Откуда берутся токсичные сотрудники?
1. Значительная разница в культуре и недостаток проверки, соответствует ли ей человек, при наборе
Здесь затронута тема культуры в широком смысле этого слова. Если вы работаете в одном культурном пространстве (язык, география, национальность), разногласий естественным образом становится меньше, а если соблюдаете и принцип соответствия культуре компании при отборе, то минимизируете такие несовпадения «по понятиям». По этому в кросс-культурных компаниях большое внимание уделяется разнообразию и интеграции людей в команды. Организации ассимилируют культуры и сокращают пространство для ложных интерпретаций и на уровне диалектики (языка), и на уровне принципов работы.
Если же культура не нацелена на объединение, в компании будет появляться всё больше людей с разными ценностями, принципами принятия решений, в том числе представлениями о токсичности. А значит, «проскользнут» и токсичные сотрудники.
2. Изначально токсичная культура
Токсичной часто бывает культура, а не сам человек. Культура компании становится токсичной вследствие каких-то важных событий: сокращений, разделения компании на части, или, наоборот, слияний и поглощений. Токсичной культура может быть и из-за наличия большого количества токсичных людей вокруг. В этом случае образуется замкнутый круг: чем больше токсичности, тем больше токсичности. Токсичность процветает и там, где данным определением можно охарактеризовать верхушку компании - топ-менеджеров и основателей. Это - частные случаи того, как культура формирует токсичных сотрудников, сама же их порождая.
3. Личностные характеристики человека
Выяснилось, что развитию токсичности способствует самоуверенность. Эти сотрудники «всегда знают, что делать», «всегда правы» и «не хотят слушать других». Самоуверенный сотрудник предпочитает работать сам по себе, другие люди ему не нужны и скорее мешают. Только с точки зрения этих самых людей, это и есть токсичность, и именно это они отметят в обратной связи на коллегу.
Самоуверенность кандидата - один из сигналов потенциальной токсичности, но это не значит, что между самоуверенностью и токсичностью нужно ставить знак равенства. Это значит, что нужно заранее иметь в виду подобные риски и вероятность.
4. Личные переживания конкретного человека
Переживания могут быть связаны со сложными неадаптивными состояниями - тревогой или депрессией. Они могут развиться как в результате личных переживаний (развод, смерть, расставания), так и вследствие профессиональных «травм» (например, из-за оскорблений, унижений, невыполненных обещаний или обесценивания труда на прошлом месте работы).
Выделяем эту причину как отдельную, так как она не связана с личными характеристиками человека. Характеристики менять тяжело, состояния — легче. Также эта причина не похожа на причину номер два (культуру), так как здесь речь идёт не про общее настроение и устройство организации, а про судьбу конкретного «маленького» человека.
Что мы имеем в итоге
Мы нанимаем токсичных сотрудников, потому что не можем проверить эту черту на интервью. Во время найма оценивают компетенции, и если человек подходит, его берут. Но важно обращать внимание и на личностные характеристики кандидата и определять, соответствуют ли они вашей культуре.
Мы продолжаем работать с токсичными сотрудниками по нескольким причинам. Иногда просто не знаем, что у нас такие есть. Как минимум - потому что некоторые становятся такими «в процессе». К тому же, токсичные сотрудники - хорошие политики. Они умеют подстраиваться и соблюдать субординацию, что позволяет им предстать перед начальником в лучшем свете. Если при этом в компании не настроена система регулярной обратной связи и сотрудники боятся выглядеть «стукачами», вы рискуете вообще никогда не узнать, что кто-то мешает продуктивности значительной части команды: «Саша ведь такой хороший».
Мы держим токсичных сотрудников, потому что часто они - топ-перформеры. Удивительно, но самоуверенность, а также отсутствие этики и надобности учитывать мнение окружающих позволяет им проходить сквозь стены (и шагать по головам), добиваться своего, оставаться рациональными и хладнокровными. Таким перформерам не нужно тратить время на «попить чаю» с коллегами — им нужны победы.
Уволить или оставить?
Итак, топ-перформеры, приносят результат, но отравляют жизнь ваших сотрудников. Эта история не о том, что «чем-то всегда приходится жертвовать». Как генеральный директор или другой руководитель вы должны жить не только сегодняшним днём. Задача - создание стабильной и устойчивой организации, которая будет меняться к лучшему, и приносить прибыль не один год. Поэтому поговорим о «скрытых затратах», которые сопутствуют токсичному перформансу, но которые трудно отлавливать в моменте.
Негативный эффект, который токсичный сотрудник оказывает на организацию, отражается на компании больше, чем краткосрочный - даже самый весомый - результат его работы. Знание финансового сектора подсказывает, что убыточные события влияют на инвестиционный портфель сильнее, чем события прибыльные. Из психологии мы знаем, что негативные воспоминания наносят больше ущерба, чем положительные. «Плохие» слова привлекают внимание сильнее, чем хорошие, а самая сильная эмоция - несчастье.
Перенесём эти знания на организацию и сравним два показателя: недополученную прибыль от того, что все ваши сотрудники добиваются результата, работают как команда и учатся друг у друга и вклад, принесённый в организацию токсичным перформером. Оказалось, что, оставляя результативного, но токсичного сотрудника в команде, вы теряете больше. Так же, токсичный сотрудник может влиять и на ваш HR-бренд. Ведь уставшие от него коллеги будут постоянно жаловаться родным и друзьям, как их достала работа в напряжённой обстановке и ваше покровительство токсичному сотруднику.
Скрыться от проблемы и её последствий не получится, а значит, нужно постепенно «обезоруживать» токсичного сотрудника.
Как это можно сделать.
1. Перепроверка
Люди понимают токсичность по разному. Ваша задача — убедиться, что сотрудника действительно можно отнести к токсичному. Прежде всего, соберите о нём как можно больше данных и поговорите со всеми членами команды. Так вы проверите, не токсичен ли человек только для одного-двух самых чувствительных представителей команды. Опирайтесь на то, что токсичный сотрудник «отравляет жизнь» значительной части коллег - этот тезис и нужно использовать. Грубость Ивана - не доказательство его токсичности. Грубость Ивана должна мешать работе других - это будет знаком, что пора действовать.
Если же окажется, что дело не в Иване, а в разных ценностях и взглядах на жизнь и коммуникацию, придётся усилить работу над культурной составляющей компании, интеграцией людей в команды и их развитием, также - пересмотреть процесс отбора на предмет проверки культуры. Если дело всё же в Иване – идем дальше.
2. Информирование и определение причин
Первое, что делаем, - это обозначаем проблему виновнику. Из беседы с вами сотрудник должен узнать, что сейчас в компании что-то не так и причина - его поведение. Некоторые сотрудники не понимают, что ведут себя токсично, пока не получат прямой, но корректный фидбек от руководителя.
Сосредоточимся на слове «корректный». Сообщать сотруднику о том, что он «отравляет жизнь коллег», важно правильным тоном. Так как вы по-прежнему общаетесь с одним из своих сотрудников, вежливость, заботу и уважение никто не отменял. Не переходите в разговоре на личности и не давайте персональных характеристик: не называйте человека «токсичным», «самоуверенным» и каким-либо ещё. Говорите о ситуации: о конкретном поведении и конкретных последствиях, о его влиянии на окружающих и работу всей компании. Не «ты такой-то», но «когда ты делаешь то-то…, это влияет на то-то...».
Поиск причин токсичности. Важно определить, какая из них актуальна для вашего сотрудника. От причины будет зависеть ваше поведение и алгоритм действий.
Если к такому поведению Ивана склонила культура и какие-то события в организации - вас ждёт долгий труд. Придётся разобраться, что это были за действия, разработать политику поведения. Например, если реакция Ивана - это ответ на недавнее слияние с другой организацией и сокращением его обязанностей или ему не нравится новый принцип работы, когда нужно согласовывать все свои действия, стоит глобально исследовать последствия слияния. Оценить, как они сказались на всей организации, и разработать ряд мер по их смягчению.
Самая сложная ситуация - если дело в личностных характеристиках человека. Однако повлиять на это так же реально. В этом случае нужно порекомендовать Ивану, заняться этой проблемой, предложить компенсацию за курс психотерапии, подобрать специалиста или вместе подумать, что можно сделать, чтобы изменить его подход к общению и ведению дел.
Если дело в личных переживаниях Ивана, то поможет поддержка - в случае личных переживаний, чёткий план развития и прозрачная коммуникация — в случае потрясений профессиональных.
3. План действий
После того как проблема озвучена, вам с Иваном нужно придумать, что делать дальше. Возможным решением может стать работа над культурой компании, её уточнением. К этому как раз можно привлечь Ивана, чтобы он почувствовал себя причастным, смог восстановиться, повлиять на ситуацию как главная жертва событий.
Другое решение - вместе с Иваном заняться его планом развития. Параллельно он может заняться адаптацией своих личных характеристик к рабочим ситуациям с психотерапевтом.
К плохим решениям можно отнести повышение Ивана или перевод в другую команду. Это то, что не искореняет причину, а даёт временное облегчение и создаёт иллюзию, что проблема решена. Не сработает и план «просто поговорить» - нужны действия.
Скажем про решение изолировать сотрудника. Это костыль и просто ещё одна попытка отложить разбирательства на потом. Привязанность Ивана к компании будет расти, роста захочет и сам Иван, будет работать всё активнее, и расстаться с ним в будущем станет тяжелее. Если ко всему прочему Иван - лидер или управляющий менеджер, вы рискуете, что для компании его команда превратится в необитаемый остров, до жителей которого невозможно достучаться.
Ещё одно спорное решение, которое скорее не рекомендуем, - максимально сменить Ивану контекст. Например, перевести его в команду с совершенно другой культурой (отправить в Швецию), чтобы бытие определило сознание. Сработает это и будет ли того стоить - неизвестно.
Подчеркнём, что помимо действий план должен включать чёткие и реалистичные дедлайны. Ваша задача донести до Ивана мысль: «Ты наносишь компании ущерб, но мы ценим тебя как сотрудника и готовы ждать - но у ожидания есть чёткий срок». Например, срок в месяц будет давить на сотрудника, но вы всегда можете его пересмотреть, если у Ивана наметится прогресс.
4. Контроль (Ревью)
Важно, регулярно общаться с Иваном по прогрессу и давать прозрачную обратную связь - в том числе от всей команды. Ревью должно продолжаться до тех пор, пока не наладится обратная связь от команды. Ещё шесть-десять месяцев - понадобится, чтобы убедиться, что эффект устойчив.
5. Расставание
В случае, если на каком-то из этапов что-то пошло не так, с Иваном придётся расстаться. Вы сделали всё, что могли. Расстаться придётся, и если у вас нет возможности и времени ждать и заниматься его развитием — например, если бизнес в тяжёлой ситуации или сейчас вы сосредоточены на управлении какими-то мощными изменениями.