Шел уже 1997 год.
В этот раз встреча была короткой. Генеральный директор (группы компаний в сфере автобизнеса) назначил мне встречу на 10 утра. Но у него кто-то был в кабинете, и Алла, секретарь директора, извинилась и просила меня подождать:
— Не больше 20 минут, в крайнем случае, 25-ть.
Пользуясь этими минутами, я расскажу, как произошло мое знакомство с Иваном Михайловичем, так зовут генерального директора. И что за встречи были у нас с ним до этой — «решающей» — как назвал ее мне сам Иван Михайлович по телефону.
С 1993 года я работал в нижегородском инязе на кафедре экономики уже с трудовой книжкой. А до этого в 1992 году я работал совместителем — почасовым преподавателем. Читал относительно уникальные тогда (по крайней мере для иняза) курсы «Менеджмент» и «Маркетинг». Иняз только-только запускал отделение международного бизнеса и много экспериментировал в сфере международных бизнес-контактов.
Одни из таких экспериментов — организация 3-х недельного тренинга по маркетингу для предпринимателей. Ведущими были приглашены французские консультанты из компании «Cefri».
В целом точка безубыточности этого проекта была достигнута. Однако организаторов смущало то, что консультанты приедут из Франции, а участников тренинга маловато. И тогда ко мне обратился декан факультета с просьбой — привести на первую встречу с французами небольшую группу моих студентов 5 курса. Они получали дополнительное образование на отделении международного бизнеса (их было всего человек 5—7). Узнав, что проект будет проходить ежедневно, я сделал встречное предложение — освободить моих студентов от всех занятий на 3 недели — на время всего тренинга. И декан без раздумий согласился на это.
Так, вместе со студентами я стал учащимся бесплатного для нас тренинга, где и познакомился с Иваном Михайловичем. Он был (вместе со своей помощницей) одним из тех немногочисленных предпринимателей, кто решил принять участие в дорогостоящем, с финансовой точки зрения, образовательном проекте.
Мероприятие проходило весело и содержательно. Хотя нового в области маркетинга для себя я не узнал (так как уже вел этот курс). Но сама форма тренинга произвела на меня сильное впечатление, поскольку я был знаком только с советской системой практических занятий в форме семинаров. Правда, сам я, имея в инязе очень большую свободу в выборе средств, привлекал студентов отделения международного бизнеса к практическим делам. Например, в ходе курса «Стратегический маркетинг», мы со студентами разрабатывали стратегию привлечения денег для коммерческой деятельности одного из факультетов иняза.
Познакомившись с Иваном Михайловичем, я предложил ему свои услуги по разработке стратегии группы компаний, которой он владел и руководил одновременно.
Его мое предложение заинтересовало, и он предложил мне приехать в офис, чтобы поговорить на эту тему более детально.
Офис фирмы занимал целых 2 этажа (первый и четвертый) четырехэтажного здания бывшего ателье. Ателье было специально для этого куплено, но на двух этажах продолжало заниматься пошивом — такое условие было при приватизации ателье.
Во время первой встречи я рассказал о выгодах разработки и реализации стратегии (увеличение дохода группы компании). А также подробно изложил технологию такой разработки.
Иван Михайлович сказал, что в целом ему эта тема очень интересна. Спросил о цене проекта и попросил позвонить через месяц.
Через месяц мы снова встретились, и Иван Михайлович попросил меня более подробно рассказать о моем предложении его заместителю по финансам — Сергею Михайловичу, как оказалось, родному брату генерального директора (как позже выяснилось, группа компаний принадлежали трем родным братьям Комодовым, они все работали в группе принадлежавших им компаний на разных должностях).
Эта встреча состоялась, я более подробно рассказал о технологии разработки стратегии Сергею Михайловичу. Выяснилось, что он, как и я, был кандидатом технических наук, вероятно это помогло лучшему взаимопониманию.
После этой встречи мне сказали, что позвонят, и через три месяца звонок действительно состоялся, но решение о начале работы так и не было принято.
С тех пор в течение целых 3-х лет, примерно раз в полгода, я звонил генеральному директору, он соглашался на встречу, и я встречался или с ним, или с кем-то из братьев Комодовых. Во время таких встреч мы обсуждали рабочие моменты, но решение о начале работы так и не принималось. Я уже решил, что это своеобразное хобби братьев — встречаться со мной, и сам перестал звонить, не веря что проект состоится. Но вот, прошло ровно полгода с последней встречи, и Иван Михайлович позвонил сам и пригласил меня на «решающую» встречу. Возможно, что-то поменялось в компании, или на автомобильном рынке (ведь прошло целых три года от нашей первой встречи!). Я к тому времени уже активно работал консультантом по управлению. Успешно выполнил ряд проектов по разработке стратегии, и у меня уже была небольшая папка с положительными рекомендациями от клиентов, для кого была выполнена такая работа.
Вот, собственно, и вся история моего знакомства с Иваном Михайловичем. Я вовремя успел ее вам рассказать — Алла позвала меня в кабинет к генеральному.
В кабинете находились все три брата — судя по всему, задержка начала нашей встречи как раз объяснялась тем, что браться договаривались между собой о начале работы с консультантом по управлению, то есть со мной.
Разговор начал Иван Михайлович:
— Мы обсуждали проект по разработке стратегии. Владимир, я приношу извинения, что мы так долго думали. Но ситуация резко изменилась — ГАЗ, наш главный партнер, принял решение о назначении пяти крупных дистрибьюторов продукции, через которых будет идти его продукция на рынок. Мы попали в их число, и нам предстоит очень много изменений в работе. Именно поэтому мы хотели бы построить нашу работу по управлению группой компаний, что называется, с научной точки зрения. Не скрою, что на этом больше всех настаивал Сергей Михайлович.
— То есть, вы согласны начать работу в ближайшее время?
— Да, но остается только один вопрос — цена проекта.
— Иван Михайлович, но эту тему мы также уже обсудили раньше. Что-то еще не ясно по цене работы?
— По размеру вознаграждения консультанта нам все ясно. Мы посоветовались и делаем встречное предложение — мы согласны начать работать как договаривались, тем более, что проект договора мы давно изучили. Мы согласны, но при одном условии — если цена будет на 50% ниже озвученной.
— Вы хотите скидку в 50%?
— Да, только такая цена нас устроит.
Я не смог удержаться и засмеялся. Я потерял слишком много времени на наши встречи, и нужно было или отказываться, потеряв безвозвратно время, или соглашаться, теряя при этом деньги.
— Хорошо, я согласен дать скидку в 50%, когда начнем работу?
— Хотелось бы уже с ближайшего понедельника.
Примерно через 4 месяца, когда стратегия была разработана, обсуждена и принята советом директоров группы компаний, у меня состоялась заключительная встреча с Иваном Михайловичем.
— Иван Михайлович, работа завершена. Но реализовать разработанную стратегию можно без моей помощи. Т.о., вы не зависите от консультанта. Но, полагаю, что с участием консультанта вам будет несколько проще.
Затем я озвучил цены на абонентское обслуживание и продолжил:
— Чтобы вы увидели реальный толк — мы предлагаем вам первый месяц совершенно бесплатного обслуживания. Но, правда, есть одно условие.
Прежде, чем начнется проект по реализации стратегии с моим участием, вы должны оплатить те 50%, на которые я дал вам скидку на проект по разработке стратегии.
Иван Михайлович засмеялся:
— Если мне потребуется помощь, у меня нет проблем найти консультанта по управлению и не придется платить грабительскую цену до начала такой работы.
Так, вполне довольные друг другом, мы расстались с генеральным директором.
— Мой телефон у вас есть, если надумаете, позвоните, — сказал я на прощание.
— Не позвоню, — улыбнулся гендир.
…
Примерно через 3 месяца, часов в 10 утра, мне позвонили — я услышал в телефонной трубке голос Ивана Михайловича.
— Грабитель, ты все еще настаиваешь, чтобы мы тебе заплатили то, на что ты рассчитываешь? — перешел на «ты» мой недавний клиент.
— Напоминаю, — улыбнулся я, — первый месяц по абонентскому обслуживанию мы готовы работать совершенно бесплатно, но, разумеется, после оплаты той скидки в 50%, что мы недополучили.
— Приезжай, грабитель, мы согласны на твои грабительские условия.
Что оказалось. Иван Михайлович прошерстил рынок консультационных услуг. Узнал, что наши цены вполне умеренные. Но новый консультант должен будет не только погрузиться в выполненный проект по разработке стратегии. Ему еще предстояло установить хорошие отношения со всеми, кто будет участвовать в реализации стратегии. На научном языке затраты времени на установление таких контактов называются «транзакционные издержки»
Когда я согласился на скиду в 50%, я это осознавал: наши длительные переговоры — это тоже были транзакционные издержки.
Иван Михайлович понял важность транзакционных издержек, когда серьезно обдумал наше предложение поработать первый месяц «совершенно бесплатно».
Последующие 4 года абонентского обслуживания мы успешно взаимовыгодно сотрудничали с этой группой компаний, выполнив для нее, кроме консультаций в ходе реализации стратегии, еще целый ряд проектов. А «самые длинные переговоры в течение 3 лет» вполне себя оправдали не только с экономической точки зрения, но и с точки зрения понимания ценности затраченного времени на установление хороших рабочих контактов между партнерами.
Если ваши переговоры о продаже продуктов вашей компании затягиваются, помните — в этом есть не только минусы, но и плюсы!