К оценке эффективности управления в экстремальных условиях дикого рынка - торговые комплексы как основное занятие бывшей интеллигенции и прочего люда.
В стране РФ законодательством тщательно охраняется хаос в мелко рыночной среде для извлечения вполне определенных бакшишей вполне определенными правовыми службами. Особенно это актуально в сфере финансовой дисциплины оплаты всяких коммунальных услуг от поставщиков. Так как вся работа по управлению всякими торговыми и иными со множеством мелких собственников
комплексами ведется прямо скажем во вредных условиях неопределенности и
взаимного поиска выгоды за чужой счет, то сам вопрос оценки эффективности работы управляющих представляет собой чисто академический интерес. На уровне рынка в категориях плохой-жулик и сам дурак, а в численном выражении пока такого не встречалось даже в около научной литературе. Обычно, к тому же, этих управляющих меняют на новых раз в год минимум или в несколько лет максимум. Традиция такая еще от Петра 1 повелась для чиновников, а тут у торгового люда и украсть то нечего, сами такие
Но, тем не менее, нам удалось в течение полутора лет получить первичный материал для оценки такого ранее неизученного явления, как качество управления в рядовом торговом комплексе.
Итак. Город Н. Торговый комплекс "М", где все есть: за полсотни мелких и средних собственников. Год работы из абсолютной неизвестности к полной прозрачности дал свои плоды.
Сравниваем с аналогичным торговым комплексом на центральной улице под абревиатурой "ДБ", а также с "хорошим" управлением по мнению мелких собственников у среднего собственника, сдающего внаем площади для торговли ИП "Л".
Критерии сравнения были определены из служебных обязанностей и главных проблем, а именно по "ДБ":
1. - тариф оплаты с каждого метра торговых площадей в обоих комплексах,
2. - долги недобросовестных собственников, по обычаю рынка паразитирующих на других,
3. - наличие форс-мажоров, т.е. регулярных обрезаний поставщиками их ресурсов по причине несвоевременной оплаты, из-за долгов и необходимости привлечения внешних займов для оплаты,
По ИП "Л":
4. - число договоров арендаторов,
5. - число договоров внешних поставщиков коммунальных услуг,
Расчеты по критериям сравнения:
1. В "ДБ" тариф 65 рублей с метра против 35 в нашем случае, или 1,8 коэффициент сравнительный,
2. Долги арендаторов в "ДБ" 1,5 млн против 300 тысяч у нас, т.е. 5,0 наш коэффициент выше
3. Ежемесячные форс-мажоры у "ДБ" против 2 за тот же период в полтора года у нас, или коэффициент 7,0 в нашу пользу
Таким образом, суммарное качество управления у нас по сравнению с "ДБ" равно 4,6 раз, а интегральный 63 раза
По сравнению с ИП "Л" имеем по пунктам:
4. 53 мелких собственника с их арендаторами у нас, и 5 у них, т.е. в 10,6 раз у них проще,
5. Против 3 договоров у них мы ведем 15 договоров, т.е. и тут у них в 5,0 раз проще задачи управления.
Соответственно суммарное качество управления у нас выше в 7,8 раз, а интегральный показатель 53 раза.
Выводы:
1. Сводя оба объекта сравнения по пяти показателям имеем по отношению к обоим торговым комплексам преимущество по суммарному качеству 6,2 раза, а интегральному 58 раз.
2. Качество управления торговых комплексов с мелким бизнесом в условиях даже дикого рынка и закрытости финансовых показателей как коммерческой тайны вполне можно объективно оценить в числовых показателях по пяти указанным параметрам