Задание к теме 1 – Управление бизнес-процессами
Функциональная структура управления – это структура, каждый управленческий орган которой специализируется на реализации отдельных функций на каждом уровне управления. Указания каждого из функциональных органов (в границах его компетенции) обязательно выполняются всеми производственными подразделениями. По общим вопросам решения могут приниматься на коллегиальной основе. Функциональная специализация управленческого аппарата позволяет существенно повысить его эффективность, поскольку универсальные менеджеры, которым необходимо разбираться в каждой функции, заменены штабом специалистов высокой квалификации.
Цель функциональной структуры - решение повторяющихся рутинных функций и задач, которые не требуют оперативного принятия решений.
Наиболее эффективно функциональные структуры могут использоваться в одно продуктовых предприятиях, предприятиях, реализующих длительные и сложные инновационные проекты, средних узкоспециализированных предприятиях, а также научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях.
Главные преимущества функциональных структур управления высокая квалификация и компетентность сотрудников, которые отвечают за конкретные функции; линейные менеджеры освобождаются от решения большинства специализированных вопросов, расширяются их возможности в части оперативного управления производством; в работе могут быть использованы консультации опытных специалистов, снижается потребность в специалистах более широкого профиля; снижается риск принятия ошибочных решений; исключается дублирование функций управления. Недостатки функциональной структуры трудность в поддержания постоянной взаимосвязи между разными функциональными службами; затянутая во времени процедура принятия управленческих решений; отсутствует взаимопонимание и единство в действиях между функциональными отделами; снижается ответственность исполнителя из-за того, что каждому исполнителю дают указания сразу несколько руководителей; появление чрезмерной заинтересованности в достижении целей и задач своего подразделения; снижается персональная ответственность за конечный результат; сложно контролировать ход процесса в целом и в разрезе отдельных проектов; организационная форма становится застывшей, трудно реагирует на изменения.
Задание к теме 2 – Определение бизнес-процесса
Технологию работы отдела жилой недвижимости можно описать следующим образом:
Агент, работая в отделе, находит клиентов через собственные каналы или во время дежурств. В дальнейшем он заключает договор с клиентом на покупку или продажу недвижимости, консультируясь с юристом отдела по правовым вопросам. После заключения договора агент передает информацию о заключенном договоре офис-менеджеру, который заносит договор в банк данных, и менеджеру по рекламе, который выставляет рекламу в СМИ и ведет учет расходов на рекламу по этому договору.
В дальнейшем агент ведет поиск покупателей или продавцов, и в случае если находится подходящий человек, готовый купить или продать данную недвижимость, то с ним заключается предварительный договор с участием юриста, берется задаток в качестве гарантии намерений, и начинается подготовка к сделке. Задаток передается на хранение офис-менеджеру, и недвижимость снимается с рекламы. В ходе подготовки к сделке агент может изымать деньги из суммы задатка. Менеджер по оформлению документов подготавливает все необходимые документы, также используя средства из задатка.
В случае расторжения предварительного договора сумма задатка, за вычетом расходов по подготовке сделки, переходит к продавцу или покупателю недвижимости.
После оформления сделки вся сумма сделки передается офис-менеджеру отдела. Офис-менеджер получает отчет от менеджера по рекламе о расходах на рекламу по данной сделке и подсчитывает сумму, израсходованную из задатка. Далее из суммы сделки изымается сумма комиссионных и остаток передается продавцу недвижимости.
В дальнейшем офис-менеджер рассчитывает доходы сотрудников, участвовавших в сделке.
В конце месяца офис-менеджер рассчитывает заработную плату всех сотрудников, которая вычисляется как сумма доходов по сделкам за месяц, и подготавливает отчеты начальнику отдела.
В процессе осуществления сделки купли-продажи реклама объекта играет немаловажную роль. Менеджер по рекламе рекламирует продаваемый объект в несколько крупных СМИ: газета «Из рук в руки», газета «Купи-Продай», журнал «Эксперт Недвижимость», журнал «Недвижимость Алтай».
Каждое из перечисленных печатных изданий имеет свои шаблоны подачи рекламы.
На рисунке 1 приведена контекстная диаграмма, раскрывающая бизнес-процесс «Деятельность отдела жилой недвижимости».
В состав бизнес-процесса «Деятельность отдела жилой недвижимости» входят под процессы: «Покупка-продажа объектов недвижимости», «Оформление ипотеки», «Приватизация», «Независимая оценка», «Консультации юриста» (рисунок 2).
Рисунок 1 - Бизнес-процесс «Деятельность отдела жилой недвижимости»
Рисунок 2 - Декомпозиция бизнес-процесса «Деятельность отдела жилой недвижимости»
Задание к теме 3 – Карта бизнес-процессов
Таблица 2 – Процессы верхнего уровня компании ООО «Недвижимость»
Процессы Ответственные
Управленческие
Управление персоналом
Управление контрактами и договорами
Директор
Руководитель договорного отдела
Процессы развития
Рекламная кампания
Расширение ассортимента услуг
Оптимизация управления компанией Менеджер по рекламе
Руководитель отдела развития
Директор компании
Основные
Продажа квартир
Аренда квартир Риелторы
Риелторы
Обеспечивающие
Курьерская служба Курьеры
Необходима оптимизация процессов управления, а именно создать новую систему мотивации, новые условия оплаты труда риелторам, новые возможности карьерного роста.
Задание к теме 4 – Описание бизнес-процессов
1) Текстовая форма:
Для подбора персонала необходимо заявка от отдела, где необходим дополнительный персонал. Составляются компетенции и требования к персоналу. Далее отдела кадров размещает открытие на вакантную должность и начинает приемом анкет. Далее проводятся собеседования, где отбирается персонала. Вторые собеседования проводятся непосредственно с руководителем отдела, где он и отбирает себе необходимые кадры. Заявка закрывается.
2) Табличная форма:
Таблица 3 – описание бизнес-процесса «набор персонала»
Этап Описание этапа/Возможные проблемы при плохо организованном процессе Результат этапа Кто отвечает/принимает решение Регламентирующий документ/Документооборот
Описание вакансии Ключевой этап. При неправильном определении потребности, все последующие мероприятия теряют смысл Ответы на вопросы:
Зачем ищем (какие задачи будет решать сотрудник)?
Кого ищем (какими ЗУН должен обладать кандидат)?
Однозначное понимание у всех участников процесса Hr-менеджер отвечает за организацию и оформление, руководители подразделения за содержательную часть Должностная инструкция
Заявка на подбор
Открытие вакансии (актуализация) В какой момент вакансия считается открытой? Достаточно ли устного распоряжения или нужно письменное подтверждение? Кто дает это распоряжение? Запускается процесс поиска и отбора кандидатов на вакансию Кто и в какой момент принимает решение об открытии вакансии?
1. Инициирует руководитель соответствующего подразделения, утверждает генеральный директор по каждой вакансии
2. Создается план подбора на период (год, полгода) и определяется бюджет, утверждается, далее руководитель подразделения действует по согласованному плану в рабочем режиме План подбора (если по 2 варианту)
Передача вакансии в работу hr-менеджеру hr-менеджеру подается заявка на подбор, утвержденная ЛПР hr-менеджер имеет четкое представление о самой вакансии и желательных сроках ее закрытия Руководитель подразделения Электронное письмо, утверждение заявки в БД и пр.
Выбор стратегии поиска Стратегия поиска может быть различной в зависимости от вакансии:
- размещение вакансии на работных сайтах и сбор откликов
- самостоятельный поиск и отбор резюме на сайтах
- размещение вакансии в кадровом агентстве
- поиск по рекомендациям
- поиск через соц.сети
И пр.
Правильный выбор стратегии поиска во многом определяет успех подбора. Например, на типовые вакансии достаточно разместить объявление, чтобы получить релевантный поток кандидатов. А при поиске редкого и/или уникального специалиста, часто необходимо привлекать агентства и/или использовать иные методы
Размещение вакансии в интернете
Подача заявки в кадровое агентство и т.д. Hr-менеджер и руководитель подразделения (при необходимости)
Формирование бюджета на подбор В зависимости от стратегии Известен бюджет Если утверждён план подбора и бюджет на год, то участники процесса действуют в соответствии с ним. Если нет – кто принимает решение по бюджету каждой конкретной вакансии? Руководитель подразделения? Генеральный директор? Достаточно ли электронного письма?
Организация поиска Размещение вакансии на сайтах
Отправка заявки в КА
Оповещение сотрудников о поиске (в случае поиска по рекомендациям) и т.п. Организован входящий поток резюме Hr-менеджер База данных кандидатов/специализированная CRM
Первичный отбор резюме Должно быть четкое понимание:
1. Какие обязательные моменты должны быть в резюме
2. Какие резюме однозначно не подходят
3. В каком случае нужно обсудить резюме с руководителем Принятие решения о проведении телефонного интервью Hr-менеджер. В некоторых случаях – с привлечением руководителя подразделения База данных кандидатов/специализированная CRM
Телефонное интервью скрипт телефонного интервью:
-на какие вопросы хотим получить ответы и какие? Т.е. кого отсеиваем
- какую информацию предоставляем о компании
- как отказываем кандидату по результатам ТИ Первичный отбор кандидатов Hr-менеджер Скрипт телефонного интервью.
Организация собеседования - сколько всего этапов собеседований (например, первичное – с Hr-менеджером, который оценивает корпоративные компетенции, отсеивая кандидатов, которые не впишутся по личностным характеристикам, повторное – с рук. подразделения, третье – с ГД. Или одно собеседование сразу со всеми заинтересованными лицами) Назначена дата собеседования и способ (очное, по скайпу и тп.)
Согласовано со всеми участниками (получены подтверждения) Hr-менеджер Электронная почта, база и пр?
Проведение собеседования Выбор формата собеседования и дополнительных инструментов оценки (тесты, кейсы). Все кандидаты должны собеседоваться одинаково для получения сопоставимых результатов. Заключение по результатам собеседования (лист оценки, результаты тестов и кейсов) Тесты
Кейсы
Лист оценки
Презентация компании кандидату Выделяю этот пункт отдельно, т.к. он очень важен. Как компания описывается в публикуемых вакансиях? Что говорят сотрудники кандидатам о компании. И что транслируют невербально. Компания «продана» кандидату, он мотивирован на работу именно в вашей компании Все, кто контактирует с кандидатом Может быть визуальная презентация
Оценка кандидата по результатам собеседования и дополнительных испытаний (напр. Тестов, кейсов) Идеальных кандидатов не существует. Поэтому должно быть четкое понимание, согласованное со всеми ЛПР, какие требования к кандидату являются обязательными, а какие желательными. Анализ результатов собеседования. Принятие решения по кандидату – отказ, дополнительное собеседование, предложение о работе Кто принимает окончательное решение? Заключение по кандидату
Обратная связь кандидату Кандидат на каждом этапе своего контакта с компанией должен понимать, что происходит – когда следующий этап, когда будет принято решение и т.п. Недопустимо держать его в неведении. Это важно, т.к. формирует имидж компании на рынке труда.
Очень важно, чтобы все коммуникации с кандидатом проходили через Hr-менеджера.
Кандидат оповещен о результатах, следующих этапах и сроках Hr-менеджер
Шаблон письма о приглашении на собеседование
Шаблон отказа по результатам собеседования
Проверка рекомендаций Мега-важный этап, который часто пропускают. Позволяет получить массу дополнительной информации. Получена информация от 2-3 предыдущих работодателей кандидата Hr-менеджер
Шаблон проверки рекомендаций (перечень вопросов)
Заключение по результатам проверки
Принятие решения о приеме на работу Решение принято, доведено до Hr-менеджера
Кто принимает окончательное решение?
Формулирование предложения о приеме на работу Оффер должен быть стандартизирован и включать в себя:
-должность, оклад, соц.пакет (если есть)
Перечень задач (это может быть блок из должностной инструкции)
-ожидаемые результаты
Форма найма (штат, договор).
Условия прохождения испытательного срока
-наличие/отсутствие командировок
Информацию по иным значимым на данной позиции вопросам
-желаемая дата выхода на работу. Текст предложения в письменном виде на бланке компании с подписью руководителя Hr-менеджер аккумулирует всю информацию и утверждает у ЛПР
Бланк предложения кандидату
Предложение кандидату, получение ответа При получении положительного ответа, кандидату должен быть отправлен перечень документов, которые необходимо принести с собой в первый день работы (или отправить их по почте заранее)
Если оформление по договору – отправить текст договора на согласование Предложение отправлено по электронной почте, получена информация о сроке принятия решения кандидатом. Hr-менеджер
Перечень документов, необходимых для оформления в штат
Шаблон трудового договора
Шаблон договора подряда
Подготовка рабочего места Что требуется новому сотруднику для включения в работу с первого же дня?
-стол-стул-компьютер
-настройка электронной почты
-установка необходимых программ
- подключение к базе
И т.п. Кто конкретно отвечает за каждый элемент подготовки?
Hr-менеджер организует этот процесс и контролирует
Чек-лист подготовки рабочего места со сроками и ответственными
Оформление сотрудника в штат Оформлены все необходимые документы, изданы соответствующие приказы Hr-менеджер/сотрудник отдела кадров/бухгалтер Перечень документов, необходимых для оформления
Штатное расписание
Трудовой договор
Локальные нормативные акты
Адаптация нового сотрудника Мега-важный этап. Из-за плохой адаптации сотрудник может быстро покинуть компании или не включиться в работу должным образом Утвержденная программа адаптации Hr-менеджер как куратор и организатор процесса
Шаблон программы адаптации
Перечень обязательных мероприятий
Дополнительно и важно. Система коммуникации всех участников процесса подбора, отслеживания всех этапов, база данных резюме У hr-менеджера должен быть инструмент CRM, позволяющий:
1. Аккумулировать резюме
2. Планировать текущие действия по кандидату
3. Отслеживать, на каком этапе находится каждый кандидат
4. Фиксировать обратную связь от ЛПР
5. Контролировать предоставление обратной связи кандидатам
И т.п.
Это может быть 1С или любой иной специализированный софт
3) Графическая форма:
Задание к теме 5 – Анализ бизнес-процессов
Департамент разработки продуктов
Руководитель подразделения: Директор департамента разработки продуктов
Количество сотрудников подразделения: 2 человека
Рисунок 4 – Структура Департамента
Проблема: В условиях диверсификации компании, необходимо совершенствование структуры управления департамента разработки продуктов. Необходимо расширение департамента, так как предприятие выходит на новый рынок, где планируется расширением ассортимента, а в существующем отделе нехватка специалистов. Предлагаем следующую структуру управления, рис. 4.
Рисунок 4 – Усовершенствованная структура Департамента
Подразделение будет выполнять бизнес-процессы: A4 Разработка и модификация продуктов. Количество сотрудников – 5 человек.
Таблица 5 - Бизнес-процессы организации, в которых сотрудники подразделения являются исполнителями:
№ Процесс Исполнитель
1. A1.1 Анализ внешней среды Аналитический отдел
2. A1.1.1 Анализ политики и законов Аналитический отдел
3. A1.1.2 Оценка технологий и науки Аналитический отдел
4. A1.1.3 Социальный анализ Аналитический отдел
5. A1.1.4 Экономический анализ Аналитический отдел
6. A1.1.5 Анализ рынка Аналитический отдел
7. A1.1.6 Анализ действий конкурентов Аналитический отдел
8. A1.1.7 Анализ рынка поставщиков Аналитический отдел
9. A1.1.8 Анализ рынка подрядчиков Аналитический отдел
10. A7.2.1 Входной производственный контроль качества Отдел обеспечения качества
Рисунок 5 – Бизнес-процесс подразделения
Владелец процесса
Директор департамента разработки продуктов (Департамент разработки продуктов)
Исполнители процесса
Департамент разработки продуктов
Нормативно-методическая и плановая документация
Маркетинговая стратегия
Таблица 6 - Входы процесса
№ Вход Объекты Поступает от
Исполнитель Процесс/Внешняя среда
1. Бюджеты Отдел бюджетирования A8.1.1 Расчет бюджетов и лимитов платежей
2. Заявки по корректировке технологии {Туннель}
3. Концепции новых продуктов Группа долгосрочного планирования A1.3.3 Разработка и согласование Стратегии и стратегических планов
4. Оперативные показатели производства Оперативные показатели производства Вспомогательный цех A7.3.1 Изготовление инструмента и оснастки
Вспомогательный цех A7.4.1 Подготовка сырья и полуфабрикатов к производству
Вспомогательный цех A7.4.2 Переработка некондиционной продукции
Производственные цеха A7.5.1 Технологические переделы
5. Отчеты о внешней среде Аналитический отдел A1.1.1 Анализ политики и законов
Аналитический отдел A1.1.2 Оценка технологий и науки
Аналитический отдел A1.1.3 Социальный анализ
Аналитический отдел A1.1.4 Экономический анализ
Аналитический отдел A1.1.5 Анализ рынка
Аналитический отдел A1.1.6 Анализ действий конкурентов
Аналитический отдел A1.1.7 Анализ рынка поставщиков
Аналитический отдел A1.1.8 Анализ рынка подрядчиков
6. Полученные ресурсы Склад МТО A3.5.3 Передача ресурсов в производство
7. Результаты анализа удовлетворенности клиентов Отдел связей с общественностью и рекламы A6.8.1 Проведение опросов клиентов
Отдел связей с общественностью и рекламы A6.8.2 Анализ результатов обслуживания клиентов
Отдел связей с общественностью и рекламы A6.8.3 Анализ претензий и рекламаций клиентов
Таблица 7 - Выходы процесса
№ Выход Объекты Передается
Получатель Процесс/Внешняя среда
1. Годные ресурсы Отдел обеспечения качества A7.2.1 Входной производственный контроль качества
2. График подготовки производства График опытного производства
План подготовки производства Управление развития производственного оборудования A5.1.7 Планирование ТО, ППР и КР
Группа планирования A7.1.2 Разработка сменных заданий
3. Концепции новых продуктов на утверждение Группа долгосрочного планирования A1.3.3 Разработка и согласование Стратегии и стратегических планов
4. Материалы и запчасти Склад A5.4.2 Хранение материалов
Экологическая группа A5.5.1 Удаление и очистка стоков
Экологическая группа A5.5.2 Очистка выбросов в воздух
Экологическая группа A5.5.5 Устранение последствий для природных ресурсов
5. Прогноз продаж Прогноз продаж Группа долгосрочного планирования A1.3.3 Разработка и согласование Стратегии и стратегических планов
6. Регламенты по контролю качества {Туннель}
7. Стратегия продвижения продукта Стратегия рекламы и продвижения нового продукта Отдел связей с общественностью и рекламы A6.1.2 Разработка мероприятий по продвижению продукции
8. Технологическая документация Инструкция по утилизации продукции
Нормативы материальных затрат
Нормативы трудовых затрат
Описание необходимых инструментов и оснастки
Описание технологического процесса изготовления нового продукта
Описание технологического процесса контроля
Процедура контроля и испытаний продукции в процессе производства
Процедура окончательного контроля и испытаний готовой продукции
Требования к инфраструктуре
Требования к комплектующим и методы их контроля
Требования к оборудованию Инвестиционный отдел A1.5.3 Корректировка методик измерения и анализа производственных параметров
Управление развития производственного оборудования A5.1.2 Анализ технологических и экологических требований
Экологическая группа A5.5.1 Удаление и очистка стоков
Экологическая группа A5.5.2 Очистка выбросов в воздух
Экологическая группа A5.5.3 Утилизация производственных и хозяйственных отходов
Экологическая группа A5.5.4 Утилизация списанного оборудования
Экологическая группа A5.5.5 Устранение последствий для природных ресурсов
Отдел производственного планирования A6.7.1 Распределение заказов между предприятиями
Отдел производственного планирования A6.7.2 Расчет производственной программы
Отдел производственного планирования A6.7.3 Расчет плановой потребности в материалах
Отдел производственного планирования A6.7.4 Расчет плановой трудоемкости
Группа планирования A7.1.1 Анализ запасов сырья
Группа планирования A7.1.2 Разработка сменных заданий
9. Технологические регламенты Вспомогательный цех A7.3.1 Изготовление инструмента и оснастки
Вспомогательный цех A7.3.2 Маркировка инструмента и оснастки
Вспомогательный цех A7.4.1 Подготовка сырья и полуфабрикатов к производству
Вспомогательный цех A7.4.2 Переработка некондиционной продукции
Производственные цеха A7.5.1 Технологические переделы
Производственные цеха A7.5.2 Упаковка и маркировка продукции
Производственный склад A7.5.3 Временное хранение продукции и передача на склад
Таблица 8 - Управление процесса
№ Вход Объекты Поступает от
Исполнитель Процесс/Внешняя среда
1. Годовые планы Группа короткосрочного планирования A1.3.4 Разработка краткосрочных планов
2. Маркетинговая стратегия Маркетинговая стратегия Группа долгосрочного планирования A1.3.2 Выбор рынков и формулирование Маркетинговой стратегии
3. Проект Инвестиционный отдел A1.5.2 Организация совершенствования технологических процессов
4. Регламенты РНП Группа оргразвития A1.4.2 Корректировка бизнес-процессов и подсистем управления
Задание к теме 6 – Расчёт стоимости бизнес-процессов
Используя функционально-стоимостной анализ, в таблице Excel указать перечень функций процесса подбора, отбора и найма сотрудника в Вашей компании.
Таблица 5 – Функционально-стоимостной анализ процесса подбора, отбора и найма сотрудника (выполняется в Excel)
Функции К - количество исполнений функции Стоимость ресурсов Стоимость функции
Просмотр резюме 1 250 250
Собеседование с HR – директором 1 560 560
Собеседование с финансовым директором 1 650 650
Собеседование с генеральным директором 1 450 450
Job- offer 2 421 842
Заключение договора 1 436 430
Итоговая стоимость бизнес-процесса - - 3182
Можно сократить собеседования. Их может проводить сразу директор.
Задание к теме 7 – Оптимизация бизнес-процессов
Рисунок 1 - Процесс посещения Останкинской телебашни
Можно предложить ему экскурсию по Останкинской башни, прослушать лекции из истории, посетить музей, посетить ресторан.
Задание к теме 8 – Процессный офис
Разработка комплексной бизнес-модели диверсифицированной организации АО «Техпром».
Руководитель подразделения: Генеральный директор
Структура управления представлена на рис. 1.
Рисунок 1 – Структура управления
Рисунок 2–Нормативная система управления
Рисунок 3 – Процессы управления
Владелец процесса
Генеральный директор
Исполнители процесса
Компания
Таблица 1 - Входы процесса
№ Вход Объекты Поступает от
Исполнитель Процесс/Внешняя среда
1. Денежный поток от контрагентов {Граница}
2. Информация о макроокружении {Граница}
3. Ожидания подрядчиков {Граница}
4. Ожидания поставщиков {Граница}
5. Ожидания потребителей {Граница}
6. Ожидания рынка труда {Граница}
Таблица 2 - Выходы процесса
№ Выход Объекты Передается
Получатель Процесс/Внешняя среда
1. Денежный поток к контрагентам {Граница}
2. Информация о заказах поставщикам {Граница}
3. Лимиты кредиторской задолженности {Граница}
4. Отгруженная готовая продукция {Граница}
5. Уволенные сотрудники {Граница}
6. ЧДП {Граница}
Задание к теме 9 – Система внутреннего контроля
Анализ операционных рисков для выбранного бизнес-процесса
Вид риска Мероприятия по снижению риска
1. Снижение цен на услуги Запас финансовой прочности проекта позволяет получать устойчивую прибыль при снижении цен
2. Повышение закупочных цен на материалы Поиск альтернативных поставщиков, оптимизация затрат
3. Снижение качества услуг Повышение квалификации персонала/ корректировка кадрового состава, корректировка производственного процесса
4. Повышение издержек в сравнении с запланированными Создание финансового резерва под непредвиденные расходы
5. Риск снижения финансовой устойчивости Тщательный анализ целесообразности привлечения заемного финансирования, высокий уровень внутренней доходности и окупаемости проекта
6. Инфляционный риск Мониторинг макроэкономической ситуации
7. Налоговый риск Мониторинг макроэкономической ситуации
8. Кредитный риск Тщательный анализ целесообразности привлечения заемного финансирования, тщательное планирование графика использования заемных средств
9. Низкая дисциплина поставок сырья и материалов Поиск альтернативных поставщиков, детализация санкций в договорах с контрагентами
10. Усиление позиций конкурентов Мониторинг конкурентной среды, выявление усиления конкурента и разработка плана действий адекватно ситуации
11. Трудность с набором квалифицированного персонала Разработка плана мероприятий по сокращению текучести кадров
12. Низкая квалификация кадров Выделение средств на повышение квалификации сотрудников
13. Недостаточный уровень заработной платы Разработка программ материального стимулирования в зависимости от эффективности работы
14. Сбои и поломка оборудования Создание ремонтного фонда, планирование 20% времени в качестве простоя для выполнения ремонтных работ
15. Появление более производительного оборудования и новых технологий (моральный износ оборудования) Постоянный мониторинг состояния научно-технического прогресса в данной сфере
16. Вмешательство в предпринимательскую деятельность местных органов управления
Мониторинг политической ситуации на местном уровне, сотрудничество с некоммерческими объединениями предпринимателей и профсоюзами
17. Изменения действующего законодательства не в сторону предпринимателей Мониторинг политической ситуации
18. Некомпетентность или лоббирование интересов отдельных групп лиц при принятии законодательных актов Мониторинг политической ситуации
Список использованной литературы
1. Автоматизация бизнес-процессов. Учебник. - М.: Питер, 2016. - 655 c.
2. Бондарева, Н. А. Бизнес-процесс / Н.А. Бондарева. - М.: Синергия, 2014. - 315 c.
3. Веселова, О. С. Внедрение централизованных информационных систем как способ реинжиниринга бизнес-процессов / О.С. Веселова. - М.: Синергия, 2016. - 459 c.
4. Елиферов, В. Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 320 c.
5. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. Гриф МО РФ / В.Г. Елиферов. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 719 c.