В помощь студентам - от студента)) На основе открытых источников.
ПРИЧИНЫ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА (и любых других предприятиях) И ПУТИ ЕЁ МИНИМИЗАЦИИ
Текучесть кадров — это отношение числа уволенных за год к среднегодовому числу сотрудников, выраженное в процентах.
ТК = Уг : Рсг · 100%
Небольшая "текучка кадров" естественна и даже полезна для развития организаций.
Кроме того, нормальный уровень текучести зависит от уровня квалификации сотрудников, от сферы деятельности. Он может быть разным для разных уровней должностной иерархии, для отделов с разной спецификой, для разных уровней квалификации.
Но если текучесть кадров превышает всякие нормы — это уже вредное явление, и причина тут не в работниках, а в том, что руководство что-то не продумало в управлении.
Нормальным считается уровень текучести в 3-7% в среднем. А точнее — 3-20% среди обслуживающего персонала гостиницы и 3-5% среди её администрации.
Однако реальный уровень текучести кадров в гостиничной индустрии гораздо выше. В 2020 году он вырос до 73%. А некоторые источники вообще берутся утверждать, будто для гостиничного бизнеса 80% текучесть кадров — это норма.
Высокий уровень "текучки" вреден для предприятия.
Во-первых, любое гостиничное предприятие работает в круглосуточном режиме, и сотрудники должны обеспечивать бесперебойность работы, что трудно сделать, если всё время искать и нанимать новых людей, заново обучать их, подгоняя под свои стандарты.
Во-вторых, уменьшается слаженность работы коллектива, ощущение единства в общем деле, страдает тот самый корпоративный дух, о важности которого столько говорят.
В-третьих, гостеприимство держится на людях, на профессионализме и талантах сотрудников, на их умении общаться с гостями. Стало быть, разбрасываться теми, кто умеет работать, тут не приходится.
В-четвёртых, для качественного предоставления услуг гостю сотрудник должен знать местную специфику — и предприятия, и его окрестностей. Смотря в каком отделе он работает, конечно. Но, например, в службе бронирования, СПиР, справочной, общепите это важно. А знание местных особенностей не нарабатывается вдруг.
В-пятых, финансовые потери при постоянном увольнении, поиске, найме, обучении — тоже не радость.
Вкратце: повышаются расходы (постоянные причём), снижается качество обслуживания, уменьшается лояльность гостей к отелю.
Причины текучести кадров
1) "Как вы яхту назовёте, так она и поплывёт":
многие причины будущего увольнения закладываются ещё при найме на работу. Неправильное введение нового работника в рабочий процесс приводит к тому, что работник оказывается просто-напросто не готов к нагрузке. Результат — несбывшиеся ожидания с обоих сторон, плюс человек выматывается и вскоре не выдерживает, уходит. Ошибки при найме и адаптации сотрудника могут быть разными, но все они возникают от спешки, от желания любым способом впихнуть лошадку в хомут поскорее:
1.1) HR-менеджер, торопясь заполнить вакансию, не заботится о том, чтобы проверить человека на соответствие требованиям должности и стандартам предприятия. Нанимает неподходящего.
1.2) Боясь спугнуть будущего сотрудника, HR-менеджер рассказывает ему только о плюсах и преимуществах, умалчивая о трудностях, проблемах, "подводных камнях". Человек поступает на работу в блаженном неведении и внезапно сталкивается с суровой реальностью: частые переработки, штрафы за ошибки, и т. д. и т. п.. Долго он здесь не задержится.
1.3) Желая покрепче приманить работника, завлечь его сильнее, чем конкуренты, HR-менеджер может приврать, наобещать такие ах-перспективы в плане карьерного роста, обучения, развития, вознаграждения, условий, что работник приходит в восторг. А поступив на работу, видит, что всего этого и близко нету. Чувствует себя обманутым и попавшим в бесперспективное место, "влипшим в историю", и уматывает при первой же надежде на более прочную почву под ногами в другом месте.
1.4) Во время испытательного срока сотрудника не обучают как следует, не заботятся о том, чтобы он освоился на новом месте и влился в коллектив. Всё происходит по принципу: "Некогда с тобой возиться, некогда объяснять, давай-давай!" Недоученный и неосвоившийся работник работает хуже и чувствует себя заброшенным.
2) Проблемы, заложенные в самой организации труда. Частые переработки, негибкий график, отсутствие зоны для отдыха работников и прочие недостатки охраны труда. И при всём этом — низкая зарплата (зарплата, не соответствующая объёму и качеству труда и не соответствующая обороту средств для нормального жизнеобеспечения работника), высокие требования, эмоциональная и психологическая нагрузка.
2.1) Работа с людьми всегда психологически нагрузочна. Но если прибавляется недружная атмосфера в коллективе, нагрузка возрастает.
2.2) Покупательная способность граждан снизилась, соответственно, хозяин гостиницы не может выдавать высокие зарплаты своим работникам — это скажется на стоимости номеров и прочих услуг, и гостиница станет "не по карману" слишком большому числу гостей. Вот и требуют работать за гроши. При низкой покупательной способности населения в стране все области производства, услуг и торговли страдают понижением дохода и плохой окупаемостью товарооборота: рискованной становится деятельность в товарообороте.
2.3) Гостиниц всё больше. Стало быть конкуренция между ними высокая. Да и сейчас не Советский Союз: требования к стандартам и качеству обслуживания стали выше и строже. Соответственно, к работникам гостиницы предъявляются высокие требования и в плане образования, и в плане профессиональных качеств, и все хотят опытных специалистов. И всё это за ту же невысокую плату.
2.4) А хорошего специалиста так и норовят переманить конкуренты…
2.5) И ещё одна причина — невнимание к людям. Если работник не понимает, чего от него ожидают, как его оценивают и чувствует, что до него руководству нет дела, он ищет другое место.
3) Причины, возникающие вовне гостиницы.
3.1) Образованию по специальности не хватает ориентации на практику и практических занятий.
3.2) Амбиции у молодёжи высокие, а к строгой дисциплине и к большим рабочим нагрузкам они не готовы.
3.3) Настрой, культивируемый в обществе (мировоззрение, философия, идеология — называйте как хотите): "Думать надо прежде всего о своих интересах, любить надо прежде всего себя, конкуренция — источник всякого блага для общества и двигатель прогресса." То есть полный индивидуализм, махровый. Что идёт в разрез с настроем, который требуется для налаживания эффективного рабочего процесса и здоровых отношений в коллективе гостиничного предприятия: "Думай о высокой миссии нашей организации, самоотверженно трудись ради блага нашей фирмы, ощущай своё единство со всем коллективом предприятия." То есть коллективизм в лучших традициях социализма :)))
Эти два направления естественным образом не совпадают, требуют перестройки мышления у работников.
Как бороться с текучестью кадров:
1) Прежде всего, выяснить причину "текучки" на конкретном гостиничном предприятии ("Правильный диагноз — половина лечения"). То есть исследовать, почему люди увольняются. Делают это обычно двумя способами:
1.1) Проводят "выходное интервью" — беседу с каждым увольняющимся работником. Лучше, если тот, кто проводит беседу, не бывший руководитель сотрудника и не лицо, рекомендовавшее сотрудника.
1.2) Анкетированный опрос увольняющихся работников.
В обоих случаях надо объяснить сотрудникам, для чего это делается и гарантировать полную конфиденциальность.
2) Плодотворное взаимодействие, общение с сотрудниками, "обратная связь" от них. Надо регулярно получать информацию о том, что думают сотрудники о своей работе. Руководители / управляющие должны время от времени беседовать с подчинёнными об их ежедневной работе и о перспективах. Может, сотрудник засиделся на одном месте и ему хочется освоить смежную профессию, перейти в другой отдел? Может, у него есть какие-то идеи, не находящие воплощения? Может, с охраной труда что-то неладно? Может, с коллегами напряжённые отношения? Может, ему хочется на более высокую и ответственную должность и он готов к её освоению? Может, ему давно не поднимали зарплату и в отпуске он давно не был?
Не надо ждать, что сотрудник сам заговорит. Он может молчать и думать: "Кому это надо?", а потом заявить: "Больше не могу!"
Работа с людьми всегда нагрузочна и требует мыслительной деятельности, анализа.
3) Надо налаживать доброжелательный климат в коллективе (не семья, но и не серпентарий) и сплачивать сотрудников, чтобы вырабатывалась взаимоподдержка, взаимовыручка и доверие друг к другу.
4) Надо продумать систему вознаграждения. Должны быть награды, зависящие от личных, индивидуальных достижений, чтобы человек сразу чувствовал, что от его стараний что-то зависит, что его усердие приносит результат, чтобы другие смотрели и думали: "И я так же смогу, и я так хочу!" Должны быть и награды, зависящие от достижений команды и всего предприятия, чтобы сотрудник чувствовал, что общие интересы — это и его интересы, коллективная выгода — это и его выгода.
5) Не надо ни врать, ни умалчивать о чём-то неприятном как при найме на работу, так и в процессе работы. Недоверие вредит. Если вы цените работника таким, какой он есть, но не считаете его готовым к чему-то большему, или рады бы его продвинуть или наградить, но пока не можете себе это позволить, то не скрывайте это от него.
6) Индивидуальный подход и гибкий график по мере возможности — это всегда хорошо. Помогите сотрудникам наладить баланс между работой и личной жизнью.
7) Прислушивайтесь к идеям подчинённых: а вдруг придумают что-то хорошее? И не бойтесь идти в неизвестное, воплощая идеи в жизнь. Не стыдите за ошибки, не вырабатывайте страх перед новым.
8) Часто люди сами не знают, чего хотят на самом деле. Постарайтесь выяснить интересы сотрудника и его способности, его потенциал, настроить его так, чтобы пустить эти стремления и наклонности на пользу делу.
9) Всегда надо проявлять уважение к сотрудникам, выслушивать их внимательно и хвалить за хорошие результаты.
10) Предоставить людям возможность обмениваться знаниями с помощью мастер-классов, презентаций, наставничества и другими способами. Это и мастеру приятно, и перенимающим опыт полезно.
11) Вовлекать сотрудников в решение задач, которые влияют на их работу и общее руководство компанией, когда это возможно.
12) Праздновать красивой церемонией достижение важных целей и значимых успехов организацией.
В целом можно подвести итог: проявляй внимание к людям, уважай их, покажи им, что они нужны и важны, помоги им гармонично согласовать выполнение рабочего долга и личные стремления, — и они от тебя не уйдут.