Строительство комбината продолжалось, и на очереди была мебельная фабрика и завод по производству столярных изделий, у которых была общая стена. У каждого из них было по пять пролетов шириной по 24 метра, а в длину 108 метров. В новых производственных корпусах должны были изготовлять полированную корпусную мебель для населения, окна и двери для строительных объектов города и края.
Активно велись работы на вспомогательных объектах паросилового хозяйства, очистных сооружениях и подземной галереи протяженностью до четырех километров с ТЭЦ-1 до комбината, в которой уже были проложены и задействованы трубопроводы подачи пара высокого давления, воды и канализации. Галерея закрывалась бетонными плитами перекрытия через каждые 100 метров строились павильоны для обслуживания и производилась обволовывание объекта глиной.
Есть неписанное правило: самое верное – это первое впечатление. После общения с новым руководителем, которого назначили вместо Дектеренко, я сразу понял, что это не Друганов, который требовал смотреть в перспективу до 20 лет вперед, а здесь был весьма приземленный руководитель, из обоймы практиков, которых, скопом отправляли в ВУЗы на три года для получения дипломов, чтобы оперативно восполнить дефицит руководящих кадров.
И большой вопрос, зачем его пригласили в объединение «Дальдрев» на должность главного инженера? Умом это не понять, потому что техническую политику должен проводить специалист широкого масштаба мышления и риска, чего у него, к сожалению не было. Он работал директором леспромхоза и был неплохим хозяином небольшого поселка, выполняющего плановые показатели, и там он был на своем месте.
Но наша система решила его «раздавить», направив его на должности, которые он не был подготовлен исполнять. Да, Олежек, это равносильно тому, что на лейтенанта «напялили» генеральскую форму и направили командовать армией. Что в этой ситуации обычно делает честный и порядочный человек и специалист?
Правильно. Он отказывается от предложенной должности, понимая свои возможности. А если его мнением пренебрегают, то он «пускает пулю в лоб или сбегает», чтобы меньшее несчастье причинить своему Отечеству. И, слава Богу, что он был не из «благородных» и не фатально тщеславных, а был обычным человеком, но не посмевшим отказать чиновникам высшего звена управления, которые все решили за него...
К слову говоря, это были времена, когда чиновники с легкостью все решали за всех нас и не несли за это никакой персональной ответственности, потому что это делалось коллегиально. Такие были времена. Мищенко Н.Н, с первых дней своей деятельности, не стал вникать в глубину происходящих технологических процессов, откровенно заявив, что для его понимания это все сложно...
Он выбрал форму общего управления производством, поэтому на совещаниях больше просил и уговаривал начальников цехов, вместо того, чтобы требовать детального расшифровывания возникших технических и технологических препятствий и потерь по времени на пути выполнения государственного плана и этим усугублял и без того сложную ситуацию по освоению введенных мощностей.
Литвинцев все чаще и чаще на этих совещаниях выходил из себя, срываясь до крика и матов, и мы, не сговариваясь, пришли к общему мнению, что нужно возобновить проведение ежедневных планерок с руководителями цехов, с механиками и энергетиками с 11до 12 часов дня в кабинете главного инженера с протоколами и графиками исполнения ими же названных сроков, а наиболее важные и долгосрочные пункты включали в планы мероприятий по комбинату с исполнением в период проведения капремонта.
Поэтому ежедневно мой день начинался с анализа всех простоев и произведенных объемов по щепе, плите и пиломатериалам, в том числе и на экспорт: плиты на Кубу и Венгрию, а пиломатериалов в Японию, когда Литвинцев отсутствовал, то я проводил эти совещания.
Однажды невольно подслушал разговор двух начальников цехов, которые говорили:
- У нас на комбинате давно нет директора, но зато у нас два главных инженера, которые работают как одно целое, доверяя друг другу, только уж больно требовательны. Моя скрупулезность и педантичность в составлении графиков с «автографами исполнителей» доводила их до «белого каления», проще говоря, до истерики, от бессилия прикрыть свою необязательность, но зато действовала эффективно.
Поэтому и вам, дорогие внучата, рекомендую после каждого прожитого рабочего дня, продумывать и составлять план работы на следующий день из пяти-семи пунктов. Поверьте, это дисциплинирует и помогает хорошо вести свои дела.
Конечно, у каждого руководителя своя методика достижения результатов...
Помню, как это делал на совещаниях Дымов, который, смачно распекал необязательного по его мнению исполнителя, и эмоционально говорил ему:
- Ты откуда такой взялся, если надо, я, через твое горло достану до печени, пока не пойму, что тебе мешает выполнить утвержденный график работ.
И когда начальник строительного управления начинал не оправдываться, а «огрызаться», не боясь, что его накажут или выгонят, потому что ему уже было в все равно. Дымов понимал, что этот руководитель сделал все максимально возможное из имеющихся у него сил, и ему нужно помогать.
Дымов срочно выделял ему в нужном объеме и технику и рабочую силу, снимая их с других строительных участков на его объект. Обрадованный руководитель, у которого уже все до предела было отмобилизовано быстро и без потерь все использовал и выполнял государственную программу в срок. Продолжение "Поучиться у японцев".