Реплика к статье «Мы всегда будем гореть и тонуть!» Валерия Шестакова 3.
http://www.proza.ru/2018/03/28/760.
В статье очень кратко, но достаточно понятно изложены системные решения по обеспечению безопасной деятельности производственной организации в западной цивилизации.
«Оказалось, что фермер заключает договора с санитарной службой, с ветеринарами, с пожарниками и т.п., оплачивает их услуги, и те приезжают на объект и профессионально самостоятельно выполняют все нужные работы. Предпринимателю или организации не разрешат работать, если подобные договора с необходимыми службами не заключены. В случае падежа скота, пожара и тому подобного, страховая компания немедленно погашает убытки фермеру или любой иной организации, а затем взыскивает деньги с той службы, которая допустила происшествие».
Надо полагать, что без подобного рода системных решений никакие традиционные российские меры типа «всех их надо сажать!» и «надо ужесточить законы» делу не помогут, они лишь ещё раз подтвердят актуальность российской поговорки «строгость российских законов вполне компенсируется необязательностью их исполнения».
Аналогичные по духу системные решения применяются на Западе не только в обеспечении, но и в организации основной деятельности предприятий. Научную основу этого положил Ф.У. Тейлор в своей книге «Принципы научного менеджмента», изданной в 1911 г.
Вот часть таких принципов применительно к предприятиям машиностроительного производства:
«Человеческая природа, однако, такова, что многие рабочие, будучи предоставлены самим себе, обращали бы очень мало внимания на даваемые им письменные инструкции. В силу этого возникает необходимость в назначении особых инструкторов (называемых функциональными мастерами-специалистами), которые имеют задачей обеспечить как понимание, так и надлежащее выполнение рабочими этих письменных инструкций.
При такой системе функционального управления, старомодный единственный мастер заменяется восемью различными лицами, каждый из которых имеет свои специальные обязанности. Все эти люди… являются инструкторами-экспертами, непрерывно находящимися в помещениях заводских мастерских, помогая рабочим и руководя ими. Будучи избранными, на основании своих знаний и личного искусства, каждый в своей специальности, они в состоянии не только на словах сказать рабочему, что он должен делать, но, в случае необходимости, могут и сами выполнить работу на глазах у рабочего и наглядно показать ему этим путем не только наилучшие, но в тоже время и наиболее быстрые методы».
Благодаря т. Ленину, заклеймившему тейлоризм «как изощрённую форму эксплуатации рабочих», труды Тейлора были у нас запрещены до самой кончины коммунистического режима.
Но эти принципы всё-таки проникли в СССР при создании Волжского автозавода в 1970-х гг. - их заложили в проект завода итальянские специалисты ФИАТа. Правда, незнание принципов Тейлора, например, об участии специалистов функциональных служб в практическом обучении рабочих непосредственно на рабочих местах привело к вырождению роли этих специалистов в производстве, к замыканию их на собственных внутренних ведомственных проблемах. Никто на заводе достоверно и не знал, для чего в действительности ФИАТ предусмотрел в Оргпроекте ВАЗа обилие инженерных отделов: Отдел анализа эффективности средств производства (ОАЭСП), Отдел анализа инструмента (ОАИ), Отдел анализа и планирования ремонтов оборудования (ОАПРО), Отдел анализа основных материалов (ОАМ), Отдел анализа вспомогательных материалов, Отдел организации труда рабочих (ООТР). Любопытно, что это ярко проявилось в 1979 г., когда на ВАЗе готовились материалы к присуждению группе руководителей и одного рабочего Государственной премии за разработку и внедрение вазовской системы организации труда и управления. Придумывались разные объяснения вроде экономии численности ИТР за счёт централизации и др. Об активном обеспечении производства по соответствующей функции, вплоть до практического обучения рабочих, никто даже и не заикался.
Сильнее же всего это незнание ударило по производственным мастерам. Неучастие функциональных служб в управлении рабочими вкупе с гипертрофированием принципа единоначалия навалило на мастеров огромную нагрузку. Высочайший темп производства, систематические перебои в снабжении материалами и комплектующими, сложное и точное оборудование и инструменты, большая численность рабочих в подчинении (на сборке в среднем 35 чел.), отсутствие оперативной функциональной помощи создавали мастерам невыносимые условия работы. Мастера хронически не успевали выполнять возложенный на них круг обязанностей. В первую очередь страдало качество продукции, охрана труда, трудовая дисциплина. Возросла текучесть кадров мастеров. Острее других почувствовал это первый генеральный директор ВАЗа В.Н. Поляков. Уже в 1974 г. он ввёл новую форму работы – регулярные (1 раз в 2 недели) встречи с мастерами производств. По результатам выступлений мастеров он в своей манере выдавал конкретные поручения службам и затем жёстко контролировал их выполнение.
Такие встречи и поручения оказывали мастерам некоторую помощь. Однако о коренной причине перегрузки мастеров и о переходе к проектной организации работы служб никто и не помышлял, поскольку не знал этого. «Ручное же управление» производством, даже силой такого управленческого гиганта (по крайней мере в масштабе автопрома), каким был Поляков, никак не могло компенсировать системные дефекты организации производства.
В результате АВТОВАЗ от «эффективно управляемой», «крупномасштабной и высокотехнологичной корпорации», вобравшей «в себя передовой опыт мирового автомобилестроения в области техники, технологий, использования достижений науки», построенной «по последнему слову техники, ни в чём не уступая лучшим зарубежным образцам», довольно быстро скатился к корпорации с «заметно пошатнувшимися позициями на автомобильном рынке», когда «конкурентоспособность волжских автомобилей стала подвергаться сомнению даже на внутреннем рынке» (цитаты из книги «АВТОВАЗ на рубеже эпох», подготовленной к 40-летию завода). А в народе злые недоброжелатели и вовсе стали называть вазовские автомобили «ведро с гайками».
АВТОВАЗ практически «утонул». Для его спасения Путину пришлось приложить немалые усилия по завлечению в него менеджеров Альянса «Рено-Ниссан» во главе с Карлосом Гоном, предложив сначала блок-пакет, а затем и контрольный пакет акций нашего автогиганта.
Можно только присоединиться к словам автора статьи «Мы всегда будем гореть и тонуть»: «Пока ответственным за пожарную безопасность назначают повара, за санитарную – водителя, а хозяйственной деятельностью огромной страны управляет юрист, мы не сможем уберечь людей от гибели на пожарах, от отравлений и авиакатастроф».