“Нет ничего плохого или хорошего. Особенно в кризис”. Не согласен. Соглашусь, что информация или данные не бывают плохими или хорошими. А вот то что они описывают может быть и плохим и хорошим и сладким и горьким. Да и сама информация может быть окрашена так, что одни и те же данные могут привести к разным результатам. Часто чтобы расшифровать то что кроется за данными - целое искусство. Поделюсь своим опытом.
Шёл третий месяц кризиса 1998-го года. Я работал в банке имени Железного Феликса. Партия и правительство приказало возглавить планово-экономическое управление. Одна из поставленных целей - сократить расходы на 20%.
Задача сложная, кого ни спроси: “ни на копейку нельзя снизить мой бюджет иначе всё сразу упадёт”.
Весь банк знал, что моя цель - резать всё, что можно и поэтому кто прятался, кто игнорировал, кто троллил как мог:
“Ты понимаешь, сколько стоит содержать один банкомат ?
А что такое толпа разъярённых железнодорожников, которая громит всё вокруг, если им задерживают зарплату хотя бы на час ?
А что делать, если у тебя на дальней птицефабрике чековую ленту заест ты знаешь ?
А не понимаешь, то иди отсюда не мешай работать”
“Не знаю. Давайте факты. - сколько стоит содержать? На что тратим ? Когда последний раз громили банкоматы? как часто это повторялось? Как часто заедает лента ? Как мы узнаём, что лента застряла ?
Не будет фактов - я не уйду. “
“Издевайтесь, издевайтесь, - думал я, - плохой или хорошей информации не бывает”
А вот суть, которую она вскрывает - это уже отдельная тема. Главное, тут не ждать прямого ответа на поставленный вопрос.
Через неделю, казалось, я знал о банке всё. От того, где лучше ремонтировать инкассаторский броневик до того, как увозить банкомат с дальних точек.
“Прячутся как испуганные крысы. А сунешься к ним - норовят нос откусить. Но картина уже ясна, и мы вытащим этот банк. Ещё попьём шампанского с артистами на Новый год” - говорил я двум своим плановикам-ветеранам. Пенсионеры улыбались начальнику, но смотрели на меня как на дебила.
Неожиданно я выяснил, что решить задачу можно предельно просто. Мой план был простой. Я предлагал отбросить идею экономить на междугородних звонках и на бумаге для принтера и прочих мелочах. Да, это срежет 5% расходов, но это убьёт рабочую атмосферу и потребует сил для контроля. Открытием было то, что если срезать расходы на автопарк руководства (по советской традиции даже у меня был прикреплённый водитель с машиной) и срезать заработную плату у десяти самых дорогих сотрудников на 20%. Задача решается двумя простыми ходами !
Пётр Семёнович, один из моих плановиков ветеранов когда мы остались в кабинете одни подсел рядом и глядя в сторону спросил
“Ты понимаешь, что хочешь предложить руководству сократить расходы на них самих ? Понимаешь что будет после этого ?”
“Конечно понимаю: мы уменьшим затраты и сведём убыток к нулю”
“Лёш, прости, это я тебе не как начальнику, а как человеку говорю. Потому что ты умный, но глупый. Тебя первого и уволят, чтобы докладывал как надо.”
“Пётр Семёнович, молчать я не буду - банк надо спасать”
“Чтоб твою информацию приняли - говори им не что делать, а предлагай варианты”
“Варианты - завести гроссбух у каждого принтера?! ну бред же !” - красный как рак выдавил я
“Предложи им, как спрятать убыток. Я не знаю как. Это ты сам придумаешь”
“Спасибо, Пётр Семёнович, но сейчас не до политики, и не до полумер. Если руководство боится снизить себе зарплаты, то это никакое не руководство”
На правлении как только я начал докладывать меня остановили. Докладывать пришлось ограниченному кругу - топ-менеджеров.
“Алексей, мы ожидали, что ты предложишь что-то радикальное. Сократить персонал, продать офис и переехать, но ты предлагаешь - не приемлемо. “
“Я могу говорить только за себя - я тоже в этой десятке на урезание зарплаты. Кризис. Особо идти некуда. И банк надо спасать. Мотивации достаточно. “
Один из руководителей рассерженно ходил по комнате. Другой - мудрый израильтянин поглядел на меня сквозь дым своей трубки:
“Знаешь почему мы на взводе. Не потому, что ты хочешь снизить нам зарплату, а потому что ты пытаешься решить за нас. Готов поспорить, что у тебя есть запасные варианты. Рассказывай”
Я поймал себя на том, что чужую информацию я умел фильтровать - отделять эмоции от фактов. А руководству выдал винегрет из своей эмоциональной оценки ситуации, и своего желания казаться всезнайкой.
Я рассказал про то, как можно на время совершенно законно укрыть убытки, как это разгрузит бухгалтерию, как это поможет в другим бизнесам.
Ещё предложил выслушать руководителей зарабатывающих отделов с их предложениями, как повысить доходы - только не приказать доложить, а выслушать их совета. Так как выпендриваться они любили не меньше моего и тоже хотели влиять на ситуацию.
“Чувствуешь почерк Семёныча ?!” - обратился мудрый израильтянин к президенту . Тот кивнул.
Оказалось, что Пётр Семёнович был раньше вторым человеком в банке. Но волею судеб оказался простым плановиком. Он сохранил умение работать с информацией и видеть кто, какими эмоциями окрашивает факты. Поэтому он увидел моё рвение, понял, что я наломаю дров, но понял что я могу придумать что-то полезное - подсказал просто дать руководству варианты. Чтобы информация дошла до получателя и банк продолжил работать.