Сегодня, среди прочего, одной из серьёзнейших проблем ритейла является плохо обученный персонал (а порой и вовсе не обученный). Во многих магазинах: сонные мальчики и нерасторопные девочки, откровенно плохо знающие товар, которым они торгуют, не умеющие толком выявить потребность. О допродажах и вовсе говорить не приходится. Тут не подали, там не ответили, здесь неверно посчитали, а вчера и вовсе нагрубили.
Низкокачественное обслуживание в рознице – это настоящий бич сегодняшнего дня, вне зависимости от города, формата магазина или времени суток.
Но как можно изменить ситуацию? Как сделать так, чтобы персонал, постоянно взаимодействующий с клиентом (в торговом зале или ином пространстве), от которого напрямую зависят не только продажи и имиджевая составляющая, но и рост числа приверженцев бренда, стал предметом Вашей гордости, а не позора.
Решение есть. И первое из них – это качественное обучение.
Рассмотрим ДЕСЯТЬ ГЛАВНЫХ СЕКРЕТОВ, принимая во внимание которые, розничный бизнес станет более успешным.
СЕКРЕТ 1.
Отсутствие «свежей крови» - плохой знак.
Нет, речь не о продавцах, а о ТОП-менеджерах, которые, как известно, активно включены в процесс обучения, выступая не только в роли главного заказчика, но и обучающего. ТОП-менеджер, бывший в недавнем прошлом продавцом и не имеющий иного опыта работы, кроме как в Вашей компании, в большинстве случаев - это мина замедленного действия. «Почему? – удивятся некоторые, - ведь карьерный рост внутри любимой компании, это здорово, это мотивирует, как ничто иное». Да, но, управленцы, не видевшие и не знающие ничего, кроме стен одной единственной компании (какой бы замечательной она ни была), как минимум, ограниченны. Они не имеют ни малейшего представления о том, что же происходит ТАМ, за стенами «крепости». Это высоколояльные менеджеры, этакие рабочие лошадки, на которых, увы, в светлые дали не попадёшь, ведь в массе своей ничего нового они не привнесут, не сгенерят.
СЕКРЕТ 2.
Полученные знания, должны перерастать в навыки, а чтобы это происходило, их нужно постоянно применяться на практике.
Пословица, давно ставшая интернациональной, гласит: повторение - мать ученья. Персонал, прослушав новый материл, очень быстро его забудет, если не будет постоянно применять полученные знания на практике. Хороший эффект даёт цикличность обучения. Это и краткосрочные поддерживающие семинары, и всевозможные неформальные обсуждения, на которых можно закрепить полученные знания, и чем больше подобного рода мероприятий будет, тем лучше.
СЕКРЕТ 3.
Обучение по принципу: «Сверху - вниз, снизу - вверх».
Под данным принципом подразумевается следующее. Обучением розничного персонала должны заниматься не только внутренние тренера (в большинстве своём это бывшие продавцы-практики из Вашей же компании), но и (хотя бы изредка) приглашенные извне тренера («снизу вверх»), а самое главное - ТОП-менеджеры («сверху – вниз»), пришедшие в компанию из других успешных бизнесов. Именно они обогащают своих непосредственных подчиненных (директоров кустов магазинов, директоров магазинов), именно они транслируют собственные знания и собственный опыт, который будет полезен и ценен для сотрудников розницы.
СЕКРЕТ 4.
Программы обучения должны составляться практикующими специалистами, знающими все тонкости и подводные камни розничного бизнеса. Теоретики, сколь хороши бы они не были, в лучшем случае не разрушат созданное. Наряду с теоритическими знаниями, предлагаемыми персоналу на обучающих мероприятиях, стоит более детально подходить к вопросам разработки кейсов, сюжетно-ролевых игр и иных техник и заданий, вплетённых в канву тренинга. Ведь это аналоги тех самых рабочих ситуаций, с которыми в повседневной жизни сталкивается продавец.
СЕКРЕТ 5.
Экономия на заработной плате ТОП-менеджера – дорогое удовольствие.
Казалось бы, ну при чём здесь цена ТОП-менеджера и обучение? Связь очевидна. История знает много примеров, когда вполне успешный бизнес прекращал своё существование по одной, казалось бы, банальной причине. Собственники придерживались принципа: «Я не буду хорошо платить, на рынке полно тех, кто готов работать за меньшие деньги». Желание сверх меры сэкономить на ФОТе приводит к необратимым последствиям. На позиции ТОП-менеджеров (как и руководителей среднего звена), зачастую приходят люди, не соответствующие заявленным требованиям, не умеющие развивать подчинённых. В лучшем случае это начинающие руководители, а порой и вовсе сотрудники уровня – ведущий специалист, которые звезд с неба не хватают и компанию никогда не разовьют, зато прекрасно разовьются сами за Ваш счёт, чтобы через год-полтора претендовать в другой компании на совершенно иные деньги.
СЕКРЕТ 6.
Принцип: «УЧИТЬСЯ – это престижно», должен стать элементом корпоративной культуры.
Если прописанные в Корпоративном Кодексе (Регламентах) истины и постулаты не соответствуют реалиям, существующим в компании, возникает закономерный вопрос: зачем и для кого всё это создавалось? Если сотрудники, занимающие в компании ключевые позиции, не развиваются сами, длительное время находясь в состоянии стагнации (полагая что развиваться им уже некуда), это тревожный знак, и плохой ориентир для подчиненных.
СЕКРЕТ 7.
Сотрудники, проводящие обучение в обязательном порядке должны обучаться сами (и не только друг у друга), а интеллектуальная собственность (тренинги, семинары, бизнес-игры и пр.), рождённая в рамках Вашего бизнеса, накапливаясь, должна принадлежать компании.
Смело можно сказать, что тренер, из года в год, обучающий розничный персонал и не обучающийся сам (новым методикам, технологиям и пр.) у внешних провайдеров, варится в собственном соку. Со временем у него теряется острота восприятия, утрачивается способность за второстепенным и маловажным - видеть главное и основное, сбиваются ориентиры.
СЕКРЕТ 8.
Системность никто не отменял.
СИСТЕМНОСТЬ это:
- анализ ситуации (оценка исходных знаний персонала),
- планирование действий (определение тематики, подготовка программы),
- само действие,
- его анализ (оценка результатов обучающего мероприятия).
Игнорируя системность, обучение должного эффекта не даст, ведь всегда важно знать параметры и ориентиры исходной точки, дабы иметь возможность видеть и отслеживать динамику.
СЕКРЕТ 9.
Лучше иметь в штате трёх тренеров-универсалов (этаких универсальных солдат), которые смогут провести любой тренинг, чем десять узконаправленных тренеров, которые не смогут в случае форс-мажора, спасти ситуацию.
Многие компании уже давно пришли к выводу, что «многостаночник» это лучше, чем сотрудник, из года в год, выполняющий одну и ту же работу. С тренерами та же самая история. Месяцами, а то и годами, выдавая одну и ту же информацию, тренер не просто устаёт, он перестаёт развиваться, он попросту выгорает.
СЕКРЕТ 10.
Важна постоянная устойчивая связь между бизнесом (бизнес-задачами) и сотрудниками, проводящими обучение. Основная цель любого обучения – повышение эффективности персонала, и как следствие – эффективности бизнеса, выражающейся в числовом эквиваленте. KPI тренеров должны быть привязаны к результатам их деятельности, но при этом не резонировать с KPI сотрудников смежных подразделений (отдела подбора, оценки).
Возникают закономерные вопросы: КАК и ЧТО оценивать?
Лучше отказаться от субъективной оценки, когда прошедшим обучение, предлагается заполнить кучу анкет, с тем, чтобы оценить работу тренера. Вместо этого можно отслеживать динамику:
- Приводимую в оценочных заключениях, именуемых методом «Тайного покупателя»;
- Заработных плат новичков в первые три месяца, после обучения (с учетом формата магазина, города и иных особенностей);
- Роста/падения увольнений, среди новичков (в первые полгода);
- Роста/падения экономических показателей работы магазина (комплексность чека, процента обслуживания и пр.). Данные показатели могут являться индикатором того, насколько успешно Ваш директор по продажам взаимодействует (обучает) с подчиненными (директорами филиалов, кустов, отделений, магазинов).
(То, что не вошло в статью на сайте:
В заключении мне бы хотелось отметить важность ещё одного момента, упустить который, было бы непростительной ошибкой: даже отлично работающий департамент (отдел) обучения, не сможет решить проблем бизнеса, если в компании не будет действенных программ лояльности (программ карьерного роста, социальных программ и т.д.)).