... А выводы из своего невеликого опыта построения коллективов я вывел самые что ни на есть банальные. Верь первому впечатлению. Решай как можно скорее, на кого тратить время, на кого - нет. Защищай и поддерживай тех, кто душой болеет за дело. Не пытайся все контролировать: невозможно. Сделай так, чтобы работа для твоих была частью жизни. Не ожидай, что другие будут такими же, как ты. Может быть, они будут гораздо лучше, чем ты - но по-другому.
И вообще - все люди разные.
Парадокс заключается в том, что эти принципы привели меня и к успеху, и к последующему краху (о котором обещался рассказать и расскажу).
Последнему - выдающемуся по глубине - постулату я находил подтверждения постоянно. Ну, например, работала у меня такая Полина. Умная, добросовестная, но говорила вяло, не показывала никаких эмоций, а смотрела при разговоре всегда куда-то в левый угол потолка. Я несколько лет пытался воспитывать Полину - поучал, что это ей помешает в карьере, слал ее на курсы interpersonal skills - но все впустую. Кстати, полезность всяческих soft skills trainings - отдельная тема. Если спросите меня, то, как говаривал гроссмейстер Бендер, «вот этот блондин играет хорошо, а тот брюнет плохо, и никакие лекции не изменят этого соотношения сил, если каждый индивидуум в отдельности не будет постоянно тренироваться в шашки».
Но когда Полина начала подниматься по карьерной лестнице, выяснилась удивительная вещь. Клиенты ценили именно ее некоторую занудливость не только в работе над проектами, но и при продаже наших услуг. Возможно, они подсознательно чувствовали, что это не клоун-продавец, а человек, который и будет делать работу - иначе кто в здравом уме прислал бы Полину защищать «пропоузал». И разговор сразу переходил на частности, в которых она была как никто сильна. Что интересно, особенно ее любили клиенты-женщины - уж не знаю почему. Может, потому, что тоже подсознательно ощущали: это не какая-нибудь вертихвостка, которая того гляди ещё и мужичка уведёт (хотя была Полина вполне симпатичная девушка).
И Полина стала единственным моим сотрудником (то есть, сотрудницей), которую я принял на работу на низшую должность и которая потом стала партнером. Сделать ее партнером стоило мне невероятных усилий. Дело в том, что ими в «Четверке» делают чаще всего либо людей, искушённых во внутренней политике, либо (как опять же выражался мой друг Виталик) если ты “cheerful and committed”. Впрочем, возможно, это одно и то же. Я ещё в Лондоне работал с парнем, который ну ничего не понимал в неаудиторских услугах, а в глазах у него даже при длительном вглядывании не читалось интеллекта - и, тем не менее, он был настолько cheerful and committed, что не только очень рано стал партнером корпоративных финансов, но и занимал одну за другой всяческие руководящие должности в свой фирме. Может, сейчас уже он какой-нибудь глобальный лидер.
Полина же не обладала ни одним из этих, если так можно выразиться, достоинств. Поэтому, когда верховная власть в нашей фирме XYZ сменилась, ее назначение мне припомнили и использовали среди прочего. Да и Полина недолго протянула после меня. Видимо, стояла задача полной ликвидации троцкистского подполья, так что там теперь не осталось никого из тех, кого я считал своими учениками.
Я, однакоже (это ещё одно словцо Андрея Митрофанова, а заодно и Федор Михайловича, которое мне нравится), забежал вперёд. А вот вам ещё о разности людей. В начале кризиса Томми выписал из Германии сотрудника по имени Торстен, работать с которым, как мне сначала показалось, было совершенно невозможно. Торстен был маленький лысый дядечка, тоже лет на семь старше меня, но дело было не в этом. Он казался патологически скандальным и истеричным, постоянно обижался и всем своим видом показывал, что его здесь не ценят. В своих эмоциональных эскападах он напоминал мне фюрера в исполнении гэдээровского актера Фрица Дитца (не путать с Томасом Диксом - нынешним COO Делойта и моим бывшим коллегой - тоже выходцем из Восточной Германии) из фильмов моего детства про войну. Не знаю, почему дались мне в этой главе фильмы детства и ГДР!
Я, признаюсь, отвечал Торстену по принципу «Тот, Который сидит в Пруду»: публично орал на него, а как-то, когда мы проводили рабочий обед с «Русалом» в прекрасном парижском ресторане с видом на Лувр, подключил по громкой связи и описывал, что, мол, вот мы едим фуагра, а вот запиваем устерсы божоле.
И мои сотрудники относились к нему примерно так же. Но потом пришла идея поставить Торстена, который единственный из нас имел опыт работы настоящим антикризисным управляющим, а не давал всю жизнь советы другим, на отдельное направление - разработку системы кэшсвипа (то есть выгребания из компании свободных средств и использования их на предоплату по кредитам). Это был краеугольный камень реструктуризации долга, о которой кредиторы договорились с «Русалом». Я не буду вдаваться в технические подробности, но тема эта - весьма хитрая, поскольку если дать все на откуп заёмщику, то мало-мальски компетентный финдир сделает так, что никакого кэша кредиторы не увидят никогда: рост дебиторки, запасов, неожиданные падения уровня денежных средств прямо перед временем выплаты и т.д. Но Торстен построил работу на основе среднедневных остатков в банках (а не оторванных от жизни методологиях типа ебитда плюс то минус это), поставил жёсткие ограничения на всем известные уловки и при этом построил всю русаловское казначейство по принципу “Ordnung muss sein”, что до этого не удавалось никому.
И всё переменилось как по мановению (что за слово такое - мановение?). Торстен почувствовал себя востребованным и уважаемым. Сотрудники, прежде в ужасе скрывавшиеся от него, наперебой вызывались работать в его команде, потому что чувствовали, что могут у него научиться. А мы с ним стали... ну, нет, не друзьями, конечно, но добрыми коллегами.
Но особенно авторитет Торстена укрепился после следующего случая. Как-то вечером он пошёл домой, когда мы все были ещё на местах (как я уже говорил, работы той порой было много). Но где-то через полчаса Торстен вернулся, причём костюм его в паре мест был грязным. Оказалось, произошло вот что.
Торстену снимали квартиру в том же доме, что и Томми - как раз в том (извиняюсь за каламбур), где был элитный гастроном «Ёжик», недалеко от нашего офиса в Москве-Сити. Кстати, тогда район Москва-Сити ещё представлял собой большую стройплощадку и бывали случаи нападения на идущих к метро сотрудников и особенно сотрудниц со стороны среднеазиатских рабочих и среднерусских бродячих собак. Но Торстен ходил домой пешком в противоположном направлении - ему надо было просто перейти воспетый бардом Т.Шаовым Шмитовский проезд.
Тем вечером на этом самом проезде перед Торстеном остановилась чёрная 99-я, из неё вышли трое лиц кавказской национальности и попросили оказать им финансовую помощь. Расчёт был логичным: маленький немолодой дядечка в костюмчике и галстуке на безлюдной улице представлялся идеальной целью. Но горные орлы не могли знать, что в молодости Торстен был членом олимпийской сборной ГДР по дзюдо в легком весе.
- И как все это было? - расспрашивали мы.
- Одному пришлось сломать руку, но при этом и упасть, - в голосе Торстена звучало сожаление то ли по сломанной руке чеченца (или кто они там были), то ли, скорее, по испачканному костюму - Остальные прыгнули в машину и уехали. Ну, я на всякий случай вернулся, чтобы не проследили, где живу...
Говорю же: все люди разные. По этим своим разным людям я потом скучал, когда зачем-то ушёл из фирмы ABC в фирму XYZ развивать реструктуризацию. Тамошнее руководство божилось, что у них есть прекрасная команда, вот только возглавить некому (они, в смысле, оно, руководство, даже написало мне официальное письмо на этот счёт, подтверждавшее наличие с нетерпением ждущей меня команды). Оказалось, в команде этой было полтора землекопа. От половинки удалось, слава богу, быстро избавиться, а второй был ничего так - англичанин арабского происхождения, что удивительно, довольно бегло изъяснявшийся по-русски. Пришлось, правда, объяснять ему некоторые нюансы, когда на первом проекте (объект находился в Донецке) коллега говорил на переговорах, что «мы сделаем аналИзы» и что «у вас тут высокая поллюция».
В остальном кадровая политика на первых порах свелась к отбрыкиванию от попыток местных партнеров сбагрить мне людей, которых они собирались увольнять. И пришлось начать переговоры с моими бывшими сотрудниками, причём делать это осторожно и через посредников, поскольку я был связан договоренностями не приставать к ним (в хорошем смысле слова). Так несколько человек перешли вслед за мной.
А потом меня вызвал глава фирмы XYZ сухонький дедушка по имени Йохан Карлсон и попросил принять руководство не только над реструктуризацией, на которую меня и переманили, но и над группой инфраструктуры, чей начальник как раз ушёл в один из госбанков. Группа была неплохая; в прежние годы мы с ней жестко конкурировали. Я поговорил с людьми: у всех ценных сотрудников на руках были офферы из разных мест, гораздо более привлекательные, чем то, что им платили тут. Группа могла исчезнуть со дня на день. Тогда я пошёл к этому Карлсону и сказал:
«Я согласный, но только при одном условии. Вот есть бюджет доходов этой группы на следующий год (дело было, кажется, в мае, а финансовый год - с 1 июля - АЕ). Давай так: если мы просто выполним бюджет или даже слегка перевыполним, то люди не получат никаких бонусов. Но если мы перевыполним его больше, чем на тридцать процентов, то половина суммы перевыполнения пойдёт исключительно на их бонусы. Ведь их переманивают инвестбанки, у которых примерно такая идеология».
На том и порешили - но, конечно, мне пришлось заручиться согласием ребят, потому что они сильно рисковали, а влиять на это самое перевыполнение (особенно на младших позициях) не могли. Большинство согласились и остались в фирме XYZ - плюс опять же пришли несколько лучших сотрудников из моей прежней фирмы, в том числе, и вышеуказанная Полина. Так мы сколотили самую сильную инфраструктурную команду на рынке (да, тогда ещё был рынок).
В первый же год мы перевыполнили бюджет настолько, что по этой формуле люди получили бонусы в среднем процентов по шестьдесят от годового оклада жалованья, в то время как сотрудники остальных групп отдела финансового консультирования - не помню, кажется, около семи. На следующий год история повторилась. Все партнеры отдела возненавидели меня самой что ни на есть чистой, бескорыстной ненавистью. Аргументация, что будь моя формула применена к ним, их люди не получили бы ничего, совершенно не работала. А возглавил это движение человек по имени Ваня Сидоров, поставленный Йоханом Карлсоном руководить отделом финконсультирования по принципу горячей личной преданности (по коему принципу, собственно, делались и все назначения на административные позиции).
А главным кредо самого Вани в руководстве отделом было «палочки должны быть попендикулярны». Это, в общем, неудивительно, поскольку до этого Ваня был партнером аудита и об услугах вновь вверенного ему отдела не имел ни малейшего представления. Вновь отступаю от темы, но надо пояснить: аудиторские партнеры бывают интересующиеся бизнесом клиентов шире, чем просто в разрезе дебета-кредита, а бывают нет. Кстати, у второй категории, по моим наблюдениям, в какой-то момент что-то происходит с мозгами, и они увлекаются стихами, экстремальными видами спорта и прочими вещами, радикально противоположными их профессиональной деятельности. Это, в общем, неудивительно, потому что в том, чтобы всю жизнь проверять бухгалтерские проводки, как говорил герой фильма, «есть что-то героическое». Вот этот Ваня Сидоров был как раз из таких. Когда я работал ещё в фирме ABC, он со стороны фирмы XYZ был партнером по аудиту одной из крупнейших металлургических компаний, реструктуризацией долгов которой мы занимались и, как нам доложила разведка, узнал об этой реструктуризации из строчки в отчете о прибылях и убытках «Расходы на консультантов». В мою же бытность в XYZ слайды на собраниях трудового коллектива он снабжал обильными цитатами из Гоголя и прочих Ильфов-Петровых, но в то же время заставлял кандидатов в новые партнеры буквально наизусть тараторить глобальные инициативы фирмы (эти инициативы, как известно, меняются где-то раз в два года, и о прежних благополучно забывают). Я иногда не отказывал себе в удовольствии следующим вопросом уточнить у такого кандидата, сколько орденов у комсомола. Но откуда им знать, молодым...
Ну вот, снова отвлёкся. После второго года мою бонусную программу благополучно похерили, а вскоре и мне пришлось собирать манатки - но об этом в следующей серии. А эту закончить хочу вот чем.
После того, как я ушёл из «Большой Четверки», почти все мои бывшие сотрудники полностью потеряли интерес к моей персоне и даже ни разу не позвонили. Что характерно, в наибольшей степени интерес потеряли те, кто, как один мой менеджер, во время совместной работы пришпиливали к перегородкам между столами вырезки с моими статьями и портретами. Я сначала обижался: ну как же так, я же всегда считал их чуть ли не семьей, кровь за них проливал, да и вообще - вон Марку Хоуману и через четверть века звоню. В общем, от жалости к себе наворачивались слёзы.
Но позже я понял, что наверно, так оно и правильно. В конце концов, некоторые из них тоже пострадали, перейдя в другую фирму вслед за мной. А сейчас все они трудятся в разных местах, и у них, насколько мне известно, всё хорошо - ну, и дай Бог. Жизнь продолжается, чего смотреть назад. Let my people go.