Любозн. гендир. — А как дальше развивалась новая концепция управления персоналом?
Автор — Дальше было три этапа, каждый играл важную роль:
1. Первый заключался в том, что я практически оставил работу и над концепцией и над технологией стратегического управления персоналом. Это был значительный перерыв. Он был связан и с отсутствием спроса на новый инструмент, и недоработкой этого инструмента (новый двигатель появился, но подходящего горючего для него еще не было).
Любозн. гендир. — А разве можно считать отсутствие работы над темой этапом?
Автор. — Конечно, нет. Но я не знал о важных событиях, которые происходили в этот период независимо от меня, об этом расскажу чуть позже.
2. Второй этап — это экономический кризис 2009 года, который значительно способствовал развитию концепции СУП.
Спрос на консультационные услуги упал, одного очень важного для нас клиента (лизинг, Москва) известная финансовая группа продала как непрофильный актив. И мне пришлось впервые обратиться к современным техникам продаж, которыми до этого момента я пренебрегал (считая их полной чепухой).
Когда удалось разобраться, что техники продаж — это высокие технологии, а не ерунда (как я полагал раньше), появилось и новое обстоятельство — падение спроса на услуги по разработке стратегии компенсировались повышением спроса на тренинги по продажам. Так, начав изучать техники продаж для себя, удалось создать новый продукт в нашем ассортименте, которого у нас не было — тренинги по продажам.
***
Рис. 20. Серия книг, описывающая новую технику «Менеджмент-продажи».
Но мало этого, я увидел то, что не замечал ранее — современные техники продаж оказались тем самым горючим для нового «двигателя» — стратегического управления персоналом.
3. Третий этап — это одно случайное обстоятельство, инициированное редакцией международного сообщества менеджеров Е-хеcutive, которое тоже сыграло для меня важную роль
В 2011 году Е-хеcutive объявил конкурс «Пять статей для Энциклопедии Е-хе», в котором я решил поучаствовать. Одну из статей я решил посвятить как раз стратегическому управлению персоналом (СУП). Представилась замечательная возможность завершить начатое исследование хотя бы в первом приближении.
В новой публикации по СУП появился раздел — применение современных продаж для управления персоналом (статья ниже).
4. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
(дополнение концепции)
...
Концепция СУП в отношении к внешней «среде персонала»
Не так давно я получил достаточно необычный заказ. Руководитель фирмы, выслушав мои предложения по проведению тренингов для менеджеров по продажам и организации отдела продаж, сказал: «Тренинги — это интересно, но в компании появилась новая более актуальная проблема. У нас есть желание значительно расширить штат продавцов (агентов по продажам) примерно на 15 человек. Однако самостоятельный набор на организованные вакансии пока идет крайне вяло. У нас есть серьезная проблема получить достаточно большое число качественных кандидатов, чтобы было из кого выбрать лучших».
Такая задача вполне вписывалась в предложенную нами ранее «рыночную концепцию управления «средой персонала», и мы с удовольствием решили взяться за ее решение.
В рамках этой концепции было предложено разработать и продвинуть новый продукт этой компании: «Вакансия менеджера по продажам» и предложить этот продукт рынку соискателей. Причем, ничего особенно необычного в таком предложении нет. Все высшие учебные заведения ежегодно предлагают абитуриентам свои образовательные услуги, нахваливая свой вуз с применением всех современных инструментов маркетинга. А что такое «бюджетное место» в вузе — как не своеобразная вакансия для абитуриента, занимая которую, студент затем будет усердно трудиться. Конечный продукт любого вуза — знания в голове у выпускника, а главный производитель этого продукта — сам учащийся.
Когда поставленная нам задача была переформулирована в задачу «продажи вакансии» (и была принята в таком виде руководителем), дело осталось за малым: нужно было описать новый продукт (вакансию), определить «цену», являющуюся важной частью позиционирования продукта, обеспечить продвижение и, собственно, успешно «продать вакансию».
При этом, в рамках такой продажи, предполагается использование всего инструментария современных техник продаж. В классической технологии для такого необычного продукта, как вакансия, это выглядит следующим образом:
— необходимо определить портрет покупателей вакансии (ими могут быть опытные продавцы конкурирующих фирм; продавцы из других сфер деятельности, согласные работать агентами по продажам в этой компании; перспективные новички, готовые обучаться ремеслу «продажника»; быть может, собственные кадры компании, кто хотел бы себя попробовать на новом поприще),
— нужно провести исследование потенциальных покупателей (тех самых соискателей на вакантное место), используя для этого современную технику вопросов, применяемых в продажах.
— выявив проблемы и потребностей соискателей, рассмотреть — может ли предлагаемая вакансия решить эти проблемы покупателей вакансии, успешно презентовать вакансию.
— преодолеть возражения покупателей, провести переговоры о «цене» вакансии, осуществить успешное закрытие продажи вакансии.
— а при необходимости, достроить предлагаемый к продаже продукт (вакансию), если это возможно, а также получить обратную связь после испытательного срока (испытательного срока — в первую очередь, для компании, а не для соискателя!), с тем, чтобы внести улучшения в предлагаемый для своеобразных покупателей продукт.
...
Вместо выводов
Не удивлюсь, если большинство читателей статьи отметят про себя: «Все описанное — это розовые мечты. Это в теории хорошо „беспрестанно заботиться“ о подчиненных, а на практике работников нужно гонять, принуждать и контролировать, а не пытаться наилучшим образом удовлетворить их неограниченные прихоти и растущие потребности».
На такие взвешенные замечания, я обычно отвечаю следующим примером.
Некоторое время назад, когда я работал преподавателем вуза, меня привлекли в проект переподготовки специалистов. В силу структурной перестройки нашей экономики в начале 90-х годов освобождалось большое количество работников промышленных предприятий и военных частей. Мы обучали менеджменту людей с большим жизненным опытом, многие имели опыт руководящей работы.
При рассмотрении теорий лидерства я задавал вопрос своей аудитории — какую теорию мои слушатели считают более верной? «Теорию Х», согласно этой теории работников нужно постоянно контролировать и, по сути, принуждать к выполнению работы, так как сами они в большинстве своем не проявляют инициативу. Или «Теорию «У» (напомню, что автор обеих теорий Дуглас МакГрегор), исходящую из того, что каждый специалист инициативен, готов интенсивно работать на самоконтроле, всегда готов взять на себя ответственность за порученную задачу.
Все слушатели поголовно отвечали: «Конечно, реалистична «Теория «Х!»
После этого я просил поднять руки тех, кто считает, что в отношении к ним лично можно применить «Теорию «У». Поскольку руки поднимали буквально все слушатели, аудитория реагировала на этот эксперимент громким смехом.
Попробуйте и вы примерить к себе эти вопросы.