Мы бы хотели поговорить об управлении с точки зрения энергозатрат на важное действие, или даже шире – с позиции затрат любых ресурсов.
Вот вам пример: штангист поднимает штангу. Он затрачивает в качестве ресурсов свою мускульную энергию.
Вот вам другой пример: человек нажимает кнопку подъёмника, который поднимает эту же самую штангу. Энергия, возможно, тратится даже большая, чем в первом случае, он эта энергия берётся не у штангиста, а из механизма и из источника энергии. Это может быть электрический источник, или двигатель, преобразующий энергию сгорания топлива в соответствующее перемещение.
Так вот выделим в данном случае важный фактор: тот результат, который получается в результате подобного управления, превышает по своей полезности те затраты ресурсов, которые были потрачены управляющими деятелями. Здесь отнюдь не нарушается закон сохранения энергии (или ресурсов обобщённо), просто основные затраты ресурсов проистекают не от того, кто управляет процессом, а из той установки, или того устройства, которое подчиняется этому управлению. То есть высвобождаются ресурсы, которые сами по себе не могут действовать разумно и полезно, а управление лишь направляет их в нужное русло.
Вот вам ещё пример. Течёт небольшой ручеёк, и вы достоверно знаете, что этот ручеёк будет течь и дальше. Вы берёте небольшую лопаточку и исправляете его русло, то есть прокапываете какой-то другой путь, и перекрываете его нынешний путь. Вы, казалось бы, потратили много сил для того, чтобы подправить всего лишь небольшой поток воды. Но если ручей будет течь и дальше, на протяжении длительного времени, то он может промыть русло по намеченному вами пути, и переместит грунта намного больше, чем переместили вы, причём грунт будет перемещаться в соответствии с тем, как вы наметили.
Мифология даёт нам пример того, как Геракл очистил Авгиевы конюшни. Он направил русло реки на него, и вода смыла всё лишнее. Естественно, предполагается, что поменять русло реки было намного легче, чем вычистить конюшню, иначе его метод не эффективен. Быть может, речка была очень небольшой, или, быть может, слишком уж большими были загрязнения, или и то, и другое.
Приведём также некий анти-пример. Допустим, что неудачный спуск лыжника приводит к сходу лавины. В этом случае мы не можем говорить, что результат соответствовал потребности лыжника. Он не управляет процессом, а совершил обрушение.
Если же с этим материалом мы хотели бы привести пример, мы бы рассмотрели ситуацию, когда для устранения опасности схода лавины специалисты осуществили подрыв козырька, или выстрелили по козырьку из пушки. В этом случае энергия спускового механизма была намного меньше, чем высвободившаяся энергия, и мы считаем, что результатом является снос снега с опасного места. Для того, чтобы переместить этот снег другим методом потребовалось бы намного больше энергии или затрат иных ресурсов. Обрушение, приводящее к нужному результату мы в данном случае назовём управлением, поскольку такое обрушение осуществлено целенаправленно, подконтрольно.
В свете предложенной терминологии предлагаем обсудить управление повышением показателей эффективности университета.
Например, университет имеет некий комплекс показателей, которые следует повысить для того, чтобы университет переместился из одной позиции в новую, более высокую. Такое также бывает необходимо для получения финансирования по одному из специальных конкурсов, объявляемых для развития университетов.
Мы бы назвали управлением такое планирование затрат ресурсов, которое привело бы к желаемому результату, причём, отметим, что приобретённая выгода во всех видах ценности ресурса должна быть выше, чем затраты ресурсов, в противном случае подобная деятельность бессмысленна.
Отметим, что обязательно необходимо учитывать также и нематериальные выгоды. Например, какая-то организация получила средства на выполнение проекта, и полностью их израсходовала, не получив никакой прибыли. В этом смысле, управление следует признать эффективным, поскольку имеется и нематериальная выгода. Она состоит, например, в том, что организация сохранила (и даже быть может приумножила) свои кадры, она повысила перечень собственных компетенций (поскольку выполненная работа может быть впоследствии выполнена более эффективно, или результаты этой работы могут быть использованы в последующей опытно-конструкторской разработке). Даже тот факт, что сотрудники получали заработную плату, можно назвать достаточно важным положительным результатом, который мы можем назвать нематериальным, так как сама организация от этого не разбогатела, но всё-таки она обеспечила сотрудников оплачиваемой работой на некоторый период.
Разумеется, если организация получила прибыль, то это ещё лучший результат, но даже формально убыточная работа может быть при такой оценке полезной.
Вернёмся к поставленной задаче.
Допустим, ректор планирует повысить публикационную активность. Как известно, публикации оцениваются в зависимости от рейтинга журналов, где они опубликованы. Так, например, журналы в базе данных Scopus могут быть «покорены» за сумму от 17 до 25 тыс. руб. за статью, что подтверждается политикой многих таких журналов, например, тех, которые гарантируют опубликование статей по результатам конференций, то есть они сами не организуют рецензирование статей, а полностью доверяются организационному комитету конференции. Бывает даже и так, что университет выкупает целый выпуск такого журнала, или его часть. В этом случае университет предоставляет журналу набор статей, которые журнал безусловно публикует все, если они отвечают формальным требованиям, например, соответствуют тематике и не содержат явного плагиата. Фактически это можно считать покупной публикацией. Итак, например, если взять за основу 20 тыс. руб. за статью, мы понимаем, что сумма затраченных денег практически полностью определяет тот результат, который может быть достигнут за эти деньги. Если впоследствии министерство премирует университет за эти публикации, то можно вычислить, полезна ли для университета такая деятельность или же она убыточна. Также можно вычислить полезность такой деятельности для отдельных авторов.
Например, если автор оплачивает подобную публикацию из своих средств, а затем по результатам года получает премию в сумме, превышающей эти затраты, то очевидно, что такая деятельность для сотрудника выгодна. Если же премия меньше, то можно предположить, что такая деятельность не выгодна, однако, такой вывод несколько поспешен. Автор получает и другие нематериальные выгоды, например, он повышает собственный рейтинг, который позволяет ему претендовать на финансирование его собственных проектов по конкурсу. Кроме того, ученый или педагог, имеющий соответствующие публикации, может претендовать на различные выгодные для себя изменения в своей карьере: это и защиты диссертаций, получение научных званий, вхождение в какие-то комиссии, советы, переаттестация, карьерный рост и так далее. Итак, например, если подобная публикация в нематериальных результатах может быть оценена условно в 5 тыс. руб., а затрата на опубликование составила 20 тыс. руб., то при премии в размере 16 тыс. руб., возможно, автор статьи останется недовольным, но в целом он сохранит заинтересованность в такой деятельности (если у него достаточно ума учесть все виды пользы от такой деятельности). Если же при этом премия составит, например, 10 тыс. руб., то такая публикация уже может стать неинтересной, нецелесообразной, а в случае премии, например, премии в размере 22 тыс. руб. заинтересованность становится явной, даже если не каждый сотрудник учитывает нематериальный интерес. Мы знаем примеры, когда университет выплачивал премию в размере 50 тыс. руб. за подобную публикацию. В этом случае, если за опубликование автору приходится платить 20-30 тыс. руб., его заинтересованность всё-таки остаётся достаточно явной, так что подобную деятельность можно вполне рассматривать как эффективный коммерческий проект. Отметим также, что некоторые авторы пишут достаточно неплохие статьи, так что их порой даже публикуют бесплатно, что может выглядеть привлекательным коммерческим проектом, например, при оплате за них в любом ощутимом размере, но это не так просто. Дело в том, что для написания действительно качественной статьи авторы должны сделать предварительные исследования, что также сопряжено с существенными затратами. Если учесть все затраты по исследованию, то себестоимость одной статьи, куда входит сбор и обработка сведений (материалов), например, экспедиция, или создание экспериментальной установки и работа на ней, и так далее, тогда себестоимость одной статьи может определяться не только сотнями рублей, но и миллионами. В этом случае простое премирование авторов никак не решает задачи управления публикационной активностью.
Отметим разницу между институтами РАН и университетами. Любому руководителю университета в целом не так уж важно, по какой теме опубликована статья. Ему важно, какой рейтинг у этой статьи. Поэтому в университетах стимулируется деятельность, направленная только и исключительно на написание научных (или якобы научных) публикаций. В институтах РАН подобные публикации, как правило, никому не нужны. Хотя в последние годы в этих институтах также нарастает тенденция востребованности публикаций как таковых, в отношении которых уже не столь важно, насколько они в точности соответствуют запланированным тематикам исследований, и насколько достигнутые результаты соответствуют запланированным целям исследований. Там тоже вводятся публикационные показатели, поэтому и в институтах РАН возникает тенденция расценок для сотрудников за публикации.
Отметим, что разные публикации имеют разную «ценность», так, например, одна публикация в журнале, входящем в Российский индекс научного цитирования (РИНЦ) в различных организациях имеет свою цену, от нулевой до некоторой ненулевой величины, которую в этом случае можно сопоставить с ценностью самой ценной публикацией, то есть, например, публикацией в журнале, входящем в базу Web of Science с квартилем Q1. Например, если одна такая высокорейтинговая публикация оценивается в 20 раз выше, чем публикация РИНЦ, тогда ведь и сотрудники понимают, что 20 публикаций РИНЦ имеет в сумме такую же ценность, как одна публикация в базе Web of Science с квартилем Q1. Здесь уже не работает принцип «маленькая рыбка лучше большого таракана», а работает такой принцип, что четыре с половиной миллиона креветок может быть приравнена к одному синему киту. Кто не может делать великих достижений, может набирать рейтинг мелкими успехами. Таким образом, возникает ценник, прейскурант научных (или околонаучных) достижений.
Далее ректор может планировать подобные достижения, если существует определённая шкала ценностей и определённая шкала затрат ресурсов для обеспечения указанных формальных показателей.
Если, например, вклад одного миллиона рублей в проект повышения публикационной активности приносит университету выгоды по всем видам полезности совокупно, которые можно оценить в полтора миллиона рублей, тогда университету выгодно вкладываться в это. Если же выгода меньше расходов, то вкладываться не выгодно.
Поскольку работает принцип «Деньги идут к деньгам», в наилучшем положении находится те, кто перепрыгнули порог окупаемости. То есть, вкладывая деньги в рост показателей, такие университеты поднимаются в рейтинге, вследствие чего получают бюджетные вливания, заведомо окупающие эти вложения. Таковы программы Национально-исследовательских университетов (с годовым бюджетом порядка одного миллиарда рублей). Программа «2030» даёт университету примерно в десять раз меньше денег, т.е. около 100 млн. руб. в год, но для большинства университетов и эти деньги видятся привлекательными.
Но тут мы хотим задать вопрос ректорам: «А вы убеждены, что расходование этой сотни миллионов рублей в год даст необходимый и обещанный вами прирост всех показателей?»
Поясним мысль.
Например, университет запланировал рост публикаций вдвое. С учетом описанных нами механизмов можно подсчитать, какие затраты потребуются на это. Допустим, что это потребует 10 млн. руб. Предположим, что университет запланировал рост десяти показателей и в среднем на рост каждого показателя ему потребна в среднем сумма в 10 млн. руб. Тогда если средствами, выделенными на запланированные приращения, управляли разумно, то может быть достигнуто запланированное достижение. В этом случае, действительно, университет затратит 100 млн. руб. на повышение показателей до заданной планки, достигнет этого результата и отлично отчитается за выполнение этой программы. Это – идеальный вариант.
А теперь представьте, что университет, затратив только лишь 80 млн. руб., получит задуманное улучшение. В этом случае университет можно лишь поздравить, они, что называется «в шоколаде».
Предположим, что университет получил 100 млн. руб. по указанной программе, а также добавил собственные 100 млн. руб., полученные в виде прибыли от научной деятельности, и добился прироста запланированных показателей. Хотя расходы превышают запланированный эффект, всё-таки университет можно поздравить с успешной деятельностью.
И, наконец, предположим, что вопреки затраченным деньгам запланированный эффект не получен. В этом случае университет провалил выполнение программы.
А теперь, внимание, допустим, что полученные 100 млн. руб. потрачены вовсе не на получение прироста показателей, а попросту, что называется его «распихали по карманам» руководители университета. Или, предположим, что они потратили его в целом на полезные дела, но не для того, чтобы поднять запланированные показатели, и тем самым всё равно провалили программу. В любом случае проваленная программа – она и есть проваленная программа. Грантодаватель вправе потребовать возвращения денег. Или, по меньшей мере, университет попадёт в чёрный список, на протяжении некоторого времени, быть может длительного, он не будет получать государственной поддержки, или она резко уменьшится. Это же провал, не так ли?
Что мы тут хотим сказать?
Планировать расходование средств на подобную программу надо не после победы и не после получения этих денег, а до того, как проект направляется на конкурс. То есть надо на самом деле составить реальный перечень достижимых результатов, и подсчитать, в какие суммы можно уложиться для достижения таких результатов. Если программа реальная, то её можно легко выполнить при условии получения финансирования. Если же программа не реальная, то выполнить её вообще нельзя. Никак. Никогда.
И вот в некоторых программах мы находили такие интересные запланированные результаты, как, например, утверждение о том, что университет обеспечит рост проходного бала на бюджетную форму обучения, а также одновременно с этим – рост количества студентов, принятых на бюджетную форму обучения.
Спрашивается: человек, который предложил такой рост этих двух взаимно исключающих показателей, он адекватен? Как можно поднять оба эти показателя одновременно?
Если вы хотите увеличить количество студентов (в неизменных внешних условиях), вам следует снижать проходной бал. Если же вы хотите поднять проходной бал, вам следует приготовиться к снижению количества студентов. Вы не сможете взять студентов с проходным балом выше того порога, который вы выставили, потому что их просто нет среди желающих поступить в ваш университет. Это «Тришкин кафтан». Те, кто этого не понимают, не понимают в деятельности университета вообще ничего. Кроме того, снижать количество студентов, обучающихся на бюджете можно лишь в том случае, если вам снизили план. Вам следует в точности выполнить этот план, поэтому проходной бал не зависит от университета. Вообще почти никак. Университет может слегка рискнуть и установить не вполне обоснованный проходной бал. Если он будет ниже, чем следует, тогда придётся тех абитуриентов, которые прошли по этому критерию сверх нормы, обучать бесплатно, за свой собственный счёт. Если же этот порог будет выше, тогда университет не наберёт нужного количества студентов, и ему придётся объявить дополнительный набор и снизить проходной бал ещё ниже, чем следовало бы, так что опять университет будет в проигрыше.
Всё сказанное можно считать обсуждением двух документов
и
Ну и вот ещё интересное мнение
https://tgstat.ru/channel/@ivoryzoo/2160