Задание 1. Заполните таблицы.
1. Определите соответствие стадии жизненного цикла и особенности организационной культуры
№ Стадия жизненного цикла Отличительная характеристика организационной культуры
1 Рождение Выживание, выход на рынок.
Руководство осуществляется одним лицом
2 Детство и юность Ускоренный рост, захват рынка, получение прибыли.
Стиль руководства - жесткий
3 Зрелость Систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа.
Наличие в руководстве опытных администраторов, зарождение бюрократии
4 Старение Сохранение достигнутых результатов.
Текучесть кадров, отсутствие молодых квалифицированных специалистов, развитая бюрократия в управлении
5 Возрождение либо исчезновение Оживление бизнеса за счет инноваций, сплоченности персонала, изменения структуры управления.
Появление лидера, способного перестроить всю систему управления организацией и бизнесом
2. Приведите конкретный пример миссии, видения и целей (в соответствии с требованиями SMART)
Пример
Миссия Группа «Аэрофлот»:
Мы работаем для того, чтобы наши клиенты могли быстро и с комфортом преодолевать огромные расстояния, а значит – быть мобильными, чаще встречаться, успешно работать и видеть мир во всем его разнообразии.
Мы даем нашим клиентам возможность выбора благодаря обширной маршрутной сети и различным авиаперевозчикам Группы: от лоукостера до авиакомпании премиального уровня.
Видение Оставаться бесспорным лидером внутренних и международных авиаперевозок России и быть в числе лучших авиакомпаний мира, сочетая динамичное развитие и высокую надежность с качеством сервиса.
Стратегическая цель S: Войти в Топ-5 авиаперевозчиков Европы по выручке и пассажиропотоку
M: Список Топ-5 авиаперевозчиков Европы всегда можно отследить
A: Необходимо увеличить пассажиропоток
R: Широкое проникновение на рынок и развитие, основанное на реализации мультибрендовой платформы для группы авиакомпаний дает возможность для реализации поставленной цели.
T: Достижение цели К 2025 году.
Тактическая цель S: Обновить авиапарк.
M: в Аэрофлоте эксплуатируется 248 самолётов, треть из которых нуждаются в обновлении.
A: Необходимо добавление к маршрутной сети новых аэропортов, заключение с компаниями альянса Sky Team новых соглашений о совместной эксплуатации рейсов.
R: Обновление авиапарка осуществляется для наращивания провозных мощностей.
T: Обновление происходит сроком в четыре года.
Оперативная цель S: Снизить операционных расходы на 25%, снизить выручки на 30%, и оказать влияния на финансовый результат Группы.
M: Снижение расходов, как и выручки всегда можно отследить в финансовых отчетах
A:.В наших силах интеграция деятельности различных функциональных подразделений независимо от конкретной организационной схемы принятой в авиакомпании.
R: Компании необходимо совершенствовать человеческие ресурсы, увязывая компетентность с потребностями в переменах.
T: Достичь по итогам уходящего года.
Целевая задача S: Интегрировать дочернюю компанию «Добролет» в структуру Группы «Аэрофлот»
M: осуществление двух маршрутов: В Крым и Волгоград.
A: Наращивание объемов перевозок и выручки компании свободно позволяет реализовать задачу.
R: Интегрирование будет происходить на основе мультибрендовой платформы и обеспечение синергетического эффекта.
T: Сроки строго ограничены грядущим годом.
3. Определите основные черты организационных структур управления:
Черты Линейно-функциональная Проектная Матричная
1. Иерархический тип структур ;
2. Подчинение исполнителей руководителю функциональных служб ;
3. Подчинение исполнителей руководителю проекта ;
4. Подчинение исполнителей руководителю и менеджерам производственных отделений ;
5. Ограниченность по срокам и ресурсам ;
4. Выберите для каждого примера соответствующий ему, на Ваш взгляд, тип организационной структуры. Объясните свой выбор.
Пример Тип организационной структуры Пояснения
Банк, с обширной филиальной сетью Дивизиональная структура Когда число филиалов, объемы банковских операций и масштабы деятельности финансового посредника возрастают, требуется смена организационной структуры, переход к децентрализованному управлению, предоставляющему большую самостоятельность региональным подразделениям банка. Банк преобразуется в дивизиональную структуру.
Самостоятельные подразделения банка могут выделяться па основе следующих критериев: особые банковские услуги; особые клиенты банка, где действует банк.Каждый дивизион, может характеризоваться как линейной, так и функциональной структурой. Преимущество данной организации в том, что руководитель подразделения полностью отвечает за всю цепочку предоставления банковской услуги данному клиенту или в данном регионе, что позволяет банку в целом более эффективно, гибко и своевременно реагировать на изменения внешней экономической среды.
Также банк может создать отделения для обслуживания различных групп населения или выделения людей для персонального обслуживания наиболее важных клиентов, что даст возможность в большей мере учитывать запросы потребителей, от которых в первую очередь зависит его благосостояние. Региональная структура позволяет более эффективно решать проблемы, связанные с местными законами, что становится особенно важным, когда филиалы банка действуют во многих странах мира.
Здесь наблюдается рост управленческого аппарата банка, так как каждое подразделение имеет свой руководящий состав помимо общего руководства финансовым учреждением.
Парикмахерская Линейная (тип прямого подчинения).
В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным.
Многопрофильная строительная организация Матричная структура
Пред¬ставляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей непосредственно руко¬водителю функциональной службы аппарата управления и одновременно руководителю команды управления проектом или про¬граммой. При такой структуре руководитель проекта или программы командует членами своей группы по управлению ими и другими работниками функциональных отделов, подчиненных ему временно для решения конкретных вопросов и проблем.
Применение матричных структур при управлении строительством обычно не охватывает в целом деятельность строительно-монтажных организаций или производственных предприятий, осуществляющих реконструкцию своих объектов, а только их часть, касающуюся осуществления конкретных проектов и программ.
Рекламное агентство (без филиалов) Функциональная структура. Некоторая совокупность подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Типичная структура рекламного агентства включает четыре основных функциональных подразделения: творческую службу; службу исполнения заказов; служ¬бу маркетинга; административную службу.
Творческая сторона обычно самая важная.
Компания по производству металлоконструкций Линейно-функциональная структура. Структура управления зависит от масштабов производства, сложности изготовляемых конструкций и специализации производства.
Обычно, общее руководство заводом осуществляет директор, которому непосредственно подчинены отделы: производственно-диспетчерский, технического контроля, капитального строительства, кадров и специальных работ, а также бухгалтерия. Главный инженер осуществляет техническое руководство основным производством через отделы главного конструктора, главного технолога, главного механика, главного энергетика, автоматизации и механизации. В ведении главного инженера также находятся технический совет завода, бюро (инженер) по технике безопасности, бюро (инженер) по рационализации и изобретательству, учебный пункт, техническая библиотека, заводская лаборатория, бюро технической информации. Заместитель директора по экономическим вопросам руководит отделами: планово-экономическим, финансово-сбытовым, труда и зарплаты, а также группой НОТ. Заместитель директора по общим вопросам руководит работой транспортного цеха и отделов: материально-технического снабжения, жилищно-коммунального (ЖКО), административно-хозяйственного (АХО), гаража, бюро пропусков, складского хозяйства, охраны.
5. Проранжируйте типы стилей по степени жесткости (от 1 до 12, где 1 самый жесткий):
Типы стилей №
Автократический 2
Авторитарный 3
Административный 4
Анархический 12
Бюрократический 9
Демократический 7
Диктаторский 1
Коллегиальный 6
Конформистский 10
Корпоративный 5
Либеральный 11
Сепаратный 8
6. Приведите примеры общих функций и их частное проявление
Общие Частное проявление
Планирование Предвидение
Моделирование
Прогнозирование
…………………….
Программирование
Организация Коммутация
Распределение
Разграничение
…………………
Упорядочивание
Координация Согласование
Соглашение
Кооперация
……………..
Взаимодействие
Контроль Проверка
Сравнение
Персонализация
…………………...
Анализ
Стимулирование Оценка
Выделение
Воздействие
……………….
Активизация
7. Назовите известные Вам стимулы к труду и мотивы, на которые направлены эти стимулы:
№ Стимулы к труду Мотивы воздействия
1. Внешние Внутренние
2. Производные Первичные
3. Социальные Индивидуальные
4. Объективные Субъективные
5. Общие Частные
6. Непосредственные Опосредованные
7. Принуждение Побуждение
8. Определите методы менеджмента (поставьте знак «Х» напротив, на Ваш взгляд, правильного ответа):
Методы Экономические Организационно-правовые Социально-психологические Административные
1.Правовое регулирование Х
2. Ценообразование Х
3. Разработка должностных инструкций Х
4. Налогообложение Х
5. Кредитование Х
6. Установление моральных санкций Х
7. Издание приказов Х
8. Инструктирование Х
9. Удовлетворение культурных и духовных потребностей Х
9. Предложите для каждой организационной метафоры соответствующий ему, на Ваш взгляд, пример. Объясните свой выбор.
Организационная метафора Пример Пояснения
Организация как организм В таких объединениях известен феномен идентификации - если сплоченный и идущий к цели "организм" обнаруживает чужеродные элементы, включаются механизмы их уничтожения или игнорирования, что может нанести существенный вред. Обычные общественные правила и нормы здесь не действуют — личность переключается с "я" на "мы", подключаются феномены анонимности и разделения ответственности за действия между членами коллектива, что впоследствии помогает индивиду не осознавать собственной вины. Известно, что даже при заранее данных установках и сформированных правилах не удается сдержать формирование агрессивной и мятежной толпы (пример — футбольные матчи)
Организация как машина Наиболее характерный пример - деятельность McDonald’s.
Сущность метафоры состоит в положениях:
каждый сотрудник подчиняется только одному менеджеру;
работа распределяется между сотрудниками по четко определенным ролям;
каждый индивидуум подчиняется общей цели;
команда – это не больше чем сумма индивидуальных усилий;
менеджеры контролируют процесс, сотрудники придерживаются дисциплины. Механистический подход хорошо работает только в тех условиях, в которых хорошо работают машины.
; Простая задача
; Стабильная окружающая среда
; Есть желание производить один и тот же продукт снова и снова
; Очень важна точность
; Люди ведут себя как «детали»
Несмотря на успехи, которые приносит механистический тип организации, недостатки так же присутствуют.
; Плохо адаптируется к нестабильной среде
; Часто может привести к бездумной и абсолютной бюрократии
; Может ожесточить сотрудников, особенно тех, кто находится на нижних ступенях иерархии
Организация как политическая система «ведомственные» - интересы выполнения каких-то узких задач и часто в ущерб работе всей организации. Так происходит борьба между интересами различных подразделений. Например, наиболее типичные противостояния – это «производство-маркетинг», «маркетинг-продажи», «продажи-финансы».
Во-вторых, карьерные интересы – многим хочется стать руководителем, но количество управленческих должностей ограничено, а у других «игроков» могут быть свои планы на этот счет.
В-третьих, статусные интересы – борьба за уважение, влияние и неформальный статус внутри организации.
В-четвертых, ресурсные интересы – борьба за ограниченные ресурсы.
Пятое – духовные интересы. Это отстаивание собственных ценностей, принципов, взглядов на жизнь, отношения, работу.
• Вы не сможете отгородиться от политики орга¬низации. Вы уже в ней замешаны.
• Вам понадобятся сторонники, если вы хотите что-нибудь сделать.
• Вы должны знать, кто обладает властью и кто кому благоволит.
• Существуют важные политические расклады, имеющие преиму¬щество по сравнению с официальной структурой организации.
• Коалиции больше значат, нежели рабочие команды.
• Наиболее важные решения касаются распределения дефицитных ресурсов по принципу «кому что достанется», и здесь в ход идут торт, переговоры и соперничество.
Положения об организационных изме-нениях:
• Изменения не будут иметь успеха, если их не поддержит влиятель¬ный человек.
• Чем больше сторонников у изменений, тем лучше.
• Необходимо знать политическую карту и понимать, кто в резуль¬тате изменений выиграет, а кто проиграет.
• Среди эффективных стратегий — создание новых коалиций и по¬вторное обсуждение вопросов
Организация как поток и трансформация Такие организации берут на себя ответственность всегда идти вперед не останавливаясь. Они стремятся углубить и расширить ассортимент своих услуг и товаров, постоянно анализируют свои рыночные позиции и своевременно внедряют необходимые изменения. Именно такие организации являются двигателем мирового прогресса. Вместе с тем, основной их проблемой является вероятность значительно обогнать потребности потребителя, то есть потребитель пока что не понимает, что у него есть потребность в данном товаре или услуге, хотя организация осуществила значительные затраты на исследования и внедрения. • Порядок естественным образом появляется из хаоса.
• Организации изначально обладают способностью к самообновле¬нию.
• Жизнь организации не подчиняется правилам причины и след¬ствия.
• Напряжение необходимо для появления новых способов деятель-ности.
• Формальная структура организации (команды, иерархия) являет¬ся только одним из многих уровней ее жизни.
Положения об организационных изме-нениях:
• Изменениями нельзя управлять, Они появляются сами по себе.
• Менеджеры не выпадают из системы, которой управляют. Они — часть всей среды.
• Напряжение и конфликты — важная характеристика появляю¬щихся изменений.
• Менеджеры выступают в качестве помощников. Они дают людям возможность обмениваться мнениями и сосредотачиваться на зна¬чительных расхождениях.
10. Определите состав процедур этапов принятия решений (поставьте знак «Х» напротив, на Ваш взгляд, правильного ответа):
Процедуры Определение проблемы и выяснение ее причин Разработка альтернативных вариантов Выбор наилучшего решения Организация выполнения решения
1. Сбор информации Х
2. Оценка решения проблемы Х
3. Разработка критериев Х
4. Оценка последствий Х
5. Контроль реализации Х
6. Описание проблемы Х
7.Формулировка требований и ограничений Х
11. Приведите примеры оценки эффективности:
№ Экономическая оценка эффективности Оценка эффективности деятельности управленческих органов и должностных лиц
1 К примеру, затраты на внедрение нового оборудования составили 4000 руб., а экономический эффект от его работы составил 6500 руб.
Формула экономической эффективности выглядит следующем образом: Е=ЭЭ\З
Тут ЭЭ – величина экономич. Эффекта, З – затраты на его осуществление.
Е=6500\4000=1,625 Проведем оценку эффективности менеджмента на примере ООО Швейная фабрика «Гастролер», учитывая общие среднегодовые затраты на управление и среднегодовую стоимость основных и оборотных фондов:
ЭУ1 = ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ
Рассчитаем данный показатель за три года деятельности предприятия, чтобы проследить динамику эффективности управления.
ЭУ1 (2016) = 2168*100 / 34689 + 15465 = 4,3
ЭУ1 (2017) = 1987*100 / 28397 + 15655 = 4,5
ЭУ1 (2018) = 1250*100 / 25163 + 15857 = 3
Исходя из полученных расчетов можно сделать вывод о том, что в 2018 году наблюдается повышение эффективности управления, так как были снижены затраты предприятия на управленческий персонал.
2 Планируем открыть цех, на каждую единицу продукции предприятию нужно вложить 90 рублей, при этом себестоимость будет 160 руб.
Оптовая цена на каждую единицу продукции устанавливается в 200 руб, при этом произведено за год 100 000 штук изделий.
Уровень рентабельности компании – 0,3.
Рассчитать экономическую эффективность вложений.
Рентабельность продукции определяется отношением прибыли к вложениям:
Rпрод=Пр/Вл
Вл=100 000 * 90 = 9 000 000 рублей
Для определения прибыли будем вычитать из выручки себестоимость продукта:
В=100 000 * 200 = 20 000 000 руб.
Теперь рассчитываем прибыль:
20 000 000 – 100 000 * 160 = 4 000 000 рублей
Теперь рассчитываем рентабельность по формуле:
Rпрод = 4 000 000 / 9 000 000 = 0,44
Поскольку 0,44 больше, чем 0,3 - открытие цеха признаем эффективным. Теперь рассчитаем эффективность менеджмента с учетом прибыли:
ЭУ2 = ПБ1 / РУ1
ЭУ2 (2016) = 66132 / 78 = 847,8
ЭУ2 (2017) = 57320 / 63 = 909,8
ЭУ2 (2018) = 62173 / 56 = 1110,2
Рассчитаем индекс роста эффективности управления:
IЭ = (ПБ1 / РУ1) / (ПБО / РУО)
IЭ (2017) = (57320 / 63) / (66132 / 78) = 1,07
IЭ (2018) = (62173 / 56) / (57320 / 63) = 1,22
Расчет эффективности с учетом балансовой прибыли, как и в предыдущем случае, показывает, что наибольшая эффективность наблюдается в 2018 году.
Задание 2.
На примере организации (можно на примере отдела, группы и т.п.), в которой Вы работаете (работали), выполните следующие задания:
1) Постройте матрицу распределения административных задач.
2) Постройте коммуникационную структуру.
3) Предложите основные, на Ваш взгляд, показатели эффективности управленческого труда, которые должны применяться, в данном случае, в первую очередь. Объясните свой выбор.
Ответы:
1. Постройте матрицу распределения административных задач.
Итак, на примере консалтинговой компании построим матрицу разделения административных задач управления для экономико-финансовой службы.
Последующий анализ составленной матрицы позволяет решить следующие задачи:
А) установить меру ответственности за исполнение каждой служебной функции со стороны соответствующих подразделений и должностных лиц;
Б)выявить подразделения и лица, как перегруженные множеством
разнородных функций, так и слабо нагруженные;
В) предложить изменения в организационной структуре по перераспределению функций, укрупнению или разукрупнению подразделений, изменению численности персонала и т.д.;
Г) устранить дублирование в выполнении служебных функций.
2. Постройте коммуникационную структуру.
Директор
Коммуникационная сеть включает потоки посланий между двумя или более индивидами. Она соединяет определенным образом участников коммуникационного процесса с помощью информационных потоков.
Возможности развития внутрифирменной коммуникационной сети ограничивают, как правило, размеры подразделений в организации. Увеличение размера группы приводит к возрастанию количества возможных коммуникационных отношений. Поэтому от того, как построена коммуникационная сеть, зависит ее влияние, как на сокращение, так и на увеличение разрыва между посланным и полученным значением и соответственно деятельность персонала может отличаться большей или меньшей эффективностью.
Структура типа «звезда» используется, например, тогда, когда число подчиненных
центру субъектов не выходит за пределы нормы управляемости. В сущности, она представляет собой совокупность отходящих от него «змей». Такая сеть позволяет, например, субъекту А оперативно направлять не связанным друг с другом субъектам Б, В, Г необходимые распоряжения, регулировать, координировать и контролировать их действия. Здесь легко поддерживать порядок, поскольку в коммуникациях отсутствуют посредники и неформальные каналы, часто создающие различного рода «возмущения».
3. Предложите основные, на Ваш взгляд, показатели эффективности управленческого труда, которые должны применяться, в данном случае, в первую очередь. Объясните свой выбор.
Основной целью оценки эффективности управленческого труда, является поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом. Для общей оценки качества управления применяются такие критерии, как оперативность, оптимальность и эффективность.
1. Предлагаю сократить промежуток времени, затраченный на сбор и обработку информации.
2. Принимать и выполнять решений своевременно.
3. Улучшить качество управленческих решений. Они должны быть реальными для выполнения в конкретных условиях.
4. Реализовывать решения с проявлением творчества и высокой организованностью.
5. Повышать производительности труда.
6. Улучшать результаты производства.
Задание 3.
Вы решили создать компанию в Москве по оказанию коллекторских услуг. Основным видом деятельности, которой будет являться оказание помощи государственным, коммерческим структурам и физическим лицам по взысканию средств с неплательщиков по долгам. Планируемая численность штатных сотрудников – 25 человек.
При этом Вы располагаете собственными финансовыми средствами. Помещение найдено, лицензий, сертификатов и разрешений не получено.
1) Выберите тип организационной структуры и постройте ее. Объясните свой выбор.
2) Постройте для данного предприятия схематическое дерево целей (не менее трех уровней и семи элементов) в соответствии с требованиями SMART.
3) Выявите основные риски (минимум 5 рисков) для данной организации и выберите для каждого риска метод снижения.
Ответы:
1. Выберите тип организационной структуры и постройте ее. Объясните свой выбор.
Коллекторское агентство будет представлять собой компактную компанию, численностью в 25 сотрудников, которые будут работать по следующей организационной структуре:
Гл. управляющий
Секретарь
Бухгалтерия
Руководители
Услуги гос. структурам
Услуги коммерческим структурам Услуги физическим лицам
Факторинг
Как заметно, структура прозрачна. Руководство бизнесом будет осуществляться главным управляющим, имеющим опыт работы по взысканию просроченных задолженностей и за спиной которого не один год работы в данной сфере. Он управляет секретариатом, бухгалтерией и непосредственно за руководством, отвечающим за отделы оказания тех или иных структур. Также, считаю необходимым ввести факторинг - комплекс финансовых услуг, ведущих деятельность на условиях отсрочки платежа, просто необходим в рамках оказания коллекторских услуг.
Для работы с неисправными плательщиками из розничного и корпоративного сегментом, планируется привлечь сотрудников с соответствующим опытом взимания долгов, переговоров и досудебного урегулирования конфликтов. Количество наемного персонала и общие лимиты по количеству дел и сумм невозвратов директор должен будет согласовывать с учредителями, собрания которых могут проводиться в очной или заочной форме.
2. Постройте для данного предприятия схематическое дерево целей (не менее трех уровней и семи элементов) в соответствии с требованиями SMART.
Сформировать цивилизованную компанию по оказанию коллекторских услуг, которая сможет в течение короткого срока обеспечить эффективный возврат просроченных задолженностей и сделать это при соблюдении этических норм взыскания.
Совершенствовать нормативную базу на рынке профессионального взыскания задолженности в течении года при помощи исследования и обзора рынка взыскания и методов стимулирования Популяризировать в этом году четыре этических стандарта в сфере взыскания и контроль. Это достижимо за счет взаимодействия с органами власти и общественными организациями по работе с жалобами населения.
В течение двух-пяти лет поддерживать экономические и правовые аспекты деятельности двух коллекторских членов Ассоциации в связи с организаций конференций. Это станет доступно за счет периодичных семинаров.
Донести до государственных органов три позиции профессионального сообщества по актуальным вопросам в течение ближайших трех месяцев.
Защитить права ста пятидесяти потребителей финансовых услуг в следующие два месяца за счет кодекса Этики
Весь этот год взаимодействовать с двумя регулирующими органами с целью формирования более комфортной среды для ведения бизнеса за счет организации круглых столов
В этом месяце участвовать в разработке пяти нормативно-правовых актов, так как они затрагивают интересы членов Ассоциации.
Провести два мероприятия в течение шести месяцев, направленных на повышение финансовой грамотности персонала за счет узконаправленных обучающих материалов
В течение этого же года содействовать пяти членам Ассоциации. Это привлечет клиентов и облегчит доступа к финансовым ресурсам.
Содействовать принятию специализированного закона, который пройдет в этом месяце. Это определит права и обязанности взыскателей, а также требования к заемщикам В течение года улучшать репутацию коллекторского предприятия, за счет улучшения качества работы, что приведет к улучшенному консультированию потребителей
Этот месяц работать с семью поставщиками услуг для бизнеса. Это достижимо при помощи постоянного контакта и позволит развить современные технологии в области взыскания.
3. Выявите основные риски (минимум 5 рисков) для данной организации и выберите для каждого риска метод снижения.
Итак, основные риски организации для оказания коллекторских услуг следующие:
1. Аутсорсинг.
Работа с партнерами в регионах имеет свои недостатки. К примеру, сложный документооборот (который осуществляется дистанционно). Работу с такими агентствами нужно вести аккуратно, чтобы снизить имиджевые риски компании-заказчика. Потенциальных партнеров нужно тщательно проверять. Если агентство работает незаконными методами и имеет дурную репутацию — необходимо узнать об этом заранее, иначе имиджу коллекторской компании может быть нанесен серьезный удар.
Работа по привлечению сторонних агентств имеет достаточный риск и может понести серьезный ущерб и быть высоко вероятен. Предлагаю диверсифицировать риски между партнерами.
2. Утечка технологий.
Еще один серьезный риск - утечка технологий. В сотрудничестве с агентством происходит обмен стандартными формами отчетности с одновременным соблюдением политики конфиденциальности относительно внутренних технологий. Всегда существует опасность что, работая по договору, агентство попытается по максимуму получить нужную информацию с целью потом использовать в собственном бизнесе. Прежде всего – это выездные взыскания. Работа на стадиях soft и legal collection ведется столичными агентствами с помощью собственных служб в головном офисе.
Предлагаю страховать собственные технологии или как то патентовать их в случае утечки. Необходимо (в случае утечки) иметь возможность предъявить свое право на них.
3. Репутационные риски.
Существуют тенденции, характеризующие подход банков при выборе подрядчика для взыскания просроченной задолженности. Федеральные банки предпочитают работать с коллекторскими агентствами федерального уровня, обладающими развитой филиальной сетью. Руководителям же региональных банков комфортнее решать подобные вопросы на уровне личных договоренностей. Зачастую руководитель банка лично знаком с руководителями местных агентств и осознает возможные репутационные риски. На местах очень распространена практика работы в коллекторском бизнесе бывших сотрудников силовых ведомств. Это иногда играет решающую роль при выборе региональным банком местного подрядчика.
При выборе подрядчика желательно создавать фонды с тем, чтобы обладать необходимыми средствами в случае, если рисковое событие наступит (банк откажет в кредите и проч.)
4. Кадры.
Возраст кандидата особо не играет решающей роли, возрастные рамки широки - от 25 до 50 лет. К кандидатам моложе 25 лет нужно относиться внимательно, так как молодые люди находятся в поиске и не до конца определились со своим будущим. Принимая такого сотрудника на работу, необходимо осознавать риск, что через 2–3 месяца сотрудник не сможет адаптироваться и покинет компанию.
Предлагаю иметь кадровый резерв, дабы вовремя заменить ушедшего работника на нового.
5. Должники в регионах.
Заемщики без стабильного дохода, воспользовавшиеся ситуацией выдачи кредитов банками без проверки заемщика. Необходимо сказать, что недавняя схема выдачи кредитов была рискованной. На заем мог претендовать каждый потребитель, предъявивший паспорт; банк не проводил никаких проверок, не оценивал риски невозврата. Большая часть заемщиков - алкоголики, наркоманы, психически неуравновешенные люди и мошенники. Эта категория многочисленна. Найти такого должника достаточно сложно, данный вопрос требует проведения розыскных мероприятий.
Предлагаю вовсе не выдавать кредиты подобным субъектам, ибо риск невозврата слишком высок.
6. Контроль качества работы.
В каждом агентстве существуют системы контроля и показателей эффективности работы сотрудников. Несмотря на различия систем, они базируются на таких показателях как: самовзыскание; количественный показатель (норма выездов, которые осуществляет сотрудник); показатель подготовленности сотрудника и уровень его общения с должниками.
Существуют супервайзеры, изображающие должников. Такие люди (по специально разработанному сценарию) провоцируют негативную ситуацию и отслеживают реакцию и поведение коллектора.
Предлагаю вести видеозапись разговора, что позволит минимизировать риски нарушений законодательства и этических норм поведения.