Вторая половина 20 века ознаменовалась бурным развитием науки об управлении, достижения которой сразу нашли применение в информационных технологиях. Ныне эти технологии сформировали самостоятельную область жизни, являющуюся, по большому счету, надстройкой над всеми остальными ее сферами.
Увы, областью компьютерных технологий применение достижений кибернетической науки фактически и ограничилось. Хотя их было бы логично применять в науке об управлении организациями, но специалисты этой области знаний о существовании кибернетики, как более фундаментального учения, почти не вспоминают. При этом сами информационные технологии они используют, но лишь в качестве вспомогательных средств для налаживания документооборота, который возник в докибернетическую эру, и потому совершенно неадекватен настоящему времени. Создание новых возможностей по изготовлению и передачи документов лишь усугубило былые недостатки бюрократизированных систем. В итоге объем холостой (то есть — не отражающейся на выходе конечного продукта) работы значительно вырос. Потому приходится констатировать, что бюрократическая система, соединенная с современными информационными технологиями породила уродливый гибрид, сочетающий в себе несовместимое. Вроде реактивного самолета с оболочкой от дирижабля, которому аэродинамика не дает нестись по небу, как ракетоплану, но и плавать по воздуху, подобно дирижаблю, ему мешает вес.
Кризис бюрократизированных систем наметился уже в конце 20 века. Причем происходил он не от каких-то частных их недостатков, но от самой логики, утверждавшей наличие «бесконечно умного» верха и столь же «бесконечно глупого» низа. Усложнение как общества в целом, так и отдельных его частей привело к тому, что с управлением не смог справляться в одиночку даже гениальнейший руководитель. Внедрение еще и информационных технологий привело к тому, что начальники всех уровней стали буквально захлебываться в потоках информации. Единственной возможностью как-то управлять стало игнорирование подавляющей части информации (порядка 90 процентов), но при этом сделалась необходимой сортировка, чтобы хотя бы оставшаяся малая ее часть содержала в себе исключительно важные сведения. Потому для разделения информации и работы с ее менее важной частью стали создаваться и расти вспомогательные управленческие подразделения, которые не только перерабатывают, но в конечном счете и производят информацию. В итоге число людей, не занятых в реальном производстве возросло, но эффективность их труда только уменьшилась.
Радикально изменить ситуацию в принципе невозможно без исправления логики самой системы. Прежде всего необходимо состыковать ее с логикой взаимодействующих с нею информационных систем, привести, так сказать, к общему знаменателю.
Во-первых необходимо отказаться от постулата о «глупых подчиненных». И вследствие этого им необходимо представлять достаточно степеней свободы, чтоб первичные элементы системы могли самоорганизовываться в соответствии с поставленной перед ними общей задачей.
Почему-то на работу управленцев часто переносят линейную закономерность, характерную для низкоквалифицированного труда — чем больше работы, тем лучше результат. Однако, очевидно, что для руководящих работников более правомерно сравнение не с конвейерными рабочими, а с людьми, обслуживающими технические системы. Тут закономерность выглядит уже иной. Если, к примеру, машинист будет всю смену переналаживать свою машину, то занятость его, конечно, будет стопроцентной, но эффективность работы — нулевой. Ибо отдача требуется не непосредственно от его рук, но — от машины, обслуживаемой им, а она в данном случае будет, естественно, простаивать в ремонте. То же касается и людских организаций, которым можно дать название — рабочие ячейки. Если все рабочее время управленец будет реорганизовывать, перепрограммировать и контролировать подчиненные ему рабочие ячейки, то результат их работы будет нулевым.
Значит, управленческое вмешательство имеет некую «золотую середину» и продуктивность его труда — вовсе не линейная, а, скорее — параболическая. С точкой оптимума, отыскать которую — высшее достижение руководителя. Вмешательства за этой точкой, какими бы благими намерениями не были вызваны, будут не улучшать конечный результат, но наоборот — вредить ему.
Итак, подлинно эффективным будет тот из руководителей, который сделает так, чтоб подчиненные рабочие ячейки трудились самостоятельно, без внешних вмешательств. Основная затрата его труда должна происходить на стадии формирования рабочих ячеек, продуктивность которой связана с надлежащим отбором работников (тут пригодятся методы профотбора, которым в настоящее время, увы, уделяется слишком мало внимания), их обучением, а также материальным снабжением ячеек. Но главная задача руководителя — правильно обозначить цель и вытекающие из нее задачи, сообразно которым уже можно и подобрать людей, и установить нормы снабжения (ибо цели и задачи редко бывают такими, у каких не было аналогов, которые можно найти в управленческом опыте). Важно установить временной промежуток, на который назначается решение поставленных задач. Желательно, чтоб этот промежуток был как можно большим, соответственно и задачи при этом могут быть наиболее масштабными для данного уровня. Дальнейшая их разбивка на подзадачи, готовые к выполнению — дело уже самого «черного ящика», самоорганизующейся рабочей ячейки. Установить оптимальный масштаб задач, соответствующий максимальному времени невмешательства руководства в процессы, происходящие внутри рабочей ячейки, возможно только исходя из управленческого опыта, дополненного методом проб и ошибок. Масштабность задач придется увеличивать до тех пор, пока она не достигнет некоего критического уровня, с распределением которого на подзадачи рабочая ячейка уже не справится. Этот уровень и должен быть определен в качестве предела.
Дальше рабочая ячейка превращается в «черный ящик», у которого оцениваются только выходные параметры, и вмешательство в работу которого не производится. Если она, конечно, удовлетворяет требованиям организации, как целого. Такой контроль может быть автоматизированным, производимым при помощи информационной системы, которая может снимать показатели «черных ящиков» в режиме реального времени. Эта информационная система должна связывать все уровни руководства. Состояние рабочих ячеек может выражаться в специально разработанной балльной шкале, которой может соответствовать шкала цветовая (к примеру - зеленая окраска — благополучие, желтая — проблемная ситуация, красная — неблагополучие). Материалом для оценки может быть степень выполнения задач, соотношение между выполненной задачей и затраченными на это ресурсами и т. д.
Для успешной работы этой системы во-первых требуется информированность всех ячеек об общих целях и задачах организации. Это придаст их работе смысл, без которого целенаправленная деятельность просто-напросто невозможна. Во-вторых необходима обратная связь от каждого работника к руководству разных уровней в зависимости от уровня вопросов, встающих перед ним. Об организации такой системы обратной связи мы уже писали в предыдущей статье («Проект «Связка»»).
Сигналом к вмешательству руководителя становится неблагополучие одной из подчиненных ему рабочих ячеек. Оно может выражаться в не выполненнии текущих задач или в недопустимом расходовании ресурсов. Первый шаг управленца — изучение состояния неблагополучной рабочей ячейки, в чем ему поможет предложенная нами система обратной связи. Если в результате исследования выявляется проблема, решение которой лежит в компетенции начальника данного уровня, то она решается им. Могут быть, к примеру, привлечены дополнительные ресурсы, ячейка может быть переформирована и даже — перепрофилирована, то есть перенацелена на решение иных задач. Если же решение проблемы неподвластно данному руководителю, то он передает ее через информационную систему на вышестоящий уровень со своими пояснениями о характере проблемы и возможностях ее решения. Также для решения на определенном уровне может быть установлено ограничение по времени. Если проблема не решена за установленный временной период, она автоматически переносится на более высокий уровень. На высшем уровне возникает и решается примерно та же задача, что и на более низком, только ресурсов и возможностей на нем закономерно — больше. В принципе такая модель передачи и обработки информации аналогична чилийской, внедрение которой производилось в Чили во времена Сальвадора Альенде.
Возможно, при дальнейшем развитии этой информационной системы будет возможным сделать так, чтобы исходя из оценки состояния проблемной ячейки, система сама подсказывала возможные варианты руководящих решений исходя из заложенного в ее память управленческого опыта (так как возможность возникновения проблемы, не имевшей ранее прецедентов — чрезвычайно мала).
Высокий результат работы ячеек также должен отмечаться системой (например — лучшее решение поставленных задач при экономии ресурсов). Такие ячейки могут вноситься в специальный «красный список» с последующим поощрением их успешной работы всеми доступными для организации способами. Опыт работы таких ячеек тоже может вноситься в информационную систему и предлагаться в качестве рекомендации для всех рабочих ячеек организации.
Должен быть пересмотрен и смысл различных контролирующих органов, ныне выискивающих разнообразные недостатки и недоработки, и при этом не несущих практически никакой ответственности. Теперь их задача может быть иной — изучать положительный и отрицательный опыт работы ячеек организации, разрабатывать и внедрять рекомендации по улучшению рабочего процесса (в том числе — и вносить их в информационную систему организации). То есть в конечном счете — осуществлять оперативную помощь руководству разных уровней. Возможно создание на основе этих органов службы помощи руководству, которая решением вышестоящего начальства может направляться туда, где управленцы не справляются с возникшими организационными задачами (к примеру — из-за их чрезмерности, или уникальности, или особой сложности). Подсказать места организации, где требуется приложение усилий такой службы помощи может опять же информационная система организации (указать наибольшее место наибольшего скопления неблагополучных рабочих ячеек).
Безусловно, такая служба станет хорошим дополнением к системе линейного руководства, она позволит оперативно решать наиболее сложные управленческие вопросы в режиме реального времени.
В процессе внедрения системы «черных ящиков» станет очевидность бесполезности многих ранее созданных бюрократических структур. По мере выявления их бессмысленности, такие структуры требуется упразднять или перепрофилировать в соответствии с интересами организации.
Внедрение новой системы управления разумнее всего начать с уровня отдельной организации. Желательно выбрать организацию, имеющую большие размеры и испытывающую в настоящее время управленческий кризис. Прежде всего для реализации проекта требуется разработать систему требований к рабочим ячейкам, определить принципы их формирования в соответствии со спецификой конкретной организации. Следующий этап — создание информационной системы, звенья которой будут располагаться по цепочке: рабочие ячейки — руководитель 1 уровня — руководитель 2 уровня — высший руководитель. Должны быть определены показатели благополучия (неблагополучия) рабочих ячеек, исходя из опыта работы организации — временные сроки, необходимые для решения возникающих проблем на каком-либо уровне управления и исправления состояния неблагополучных ячеек.
Очевидно, реализовать проект «черный ящик» необходимо уже после осуществления проекта обратной связи. В ином случае диагностика состояния «черных ящиков» при сбоях в их работе будет просто-напросто невозможной. О реализации проекта обратной связи мы писали в предыдущей статье. Взаимодействуя друг с другом оба проекта позволят создать устойчивую управленческую структуру.
Развитие системы «черных ящиков» в конце концов должно привести к формированию «матрешечной» структуры. Когда рабочие ячейки низшего порядка вместе со своим руководством становятся «черным ящиком» для следующего уровня управления. Само же руководство следующей ступени вместе с подчиненными ему рабочими ячейками становится «черным ящиком» для более высокого уровня. На входе в «черный ящик» каждого уровня – цели, задачи, ресурсы. На выходе – параметры готовой продукции. Дело каждого вышестоящего уровня – оценивать параметры нижестоящего, обеспечивать его ресурсами и вмешиваться в его структуру только при необходимости произвести ремонт. При такой организации возможен переход от системы назначений к выбору руководителей в пределах черного ящика, соответственно поставленным целям и задачам, с дальнейшим согласованием с более высоким звеном управления (то есть – самоорганизации системы).
Но перейти к созданию «матрешечной» структуры можно только лишь после отработки принципов «черного ящика» на уровне низовых рабочих ячеек. Дальнейшие шаги – превращение в «черные ящики» следующих уровней организации с учетом опыта, накопленного на предыдущих. Принципы по формированию и ремонту «черных ящиков» останутся теми же самыми, что и для рабочих ячеек 1 уровня. Одновременно с формированием «матрешечного» принципа должна видоизменяться и информационная система, которая теперь примет вид: рабочие ячейки («черные ящики») 1 порядка – рабочие ячейки («черные ящики») 2 порядка – рабочие ячейки («черные ящики») 3 порядка – руководство организации.
Далее необходимо решить вопрос с перепрофилированием контролирующих органов в службу оперативной управленческой помощи с определением им новых целей и задач. Эта служба также должна иметь выход общей информационной системы и системы обратной связи, чтобы отслеживать ситуацию на уровне организации в режиме реального времени.
Следующий этап проекта — запуск информационной системы и перевод части рабочих ячеек в режим «черных ящиков» с последующей оценкой управленческого результата. При успехе этого эксперимента необходимо его расширение на все остальные рабочие ячейки, при неуспехе — изучение его причин и устранение обнаруженных недоработок, которые могут находиться и на уровне рабочих ячеек, и в информационной системе и в самом руководстве.
При работе системы будет накапливаться управленческий опыт, который может храниться в специально созданном информационном банке системы и извлекаться оттуда по мере необходимости решения аналогичных задач. В тот же банк может быть внесена информация об управленческих ситуациях, случавшихся до создания системы, опыт которых также может оказаться полезным.
В процессе работы у системы могут появиться и дополнительные функции, например — оценка работы руководителей по показателям возникновения на их уровне проблемных ячеек, скорости и эффективности устранения возникших проблем. В зависимости от этих показателей система может автоматически заносить соответствующих руководителей в «черные» и «красные» списки с последующим понижением в должности, оставлением в текущей или — повышением. Здесь «красные» и «черные» списки системы «черный ящик» должны взаимодействовать со списками системы обратной связи, автоматически определяя положение того или иного руководителя.
Заметим, что главное в успешной работе этого проекта — вовсе не техническая его составляющая, но четкая и ясная формулировка руководителями целей и задач, поставленных перед рабочими ячейками. Потому ложь, когда истинные цели руководителей расходятся с декларированными при работе этой системы делается очевидной. Невозможно на словах заботится об «укреплении и развитии» организации, а на деле ставить задачи, ведущие к ее кризису и развалу. Станет немыслимо утверждать экономию ресурсов, и при этом создавать условия, позволяющие использовать эти ресурсы в своих личных интересах. И все это — без создания дополнительных контролирующих органов, наоборот — с перепрофилированием уже существующих.
Потому сопротивление существующих руководящих структур реализации проекта будет закономерным. Но те из управленцев, кто примет проект «в штыки» таким образом заявит о лживости своих целей и замыслов, и таким образом дискредитирует себя.
Андрей Емельянов-Хальген
Дмитрий Грибанов
2015 год