Любозн. гендир. — А почему у нас плохая практика управления?
Автор — Это отличный третий вопрос, только ты задал его себе сам — твоя же очередь отвечать. Но, как говорится, правильно сформулировать проблему — это значит наполовину ее решить.
Любозн. гендир. — Мне трудно сразу ответить на такой вопрос. Я для начала опишу с чем мне самому приходилось встречаться на практике.
Как-то мой коллега директор одной коммерческой фирмы (тоже, кстати, производство и реализация замороженных полуфабрикатов) похвастался мне, что его компания наняла специалиста по качеству. На что я ответил так: «У меня был подобный опыт Могу предсказать, то найм такого специалиста, которому поручен тщательный контроль за качеством конечной продукции, приведет лишь к одному — к росту издержек фирмы». Что и подтвердило дальнейшее.
Как выяснилось из общения с моим коллегой чуть позже, если до прихода такого специалиста, контроль качества выполняли другие специалисты (в данной компании, например, заключительный контроль качества замороженных полуфабрикатов осуществляла служба главного кладовщика). То после прихода «специалиста по качеству», а по сути контролера технических характеристик изделий на заключительной стадии производства на соответствие их ТУ предприятия, просто всю работу переложили на него. Качество, само собой, не улучшилось.
Полагаю, что реально качество изделий не может оценить третье лицо (в данном случае ОТК), эту работу может выполнить только потребитель. И, к слову, именно такое определение качества принято в стандартах ИСО 9000. И в этом первый недостаток контролера любого предприятия. Которого, кстати, обычно все остальные подразделения компании рассматривают как в определенном смысле помеху — ОТК затрудняет передачу того иди иного узла или конечного продукта на следующую операцию, если им выявлен брак. И потому не редки случаи, когда тот, чья работа подвергается контролю со стороны ОТК, готов пойти даже на обман, поскольку за брак на российских предприятиях принято наказывать.
Кстати, на счет стандартов качества серии ИСО 9000. Некоторое время назад мы с женой приехали отдыхать в местный пансионат, где до этого нам все нравилось — близко от города, отличные удобства (сервис, разумеется, «советский»), но главное — хорошее питание. Так вот когда мы пошли в ресторан покушать, столы еще не были накрыты после предыдущей смены питания — мы пришли чуть раньше положенного. И от скуки почитали разные объявления — на стене ресторана красовался сертификат — там было отмечено, что система питания пансионата прошла сертификацию по стандартам качестве серии ИСО 9000. Мы были в шоке — куча денег у пансионата ушло на такую сертификацию — мне бы этого не знать. И, разумеется, когда стали кушать, мы увидели уже все воочию — качество еды стало значительно (после этой сертификации) хуже — нужно же отбить затраченные деньги на сертификат. Теперь это «не наш пансионат».
Ну давай я тебе открою свой секрет — я же не просто генеральный директор (пусть и виртуальный) — а директор одной из компании из ОПК — оборонно-промышленного комплекса, где, согласно нашим СМИ — все должно быть как в космосе.
На самом деле ситуация с практикой управления у нас как в том пансионате.
Всегда мы что-то не успеваем, а штрафные санкции при невыполнении договора сегодня кусаются. Вот типичный пример нашей работы, связанный с широко распространенным в нашей стране «институтом временного разрешения».
Итак, изделие, поступило к «специалисту по качеству» — работнику нашего ОТК. На этапе контроля узла обнаружено отклонение от чертежа — например, на промежуточной стадии производства в металлическом корпусе партии будущих изделий одно из требуемых отверстий выполнено большего размера — налицо очевидный брак.
Однако, как я сказал, время поджимает, заказчики ждут, а непоставка по плану может привести к штрафным санкциям. И тогда, вместо того, чтобы партию деталей отправить в брак, и самым тщательным образом разобраться в причинах возникшего брака и провести организационные меры, чтобы такого рода ошибки больше не повторялись, с ведома руководителя (или моего или руководителя подразделения) выпускается временное разрешение, в котором вводятся следующие изменения: «Вклеить в металлический корпус втулку» с отверстием в ней нужного диаметра с целью исправления допущенного брака — слишком большого отверстия, выполненного на предыдущих операциях.
Другие примеры — применение в технологическом процессе (по временному разрешению) менее качественных материалов и комплектующих, если требуемые материалы оказались в дефиците на складе и т. п.
Спрашивается, что может в такого рода ситуации сделать «специалист по качеству»? Вопрос риторический.
Я надеюсь, что образно ответил на твой вопрос — Почему у нас такая практика управления. Потому что мы решаем сиюминутные задачи — нужно отправить изделие — «рисуем временное разрешение», нужен заказчику «сертификат ИСО» — по сути, покупаем такой сертификат. Нам бы хороших управленцев, я же не могу везде успеть.
Кстати, вот вопрос — почему у нас за 20 лет обучения «рыночному менеджменту» не подготовили хороших специалистов? Твоя очередь отвечать.