Основной просчёт, который мы совершаем, говоря НЕТ при переговорах, заключается в том, что мы их не начинаем с Да. Ваше НЕТ должно соответствовать глубинному Да.
Материал Википедии
W.Ury считает: "Наше Да должно соответствовать нашим главным интересам и касаться того, что действительно нам важно. Когда вы говорите Нет, то не следует поддаваться гневу – или любой другой негативной эмоции, например чувству страха или вины. Сделайте глубокий вдох и сосредоточитесь на свой цели – на своём Да – в данной ситуации. Спросите себя, чего вы хотите и что для вас по-настоящему важно.
Другими словами, перестаньте действовать реактивно, сосредоточьтесь на Нет. Стань те проактивными и сконцентрируйтесь на Да.
Люди с высокой реактивностью часто принимают решения под влиянием эмоций и момента, многие их выводы и реакции являются неверными. Но в критической ситуации они способны спасти жизнь не только одному человеку, но и многим другим. Чего нельзя сказать о личностях с низкой реактивностью. ... Так как реактивность в психологии - это реакция на внешний раздражитель, то будет естественным предположить, что она имеет определенную силу.
Проактивность – это способность человека выбирать между активной или пассивной жизненной позицией. Выбирая свою реакцию на обстоятельства, мы меняем эти обстоятельства. Человек, осознающий свои глубинные ценности и цели – человек проактивный".
Материал психологос
Человек активный — это человек действующий. Но действие может быть и следствием поступка другого человека или возникшей ситуации. Тогда такое действие называется реактивностью, т.е. реагированием на стимул, приходящий извне. Как правило, настоящий лидер предпочитает не реагировать, а упреждать, сам создавать события. Как раз такое качество и называется проактивностью. Оно связано с мотивацией приближения (мотивацией «К»), когда человек зажигается целями, планами, мечтами, а не возможностью избежать неприятных ситуаций. Лидер постоянно действует на опережение, т.е. начинает действовать первым. Он инициирует процесс, проявляет инициативу. И это тесно связано с качествами, обсуждаемыми ранее: видением, дерзновенностью, уверенностью. Лидер старается быть всегда на полшага впереди. Поэтому ему просто необходимо обладать новейшей информацией и быть в центре потоков событий, с тем чтобы начать действовать первым. Ведь в современном мире информационных технологий и огромных скоростей любое промедление грозит огромным проигрышем как в моральном, так и финансовом эквиваленте, что в итоге превращается в упущенную выгоду.
Человек проактивный для начала остановится и разбёрется в собственных мыслях. А затем задайте себе вопрос «Почему?». Почему вы решили сказать НЕТ? В чём кроются ваши ключевые интересы, потребности и ценности? Ответив на этот вопрос, вы сможете выявить своё внутреннее «Да!» - это есть истинное намерение защитить то, что для вас важно и ценно. Когда мы хотим сказать НЕТ неприемлемому поведению или требованию, испытывать гнев ли, страх ли, вину ли совершенно естественно. Гнев ослепляет. Страх парализует. Вина нас ослабляет и создает чувство угрызения совести. Основной смысл при отказе заключается в том, чтобы отстоять свои интересы. Нам просто необходим внутренний процесс остановки. Остановка важна, поскольку она прерывает естественную реакцию, дает нам время на размышление и, таким образом позволяет выявить наше ДА. Мы можем остановиться на секунду, на час, на день – на сколько потребуется. Важно остановиться ирассмотреть ситуацию под углом. Только после этого можно формулировать своё НЕТ.
Используйте фразы для тайм-аута:
Извините, но сейчас неподходящее время для подобного разговора.
Давайте поговорим об этом во второй половине дня.
Мне нужно об этом подумать, и мы можем поговорить завтра.
Мне нужно проконсультироваться с партнером.
Сначала нужно позвонить, чтобы кое-что уточнить.
Если поведение собеседника оскорбительно, вы можете использовать другие фразы:
Почему бы нам не сделать перерыв?
Буру тайм-аут на пять минут.
Извините мне нужно попить кофе.
Подождите мне нужно подумать минуточку.
Прежде чем говорить НЕТ, нужно хотя бы минуточку подумать.
Если вы чувствуете гнев или страх, прогуляйтесь или займитесь любимым видом спорта.
И когда вы скажите НЕТ, то сделаете это спокойно и обдуманно.
Сознайте свои эмоции
Реагировать нас заставляют негативные эмоции. Страх и чувство вины подталкивают нас к приспособлению и уклонению, а гнев к атаке. Самый эффективный способ борьбы с негативными эмоциями – это вовсе не их подавление. Это умение их понять.
Если вы сумеете проследить свои эмоции до их истока, произойдёт кардинальная перемена. Начните с фиксации собственной негативной эмоции: «Я замечаю. Что во мне возникло чувство гнева, страха, вины или гнева. Вы не должны быть холодным и отстраненным. Вам нужно изучать собственные эмоции с интересом и беспокойством, как бы в отношении близкого друга. Это поможет вам рассказать о них другу или описать в дневнике.
Подумайте о том, что вы «испытываете» эти эмоции, а не являетесь ими. Почувствуйте разницу между словами «Я испытываю гнев» и «Во мне живёт чувство гнева». Первая фраза однозначно отождествляет вас с испытываемой эмоцией. Она звучит так, словно вы и есть ваш гнев. И в такой ситуации вы либо действуете под влиянием эмоции, либо полностью её отрицаете. Вторая фраза позволяет вам испытывать чувство, наподдаваться ему целиком. У вас есть эмоции, но ини не владеют вами.
Спросите себя, почему
Если вы сумели справиться со своими эмоциями, то можете вскрыть подлинные мотивы своего НЕТ. Для этого существует простой, но весьма эффективный способ. Задайте себе волшебный вопрос «Почему?».
Выявите собственные интересы
Нет – это позиция, конкретное утверждение, отрицание того, чего вы не хотите".
Добраться до Да
Из Википедии, свободной энциклопедии
Переход к да
Автор Роджер Фишер и Уильям Л. Юри; и Брюс Паттон – американский автор популярных бизнес-книг.
Роджер Д. Фишер (; 28 мая 1922 – 25 августа 2012) - почетный профессор права Гарвардской Школы права и директор Гарвардского переговорного проекта. Уильям Юри - американский писатель, ученый, антрополог и эксперт по переговорам.
В 1981 году Роджер Фишер и Уильям Л. Юри опубликовали бестселлер "Да: переговоры о соглашении без уступок". Последующие издания в 1991 и 2011 годах добавили Брюса Паттона в качестве соавтора. Все авторы были участниками Гарвардского переговорного проекта. Книга годами появлялась в списке бестселлеров "бизнес уик". В книге предлагается метод, называемый принципиальными переговорами или "переговорами по существу".
Метод принципиальных переговоров
Метод принципиальных переговоров был разработан в Гарвардской программы по переговорам Фишер, Юри и Паттон. Его цель - достичь соглашения, не ставя под угрозу деловые отношения. метод основан на пяти предложениях:
"Отделите людей от проблемы"
Первый принцип получения "да"— "отделить людей от проблемы" - применим к взаимодействию между двумя сторонами переговоров. Принцип разбит на три подкатегории: восприятие, эмоции и общение. Авторы отмечают, что переговорщики—это прежде всего люди, у которых есть ценности, культурное происхождение и эмоции, которые варьируются от человека к человеку. Получение да учит, что этот человеческий аспект может быть либо полезным, либо катастрофическим. Переговоры могут либо укрепить доверие и взаимопонимание, установив в конце концов позитивные отношения, либо привести к разочарованию или неудовлетворенности. Авторы обсуждают, как отношения между сторонами имеют тенденцию запутываться с проблемой, которую стороны обсуждают.
Неверный вывод о намерениях другой стороны на основе собственного страха является распространенной ошибкой; авторы описывают это как плохую привычку, которая может стоить "свежих идей в направлении соглашения". Авторы объясняют, что чувства так же важны, как и содержание спора в ходе переговоров. Коммуникация является основным аспектом переговоров, и авторы указывают на три общие проблемы в коммуникации:
Не ясно говорить с другой стороной, но вместо этого пытается произвести впечатление на тех, кто в пределах своего избирательного округа, принимая сторону, а не работать в направлении взаимного соглашения;
Не активно слушать другую сторону, а вместо этого только слушать опровержение заявлений другой стороны;
Непонимание или неверное истолкование того, что сказала другая сторона.Точно так же в книге "Я выиграю, ты выиграешь" Карл Лайонс исследовал принцип "отделения человека от проблемы" и обнаружил, что интересы являются продолжением ценностей. Текущие интересы людей всегда пытаются удовлетворить то, что они ценят. Понимание этого принципа является ключевым первым шагом в понимании поведения людей на переговорах.
"Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях"
Второй принцип - "сосредоточься на интересах, а не на позициях"—касается позиции, которую занимают стороны, и интересов, которые привели их к этой позиции. Авторы рекомендуют участникам переговоров сосредоточиться на интересах, стоящих за позицией каждой из сторон. Обе стороны должны обсудить свои интересы и быть открытыми к другой стороне спора. Очень важно поставить себя на место другой стороны, чтобы попытаться понять, "почему" другая сторона действует так, как они являются или, скорее, "почему они не". Авторы утверждают, что "самые мощные интересы - это основные человеческие потребности".
"Изобретайте варианты взаимной выгоды"
Третий принцип - "изобретать варианты для взаимной выгоды" - заключается в том, чтобы приносить пользу обеим сторонам, которые ведут бизнес. Этот принцип направлен на то, чтобы помочь сторонам найти вариант, который окажет положительное воздействие на каждую сторону, заставляя обе стороны чувствовать, что они не воспользовались во время переговоров. Важно выслушать другую сторону и не принимать решения до тех пор, пока обе стороны не почувствуют, что их услышали. Обе стороны должны четко объяснить свои намерения и то, что они хотят из разговора.
"Настаивайте на использовании объективных критериев"
Четвертый принцип - "настаивайте на использовании объективных критериев" - заключается в том, чтобы разговор не прерывался и был продуктивным. Стороны заключают сделки на основе объективных и практических критериев. Три шага к использованию объективных критериев состоят в том, чтобы выяснить намерения другой стороны, сохранять непредвзятость и никогда не поддаваться давлению или угрозам. Каждая сторона отвечает за то, чтобы другая сторона поддерживала разговор.
- Знай свою Батну ."
Пятый принцип - " знай свою Батну (наилучшую альтернативу договорному соглашению)"—подчеркивает, что ни один метод не может гарантировать успех, если все рычаги лежат на другой стороне. Авторы предлагают два способа ведения переговоров с позиции власти. Во-первых, каждая сторона должна в первую очередь защитить себя. Во-вторых, каждая сторона должна максимально использовать свои собственные активы для ведения переговоров и победы над противоположной стороной.
В ходе переговоров стороны должны противостоять настоятельному призыву к постоянному компромиссу, опасаясь полного провала переговоров. Такие компромиссы могут привести к более коротким переговорам, но могут также оставить первичную сторону с сделкой, которая не принесла им полной выгоды. Установление "нижней границы" может защитить окончательную оферту участника переговоров, но может ограничить возможность извлекать уроки из самих переговоров и может воспрепятствовать дальнейшим переговорам, которые, возможно, приведут к более выгодным результатам для всех вовлеченных сторон. При рассмотрении окончательных решений каждая сторона, возможно, пожелает сделать шаг назад и рассмотреть все возможные альтернативы нынешнему предложению. Один из примеров в книге описывает дом на рынке: думая о всех других возможностях, если дом не был продан, следует сравнить с вариантом продажи дома, чтобы обеспечить принятие наилучшего решения.
Принципиальные переговоры в действии
В статье "Принятие мер к "получению" да "в Blue Cross и Blue Shield of Florida" освещаются принципиальные переговоры на практике крупной страховой компанией. Blue Cross и Blue Shield—осознавая растущую конкуренцию, рост цен на здравоохранение и растущие ожидания клиентов—стремились подчеркнуть интересы других сторон при создании политики, чтобы не отогнать бизнес. Авторы отметили, что применение принципиальных методов ведения переговоров гораздо более естественно на исполнительном уровне и требует большей практики на более низких уровнях управления.
Критика
Джеймс Уайт, профессор права Мичиганского университета, предположил, что получение "Да"не является научным или аналитическим и опирается на анекдотические доказательства и что" авторы, похоже, отрицают существование значительной части переговорного процесса и чрезмерно упрощают или объясняют многие из самых неприятных проблем, присущих искусству и практике переговоров". Не представлено количественных данных, свидетельствующих о том, что результаты с использованием этого метода обычно будут лучше, чем альтернативный метод, такой как позиционный торг.
Пройти Мимо, Нет.
Getting Past No-справочник по совместным переговорам в сложных ситуациях, написанный Уильямом Юри. Впервые опубликованная в сентябре 1991 года и пересмотренная в 2007 году, эта книга является продолжением Getting to Yes.
Роберт Чалдини. Психология согласия.
Пре-убеждение
Чтобы убеждать оптимально, необходимо пре-убеждать оптимально.
То, что мы представляем вначале, изменяет их восприятие того, что мы представляем потом. Не конкретизировать каждую статью расходов, чтобы не усиливать желание клиента изучить все счета под микроскопом. Прямо перед тем, как объявить сумму гонорара (75 тысяч долларов), пошутить: «Как вы сами теперь понимаете, я не собираюсь запрашивать с вас за это миллион долларов».Упоминание нереалистичного по умолчанию гонорара за работу почти всегда исключает торг и увеличивает вероятность согласия. Несуразно большое число запускает замечательные плоды, например, название ресторана не 9 , а 27; покупка вина французского при песне на французском языке. Так что дальнейшее действие направляет не какое-то одно конкретное ощущение или переживание. Это может быть воздействие числа, длины линии, музыкального произведения, краткая вспышка внимания к какой-то одной из психологических концепций. Перед началом презентации создать атмосферу доверительных отношений. Вероятность согласия при доверительности клиента повышает шансы и преимущества убеждения. Доверие ведёт к согласию в ответ на предложение, при условии, что его семена посеяны раньше, чем высказана просьба или предложение. «Забывчивость» Джима «расчищает» путь и инициируют процесс для убедительного сообщения.
Джим добивался своего, прикидываясь растяпой. Когда клиенты внимательно начинали изучать товар , он как бы забывал важную информацию в машине. «Вы не будете ли против, если я самостоятельно выйду из вашего дома, а потом войду обратно?» Кому мы позволяем самостоятельно входить в свой дом и выходить их него? Метод Джима: «Я хочу ассоциироваться в умах этих людей с доверием». Джим обставлял дело так, чтобы с ним обращались в духе близости. Этот метод – чисто ассоциативный (фреймы, якоря, настройки, первые впечатления).
Большое сходство
Вероятный клиент, увлеченный какой-то мелочью, может упустить более масштабную картину предложений.
Общие черты (6 психологических приемов), которые позволяют манипулировать людьми – это последовательность, взаимный обмен, социальное доказательство, авторитет, благорасположение и дефицит.
Большая разница
Убедить клиентов двигаться в желательном направлении можно, главное научиться наблюдать удачные моменты, подгадать время для просьбы или предложения. Очень важно научиться создавать удачные моменты.
Все дело во времени
Концепция «привилегированных моментов». Она подразумевает особый, высокий статус. «Момент» имеет два значения: ограниченный период времени (окно возможности) и способность вызывать особые перемены в психологическом измерении. Иногда, уступая требованиям момента, мы соглашаемся на просьбы, которые создают «окна возможностей» и повышают вероятность согласия.
В книге Роберта Чалдини с соавторами – «Будь тем, кому всегда говорят ДА. Черная книга убеждения» записано: «Чтобы чего-то добиться, надо, невзирая на препятствия, неуклонно идти к своей цели. Очень часто мы сознательно отделяем себя от окружающих и ставим четкие границы: «ты» и «я», «они» и «мы», «свои» и «чужие». В некотором смысле это пережиток племенной ментальности. Однако если мы не будем концентрироваться на том, что нас разъединяет, а попытаемся найти что-то общее, это будет первым шагом к сотрудничеству.
Поэтому смените точку отсчета и начинайте говорить «мы», а не «ты против меня».Вам надо забыть о различиях и найти общие цели и задачи, которые вас объединяют.
Советы
; Если у вас складывается ощущение, что вас используют, вполне возможно, что вы слишком часто произносите что-то вроде: «Не стоит благодарности, нет проблем». Возможно, есть смысл поискать новый вариант ответа?
; Следите за тем, сколько раз люди вас благодарят. Ведите дневник полученных «спасибо» и старайтесь достигнуть равновесия между тем, что вы даете, и тем, что получаете от других.
; Изыскивайте способы того, как передать благодарность «по цепочке» далее. Если ваш коллега благодарен за оказанную ему помощь, предложите ему оказать помощь кому-нибудь из вашей команды или общему знакомому.
Необходимо поддерживать баланс между помощью, которую вы получаете, и той, которую оказываете. Он определяет условия вашей жизни: застряли ли вы в «пробке» человеческих отношений или быстро продвигаетесь вперед.
Избавьтесь от установки «ты против меня». Начните говорить «мы» – и увидите, что сотрудничество способно творить чудеса.
Найдите что-то общее, к чему все стремятся, и стройте свою стратегию именно на этом. Бесспорно, вы можете подумать, что мы даем вам очень банальный совет, однако эту простую истину легко позабыть в стрессовом состоянии или во время концентрации на решении стоящей перед вами задачи.
Вы можете предложить людям с вами сотрудничать.
Поверьте, что умеющими наиболее эффективно убеждать людей являются не те, кто думает: «Кто может мне помочь?», а те, кто думает: «Кому я могу помочь?»
Необходимо поддерживать баланс между помощью, которую вы получаете, и той, которую оказываете. Он определяет условия вашей жизни: застряли ли вы в «пробке» человеческих отношений или быстро продвигаетесь вперед.
Чувства
Чувства влияют на то, как мы реагируем и общаемся, поэтому сделайте небольшую паузу, перед тем как пытаться повлиять на окружающих».
Каждый из нас наверняка попадал в ситуацию, когда наше эмоциональное состояние негативным образом влияло на наше поведение.
Наверняка мы все принимали необдуманные, неудачные решения в нестабильном эмоциональном состоянии. Хотя в тот момент они и казались нам правильными, в итоге обошлись очень дорого".
Материал Психологос Тотальное ДА - коммуникативный прием, запрещающий использование возражающего "Нет" и предписывающий искать разумные варианты согласия с собеседником.
В режиме учебы - это жесткий запрет на любое "Нет" в начале фразы, в режиме естественного общения - стремление уйти от противостояния и поиск возможности с собеседником согласиться. Это умение и привычка слышать разумное в словах собеседника, вместо ошибок и неточностей находить новые и интересные для себя смыслы.
Тотальное ДА помогает уходить от непродуктивных споров, экономить время; сохранять с собеседником контакт, даже когда позиции изначально разные; быстрее договариваться, находить общие точки зрения; уметь находить в словах собеседника новые для себя смыслы; проводить свою точку зрения, основываясь на взглядах собеседника. См.;
Когда вы ищите и говорите в первую очередь «Да» всему, с чем согласиться возможно, вы создаете условия достичь своих целей в общении самым безболезненным (для обеих сторон) способом. Если вы начали разговор с согласия, это само по себе настраивает другого человека на то, чтобы он слушал, а не начинал тут же прерывать вас своими возражениями. Как привычка соглашаться с разумным, тотальное ДА - элемент синтонного общения.
Вы не просто услышали разумное (и промолчали), вы сказали собеседнику, что он говорил не зря, что он - услышан. Обычно людям это важно и приятно.
Тотальное ДА - не бездумное соглашательство. В таком подходе вы принимаете, что собеседник — не враг и не дурак, что в его словах есть какой-то здравый смысл и вы готовы его слышать. Как умение слышатьсобеседника, слышать разумное и видеть смысл в чужих мнениях, тотальное ДА - это техника конструктивного слушания.
Рассказывает одна женщина: "Раньше, когда я разговаривала с мужчинами, я все время им возражала, хотя бы внутри себя. А поскольку я живая и сообразительная, я делала это обычно успешно, и в результате у меня все мужчины оказывались людьми неумными. Теперь я стараюсь услышать в их словах смысл. А поскольку я сообразительная, у меня это получается также, и вокруг меня появилось много умных мужчин!"
Тотальное ДА - одно из обязательных упражнений на Дистанции, см.; Где можно освоить это упражнение? В первую очередь на Летних тренингах Синтона и на Дистанции.
Пользуясь Тотальным Да, рекомендуется оставаться в рамках здравого смысла и не доводить ситуацию до абсурда. Если вас спрашивают: "Скажите, менеджер такой-то есть?", проще ответить прямо "Его нет", чем выдумывать конструкции: "Да, вы знаете, я думаю он будет позже…"
Техника безопасности: для чего не нужно Тотальное Да
Вы не обязаны соглашаться со всем, что вам говорят, и уж тем более, вы не обязаны говорить «Да» в критических ситуациях.
Не обманывайте, соглашаясь только ради согласия. Старайтесь действительно понять разумное содержание.
Правильное «Тотальное ДА» — это понимание не только правоты собеседника, но и своих собственных задач и интересов.
Здорово, когда вы слышите собеседника; великолепно, когда вы хотите и можете пойти ему навстречу; но еще интереснее сделать так, чтобы ваше ДА помогло ему понять и вас, и сделать шаги в вашу сторону.
Освоение ТДА
Тотальное ДА легче осваивать поэтапно. Вначале свою речь стоит очистить от случайных, мусорных "неток", далее убирать внешние смысловые "нетки", без которых также можно обойтись, после чего имеет смысл начать работать по двум направлением - с направлением "нет" и направлением "да". Направление "нет" - это работа с внутренними "нет" и внутренними протестами в целом), работа с "да" - это выработка собственно привычки к разумному согласию, умение находить разумные компромиссы с собеседником. Негативная работа (работа с собственными возражениями) должна быть дополнена работой позитивной, работой по выработке умения разумного согласия.