(Материал из специального выпуска еженедельника "Революция 2019 года", бесплатного для скачивания в магазине издательства Ридеро)
Книга - это продукт стартапа, автор книги - предприниматель. Откуда следует - что если писатель хотел бы, чтобы его книги были востребованы, он должен научиться разбираться в стратегии стартапа. Короче говоря, если он замечательный писатель - этого сегодня мало, он должен выучиться на отличного предпринимателя.
КАК РАЗРАБОТАТЬ ПОЛНОЦЕННУЮ СТРАТЕГИЮ ДЛЯ СТАРТАПА
Мы продолжаем разговор о том, как повысить вероятность удачного стартапа, опираясь на уже существующие инструменты менеджмента и маркетинга. В предыдущем параграфе я высказал идею, что успех стартапа можно значительно повысить, если разработать полноценную стратегию.
Но прежде чем попытаться привести пример разработки такой стратегии, нужно разобраться — что такое стратегия, чем стратегический план отличается от долгосрочного плана? Прежде чем выполнить разработку стратегии применительно к стартапу, полезно разобраться в сущности современного стратегического менеджмента, поскольку вопрос не такой простой, как кажется на первый взгляд. Для этой цели обратимся к эволюции стратегического управления.
Долгосрочное планирование vs стратегии
К сожалению, следует констатировать, что в большинстве случаев то, что у нас называется стратегией, ею не является. Обычно стратегией называют долгосрочный план компании. Поэтому, прежде чем выполнить разработку стратегии нового продукта, нам нужно определиться с сущностью современного стратегического менеджмента.
История вопроса
Стратегический менеджмент появился как ответ на нарастающие изменения внешней среды. Топ-менеджмент компании составляет долгосрочный план развития фирмы, а тут, например, вдруг незапланированный экономический кризис. И планы становятся недостижимыми. Приходится вместо плана развития составлять новый план выживания фирмы в условиях непредсказуемого кризиса и спада спроса на свою продукцию. Такой подход к стратегическому управлению часто называют «формирование пожарной команды», чаще всего именно такой подход реализуется в наших компаниях на практике.
Например, во второй половине 1990-х годов к нам обратился завод по производству спецавтомобилей с просьбой разработать программу реструктуризации компании. Проблемы этого ОАО были вызваны тем, что госзаказ, который «кормил» это небольшое предприятие, неожиданно прекратился, пришлось сократить большую часть работников и искать новые «мирные» направления деятельности компании.
Сценарный подход
Однако неожиданными могут быть не только неприятности, но и благоприятные условия. Они превращаются в неприятности, если вовремя к этим благоприятным условиям не подготовиться. Причина банальна — тогда благоприятной ситуацией воспользуются конкуренты, и «хорошее» неожиданно превращается в «плохое». Например, если во время экспоненциального роста спроса на доступ в интернет, компания оказалась не готова к таким благоприятным развитиям событий, скорее всего ей суждено покинуть рынок. Чтобы избежать подобной ситуации, был предложен сценарный подход (отмечу, что он до сих пор пользуется большой популярностью). Суть его проста: вместо одного плана руководство компании разрабатывает несколько: на случай естественного хода событий, когда обычный долгосрочный план работает хорошо, на случай плохой конъюнктуры, а также на случай неожиданно хорошего развития событий.
В начале 2000-х годов ко мне обратился руководитель консультируемого предприятия с личной просьбой — помочь его «взрослому ребенку», который недавно устроился в один из российских филиалов крупнейшей западной консалт-фирмы (входящей в «большую четвертку»). Его непосредственный начальник дал очень сложное задание — он попросил подготовить проект заявки для участия в тендере по разработке стратегии одного крупного клиента. Поскольку специалист был молодой, его не ограничивали в возможностях привлечения для выполнения задания помощников со стороны, таким привлеченным специалистом оказался я. Я с удовольствием согласился, поскольку появилась возможность узнать, как организована работа у наших крупнейших западных конкурентов в сфере управленческого консультирования.
Когда я познакомился с требованиями участия в тендере, я увидел, что у заказчика — организатора тендера — очень жесткие условия. Нужно было предложить за разумную цену разработку нескольких стратегий компании для разных сценариев внешних событий. Моя консультация для молодого специалиста западной консалт-фирмы была такова: клиент не только просит предложить свое видение по разработке стратегии (то есть цель понятна), но еще и описывает, какими именно средствами эта цель должна быть достигнута. Спрашивается, если вам определили не только цель, но и средства для ее достижения, кто будет нести ответственность, если результат не будет получен? Вопрос риторический (к слову, после обсуждения мнения молодого специалиста, филиал западной консалт-фирмы отказался от участия в таком тендере, что я считаю правильным).
А недавно мне пришлось анализировать стратегию одного региона, где разработчиками использовался сценарный подход. Из трех предложенных стратегий для региона ни один не был хотя бы немного похож на то, что произошло в реальности на рынке страны. И, соответственно, не были достигнуты цели ни одного из возможных сценариев, которые планировалось использовать.
Управление по слабым сигналам
У сценарного подхода много минусов. Мало того, что детальная проработка сразу нескольких долгосрочных планов развития компании требует большего количества ресурсов (либо несколько сценариев будут разработаны весьма поверхностно). Может оказаться так, что неожиданные события произойдут совсем не там, где они ожидались. Например, средний банк ожидает роста спроса на кредиты со стороны физических лиц, а в это время государство в лице своих органов информирует о новых значительно возросших требованиях к собственному капиталу банка. И даже при верном прогнозе значительного роста спроса на кредиты со стороны физических лиц, банк, не имеющий возможности быстро нарастить собственный капитал, теряет свою лицензию и перестает существовать.
Одним из вариантов решения проблемы успешной работы в условиях особенно быстрых изменений внешней среды явилось управление по слабым сигналам. Суть этого метода управления состоит в том, что по мере усиления сигналов с рынка, фирма совершает все более активные действия с учетом реальности и силы этих сигналов. Такое управление на изменения внешней среды в чем-то похоже на разгон спортсмена во время получения эстафетной палочки: когда событие произошло, фирма уже должна быть готова активно действовать, раскачиваться нет времени.
Пример использования слабых сигналов для проведения изменений
Нижегородский иняз, где я работал на отделении международного бизнеса до начала своей деятельности консультантом по управлению, в самом начале перестроечных реформ в стране отправил несколько своих специалистов за границу для ознакомления с программами обучения бизнесу в ряде западных вузов. По мере того, как становилось все более ясно, что рынка нам не избежать, в инязе уже перевели и адаптировали западные программы обучения по ряду направлений — финансам, менеджменту, маркетингу.
А когда рыночные сигналы в 1991—1992 годах стали очевидны уже всем, иняз (известный до этого только подготовкой учителей иностранного языка для средних школ) удивил другие нижегородские вузы, в которых и раньше шла подготовка экономистов и управленцев для народного хозяйства, тем, что открыл одновременно с ними отделение международного бизнеса. Пользуясь технологией управления по слабым сигналам, ВУЗ сумел вовремя диверсифицировать свой бизнес и привлечь часть рынка, что обеспечило ему прирост коммерческой составляющей государственного вуза.
Долговременные конкурентные преимущества (SCA — Sustainable Competitive Advantages)
Однако даже управление по слабым сигналам перестало защищать бизнес от нарастающих и, главное, непредсказуемых изменений внешней среды. Спрашивается, что делать в условиях, когда изменения непредсказуемы и вовремя отреагировать на них нельзя? Рыночные сигналы огромной силы сразу обрушиваются на фирму, и «или пан», если есть чем их встретить, «или пропал», если не готов.
Изредка при общении с потенциальными клиентами нам приходится сталкиваться с ситуацией, когда генеральный директор нам говорит: «О какой долгосрочной стратегии может идти речь, если мы не знаем, что может произойти через полгода!». Такая реплика — это незнание сущности современного стратегического управления.
Дело в том, что именно для таких совершенно непредсказуемых изменениях внешней среды и был разработан современный стратегический менеджмент. Концепция этой технологии достаточно проста и понятна. Фирма формулирует для себя стратегические цели и движется к ним по намеченному плану. Намеченные цели могут оказаться недостижимыми в силу внешних обстоятельств. Но движение по выбранному пути должно обязательно обеспечить компании усиление существующих долговременных конкурентных преимуществ (SCA — также используется перевод «устойчивые конкурентные преимущества») и формирование новых SCA.
Если в самом начале нашей деятельности по консультированию компаний по вопросам стратегии мы особое значение уделяли формированию главных целей (например, увеличения доходности или прибыльности компании), то при использовании концепции долговременных конкурентных преимуществ этот вопрос стал для нас второстепенным по ряду причин.
Вот пример обсуждения нашего продукта с генеральным директором одной лизинговой компании в Москве. Мы задаемся вопросом: «Какой именно стратегической цели хотелось бы достичь в ходе годового консультационного проекта по разработке стратегии. Увеличения доходности компании до такой-то величины или что-то иное?». Генеральный директор нам ответил: «Нет, у меня другие цели. Хотелось, чтобы стратегический план предусматривал возможность увеличить до такой-то величины капитализацию компании, в наших планах продажа компании».
Такой ответ нас не смутил по той причине, что изменения во внешней среде начальные планы могут кардинально поменять. Даже на стадии разработки стратегии при анализе потенциала компании и возможностей во внешней среде намеченные планы нужно будет скорректировать. Более того, при движении к достижению поставленных стратегических целей могут произойти такие изменения, что планы не могут быть достигнуты в принципе (или, напротив, окажутся слишком скромными, при неожиданно благоприятной экономической конъюнктуре рынка). Однако в любом случае при движении к вполне конкретным намеченным целям фирма должна приобрести долговременные конкурентные преимущества, которые ей помогут как в сложных условиях, так и в случае, если фортуна окажется благоприятной.
В качестве долговременных конкурентных преимуществ, которые фирма приобретает при реализации стратегии, могут выступать: сформированная высокая квалификация специалистов фирмы, формирование имиджа производителя продуктов высокого качества, гибкость фирмы по разработке новых продуктов и т. д. Вот два примера.
Лизинговая компания, которой мы помогали разработать стратегию, попала в неожиданный для всех нас финансовый, а затем экономический кризис 2008 года. Для выхода из этого кризиса компании оставалось надеяться только на сформированные у нее SCA, в частности — на умения в условиях нечеткой юридической законодательной базы успешно заниматься лизингом недвижимости даже в условиях кризиса.
Другой пример. Металлоторгующая компания, будучи дилером крупного металлургического комбината, намечала в ходе реализации стратегии несколько изменить структуру своих продуктов — частично (до 10% в течение двух лет) перейти с российского на импортный металл. В ходе реализации стратегии она приобрела опыт работы с западными партнерами (SCA). И тут неожиданно для всех крупнейший российский поставщик на три месяца заморозил свое производство (особого сортамента), надеясь решить свои проблемы — пролоббировать новые льготы от государства (увеличение таможенных пошлин на импортную продукцию). Накопленный опыт позволил нашему клиенту быстро переориентироваться на зарубежные продукты и не только не потерять наработанные связи с покупателями (российскими машиностроительными заводами), но и значительно их нарастить. Долговременные цели компании в объемах продаж были реализованы в неожиданно короткие сроки (вместо пяти лет планы были достигнуты за два года, что позволило сформировать новые более напряженные стратегические цели).
Подведем итоги
Несмотря на многочисленные публикации по теме стратегического управления и моду на стратегию, к сожалению, следует констатировать, что стратегического менеджмента в подавляющем числе российских компаний на самом деле нет. В этом мне лишний раз пришлось убедиться, когда я участвовал в жюри конкурса по номинации «Лучшая корпоративная стратегия развития бизнеса», где в конкурсе участвовали и крупнейшие российские компании («Северсталь», «МТС», «Уралкалий» и др.). То, с чем приходится сталкиваться — это тоже необходимое, но долгосрочное, а не стратегическое планирование, которое рассчитано на «нормальную» конъюнктуру рынка.
Суть условий конкурса достаточна проста:
Во-первых, компания должна представить стратегию, которая уже к моменту конкурса опубликована в открытых источниках (например, в СМИ или на сайте, где представлена стратегия для ознакомления действующим или потенциальным инвесторам). Во-вторых, нужно представить данные о том, как опубликованную стратегию компания смогла успешно реализовать за последний год (в год, когда проходит анализ результатов номинантов).
Понятно, никому из потенциальных участников конкурса в голову не приходит представить результаты по реализации стратегии, если запланированные на последний год результаты не достигнуты. В то время как нужно представить, как мне представляется, совсем иное — как, двигаясь к поставленным целям (быть может, недостигнутым по плану последнего года из-за непредсказуемых внешних изменений), фирма приобрела или укрепила важные долговременные конкурентные преимущества, которые либо помогли ей выжить в трудных условиях, либо которые можно будет использовать при неожиданных благоприятных возможностях.