стажировки в 1993 г. мне пришлось продлевать визу; вез меня на продление в полицейский участок молодой немец, так же проходивший свою стажировку по различным отделам фирмы. В тот месяц он был в отделе кадров. На обратной дороге мы разговорились и я спросил его, в каком отделе он бы хотел в итоге работать?
- Хочу работать в экспортном
- Почему?
- Там надо знать английский и ездить по всему миру
Лет через десять во время своего очередного приезда в Гёттинген мой новый куратор Клаус показал на пустующие столы в export department:
- Молодежь не хочет к нам идти
- Почему?!
- Надо знать английский и ездить по всему миру
Что бы вы хорошего не прочитали на любом корпоративном сайте о развитии личности, это – всего лишь необходимая для биржи бла-бла-бла, - мол, мы не хуже всех, мы - в тренде. На самом деле вся деятельность сотрудников с точки зрения их руководства должна быть по возможности сведена к выполнению инструкций/процедур, писаных по любому поводу. Ну, всё как в приличной бухгалтерии. В результате человек в корпорации неизбежно теряет инициативу, а за ней и ответственность.
Итак, конкретное производство «манагерско-бухгалтерское» мышление поднять не может. Тогда будь в тренде!
Например, в один прекрасный день к тебе с презентацией заявляется менеджер по продажам SAP- системы (System Analysis Program Development), которая по его словам одинаково эффективна для управления в сети ресторанов быстрого питания и… аэрокосмических корпораций. Помню, бывшую F&P парализовало на два месяца, когда снесли родную АСУП и заменили её на SAP. Сроки производства с тех пор на моём участке продаж удвоились только за счет внедрения процедур SAP.
В нашем московском офисе АББ я ещё застал время, когда бухгалтерия и склад работали только в Excel, но года через три пришла и наша пора. Для обслуживания SAP пришлось нанять новых дополнительных сотрудников, да и старым прибавилось работы, абсолютно бессмысленной, но без которой SAP было нельзя сдать в эксплуатацию. Хотя, кто тут кого эксплуатировал, это – вопрос.
Результат – все в полном тренде.
Быть в тренде, это – позитив. Например, непрерывное обновление линейки продукции это – позитив, так учат на лекциях по маркетингу студентов в MBA по всему миру. Диплом MBA – welcome to ABB’s team! В результате, что ни год, то руководство выжимает из конструкторов «обновление»: новое название прибора, новый корпус с новой раскраской при тех же метрологических характеристиках оного. То, что прибористы на предприятиях-заказчиках берут только то, что проверено годами и с недоверием относятся к новому, в расчет не принималось. А заводские КИПовцы не стеснялись нас подколоть:
- Опять на АББ новый расходомер. Значит, старый был плохим?
Тяжело вздохнув, я объяснял, что старый был просто хорошим, а этот новый – просто отличный. Всё просто.
Лет так пятнадцать назад на АББ заговорили о переносе производства в Китай, таков был общемировой тренд. Этот тренд в конечном итоге и стал последним гвоздём в гроб некогда процветающего предприятия. Бригада немецких специалистов была направлена в Китай, где на протяжении двух-трёх лет прилежно трудилась над организацией производства. После того, как всё заработало, стратеги-бухгалтеры «на счётах» прикинули, как улучшить текущую отчетность и в течение нескольких лет завод в Гёттингене прикрыли, всех уволили. Правда, из Германии никуда не уехали ключевые субпоставщики и теперь оттуда самолётом шлют комплектующие, а назад в Европу - китайские расходомеры. Логистика добавила ещё несколько недель к срокам производства.
Ученики MBA твёрдо знали, что складской запас комплектующих есть предрассудок закоснелых в своём невежестве производственников. Все на конвейере должно собираться «с колёс». Однако волна коронавируса взорвала глобальную логистику и с головой накрыла все предприятия, где трудились вышеупомянутые манагеры, в том числе и наше китайское АББ. Конец истории.
Вывод. Действительно прорывной успех в выходе на мировой рынок новой наукоёмкой продукции может уверенно обеспечить только фирма не выше среднего размера, выращенная из зёрнышка командой единомышленников. В случае успеха «стартапа», его, скорее всего, проглотит транснациональный гигант, как произошло в нашем случае, либо он сам переродится в крупную корпорацию типа APPLE. Далее, после процедуры IPO (выпуска акций на биржу для свободной ими спекуляции), за дело неизбежно возьмутся директора с бухгалтерским складом мышления, ибо его и только его воспринимает биржа.
Реальная часть технического прогресса, что мы наблюдаем за последние 50-100 лет, ни разу не была рождена внутри динозавроподобных корпораций, как бы нам это ни пыталась представить их реклама в СМИ. Перекупить, перепаковать, а потом повторить в вариациях первоначальное достижение – это тот «инновационный» максимум, на что они способны.
Напоследок замечу, что у F&P в Германии был и до сих пор здравствует «сестра-близнец». Фирма примерно такого же размера и с той же продукцией. Жива она и процветает. Даже имеет производство в Китае. Отличие от нашей истории – фирма так и осталась частной, акциями на бирже не торгуется и в своей деятельности ориентируется на здравый смысл, а не на лекции профессоров от MBA.