КОМАНДЫ ЕДИНОМЫШЛЕННИКОВ: CОЗДАТЬ НЕЛЬЗЯ РАСФОРМИРОВАТЬ
Мы идем вперед, а некоторые наши коллеги по работе остаются на месте. Потом этим людям может показаться, что их бросили. Или мы их все же бросили? И мы за них в ответе?
Кто из нас не мечтал создать команду своей мечты! Ты – капитан (роскошной яхты, пиратского брига, кому и что больше нравится). У тебя есть великолепная команда, каждый участник представляет собой самостоятельную единицу, не менее ценную и способную, чем сам капитан. У вас высокая общая цель, вы все к ней стремитесь, один за всех, и все за одного! И у вас в команде есть то, что называют синергией. Все вместе вы больше, чем каждый по отдельности, поэтому вы и вместе, это добровольный и осознанный выбор. Все ценные инновационные идеи подхватываются и многократно усиливаются.
У капитана есть помощник, сильный, благородный и талантливый. В чем-то даже более талантливый, чем сам капитан, но, конечно, он это никогда не показывает. Такой никогда и нигде не предаст. А когда капитан уходит (сражен в бою или получил в командование еще более крутой корабль), помощник продолжает начатое дело.
Женщины и дети моряков тоже дружат между собой, вместе терпеливо ждут на берегу и вместе радуются возвращениям, создают уют и хранят очаг.
Видели вы когда-нибудь в жизни реализацию этого романтического бреда? Тем не менее, мечтают об этом многие. Я так точно мечтал. И решил подумать над тем, не ищут ли люди смысл там, где его быть не может.
Немного о том, что говорят об этом гуру командообразования. Командная динамика включает в себя несколько этапов.
1. Формирование (Forming). Непосредственное «прибытие» людей в команду, распределение ролей и определение коммуникаций.
2. Разногласия (Storming). После ухода новизны неизбежны внутренние конфликты, связанные с проявлением эго и выработкой внутренних стимулов участников быть вместе. Собственно говоря, многие команды заканчивают свое существование на данном этапе. Но если у участников хватит мудрости преодолеть этот этап, то дальше будет им счастье.
3. Становление (Norming). После преодоления «штормов» происходит непосредственный посткизисный выход команды на максимальную производительность.
4. Performing (непосредственная работа). Это – главный и основной период жизненного цикла команды. После становления команды важно поддерживать ее эффективность и мотивированность на высоком уровне. Конечно, это не просто, поскольку внешние и внутренние возмущения могут работать как «за», так и «против».
5. Reforming (реформирование). Команды создаются под проекты, а проекты конечны во времени. После успешного проекта хорошую команду хочется сохранить и переориентировать. При правильном подходе негативное влияние трех первых этапов можно минимизировать, и тогда теоретически команда может выйти на новый проект с еще более высокими показателями, чем раньше.
В теории все выглядит, вроде бы, неплохо, но на практике человеческий фактор проявляется в невиданных и непредсказуемых ипостасях.
На корпоративные арены выходят люди со своими слабостями и страхами, а вовсе не ангелы в сияющих доспехах. Страх запускает агрессию, и начинается война. Внешние и внутренние корпоративные войны, как и вооруженные конфликты, ведутся за ресурсы, а вовсе не за высокие идеи. «Мирные» войны ведутся без оружия, но с разрушительными последствиями. И вроде бы уже многократно доказано экономистами и социологами, что сотрудничество эффективней воинствующей конкуренции (можно посмотреть обзор математических игр на тему командного взаимодействия: «трагедия общин», «ястребы и голуби» и другие), но темная сторона человеческой природы берет верх во зло себе. Много ли рыцарей и мушкетеров участвует в корпоративных боях без правил? Без рыцарей и мушкетеров случается обычная резня, и это закономерно.
А еще компания отражает комплексы создателя. Под них весь бизнес и заточен. Топ менеджмент регулирует «доступ к телу», тщательно подкармливая демонов своего благодетеля. Иногда совет акционеров может несколько сгладить ситуацию, но только иногда. Какая-то степень свободы вам будет обеспечена. Но рано или поздно все равно упрешься в границы, обозначенные создателями и модераторами корпоративной игры. Закон эгрегора, как и любой закон сохранения гласит о том, что от вас все равно возьмут больше, чем дадут.
На мой взгляд, основным мифом командообразования, который в идеальном мире выглядит вроде бы привлекательно и логично, но в реальном мире не работает, является «Подбирай в команду только идеальных людей». На деле у вас ограничены ресурсы. Команды формируется из тех, кто есть. Следовательно, у вас минимальные шансы набрать в команду «правильных» для вас людей. Возможно, таких людей вообще не существует в природе. А если они и существуют, то с какой стати они массово побегут наниматься именно в вашу корпорацию? Собственно говоря, все остальное уже является следствием отсутствия в реальном мире людей, которые смогут разделить ваши ценности.
Еще вам скажут, что «команды кросс-функциональны (то есть, сотрудники могут выступать во многих ролях), а лидеры в правильных командах легко заменимы; если лидер правильно построил работу, то его уход оказывает минимальное влияние». Как следствие из предыдущего тезиса о дефиците идеальных людей, такое мало возможно. В команду приходят не столько высокомотивированные самодостаточные личности, сколько слабаки, не осознающие свои потребности, и жаждущие хоть какой-то энергетической подпитки. Конечно, можно привести множество успешных историй функционирования команд, но, как правило, все всегда построено на личных качествах лидера, который был основным тяни-толкаем. Без лидера все либо разваливалось, либо становилось уже не так, как прежде. Люди с невысоким эмоциональным коэффициентом вообще могут не понять, что же произошло. Сначала паника, а потом радостное присасывание к новому лидеру. Рабочий процесс продолжается, но это уже совсем другой процесс и совсем другая команда, транслирующая другие ценности. Успех может быть достигнут, но его моральная цена может быть слишком велика для всех участников процесса.
А может быть, построение «команд мечты» – это всего лишь попытка замещения обычной человеческой семьи? Где все вместе, где один за всех и все за одного, где радуются победам друг друга и вместе проживают поражения. Семьи, где ты ценен сам по себе, вне зависимости от выполняемых функций и места в какой-либо иерархии. Где твои ошибки – повод учиться любви и терпению для твоей семьи, а твои достижения развивают еще и твоих близких. Семья – та малая Вселенная, где мы, служа и прощая, воспитываясь и воспитывая, непрерывно учась любви, имеем шанс для единственно ценного роста – духовного. Все мы ищем счастья, но часто не там, где оно живет. Отдавая «семейную» энергию команде, мы обесточиваем себя. Ведь не случайно же, чаще всего самые преданные командному духу – это те, кому не хочется идти домой. Но подмена не сработает. Забрав нужное количество энергии, команда оставит своего участника, ведь его командная функция исчерпана.
Что же из этого следует?
Во-первых, не верьте существующему мифу «вкладывай ресурсы в команду, и квантовый скачок во всем вам обеспечен». Если вы зачем-то хотите карьерного роста, то помните, что это путь одиночества и разочарований, и вкладывать ресурсы надо непосредственно в себя, а не в команду (или в команду, но с глубинной мотивацией «для себя»). Если хотите личностного роста, то все равно вкладывать ресурсы надо непосредственно в себя, и помнить, что истинный личностный рост возможен только в семье. Это и есть та самая «идеальная команда».
Во-вторых, конечно же, своей команде надо служить, но при этом не ожидать заслуженной или незаслуженной благодарности. То что вы делаете для людей, остается между вами и Богом.
Путь развития души – это путь одиночества и свободы от любых привязок.