Мои 17 лет в компании philips

 
               

ОТ  АВТОРА
  Январским  вечером  2011 года я разбирал свои рабочие записи,файлы и фотографии,которые  беспорядочно  гнездились в ящиках стола,на полках шкафов и на подоконнике моего кабинета. Позади были семнадцать лет работы в компании «Филипс». И похоже наступило время для некоторых итогов.  Со страниц помятых блокнотов оживали картинки из прошлого. Одна фраза словно нитка  могла вытянуть из них  целый клубок воспоминаний. И как-то само собой на чистую компьютерную страницу легла первая строка будущей книги.
  Мне довелось быть частью огромной системы под общим названием «PHILIPS»,работая в ее белорусском офисе. Это был уникальный опыт – наблюдать и быть участником того,как ведет бизнес одна из крупнейших компаний мира. Вместе с тем это была возможность пережить немало захватывающих и порой комичных жизненных ситуаций,испытать радость от высоких достижений,увидеть многообразие мира,лежащего за пределами собственной страны.
  Этим я и хотел поделиться с теми,кто наберется терпения прочитать  мою книгу.


                -1994-
                Я – сотрудник «PHILIPS»

   Как крупные компании подбирают себе сотрудников?
   Конечно, через кадровые агенства скажете вы. Ну, может быть с помощью хед-хантеров  переманивают из других компаний. В конце концов, просто по рекомендации авторитетного человека…   
   Мой путь в «Филипс»  похоже нарушил  все существующие  правила найма, по которым живут  отделы персонала. Произошло это вследствие  некоторой специфики белорусского хед-хантинга того времени (а вернее его отсутствия), но главным образом по причине неординарности моего первого шефа.
   Серым октябрьским днем  1993 года я слонялся по узкому залу валютной секции магазина «Электроника»,что с тыльной стороны Юбилейной площади. Настроение у меня было скверное. «Внешэкономбанк» заморозил мой валютный счет на неопределенное время, и единственным способом как-то воспользоваться  своими  кровно заработанными долларами была покупка  по безналичному расчету импортной домашней техники  в валютной секции «Электроники». Но я хотел получить наличные доллары, поэтому пришлось немного пошевелить мозгами. На ум пришла такая идея: я произвожу в банке предварительную оплату каких-нибудь наиболее востребованных  товаров,а потом, стоя у кассы  магазина,  предлагаю покупателям с наличкой купить товар через мой безнал,а мне отдать свои доллары. Соглашались не все,но все же схема заработала. В те смутные  годы  эти самые доллары помогли моей семье продержаться, ибо моя тогдашняя работа не приносила мне ни денег,ни удовлетворения.
   Высокого  холеного мужчину в темно-бордовом пиджаке с золочеными пуговицами я приметил сразу,едва он вошел в торговый зал. Он явно выделялся в серой массе покупателей – уверенная походка,аккуратная прическа,дорогой галстук. Иностранец просматривался в нем за версту. Мужчина подошел к прилавку и попытался заговорить с продавцом по-английски, кивая на полки с кассетными магнитофонами. Диалога,однако,не получилось, и он протянул продавцу свою визитную карточку. Я стоял рядом и успел разглядеть на ней надпись – “Philips”. Из местной прессы я знал, что в Минске не так давно открылось представительство «Филипс», и судя по всему  рядом со мной стоял его  руководитель.
   Мужчина направился  к выходу, и вдруг меня осенило: а не поинтересоваться ли мне у него насчет работы. В данной ситуации это могло выглядеть глупо, но  все же я решился.
- Извините,сэр,- окликнул я его по-английски,- вы сотрудник компании «Филипс»?
- Да,- ответил он, с удивлением оглядывая меня с ног до головы.
  Мы стояли у самого входа в торговый зал – место не самое удобное  для разговора о найме на работу. К тому же мой собеседник спешил, или делал вид, что спешит, желая поскорее избавиться от случайного встречного, и значит у меня было несколько секунд, чтобы выложить суть дела:
- Я хотел бы получить у вас работу, - без лишних предисловий обратился я нему, - «Филипс» - компания с солидной репутацией, и именно в такой компании  мне хотелось бы работать.
  Это удивило его  еще больше. Он как-то неестественно расширил глаза,а я продолжал:
- У меня есть опыт работы в маркетинге и продажах. Возможно, я мог бы быть  вам полезен…
- О’кей,- не очень твердо сказал он после некоторой паузы и протянул мне визитную карточку. – Завтра я уезжаю на неделю в Голландию, а потом буду в Минске. Заходите ко мне в офис.
   Такой поворот событий меня вполне устраивал.
   Спустя дней десять я сидел в кабинете главы представительства «Филипс» в Беларуси Мартина ван ден Брука.Он бегло просматривал мое резюме и задавал  обычные в таких случаях вопросы, пытаясь разглядеть во мне качества,необходимые для подходящего кандидата. Когда напряжение первых минут исчезло, я  попытался сосредоточиться на своих ответах. Я хорошо понимал: от того, что и как я говорю, складывалось первое впечатление обо мне, а первое впечатление, как известно,  наиболее важно. И произвести его можно только один раз.
  Пройдет много лет, и я спрошу Мартина, почему он  остановил тогда  свой выбор на первом встречном, попросившем у него работу. Ответ последовал краткий : « Просто ты сумел себя хорошо продать». Мой первый босс в компании «Филипс» был человеком наблюдательным, он не цеплялся за устоявшиеся правила и процедуры, мог пойти на разумный риск. И это была моя удача.
  Мартин предложил мне должность менеджера по продаже бытовой электроники.Но дело оставалось «за малым» - съездить в головной офис в Эйндховен и получить там одобрение своей кандидатуры.
  Пока шли перговоры с Эйндховеном и оформление моей визы в голландском посольстве в Варшаве, наступил новый 1994-й год. Потом,как водится, дней десять никто не работал, потом долго искали отправленный из Варшавы мой паспорт, и, наконец, в двадцатых числах февраля Мартин пригласил меня для напутствия. Он слегка волновался – ему не хотелось,чтобы кандидат,которого он выбрал,произвел неблагоприятное впечатление. Вручая мне программу предстоящих встреч,он дал последний совет:
- Веди себя естественно, на вопросы отвечай уверенно. Все делай так, как во время нашей первой беседы.
   Мы попрощались. Мартин слегка хлопнул меня по плечу и заговорщицки подмигнул: мол, все будет хорошо.
                ***
   Боинг авиакомпании «Люфтганза»  уносил меня в не совсем ясное,волнующее будущее. За стеклом иллюминатора где-то внизу клубились густые ватные облака – они мягко гасили слепящие лучи солнца. Я смотрел в иллюминатор и размышлял над тем,как неожиданно случай может изменить наше привычное течение жизни. У меня было прекрасное настроение, было ощущение легкости и предвкушение перемен к лучшему. Моя скучная и бесперспективная работа как будто осталась там, за бортом самолета.Но что ждет впереди? Я попробовал пофантазировать – стал представлять себе в лицах моих интервьюеров из «Филипс», вопросы,которые они будут мне задавать. Это было полезное  упражнение, и оно весьма пригодилось мне на следующий день.
   До Эйндховена я добрался к ночи. Подъезжая на поезде к центру  города, я вдруг заметил в оконной тьме светящиеся белые буквы на синем фоне – «РHILIPS». Эйндховен – родина «Филипс». Здесь в 1891 году в небольшом кирпичном домишке отец и сын Филипсы  основали свою фирму. Здесь же находилась тогда и штаб-квартира компании.
  Я впервые оказался в Голландии, и первые впечатления,которые запали мне тогда в память, оказались такими: голландцы – народ не показушный, внешне даже аскетичный. К повседневной одежде у них некое пренебрежение – лишь бы было  удобно.Домики у них узкие, штор на окнах нет. И еще – они очень любят вечером засиживаться в кафе и барах с приятелями или коллегами, энергично обсуждая свои дела и проблемы.
   Я ехал на такси по узким улочкам Эйндховена, во многих окнах жилых домов не было света, зато бары, ресторанчики и кафешки были переполнены, и они манили  уютом и теплом.
   Отель, где мне забронировали номер, был отделан узенькими кирпичиками как снаружи, так и внутри. В лобби – аккуратно и чисто. Скучающая девушка- портье мило улыбнулась и, спросив мою фамилию, протянула записку. В ней было несколько слов: «Mr.Samets, Mr.Vermolen will pick you up at 8:45 tomorrow morning» («Г-н Самец, г-н Вермолен заедет за вами завтра утром в 8:45»).
   Добравшись наконец до своего номера,я быстро принял душ и лег в постель. Хотелось хорошо выспаться перед завтрашними встречами, но сон совсем не шел. Всю ночь я проворочался в постели, поспав от силы часа три. Утром, подойдя к окну, я увидел город, укрытый снегом. Он неожиданно выпал ночью. В конце февраля это редкость для здешних мест. Снег как-то хорошо подействовал на мое настроение – придал уверенности и спокойствия.
    В лобби я спустился за несколько минут до назначенного времени. Несколько  человек суетились около стойки портье. Я поинтересовался,не справлялся ли кто-либо обо мне из «Филипс». В этот момент меня  окликнули из-за спины:
- Извините, вы Александр из Минска?
Я оглянулся. Передо мной стоял сухощавый,  морщинистый человек с крючковатым носом, на котором гнездились округлые старомодные очки. Он был одет в темное пальто, клетчатый шарф  вольно обвивал его тонкую шею.
- Меня звать Ян Вермолен,- представился он. 
   Ян руководил продажами в регионе СНГ. Ему собственно и предстояло решать мою судьбу.   
   Мы ехали по заснеженному Эйндховену, и Ян расспрашивал меня о работе, семье, планах на будущее. Минут через десять мы были уже у офиса – им оказалось  приземистое двухэтажное  мрачноватое  здание  из легких блоков.
   Кабинет Яна был деловито аскетичен – серое ковровое покрытие,серый металлический стол со стопками бумаг,однотонные стены.И все же индивидуальность хозяина в нем просматривалась : на одной из стен висела большая картина маслом – «В.И.Ленин читает газету «Правда». Уловив мое удивление, Ян пояснил:
- Эту картину я привез из Москвы. Купил за 10 долларов.
   С Яном мы просидели часа два. Он рассказал мне о структуре компании и какие функции возложены на  Business Group Oversees (BG Oversees),в офисе  которого мы и находились. BG Oversees была создана для работы со странами, где не было   национальных организаций Philips в виде самостоятельных юрлиц. Под ее крылом в то время  попали практически все страны Восточной Европы – в них в короткий срок открылись локальные представительста компании. Ян особо заострил вопрос на системе субординации: Ван ден Брук лишь   представляет  Philips в Беларуси и осуществляет общее руководство офисом. А все вопросы бизнеса и стратегии отделения бытовой электроники – ответственность его, Яна.Это было важная ремарка.Не пройдет и двух лет как вопрос «разделения» властей станет предметом жарких споров в минском офисе Philips.
   Задачи, которые Ян поставил передо мной на начальном этапе, сводились к следующему: изучить и описать рынок бытовой электроники в Беларуси,определить его потенциал, найти 2-3 надежных дилера,способных импортировать продукцию компании на условиях предоплаты, и решить вопрос сервисного обслуживания на территории Беларуси. Годовой план продаж, основанный практически на мимолетных впечатлениях Яна от поездки в Минск осенью 1993 года,был обозначен в 1,5 млн. гульденов (около 1 млн. долларов по тогдашнему курсу). Много это или мало – для меня было еще не понятно, но всякая  конкретно поставленная цель тотчас же направляет мысль на ее достижение. Итак, размышлял я, «Дайнова» уже есть в нашем активе. Кто еще? Может «Белфортекс»?  У них валютная секция в «Электронике» и интерес к сотрудничеству напрямую с Philips должен  быть. Но захотят ли они работать по предоплате? Пожалуй, надо еще поискать партнеров, но есть ли они в природе, ведь доступ к валютным ресурсам далеко не у каждого? Тут же я стал прикидывать какой оборот может сделать «Дайнова»  за год – от силы 700-800 тыс. гульденов. Маловато!...
   Ян будто читал мои мысли.
- Александр, - сказал он,- вначале освойся, изучи рынок и не огорчайся, если сразу не все  получится. Главное, чтобы потенциальные партнеры узнали нас и нашу продукцию. Решение они будут принимать не сразу,но уверен,что хороших партнеров в Беларуси мы найдем.
   От Яна я отправился на беседы с другими менджерами. Ван Схаутен рассказал мне как строится дистрибуция в странах Восточной Европы, Роберт де Рой – о рекламной и маркетинговой поддерджке. В кабинете Ван ден Зандена я задержался чуть дольше отведенного мне времени – с ним мы обсуждали вопросы логистики и ценовой политики. Ценовая структура для партнеров тогда выглядела так: прайс-лист А – самый низкий, и его можно было давать в редких случаях дистрибуторам-оптовикам; прайс-лист В  был на 1% выше, С –на 2%, D – на 3%, Е- на 4%, F –на 5%, самый высокий прайс-лист ВА был на 10% выше А. Идея обсуждения цены с партнерами не отличалась оригинальностью и  заключалась в том, чтобы вначале  предложить максимально высокий прайс-лист ВА, а потом по  реакции переговорщиков  решать спускаться ниже или нет. Как правило, прайс-лист ВА встречался в штыки, тогда  после некоторой волынки можно было сразу предложить 5% скидки и перйти на F , затем  на Е и далее, но лист А был прерогативой Яна Вермолена.
  … Тот день тянулся бесконечно долго: более десятка бесед и кратких разговоров,обилие детальной информации о разных областях деятельности компании. Я чуствовал себя студентом,  и все старательно  записывал в  огромный черный гроссбух, который мне как-то по- наставнически  вручил Ян в начале нашей первой беседы.
   Вечером в гостинице я попытался привести в порядок свои мысли и записи. В черном гроссбухе  были разложены по полочкам имена,факты,предстоящие задачи. Привычка фиксировать на бумаге  важные события у меня появилась давно, и, надо сказать,это полезная  привычка – ведь уже через несколько дней что-то ускользает из памяти и время начинает рисовать картины прошлого с изрядной долей фантазий и искажений.
   Следующим утром я продолжил свое путешествие в мир «Филипс». Поезд уносил меня на север Голландии, в небольшой городок Гронинген – там располагалась штаб-квартира подразделения бытовой техники. На этой поездке настоял  Мартин к некоторому неудовольствию Яна Вермолена.
   Суть дела была такова. Первая сделка по поставке малой бытовой техники в Беларусь была осуществлена в 1993 году  компанией «Дайнова» через московский офис «Филипс», где  за развитие бизнеса бытовой техники отвечал Хени Ромейн. Это был подвижный, очень контактный и активный человек лет сорока, всегда улыбающийся и с хорошим чувством юмора. Первое время он часто выезжал из Москвы в глубинку и делал это с большим удовольствием, каждый раз привозя с собой новые интересные истории. Деловые пути-дороги привели Хени и в Минск. И, судя по всему,  ему пришла мысль руководить бизнесом бытовой техники в Беларуси из Москвы. Но в Минске уже был Мартин ван ден Брук, который намеревался сам  решать как  выстраивать бизнес в Беларуси. Мартин полагал,что поскольку товары бытовой электроники и бытовой техники имеют практически одних и тех же клиентов,этот бизнес на первых порах можно объединить в одних руках. Поэтому мне в «нагрузку»  была предложена и бытовая техника, что я, впрочем, воспринял с большим энтузиазмом. Ян Вермолен что-то поворчал насчет  отсутствия фокуса на бытовой электронике,но с доводами Мартина согласился. Хени Ромейн вначале попытался как-то встроить себя в придуманную Мартиным схему и сделать меня своим подчиненным по линии бизнеса бытовой техники,но вскоре так углубился в российские дела,что уже не претендовал на бизнес в Беларуси.  И я поехал   в Гронинген.
   Гронинген – небольшой, почти одноэтажный город, где большинство людей передвигаются на велосипедах и не зашторивают  по ночам окна своих крохотных кирпичных домиков. Утренние велосипедисты – в основном студенты. В дождливую погоду они ловко управляют своим патриархальным транспортом одной рукой, во второй руке  держат  зонт, а через плечо - сумка с учебниками. Когда порывистый ветер налетает на такую стайку колесящих студентов, кажется,что вместе со своими зонтами и велосипедами они вот-вот воспарят в серое пустынное небо.  Что же касается незашторенных окон, то как мне рассказали голландцы, это старая традиция,которая уходит корнями в несколько столетий назад. Когда-то королевский двор весьма серьезно опасался волнений народа, и потому всякие тайные сборища запрещались. А чтобы лучше следить кто чем занимается по ночам,был издан указ – окна в домах  не занавешивать. Специальные люди ходили по ночным улицам и заглядывали в окна каждого дома – нет ли там подозрительных  компаний горожан,которые возможно ведут крамольные беседы. С тех пор много воды утекло,но сила привычки – великая сила. Даже легко меняющие свои взгляды голландцы порой не в силах противостоять веками сложившимся правилам.
   Гронинген  - самая северная  окраина  Голландии. После второй мировой войны городок  оставался глухой провинцией – промышленности почти никакой, с занятостью были большие проблемы. И вот по призыву нидерландской королевы «Филипс» стал создавать там заводы по производству бытовой техники. Там же в конце пятидесятых разместилась и штаб-квартира этого  нового подразделения компании, которое в английской версии стало называться Philips Domestic Appliances или сокращенно DAP.
   В  Гронингене мне не оказали столь почетного приема как в Эйндховене. Со мной смог встретиться лишь продукт-менеджер. Он долго извинялся,что  именно в этот день все руководство и ключевые менеджеры штаб-квартиры  находятся на очень важном совещании. Зато ему вполне удалось  оперативно провести меня по  всем подразделениям и с помощью своих коллег продемонстрировать основные новинки бытовой техники. Это были прекрасные пылесосы,кухонные комбайны, утюги,но больше всего меня поразили электробритвы.   
   Новейшая модель  Philishave – именно такой  бренд был тогда  наненсен на корпус   бритв «Филипс» - показалась мне вершиной совершенства. Это был вертикальный изящный прибор  с блестящми стальными  бритвенными головками и встроенным электронным индикатором. Корпус бритвы был прорезинен и удобно помещался в руке, но самым привлекательным качеством было то,что она  могла работать в течение часа от встроенного аккумулятора. Я и подумать не мог, что такие небольшие приборы могут содержать в себе мощнейшую батарею, которая обеспечивает полную независимость от электрической розетки на столь продолжительное время. Моя «Агидель», которой я вполне был доволен, казалась  прошлым веком по сравнению с Philishave.
   Кстати об истории. В демонстрационном зале Philishave  имелся стенд с образцами основных моделей бритв, начиная с самых  первых одноголовочных. Одна из них, полуовальная  в красно-белом корпусе, настойчиво напоминала мне нечто виденное ранее в далеком детстве. Конечно-же это была бритва отца марки «Харьков»! Дежавю имело простое объяснение: в 60-х годах наш харьковский завод умело скопировал у «Филипс» эту модель и, как сообщил мой сопровождающий,не посчитал нужным заплатить полагающиеся в таких случаях комиссионные. Впрочем, история об этом умалчивает.
   По тому, сколько времени  отводилось на представление бритв и с каким энтузиазмом продукт-менеджеры рассказывали о них,  можно было заключить, что бритвы – особая каста в линейке продукции  отделения бытовой техники. Вне сомнений, это – предмет  гордости компании, ведь именно «Филипс»  создал первую роторную электробритву в далеком 1939 году, и с тех пор настойчиво совершенствует  эту систему бритья. Интесесно,что тогда, в 39-м, никто не мог предположить, сколь поразительным и долгосрочным  окажется  успех изобретения профессора Горовица, придумавшего одноголовочную бритву-«сигару» в чисто академических целях. Коммерсанты «Филипс» увидели в нем возможность предложить мужчинам уникальный продукт, и уже первая партия электробритв, поступившая в продажу, ушла,как говорят, с молотка. А на сегодняшний день «Филипс» произвел более миллиарда бритв.
    Когда экскурс в продукцию бытовой техники подошел к концу, и пришла пора прощаться, мне вручили подарок  -  бритву  Philishave, модель HS 990 – новейшую на тот момент. Это было неожиданно и приятно. Я до сих пор храню ее как память о том  незабываемом и полном  новых   впечатлений  дне в городке Гронинген.
               
                *  *  *

    Домой в Минск я возвращался полный надежд. Вспомнилось прощание с Яном Вермоленом в ночном холле гостиницы. Мне показалось Ян разговаривал тогда со мной уже как с сотрудником компании, и его последние наставления  походили на призыв к действию. И все же,что сообщит он Мартину?
    В самолете, просматривая  «Financial Times», я наткнулся на небольшую заметку о «Филипсе». В ней говорилось о реформах в компании, проводимых  президентом Яном Тиммером. Автор задавался вопросом: сумеет ли Тиммер  одолеть «знаменитую филипсовскую бюрократию».
   В те годы Ян Тиммер вел твердый курс на  вытягивание «Филипс» из сложной ситуации, в которой компания оказалась в 1991 году – как раз накануне своего столетнего юбилея. Ему пришлось уволить около 70 000 человек и продать завод  по производству холодильников и стиральных машин американской компании Wirlpool, чтобы восстановить доверие банковского сектора и акционеров (за что в компании к нему приклеилась кличка «мясник»).  В качестве же  одной из возможностей поправить пошатнувшееся положение на мировых рынках  стали вырисовываться  перспективы развития бизнеса в  странах центральной и восточной Европы, получивших политическую самостоятельность в результате горбачевской перестройки. К этим странам у Тиммера был повышенный интерес – он лично посетил многие из них, стремясь получить информацию из первых рук. В августе 1993 года Тиммер побывал в Минске. Он встречался с премьером Кебичем и посетил завод «Горизонт». По словам Мартина у него осталось хорошее впечатление о Беларуси и его  напутствие  новоиспеченному главе «Филипс» в Минске  было простым  – активно развивать бизнес в этой стране.
   …На следующий день по прибытии из Голландии я отправился на встречу с Мартиным. Он был в хорошем настроении и сразу после приветствий сообщил главное:
- Я вчера созванивался с Яном Вермоленом. Ты произвел хорошее впечатление, и наше общее решение – заключить с тобой контракт на  один год с испытательным сроком.  Условия следующие: оклад 400 долларов,  служебный автомобиль, со временем – отдельный секретарь…
   Условия меня вполне устроили. Правда, водительских прав на тот  момент я не имел и проблему эту надо было срочно решать.
   Мартин спросил:
- Сколько времени тебе понадобиться, чтобы уладить дела по увольнению с нынешней работы?
- Один день,- ответил я, поскольку  там меня ничего не держало, и, похоже, мой уход едва ли мог стать большим огорчением для моего работодателя.
- Вот и хорошо. Я  послезавтра улетаю на несколько дней  в Эйндховен и хотел бы, чтобы ты кое- что сделал за время моего отсутствия.
   Он что-то быстро написал на небольшом листке из блокнота и протянул мне:
- Здесь телефоны «Дайновы» и «Пуше». Съезди к ним и поговори –   они  могут стать  нашими хорошими партнерами. С «Пуше» я не очень знаком, они сами  недавно проявили к нам интерес. Насколько я знаю, это люди серьезные.Попытайся наладить с ними контакт, выяснить их намерения…
   Уже прощаясь у дверей кабинета, Мартин вдруг спросил,как лучше меня называть: «Александр» - слишком длинно, может что-нибудь покороче придумаем?
- Тогда можно Алекс,- предложил я.
-Алекс? О”кей,- согласился он.
   С тех пор для  коллег и партнеров я стал Алексом.
   …В приподнятом настроении я шел домой. Под ногами хлюпал мокрый февральский снег, приближалась весна. «Грядут перемены!» думалось мне словами из  известного  кинофильма. Очередной зигзаг в моей карьере казался мне важным и значимым .

                Команда  «Филипс-Беларусь»

   Офис «Филипс» располагался на втором этаже  старого четырехэтажного   корпуса гостиницы «Минск» - в самом центре города. Рядом – Дом правительства, хозяйственный суд,Русский театр, роддом, один из корпусов МВД и небезызвестная тюрьма Володарка. Здание уже не использовалось как гостиница, и в нем обосновались десятка два фирм и фирмешек и какие-то государственные конторы.
   Секретарь Мартина Наталья Юркевич, живая подвижная девушка, встретила меня  улыбкой и провела по всем  кабинетам, познакомив с каждым из сотрудников. Судя по всему, гостиничная планировка не очень соответствовала  идее Мартина об идеальном офисе, и он произвел некоторую реконструкцию. Его директорский кабинет  объединял  два бывших гостиничных номера. Он был просторным и светлым, с огромным арочным окном, выходящим на Русский театр. Внутренняя дверь слева от входа вела в небольшой  хозяйственный отсек-каморку с  сейфом, полками для папок и персональной туалетной комнатой. Офис был отделан по-европейски –  однотонные стены, качественное ковровое покрытие, жалюзи на окнах – и заметно отличался от типичных отечетвенных контор того времени с дешевыми обоями, желто-серыми столами и до черноты затоптанным паркетом или линолеумом.
   Просторный «предбанник» перед  директорским кабинетом  служил приемной –  его занимала  Наталья, но тут  же рядом было еще одно место для  второго секретаря – черноволосой долговязой Светы.
   К приемной примыкала  столовая, там  хозяйничал «кук» (от англ. “cооk” – повар) Леша. Обеды были  так же частью соцпакета. Леша не был профессиональным поваром, но готовить любил и порой изобретал какие-то свои непонятные блюда ибо оригинальность была частью его натуры. Он то прыгал с паршютом, то хотел написать кулинарную книгу, а потом вдруг взял и  умотал в Париж и женился на француженке. Мне казалось,что Леша сильно похож на российского телеведущего Леонида Парфенова, хотя многоие коллеги в этом сомневались. А зря. Пройдет несколько лет и Алексей, торжественно заявившись к нам в офис с заморскими подарками, расскажет такую историю:
- Стою я у прилавка  в парижском «Диснейленде» и торгую сувенирами. Подходит симпатичная женщина, хорошо одетая – такая вся из себя и говорит по-русски:молодой человек, вы так похожи на моего мужа. Я спрашиваю:а кто ваш муж? Она отвечает:Леонид Парфенов. Я –то и подзабыл это имя и спрашиваю в ответ: а кто мол такой этот Парфенов? Тут дама обиделась: как же вы не знаете, это известный телеведущий…
                ***
   Большая часть  сотрудников занимала отдельное крыло офиса,состоящее из трех комнат и двух небольших подсобок, в одной из которых стоял факсовый аппарат для общего пользования.
   Мне определили комнату первую по коридору, и делить ее я должен был с Аркадием Патентом – менеджером отделения полупроводников и компонентов. Правда,  собственного  стола в мой первый рабочий день мне … не предоставили. Наталья пояснила: мебель уже заказана из Голландии и скоро прибудет,а пока надо как-то перекантоваться. Аркадий, принявший меня весьма  любезно, тут же нашел выход из положения. Он  так же ждал новую мебель и временно сидел за странным шестигранным столом,состоящим из двух трапецевидных частей. Одну из «трапеций»,смахнув с нее свои бумаги,он по-приятельски выделил мне. Телефонный аппарат в комнате был пока один, и мы расставили свои  столы-трапеции так, чтобы аппарат можно было легко передавать друг другу.
   Аркадию было около сорока лет, его  аккуратную прическу уже тронула первая седина. Он показался мне доброжелательным и приятным в общении человеком. До прихода в «Филипс» он долгое время работал на заводе «Горизонт», и как специалист по радиоэлектронике был там на хорошем счету. Еще тогда он познакомился с Мартиным,а когда узнал,что тот прибыл в Минск открывать офис «Филипс»,попросился к нему на работу. Мартин какое-то время раздумывал,полагая,что Аркадий отличный инженер,но никак не менеджер-коммерсант.В то же время «Горизонт» не хотел отпускать ценного  специалиста. В конце концов Мартин решил взять Аркадия с испытательным сроком  и уладил вопрос  с горизонтовским руководством. Забегая вперед, скажу,что Аркадий  приложил максимум усилий в  своем  саморазвитии и добился хорошего карьерного роста в компании.
   С Аркадием я быстро  нашел общий язык. Это оказалось несложно – он умел расположить к себе и при случае оказать приятельскую поддержку. В процессе работы,сидя в одной комнате,мы  как-то непринужденно «образовывали» друг друга: Аркадий мог пояснить мне как работает телевизионный кинескоп,а я ему  рассказать об основных  принцпах маркетинга. А еще нас сблизили Ильф и Петров. «Золотой теленок» и «Двенадцать стульев»  оказались нашими любимыми книгами. Мы придумали  даже своеобразную игру: по какому-либо поводу один из нас называл цитату,а другой должен был угадать из какого места или главы она взята. Как-то Аркадий, глядя как секретарь менеджера медицинских систем Лена,миловидная живая девушка, идет по коридору, сказал ей вслед: «…и вся молодежь города до такой степени была влюблена в секретаршу месткома коммунальников,что это мешало ей собирать членские взносы». И тут же меня спросил:
- Откуда это?
   Я не смог ответить. Но оказалось и сам Аркадий не мог назвать место, где находится эта цитата. Тогда я купил «Золотого теленка» и принес в офис. Мы долго рылись в книге в поисках нужного места, дотошно просматривали каждую страницу, но все безуспешно. Только на следующий день цитата была найдена – она оказалась на первой странице  в  самом первом абзаце книги, которую мы как-то автоматически пролистывали.
  Бывало заметив кого-либо из коллег в столовой, живо уплетающего котлету,Аркадий серьзным тоном произносил «Товарищ, не делайте из еды культа!». И тут же, обращаясь к тому, кто ел: «Я устал и есть хочу. Нет ли у вас холодной котлеты за пазухой?». А когда он наконец дождался служебного автомобиля – новенького «Пежо-407», то на слегка завистливые взгляды некоторых сотрудников ответил очередной цитатой: «Автомобиль,товарищи,не роскошь, а средство передвижения. Железный конь идет на смену крестьянской лошадке!». 
   Мы проверяли друг друга на том,какие два возможных варианта своей карьеры всерьез рассматривал Остап, какие дебюты он разыгрывал в шахматном матче с васюковцами, какой цвет волосам придавало средство «Титаник», а однажды, когда в  туалете кто-то долго засиделся, мы предложили над унитазом повесить небольшой плакат «Сделал свое дело – и уходи!».  Это была чудная игра и одновременно  возможность пополнить свою память изящными житейскими цитатами классиков юмора.
  Книга «Золотой теленок» лежала у нас всегда на видном месте. Как-то Мартин заглянул в нашу комнату и, кивнув на нее, спросил:
- Что это?
- Это книга про коммерцию  в СССР,-ответил Аркадий.- По ней мы с Алексом учимся как вести бизнес.
   Такое объяснение Мартина вполне устроило.
                ***
   Руководитель отдела медицинских систем Болеслав Мартусевич занимал небольшую комнату в самом конце коридора. Он ни с кем ее не делил – его персонал находился в соседней комнате. У Болеслава был особый статус. В некотором смысле он был первым  представителем «Филипс» в Минске - в 1992 году он официально возглавил   офис  «Филипс-Медицинские системы» (Philips Medical Systems)- одно из подразделений компании.
  Это был хорошо упитанный человек лет сорока, полный  собственной значимости. В нем как-то органично сочетались деловитость западного бизнесмена и важность белорусского  чиновника тех лет. Болеслав плотно и довольно успешно работал с чиновниками Минздрава и этим многое объяснялось в его стиле общения и ведения дел. Мне казалось, что на меня, особенно в первые месяцы,он смотрел чуть свысока. Вес Болеславу придавало и то, что в его штате было три человека, и  оборот медицинских систем тогда составлял в 2-3 раза больше,чем у других  подразделений.
   Похоже, появление Мартина в качестве главы офиса Болесав воспринял без восторга. Но надо отдать должное Мартину: он прекрасно понимал положение Болеслава и параллельно с установлением своего лидерского авторитета  давал  понять,что ценит его  опыт и знания более, чем кого-либо.  Часто Мартин приглашал Болеслава в свой кабинет, чтобы получить совет или прояснить важный вопрос, и они подолгу беседовали вдвоем. Из кабинета Мартина Болеслав выходил с серьезно-важным видом.
   В отделе медицинских систем кроме уже упомянутой Елены, помощника Болеслава,значился инженер Игорь Дударев – импульсивный,очень открытый и непримиримый ко всему,что ему не нравится, парень лет тридцати из города Могилева. Игорь прошел инженерную подготовку в центре обучения компании и считался классным специалистом по сервису медицинского оборудования «Филипс» - единственным на всю Беларусь.
   В компанию «медиков» попал и самый настоящий врач – Андрей Матвейков. Правда, положение его было там своеобразным  – Андрей представлял компанию «Hewlet Paccard», но  ввиду того, что «Филипс» сотрудничал с этой компанией в рамках некоего проекта, Андрея на год «приписали» в наш отдел медицинских систем.
   В те переломные годы Андрей поменял «коньки на санки» - из врачей-«костоломов» он подался в коммерцию,чего явно неодобряла его мама, опытный и авторитетный врач. Однако любознательность, живость ума и хорошее знание медицинской техники помогли ему добиться успехов и на новом поприще. Андрей стал в офисе нашим «домашним доктором». Когда у кого-либо возникали проблемы со здоровьем, доктор Матвейков был первым, к кому обращались за помощью.
                ***
   И еще две колоритные личности дополняли  состав «первого призыва» представительства «Филипс» в Белоруссии – это  личный водитель Мартина Николай и наш «секьюрити мен» Юрий Петрович. Оба – выходцы из «Горизонта».
  Николай был типичный «директорский» водитель со стажем  – преданный хозяину и знающий себе цену. Любое указание Мартина он выполнял беспрекословно, и, пожалуй, ни разу не опоздал с подачей машины даже на минуту.  Водитель он был классный, зеленый «Мерседес» шефа берег как зеницу ока – с утра  автомобиль  всегда блестел и был готов к любой поездке. Мартин поручил Николаю присматривать за нашим небольшим автопарком ,что тот делал с большим рвением. Еще бы, ведь здесь он был по положению выше других и мог «командовать» менеджерами – давать указания по прохождению техобслуживания, смене резины с зимней на летнюю или делать замечания насчет неопрятного вида служебного автомобиля.
   Юрий Петрович раньше работал в отделе кадров «Горизонта». Предприятие было режимным и на лице Юрия Петровича почти всегда была печать некой секретности . Это был  cлегка флегматичный, серьезного вида человек, имевший, судя по всему, неплохие связи в госструктурах. Этим он и был полезен. Юрию Петровичу поручалось решать задачи по бесчисленным регистрациям, «пробиванию» каких – нибудь вопросов и заниматься таможенным оформлением. Во многом из того, что ему приходилось делать, Юрий Петрович не всегда разбирался, однако  всегда мог найти  нужных людей, которые могли все решить быстро и в срок. 
   Для «решения вопросов»  Юрий Петрович часто просил у Мартина сувениры – ручки, брелки, настенные часы или еще какую- либо мелочь. А когда в офисе появились образцы продукции, аппетиты его заметно выросли. Как-то для решения каких-то вопросов Ю.П. составил список из более чем десятка товаров, куда  почему-то вошли три чайника и две фритюрницы. Мы долго посмеивались над таким неравнодушием  нашего коллеги к проблемам сторонней организации, красочно представляя себе как в обеденный перерыв счастливый ее сотрудник  ставит на тумбочку рядом с рабочим столом чайник «Филипс» и огромную фритюрницу, наливает в нее 3 литра масла и готовит себе на обед карофель фри, который запивает чайком. Увы,та заявка Ю.П. удовлетворена не была.
  Следить за порядком в офисе по определению входило в круг обязанностей Юрия Петровича. Заглядывая в наши кабинеты, он строго осматривал их на предмет отсутствия бдительности. Как-то он сделал мне замечание:
- Алекс, вчера недалеко от роддома я обнаружил обрывки документов на бланках «Филипс». И на одном из них было ваше имя. Как это объяснить?
- Что ж,- ответил я, - получается вы где-то недосмотрели. Ведь не думаете же вы,что я нарочно разбрасывал наши документы в трехстах метрах от офиса…
   Мой ответ застал Юрия Петровича врасплох и он сменил тему разговора.
                ***
   Таков был первый состав офиса «Филипс» в Беларуси. И из него Мартин ван ден Брук намеревался сколотить команду, способную достойно представлять один из известнейших брендов мира.  Это была непростая задача. Мы были люди иной формации, многие наши поступки и действия  определялись инстинктами недавнего советского прошлого. Хороши они были или плохи – здесь нет однозначного ответа. Вопрос в другом: так или иначе нам всем предстояло меняться, поскольку наступали новые времена. И шанс делать это с «Филипс» выпадал далеко не всем.
   Те первые дни в компании я вспоминаю с большой теплотой и  чувством легкой ностальгии. Это было удивительное время и, если выразить его одним словом, то прежде всего это – «энтузиазм».  Мартин был полон энергии и амбициозных планов- они  передавались нам.  Во всяком случае для меня наступило время, когда проснувшись рано утром, я тут же начинал думать как сложится мой рабочий день и  что интересного он мне принесет.

 
                Первые клиенты

     А теперь я хочу вернуться к тому моменту, когда Мартин перед отъездом в Голландию попросил меня связаться с «Дайновой» и «Пуше» на предмет  нашего партнерства.
   На «Дайнову» я отправился буквально в тот же день. В начале девяностых имя «Дайнова» у многих было на слуху: ее реклама почти ежедневно звучала по радио и часто появлялась в прессе. Это было время расцвета компьютерного бизнеса и «Дайнова» имела репутацию надежного и профессионального продавца компьютеров и сопутствующих продуктов. Судя по всему у компании тогда появился интерес  к поставкам бытовой техники – это была хорошая ниша, почти никем не занятая на тот момент  (небольшие поставки в валютный магазин «Электроника» и «челноки»  - не в счет). Новое направление бизнеса возглавил Юрий Галынский – худощавый, спокойный с виду парень лет тридцати пяти. Юрий был первым, кто официально от производителя завез партию бытовой техники «Филипс» в Беларусь. Он очень гордился этим и позднее всякий раз напоминал мне об этой своей инициативе. Пробный шар оказался успешным, и к моменту моего визита Юрий уже обдумывал планы дальнейшей работы с  «Филипс». Это облегчило мою задачу. Во время первой беседы мы очень позитивно поговорили, Юрий с удовольствием рассказал мне об особенностях работы, связанной с импортом бытовой техники, посвятил в специфику ценообразования. Условия предоплаты, конечно, его не устраивали: с момента оплаты заказа до его прибытия в Минск и размещения в торговых точках проходило почти два месяца.В результате при  покупке товара за 100 долларов и 20%-ой наценке чистая прибыль составляла всего около 7 долларов. Юрий настаивал на оплате в момент прибытия грузовика в Минск, предлагал гарантию банка «Дукат», однако по тем временам руководство «Филипс» твердо стояло на своем: только предоплата. Тем ни менее, впереди маячила надежда: если партнер подтверждал свою надежность и серьезность намерений в перспективе отсрочка платежа была возможна. Я разъяснил ситуацию Юрию, он слегка поморщился, но с условиями согласился. В итоге мы договорились сделать хороший заказ. Юрий был большим энтузиастом марки «Филипс», и ему стоило определенных усилий убедить свое руководство принять наши правила игры на первоначальном этапе, чтобы  в будущем стать ведущим дилером нашей продукции. Во многом ему это удалось. «Дайнова» стала нашим надежным партнером  в первые годы становления бизнеса в стране – и в большой степени  благодаря энтузиазму Юрия Галынского.
  В тот первый визит на «Дайнову» Юрий представил меня президенту компании Адаму Петровичу Палюховичу – невысокому, жилистому, подвижному,коротко стриженному человеку с приятной улыбкой. Палюхович не походил на типичных крутых бизнесменов тех лет – пузатых важных дядек, внезапно получивших большие деньги и власть и не особенно напрягавших себя мыслительными процессами относительно стратегии и тактики своего бизнеса. В нем чувствовалась скрытая сила и интеллигентность. Как бизнесмен он был расчетлив, знал цену заработанному рублю, умел сколотить команду и обладал достаточной решимостью в принятии непопулярных стратегических решений, если того требовала ситуация. Таковы были мои первые впечатления об этом человеке, и они почти полностью подтвердились. Когда спустя семнадцать лет мне довелось встретиться с Адамом Петровичем, я застал его в хорошей форме (у него даже турник был установлен в рабочем кабинете), по-прежену успешным, правда офис был уже в другом месте, компания носила другое название и направление бизнеса было иным...
                ***
   Компания «Пуше» в те времена была не менее известна, чем «Дайнова». Ее название происходило от двух собственников -  Александра Пупейко и Анатолия Шентака. Получив за счет связей доступ к банковским кредитам,что было не просто, «Пуше» стала активно заниматься дилерством автомобилей «Шкода» и попутно «крутила» деньги в пректах, которые обещали хорошую прибыль. К началу 1994 года у собственников созрел план создать  свой торговый дом и расширить диапазон  торговой деятельности. Бытовая электроника была хорошей темой, но  как к ней подступиться? Помог случай: прибывший в Минск Мартин ван ден Брук однажды оказался в бане с Владимиром Романюком, одним из управленцев «Пуше». Как водится, разговорились, Романюк рассказал  о своих планах, добавив, что сам он очень уважает марку «Филипс» и не прочь стать партнером  именитой  мировой компании. Мартин понял, что удача плывет к нему в руки и пообещал связаться с Романюком в самое ближайшее время. Навести мосты с «Пуше»  было поручено мне.
   Офис «Пуше» находился на Притыцкого, 60 в зашарпанном здании гостиницы «Алгоритм». Серым туманным днем 3 марта 1994 года я вошел в это здание, чтобы встретиться с Владимиров Романюком и Николаем Буландо. Кабинет  на втором этаже, куда я попал, был пенального вида и без претензий на солидность. Романюк, высокий, угловатый, хорошо сложенный мужчина в очках с номенклатурной челкой и слегка гнусавым голосом дружески поприветствовал меня не выходя из-за стола. Он же представил мне и своего подчиненного – Николая Буландо, в обязанности которого входило руководство залом потребительских товаров создаваемого Торгового дома. Округлое лоснящееся  лицо Николая светилось белозубой улыбкой. Он произвел на меня впечатление человека бесхитростного и открытого, чего нельзя было сказать о его шефе.
   Инициативу в разговоре взял Романюк.
- В мае мы запускаем торговый центр, и нам нужен надежный партнер, - многозначительно произнес он.- Предложения уже есть. Вот с «Сони» установили контакт. Есть еще кое-кто. Деньги на закупку уже выделены…
   Безыскусную хитрецу моего собеседника можно было распознать уже с первых фраз. Показывая, что у «Пуше» есть выбор, он намекал на свои козыри, которые могли пригодиться для получения более выгодных условий. Надо было чем-то ответить.
- Что ж, «Сони» - известная марка,- согласился я,- Но «Филипс» уже здесь, в Беларуси и готов работать с вами хоть завтра. Кстати, господин ван ден Брук предложил мне уже сегодня обсудить с вами предварительные условия сотрудничества.
   Наличие представительства в Минске было большим нашим плюсом, и Романюк прекрасно это понимал. Поэтому далее разговор уже пошел в более практическом русле: мы обсудили номенклатуру товаров, в которых была заинтересована «Пуше», условия поставки, возможности поддержки продаж со стороны «Филипс». По сути это подразумевало устное согласие на взаимное сотрудничество. И все же мои собеседники взяли тайм-аут, чтобы окончательно принять решение о выборе стратегического партнера. Скорее всего им надо было получить одобрение владельцев компании.
   Я остался доволен нашей беседой.
   А в запасе у меня оставался еще третий вариант – «Белфортекс», который уже имел реально действующую секцию в магазине «Электроника». Однако, там перговоры завершились ничем: руководитель «Белфортекса» Булойчик, типичный «красный директор», надувал щеки, хотел консигнационные поставки, невероятно низкие цены и массу других привилегий, намекая на обилие у него вариантов партнерства – с «Мулинексом», «Бошем» и кем-то еще.  Через пару – тройку лет «Белфортекс» словно канул в бездну, и мы о нем больше не слышали – надувание щек еще никому не приносило долгосрочных реальных результатов.
               

                Переговоры в Эйндховене

   Когда Мартин вернулся из Эйндховена, у меня уже было кое что ему рассказать. Я подробно описал ему свои встречи с «Дайновой» и «Пуше», о том, что первые серьезные заказы на технику «Филипс» могут появиться в самом ближайшем будущем. Похоже моя оперативность Мартину понравилась. Я получил от него первую похвалу – он сделал это как-то буднично, без излишнего пафоса, однако дав ясно понять,ч то вполне оценил мою работу.
   Мартин увлеченно задавал вопросы, особенно, что касалось торгового дома «Пуше»: серьезны ли их намерения заняться бытовой электроникой, какие условия они хотят получить от нас…
- Нам непременно надо поговорить с собственниками компании,- резюмировал он. – Постарайся организовать встречу .
   Через Романюка я без проблем договорился, чтобы нас принял один из акционеров – Анатолий Антонович Шентак. Другой более важный  акционер Пупейко пока держался в тени.
   Встреча с Шентаком и Романюком состоялась в середине марта в небольшом обитом дубовыми панелями кабинете. Открытый и простодушный Шентак сразу понравился Мартину. Та первая встреча положила прочное начало их деловым и приятельским отношениям на многие годы. Шентак не  строил из себя умника, напротив, с интересом слушал Мартина и впитывал его рекомендации насчет создания торгового дома. Для «Пуше»  все это было впервой, и ему хотелось, чтобы «все получилось как надо».
    Шентак без излишних преамбул и предысловий поделился предстоящими планами: «Пуше» намерена создать большую секцию бытовой техники и электроники, сделав первые закупки на 300-400 тысяч долларов.Кое- какие контакты с поставщиками у них уже есть, но задача – выбрать более солидных и надежных. Они готовы поработать и с «Филипс», сделав пробный заказ на 100-120 тыс. долларов.
    Судя по всему, Мартина, как всякого бизнесмена,интересовало: а куда же будут потрачены остальные 200-280 тысяч? И как их завернуть в свою сторону? На секунду задумавшись, он предложил:
- Анатолий, почему бы нам не создать эксклюзивную секцию «Филипс» в вашем торговом доме? Мы готовы вложить деньги в рекламу, сделать дизайн торгового зала. «Пуше» станет нашим ключевым дилером по Беларуси. В таком случае мы можем предложить вам хорошие условия.
   Это звучало заманчиво. После нескольких уточнений Шентак сказал,что так вот, сходу, он ответить не может, ему надо посоветоваться с другим собственником, но было видно, что идея ему понравилась,и что к Мартину у него возникло  полное доверие - в те времена это было  особенно важно.
   Беседа завершилась на мажорной ноте и, прощаясь, Шентак пригласил нас с Мартиным в баню.
   О, эти банные переговоры…Сколько  дел и проблем решается в непринужденных беседах в жарких парилках и прохладных предбанниках. Баня у Шентака была знатная, специалист-парильщик  парил основательно, со знанием дела.
   Беседы на банных полках шли самые обыкновенные. Шентак с легкой завистью говорил Мартину:
- Хорошо вам голландцам – живете сыто, денег зарабатываете много, все у вас по плану идет, а тут хрен знает,что завтра будет.
  Мартин не соглашался:
- Анатолий,у нас скучно. Вот у вас каждый день приносит что-то новое, и всякий раз надо принимать неординарные решения. Мне здесь интересно работать – постоянные вызовы…
   Шентак  отрицательно мотал головой, не соглашался.
   Как-то в процессе разговора он упомянул, что собирается с Романюком в Германию в городок Карлсроэ: там надо было уладить кое-какие свои дела, а кроме того уже были намечены встречи с возможными партнерами. Шентак не назвал с кем именно, но Мартин уловил суть  дела и тут же отреагировал:
- Анатолий,а почему бы вам не заехать в Эйндховен, ведь это рядом? Я мог бы организовать вам встречу в нашем головном офисе с руководством – там бы вы могли  обо всем конкретно договориться.
   Шентак заинтересовался. Он  с любопытством стал расспрашивать как лучше добраться до Эйндховена, как получить голландскую визу…
  На следующее утро Мартин вызвал меня к себе:
- Я только что поговорил по телефону  с Яном Вермоленым, он готов принять «Пуше» и организовать им хорошую презентацию. Ты полетишь в Эйндховен чуть раньше и встретишь там наших гостей. Договорись с ними о дате визита…
                *** 
   Поздним вечером 23 марта я стоял в холле того же отеля в Эйндховене, куда приезжал месяц назад для финального собеседования, в ожидании Шентака и Романюка. Они хоть и устали с дороги, но не заставили себя ждать. В полупустом ресторанчике при мотеле  мы выбрали столик у окна и, сделав заказ,принялись обсуждать планы на завтра.
  Шентака волновал вопрос, с кем они будут встречаться.
- Вас примет наш менеджер бытовой электроники,- сообщил я.- Он представит вам нашу продукцию, и потом можно будет поговорить насчет дилерства.
  Это несколько разочаровало Шентака, на его лице читалось легкое недоумение.   
- Так это что, только начальник отдела? – уточнил он.- А нельзя разве организовать встречу с президентом?
- Это невозможно.
- Но почему? Мы, что, столько проехали, чтобы поговорить с каким-нибудь вашим менеджером, который расскажет о вашей продукции? Я, что, телевизоров не видел?
   Уровень приема Анатолия Антоновича явно не устраивал: он,вице-президент компании «Пуше», будет принят каким-то клерком? Да что это такое? Мартин вроде говорил иначе.
   Я принялся объяснять, что президент компании «Филипс» весьма занятый человек, и что его график работы расписан на месяцы вперед. Что в течение суток он может провести два или три совещания в разных точках планеты, передвигаясь на самолете компании.Что под его началом более 200 000 сотрудников… Все еще не понимая,что такое  «Филипс», Анатолий Антонович  кипятился и стоял на своем:
- Пусть тогда вице-президент или зам какой-нибудь нас примет. Иначе мы завтра садимся в машину и уезжаем.
  Романюк кивал и поддакивал. Ситуация накалялась. Вице-президента я обеспечить так же не мог.
  Пришлось пойти на небольшую хитрость.
- Анатолий Антонович,- обратился я к Шентаку,- вы ведь приехали сюда подписывать дилерское соглашение. Его проект уже готов. По этому вопросу с вами может встретиться господин Вермолен.
- А кто это? – спросил Шентак.
- О, это руководитель нашего самого крупного подразделения бытовой электроники, у него прямые полномочия президента подписывать такого рода соглашения.
   То, что Ян Вермолен руководил лишь направлением бизнеса в рамках   BG Oversees-Восточная Европа, небольшой, недавно созданной структуры, я уточнять не стал.
   Осознавая патовость ситуации, Шентак сделал встречный шаг:
- Так с ним можно говорить о долгосрочном сотрудничестве? Мы ведь хотим иметь серьезное дилерское соглашение, а не какой-нибудь контракт на поставку.
- Пожалуй Вермолен  имеет более чем достаточно полномочий для этого,- с важным видом произнес я и добавил – Думаю завтра мы сможем не только все обговорить, но и подписать дилерское соглашение.
   И здесь я не лукавил. Дилерское соглашение очерчивало лишь некие рамочные принципы сотрудничества и реально тогда  мало что значило. Главным юридическим документом в любом случае оставался контракт. Судя по всему, Шентак смотрел на ситуацию иначе. Дилерское соглашение по его мнению должно было дать «Пуше» некие особые приемущества по сравнению с другими клиентами «Филипс» в Беларуси.
   По номерам мы расходились с ощущением достигнутого консенсуса. Я подумал: надо бы с утра подсказать Яну, чтобы приготовил соглашение по дилерству с «Пуше» - без него контракта на поставку может и не быть.
   Утром Ян Вермолен сам заехал за нами. Я представил его нашим гостям, обратив внимание на то, что Ян тем самым высоко ценит  их статус  и возможность сотрудничества с компанией «Пуше».
   Поскольку в программе вначале стояло знакомство с продукцией бытовой электроники, Шентака и Романюка повели по небольшим залам, где были выставлены последние образцы телевизоров, видеомагнитофонов и аудиотехники. Это были передовые продукты того времени, но Шентак слушал рассказ продакт-менеджера как-то рассеянно и я чувствовал, что в нем нарастало недовльство. При первой паузе он шепнул мне на ухо:
- Так мы что, целый день будем лекции слушать?
- Анатолий Антонович, надо же вас ознакомить с продукцией, которую вы собираетесь продавать,- шепнул я в ответ и успокоил,- после презентации – сразу  переговоры…
- А нельзя ли сократить эти показы?Я все равно ни черта не понимаю, что он там говорит. Это пусть наши менеджеры разбираются. Нас цена интересует  - будет все это  продаваться или нет.
- Хорошо,- пообещал я, - поговорю с Яном, и мы постараемся ужать эту часть программы.
  …В большой переговорной комнате,так же обставленной новинками бытовой электроники, нам предложили кофе и бутерброды. Беседу,как принято, начали  издалека – как гости добрались, какое впечатление произвела на них Голландия. Настроение у Шентака улучшилось – было видно, что он жаждет начать разговор о главном.
   Ян кратко обрисовал условия, на которых «Филипс» работает со своими партнерами из Восточной Европы: вначале 100%-й предоплатный контракт, но в дпльнейшем возможно и кредитование.
- А можно ли получить цены? – поинтересовался Шентак.
   Ян вытащил из папки прайс-лист «ВА» и протянул переговорщикам от  «Пуше».
 Не думаю, что тогда они великолепно разбирались в рыночных ценах на бытовую электронику, но элементарный опыт ведения переговоров подсказывал им, что  вначале как правило предлагают  отнюдь не  самый низкий уровень цен, который  можно получить. Шентак для виду пристально пролистал прайс-лист, покосился на Романюка. Обсудив между собой наше предложение, оба поморщились и Шентак  сказал:
- Эти цены для нас высоковаты. Вряд ли они нас устроят.
- Но это предложение, которое мы даем на начальном этапе всем нашим партнерам,- ответил Ян.
- Конечно, мы можем взять немного вашего товара по таким ценам, но только,чтобы попробовать его на рынке,- Шентак  с хитрецой посмотрел на Вермолена и продолжил,- Но у нас были планы сделать «Филипс» основным партнером…
- И какой первоначальный заказ вы готовы сделать основному поставщику? – поинтересовался Ян.
- Ну так тысяч на двести долларов, а может и больше.
   Было видно, что Яну цифра понравилась. Однако, он пока ценовых позиций не сдавал:
- Нам было бы интересно иметь постоянное присутствие «Филипс» в ваше магазине и магазинах ваших партнеров. Тогда мы готовы подписать дилерское соглашение.
- Это не проблема,- сказал Шентак,- он вошел в переговорный азарт и стал расписывать приемущества работы с «Пуше»,- Через пару месяцев мы открываем  свой торговый центр и готовы большую часть площади отдать под «Филипс», если, конечно, договоримся с вами об условиях. А дальше будут новые магазины. Еще мы планируем создать свой сервис-центр. Короче, мы планирум выделить миллиона полтора на этот бизнес.  Но нам нужны хорошие цены.
- Что ж,- сказал Ян,- если вы готовы сделать серьезный заказ на 150 тысяч и более, мы можем предложить вам условия поитересней.
- Конечно готовы,- отреагировал Шентак, а Романюк закивал головой.
   Ян вытащил из папки новый прайс-лист – это оказался прайс-лист «А», самый низкий. Я удивленно посмотрел на Яна, но он взглядом дал понять, что все впорядке и обращаясь к собеседникам,сказал:
- Я вижу передо мной сидят серьезные партнеры, которые хорошо знают бизнес и готовы серьезно сотрудничать с нами. – Шентак и Романюк были польщены таким высказыванием и дружно закивали головами. Ян продолжал,- Поэтому мы можем предложить вам 10% скидку, которую делаем далеко не всем.
  На лице Шентака появилась легкая улыбка. Он был удовлетворен таким поворотом дел, но попытался давануть еще немного:
- А нельзя ли еще процентов пять, ну хотя бы три скинуть? Тогда мы могли бы быстрее продавать ваш товар и закупать новые партии.
- Нет, ниже сделать цену мы не можем.- Ян сделал паузу и добавил,- Но мы можем оказать вам поддержку в оформлении вашего торгового дома, помочь с обучением продавцов – это ведь тоже стоит денег.
  Шентак с такими доводами согласился, и мы перешли к чисто техническим вопросам. А тем временем в недрах офиса готовилось дилерское соглашение, которое «Пуше» жаждало получить. К концу беседы его принесли нам в английской версии, и гости взяли его с собой для перевода и изучения.
  Наши потенциальные партнеры  покидали офис «Филипс» в приподнятом настроении, от их вчерашнего пессимизма не осталось и следа. Они добились хороших условий по цене, статус официального дилера «Филипс», а мы получили сильного партнера на белорусском рынке. Это была типичная ситуация “win-win” - обе стороны были готовы к взаимовыгодному сотрудничеству.

                Продвигаем бренд «PHILIPS»

   Итак, мы заполучили почти с ходу двух крепких партнеров-дилеров. Задача завоевания молодого белорусского рынка бытовой техники и электроники  приобретала реальные очертания.
   Но что представлял собой этот рынок?
   С первых дней работы я взялся за его изучение и написание отчета для Яна Вермолена.
Информацию приходилось собирать по крохам – в экономических газетах и журналах появлялись какие-то не очень надежные данные о доходах населения, о количестве произведенных телевизоров «Горизонт», о торговой инфраструктуре страны. Все это я собирал в специальную папку. Однако важнейшим источником мне служили полевые исследования. Поездки по действующим торговым точкам и беседы с продавцами  давали невероятно ценные данные: какие бренды уже обосновались в Беларуси, кто является покупателем домашней техники, какова выручка магазинов в день, месяц.
   Торговля техникой тогда выходила на белый свет из полуподвалов и стадионных палаточных рынков. По газетным объявлениям можно было определить активных игроков – магазинчик SONY по ул.Революционной, компания «Рампо», которая принялась настойчиво продвигать марку PIONEER, компания «Электра–СК», взявшаяся за раскручивание SAMSUNG, валютная секция «Белфортекса», где краснел МОULINEX и было немного PHILIPS, компания «Электросервис» с огромным рекламным щитом BRAUN на пересечении улиц Якуба Коласа и Сурганова. Особенностью того периода было то, что местные компании ввиду ограниченности ресурсов брались за дистрибуцию лишь одного какого—либо бренда. Выбор бренда определялся как правило симпатиями владельцев компании: кто-то любил Sony, кому-то нравился Pioneer.
    Наблюдалось и еще одно интересное явление – страна наводнялась брендами-подделками. Продавцы-чэпэшники бойко  предлагали наивным покупателям                SEAMENS, MOULIMAX, TAFEL, PANASCANIC ,SONNY, ВROWN,  выдавая их за товары ведущих мировых производителей. В основном такая продукция мелькала на открытом рынке стадиона «Динамо» или  в мелких заштатных павильончиках частных предпринимателей.
Чуть позже и мы столкнулись с проблемой ложного PHILIPS. Как-то местные газеты запестрели небольшими объявлениями типа «Предлагаем телевизоры Philips по отличным ценам!». В них же указывались конкретные модели и цены. Правда в каталогах «Филипс» почему-то подобных моделей не было. Зато неожиданно мы обнаружили, чт о указанные модели совпадают один в один с моделями наших пультов. Я предложил Мартину сделать контрольную закупку и посмотреть, что это за телевизоры.Он дал добро, выделив 300 долларов, и мы с Аркадием отправились под видом покупателей на разведку. Фирма-продавец располагалась в каком-то полуподвальчике по улице Антоновской. Едва перешагнув порог, мы увидели с десяток коробок с надписью Philips. Приветливый паренек полюбопытствовал. что нас интересует.
- Да вот хотим телевизор купить,- сказал Аркадий,- говорят у вас цены хорошие.
- Наши цены – самые низкие на рынке.
- А «Филипс» у вас настоящий? – спросил я.
- Кончно,- не моргнув глазом ответил паренек.- Мы получаем товар от официального дистрибьютора.
- Ну что ж, пожалуй будем брать,- сказал Аркадий.- Покажите нам с диагональю 21 дюйм.
  Двое ребят быстро распаковали одну из коробок, и мы с Аркадием мысленно ахнули: логотип PHILIPS на корпусе под экраном выглядел в виде дешевой  пластмассовой наклейки. Было ясно, что перед нами чистой воды подделка.
  В офисе Аркадий с любопытством вскрыл это чудо техники и заключил:
- Технологии двадцатилетней  давности. Сделано в Китае.
   Пригрозив новоиспеченным дилерам «Филипс» судом, мы  тихо  закрыли этот вопрос, хотя спустя несколько лет столкнулись с ним вновь: обманутые покупатели стали приносить эти телевизоры в сервис-центры «Филипс» для  ремонта. Приходилось им  отказывать.
   Этот так назывемый «серый» рынок, где можно было найти как известные оригинальные бренды, так и подделки под них, а так же массу  совершенно неизвестных  марок, покрывал тогда пожалуй большую часть всех продаж в стране. Считалось,что цены там ниже, потому что чэпэшники не платят налоги и держат небольшую наценку. Однако минусом было то, что никаких гарантий на товар они не давали, а подчас и вовсе пытались обвести вокруг пальца незадачливого покупателя. Развитие цивилизованной торговли становилось делом актуальным, и наиболее дальновидные бизнесмены начинали в нее серьезно инвестировать.   
  Мы сделали верный выбор, договорившись о партнерстве  с двумя крупными компаниями страны. Через них мы могли существенно влиять на рынок бытовой техники и электроники, быстро захватить  лидирующие позиции. «Пуше» и «Дайнова»  были совершенно разные компании - по стилистике, бизнес-принципам и методам работы.Но это было неплохо.  У каждой имелась своя сильная сторона: «Пуше» обладала на тот момент крепким административным ресурсом и хорошими валютно-финансовыми возможностями, «Дайнову»  отличала интеллектуальная и стратегическая составляющая.
   В отчете для Яна Вермолена я отметил, что белорусский рынок еще не достаточно насыщен, что часть «серого» рынка непременно отойдет к официальным дилерам. Потенциал роста был налицо, и важно было не медлить.
   Это понимал и Мартин. В тот период он загорелся идеей фирменного магазина «Филипс» (т.н. reference shop). В Западной Европе такой подход давно себя изжил, но как полагал мой шеф, в странах Восточной Европы на этапе становления рыночной экономики это было оправдано: фирменный магазин служил своего рода средством продвижения и популяризации бренда. Мартин смотрел на вещи вполне прагматично и не раз говорил:
- Лет через пять у вас не будет фирменных магазинов одного бренда – людям надо давать выбор. И там, где выбор будет больше – будет больше продаж. Но пока такие магазины могут быть полезны…
   Задача ставилась найти место  для магазина в центре города. Я обошел почти весь проспект Скорины (ныне Независимости),обил порог не одного кабинета, но безуспешно. И вот однажды приходит к нам в офис тучный дядька с продубленным лицом и сходу предлагает купить кафе «Березка», что на площади Победы. Цена – 70 000 долларов наличными. Стали наводить справки. Оказалось,что у товарища огромные долги, да и кафе-то он не в праве продать,тем более за наличку.
   Идея создать фирменный магазин «Филипс» в центре города так и закончилась ничем. Но может и к лучшему. В  Москве на Калининском проспекте такой магазин открыли, но через три-четыре года этот проект обернулся убытками.
  Мы же сосредоточились на открытии торгового дома «Пуше». Он хоть и находился не в центре, но выделялся масштабностью – в Минске даже близко таких центров электроники не было. В апреле мы пригласили голландского архитектора, чтобы он оформил фасад торгового дома  огромными знаками «PHILIPS» и «Пуше». В это же время принялись обставлять город щитами с нашим логотипом. Идея была проста – «Филипс» уже в Беларуси.
- Очень важно, чтобы бренд был виден и узнаваем,- пояснял нам  Мартин,- это существенно влияет на продажи. Знаете какова капитализация бренда «PHILIPS»? 14 миллиардов долларов!
  Получалось, что каждая буковка стоила аж 2 миллиарда. Нас с Аркадием эта мысль забавляла. Но Мартин был серьезен и со всей решимостью принялся за продвижение бренда. С воздухоплавателями он договорился о размещении логотипа Philips на воздушном шаре. А поскольку я принимал в этом активное участие, мне была оказана честь слетать первым из нашего коллектива. Деваться было некуда.
   Впервые шар с логотипом Philips поднялся в воздух 3 сентября 1994 года. Это был очень ветреный и дождливый день. На лужайке напротив стеллы, что по проспекту Машерова (ныне Победителей), собралось много зевак. Шар надували долго, его то и дело сносило ветром. Человек в форме подполковника связывался с кем-то  по рации,испрашивая разрешение на полет, но что-то долго его не получал. Потом, похоже, на свой страх и риск, скомандовал всем троим участникам полета забираться в корзину. Кроме меня в экипаже числилась супруга представителя МВФ в Беларуси госпожа Мидлкооп – тучноватая женщина с авантюрным характером и кто-то из воздухоплавателей. Сам г-н Мидлкооп и Мартин стояли поодаль, наблюдая за процессом. Подполковник  запрыгнул в корзину шара последним, отцепил от крюка канат, и мы резко оторвались от земли.
   Достигнув высоты птичьего полета, наш шар плавно поплыл сквозь легкую облачность в сторону Новинок. Внизу как букашки ползли по проспекту легковые машины, провожающая нас толпа слилась в единую массу. Было ощущение,что мы просто висим в воздухе, а внизу все движется.
   Подполковник был за рулевого. У него была рация, но связь с землей постоянно обрывалась. Он то и дело подбавлял огня в огромное перевернутое жерло шара – таким образом можно было увеличивать высоту и скорость. В конце полета нас ждало приключение. Снизив высоту в районе пригородного колхозного поля, мы потеряли контроль над аппаратом. Шар сильно понесло вдоль высоковольтной линии, и едва мы проскочили опасный участок, подполковник  приостановил подачу газа, чтобы резко приземлиться в намеченном  ровном месте. Но не тут-то было. Шар стало носить то вверх, то вниз, корзина наша заходила ходуном. При такой скорости и вибрации садиться на землю было опасно. Приметив метрах в трехстах стог сена, подполковник попытался вырулить шар на него, чтобы самортизировать при посадке, но нам не хватило нескольких метров – стог тихо проплыл под нашей корзиной.
  - Обхватывайте друг друга и вжимайте головы,- крикнул наш командор, когда до земли оставались считанные метры, а нас понесло еще быстрее.
  Госпожа Мидлкооп была женщиной упитанной, и это было важно при жесткой посадке. Земля приближалась с катастрофической быстротой. Мы обхватили друг друга и вжали головы как было указано. Удар об землю был сильнейшим, что- то стрельнуло в спине, и нашу корзину понесло по полю к очередному стогу сена. Несло ее метров пятьдесят, а может и сто. Удачей было то, что нас не выбросило из корзины раньше времени, когда она бороздила бугристую осеннюю пашню. Подполковник накрыл нас сверху для подстраховки, но и он удержался в корзине. Все обошлось.
   В память об этом полете у меня хранится простенький диплом на факсовой бумаге, сотворенный тотчас же после полета. Нам с г-жой Мидлкооп  организовали  церемонию посвящения в члены отряда воздухоплавателей и присвоили оригинальные имена. В моем дипломе значится такое имя: «Александр – рыцарь порывистого ветра, тщетно взывавший в эфир, приземлившийся за лесом в стоге сена». Мартин выразился проще: «Алекс-Гагарин».
   Мартин хотел, чтобы каждый сотрудник компании слетал на шаре. Он даже сам намеревался это сделать, но после моего полета стал ссылаться на боль в спине. Мои коллеги так же отнекивались от этой затеи. Только спустя несколько месяцев моя секретарь Вика, робкая и  на вид не бойкого десятка девушка, неожиданно  для всех заявила, что хочет пролететь на шаре. Ее постигла та же участь – маневр над проводами линии электропередач и жесткая посадка в поле. Но тоже все обошлось.
   А шар с нашим логотипом еще долгое время появлялся над Минском, продвигая столь нетрадиционным способом  бренд PHILIPS.
   Еще один способ продвинуть бренд – разместить его на бортах общественного транспорта. Не знаю откуда появилась у Мартина эта идея, но воплощать ее он стал со свойственным ему  энтузиазмом: пригласил каких-то рекламщиков, те связались с троллейбусным парком. Долго рисовали эскизы и, наконец, Мартин их утвердил. Однако, когда первый троллейбус с гордым именем PHILIPS во всю длину борта  предстал перед нами, мы замерли примерно так, как зрители картины «Сеятель», которую Остап с Кисой столь усердно намалевали,выдав себя за художников. Троллейбус был далеко не свежего вида, а вместо нашего синего стандартного фона на его боках вокруг букв PHILIPS красовались голубовато-серые разводы. Мартин отреагировал резко:
- За это дерьмо я платить не собираюсь!
   Троллейбусники ходили к нему через день и просили оплатить работы. Мартин стоял на своем:
- Вы не соблюли наши стандарты, это – антиреклама для нас. За что же я должен платить?
- Ну заплатите хоть половину,- взмолились представители троллейбусного парка.
- Ни в коем случае! Лучше уберите поскорее все, что вы поместили на своих троллебусах.
  Но голубовато-серые троллейбусы еще очень долго ходили по Минску, ибо для того, чтобы удалить нашу «рекламу» так же нужны были деньги, а тратиться на это троллейбусный парк не хотел.
   В тот первый год мы, однако, сделали немало,чтобы имя «Филипс» стало на слуху у сотен тысяч, а может быть и миллионов белорусов. Способствовало этому и наше участие в выставке «Консимэкс-94», состоявшейся осенью. Мои коллеги – Болеслав и Аркадий – уже поучаствовали в подобных выставках по своим тематикам. И вот настал мой черед.
  Условия нашего присутствия в выставочном павильоне обсуждались с директором-организатором Григорием Григорьевичем очень тщательно. Мартин настаивал только на центральном лобном месте и при выделении нам не менее 36 квадратных метров. Григорий Григорьевич заикнулся что-то насчет того, что это место планируется под Siemens, на что Мартин ответил коротко:
- Тогда мы не участвуем. Мы готовы заплатить больше, но иметь именно центральное место.
   Намек на большую оплату (и частично наличными!)  возможно возымел действие. Григорий Григорьевич обещал подумать и уже через день позвонил,что согласен на наши условия, поскольку очень уважает марку «Филипс».
    В подготовке нашего стенда в выставочном павильоне ВДНХ, что на ул.Янки Купалы, нам должны были оказывать помощь  люди Григория Григорьевича. Однако, опыт моих коллег подсказывал, что их надо найти и подталкивать, иначе ничего не успеешь. Когда я пришел утром за день до открытия в выставочный павильон,то увидел вполне ожидаемую картину : на нашем стенде и конь не валялся – голые картонные стены, пара-тройка фанерных кубов-стендов  и ковровое покрытие. Григорий Григорьевич выделил мне  двух  столяров,но они были чем-то заняты и обещали прийти к обеду.Пришлось взять у них молоток и самому обивать кубы покрытием, чтобы потом можно было на них выставить нашу продукцию. Помогал мне инженер «Горизонта» Ваня Иваненко – он быстро наладил подключение техники, и мы каскадом установили ее на кубы. Столяры то приходили, то куда-то исчезали. Григорий Григорьевич расхаживал по всему павильону и, подходя к нам, задавал один и тот же вопрос:
- Ну как, справляетесь?
   Я начинал жаловаться, но он внезапно убегал куда-то и появлялся только через час, волоча за собой сбежавшего от нас столяра.
   Григорий Григорьевич был личностью легендарной. Он организовывал серьезные публичные мероприятия  и гордился знакомством с Валерием Меладзе. Выставки были его слабостью и болью одновременно: на них нельзя было увернуться от рюмочки коньяка в павильоне именитой компании и традиционных фуршетов после которых у Григорий Григорьевич почему-то непременно ухудшалось самочувствие . На «Консимэкс-94» без этого так же не обошлось.
   Подготовка стенда шла у нас в строгом соответствии с принципом Питера: всякая работа требует ровно столько времени, сколько на нее отводится. В день открытия,за десять минут до начала церемонии, наш стенд с товарами бытовой техники и электроники был практически готов принять первых посетителей.
   Открывал выставку  премьер Линг. Григорий Григорьевич утром держался молодцом и активно руководил процессом  (фингал он получит в конце дня, и появится с ним на фуршете). Все прошло чинно: перерезав ленточку премьер и его окружение обошли все павильоны. На нашем стенде они задержались чуть дольше, разглядывая диковинку тех времен – 100-герцовый телевизор MatchLine.
    Мой  голландский руководитель по линии бытовой техники Ян Барт Генри приехал лично поучаствовать в работе нашего стенда. Несмотря на свой высокий пост, он помогал расставлять продукты на полках, а потом, надев фирменный фартук, стал демонстрировать новинки посетителям. Фишкой сезона был тогда моющий пылесос «Триатлон» (судьба уготовила этому продукту довольно долгую жизнь – он продержался на рынке  в разных модификациях более 15 лет). Ян Барт лихо работал пылесосной щеткой на ковровом покрытии стенда, живо отвечал на вопросы любопытствующих.При каждой демонстрации вокруг него собиралась большая толпа зевак, как будто у павильона «Филипс» происходило некое магическое действо. Искусство работать с клиентом у голландцев в крови, для них это мантра, закон выживания в бурном море конкуренции. Во многом это их качество сделало географически крохотную Голландию известной своими тюльпанами, сельским хозяйством и, конечно, гигантским концерном по имени PHILIPS.
   На стенде нам помогали две девушки – Людмила и Наталья. Их порекомендовала моя секретарь Вика. Наталья очень быстро вошла в роль демонстратора и вместе с Яном активно представляла посетителям фены, утюги и кухонную технику, а затем и тот же «Триатлон». Глядя как она работает и общается с людьми,Ян Барт шепнул мне на ухо: присмотрись к ней, кажется,толковая девушка и может нам пригодиться. Этот совет я вспомню спустя год, когда мне понадобится новый помощник.
   От общения с посетителями нашего стенда я получал огромное удовольствие, было приятно слышать, что марку «Филипс» они уважают, что кое у кого уже имеются наши продукты еще с советских времен. Правда попадались и навязчивые пустословы-халявщики, заводившие беседы о некоем туманном сотрудничестве при этом жадно опрокидывавшие рюмку за рюмкой предложенного им коньяка.
   За три дня работы выставку посетило огромное количество людей – наших потенциальных потребителей. Теперь они знали, что «Филипс» пришел в Беларусь, что его качественные  оригинальные продукты уже предлагаются нашим покупателям. В книге отзывов были только восторженные записи.
   Мартин был доволен происходящим. Как-то, заметив его на нашем стенде, к нему подскочили телевизионщики и предложили дать срочное интервью по  белорусскому телевидению, проплатив эфир в размере 500 долларов. Как опытный коммерсант  мой босс сбил цену до 300 долларов и, подозвав меня, представил телерепортерам:
- Это наш представитель отделения бытовой электроники, -потом добавил,- он и даст вам интервью.
   Я слегка растерялся: как так, ведь лучше, чтобы это сделал глава офиса. Но Мартин на мой немой вопрос лишь заметил: «Нет,нет, это – твой день,Алекс!».
   Это был маленький  урок доверия и делегирования полномочий. Мартин лепил из нас менеджеров не посредством назиданий и нотаций, а предоставляя все больше возможностей проявить себя, взять на себя целиком ответственность за свой участок работы. Позже он как-то пошутил: моя задача дать вам навыки и возможности выполнять поставленные задачи совершенно самостоятельно и, когда я увижу, что все делается так как надо, я смогу спокойно сидеть в офисе и играть в карты. Такой подход мне импонировал.
   Последним аккордом продвижения бренда PHILIPS в 1994 году стало водружение огромного в 25 метров длиной светового знака на крыше жилого дома на проспекте Скорины (ныне Независимости). Знак заказали из Голландии. Его приволок огромный трейлер, и Юрий Петрович сумел быстро решить вопрос с таможней.
    Наш местный агент компания «Эскорт» уже месяц делала замеры на крыше дома. Работа требовала ювелирной точности. Дело в том, что все металлические крепежи надо было установить только по прибытии светового знака к месту его размещения, а  время на работы было ограничено считанными ночными часами, когда проспект пуст и свободен от общественного транспорта.
   Мартин попросил Меня и Аркадия поприсутстовать во время работ – мало ли что? Около двенадцати ночи Аркадий заехал за мной, и мы двинулись к месту действа – к дому на проспекте напротив нынешнего Макдональдса. Там возле трейлера с длиннющим  световым знаком высотой в три человеческих роста уже суетился Александр Гильбурд, директор «Эскорта» и с десяток его людей. На крыше дома на фоне почти черного неба  мелькали ослепительные брызги сварки.
-  Как идут дела, уложимся в отведенное время? – спросил я Гильбурда.
-  Все нормально,-ответил он своим спойным голосом.
   Мы ежились на холодном ноябрьском ветру и почти не отрываясь глядели на крышу.Прошел час, другой, но мощный кран так и стоял застывшим в ожидании команды на подъем знака.Что-то у них там не заладилось. Гильбурд  тем не менее был невозмутим: все мол в порядке, не волнуйтесь. Вскоре, однако, стало ясно: миллиметровщики из «Эскорта» не учли в расчетах одну вещь – продолбав крышу для установки второй крепежной металлической стойки, они  точь- в- точь уперлись в железобетонную балку, скрытую под кровлей .Окажись она на несколько десятков сантиметров справа или слева, и все пошло бы как по маслу, но теперь надо было смещать уже установленную первую стойку и практически делать работу заново. Гильбурд бросил все силы на исправление ошибки. Надо сказать, ребята его трудились четко, слаженно, экономя каждое движение – времени было в обрез.
    Но тут снова случилось непредвиденное. Мужик с верхнего этажа, чья квартира находилась над местом установки знака, выскочил на лестничную площадку и отключил рубильник – грохот на крыше мешал ему спать. Свет погас, сварочные работы остановились. Ребята Гильбурда, сообразив в чем дело, включили рубильник и стали возле него на посту. Мужик выскочил снова и стал крыть всех матом. То, что над его квартирой будет возвышаться световой знак именитой компании его мало волновало. Пришлось пойти на дополнительные издержки. Мужику пообещали в подарок телевизор «Филипс», если он перестанет шуметь и удалится восвояси.
- А точно подарите? – спросил он напоследок.
- «Филипс» - солидная фирма и пустых обещаний не дает.- был ответ.
   Забегая вперед,скажу, что мы свое слово сдержали – телевизор был подарен неугомонному жильцу дома по проспекту Скорины.
   Только когда стало светать, кран принялся за работу. Огромная прямоугольная синяя  глыба с буквами PHILIPS  поплыла медленно вверх, раскачиваясь на тросах. В это время ветер усилился, и знак стало раскачивать еще больше. Вначале он поднимался почти параллельно стене дома, но вдруг его закрутило, и на уровне четвертого этажа он торцом подался навстречу одному из окон. Я на миг представил тот ужас, если знак вдруг прошьет окно и ворвется в ночную квартиру, до смерти напугав жильцов. Но снова удача была на стороне Гильбурда – знак торцом тюкнулся в стену в полуметре от окна и похоже жильцы отделались легким испугом. Положение спасло мастерство крановщика. Он ловко рванул тросы всторону от дома и резко поднял свой объемный груз над крышей. Установка завершалась по сигналы первого утреннего троллейбуса – кран загораживал ему проход. Гильбурд решал вопросы с гаишниками, а на верхатуре тем временем заканчивали сварочные работы.
  Домой я вернулся около шести утра,вздремнул на пару часов – и на работу. Дольше поспать не получалось – в тот день по стечению обстоятельств у нас был с визитом Ян Вермолен.
  Утором проезжая по проспекту, я взглянул на крышу дома, де гордо возвышался наш световой знак. Дело было сделано.


                Открытие ТД «Пуше»

   27 июля 1994 года около 12 часов дня на лужайке у двухэтажного свежевыбеленного здания с огромными световыми коробами «PUSHE» и «PHILIPS» под козырьком, что по ул.Притыцкого 60, собралось много зевак. Играл оркестр. В воздухе торчали сотни синих, зеленых и белых шаров. У угловой внешней лестницы, что вела на второй этаж, натягивали алую ленточку и несли на серебристом подносе две пары ножниц. Кучка журналистов устанавливала аппаратуру для съемок. Шли последние приготовления к открытию Торгового дома «Пуше».
   Для нас это было пожалуй самое знаменательное событие того года, и готовились мы к нему с партнерами из «Пуше» со всей серьезностью.Без споров и рабочих конфликтов не обходилось, однако энтузиазм и нацеленность на результат всегда брали верх.
   То лето прошло для меня в постоянных заботах, но было ощущение реального дела. Я мотался между офисом и ул.Притыцкого, каждый день был полон разнообразных событий. К началу июня мы огранизовали большую поставку товаров бытовой электроники. И едва внутри торгового зала был наведен порядок, в «Пуше» принялись расставлять их на новенькие стеллажи. Понятие о мерчандайзинге у нас было на уровне интуиции, но она во многом не подводила.Телевизоры были выставлены в дальнем углу, мелкая бытовка – поближе к входу. Голландские специалисты, правда, цокали языками, глядя на стеклянные закрытые витрины и прилавки-барьеры (по их мнению продукты должны были быть максимально доступны для потребителя), но что было делать – мебель уже была закуплена «Пуше», и ее надо было так или иначе расставить в зале.
   Для обучения продавцов мы пригласили из Эйндховена продакт-менеджера. Занятия проводились в полевых условиях – в полупустом торговом зале расставили полукругом стулья, в центре - стол для показа товаров. Но менеджера «Филипс» это не смутило, весь жаркий  летний день, смахивая пот со лба, он рассказывал о характеристиках телевизоров и видеомагнитофонов и обучал тому, как их надо продавать.
   При торговом доме руководство «Пуше» решило организовать  свой сервис-центр по ремонту техники. Мы предложили ему авторизацию «Филипс», а значит поставки запчастей, сервисную документацию и обучение специалистов. На тот момент это было хорошее решение, однако, в один прекрасный день весь этот проект едва не был перечеркнут взаимным непониманием сторон.
   Во время переговоров мы настаивали, чтобы  сервис центр «Пуше» обслуживал всю технику «Филипс», официально ввезенную в Беларусь. Наши партнеры с этим как-будто соглашались. В конце-концов чем больше ремонтов, тем больше сервис-центр может заработать. Но чтобы убедиться в том, что мы поняли друг друга правильно, я прихватил на «Пуше»  моего партнера по «Дайнове» Юрия Галынского,  поскольку ввезенные «Дайновой» товары «Филипс» так же предполагалось обслуживать в создаваемом сервис-центре «Пуше».
   На этот раз Романюк проводил нас в соседний кабинет, где за широким столом восседал грузный, киллограммов под  сто пятьдесят человек с рыхлым щетинистым лицом, на котором едва можно было уловить намек на доброжелательность.
- Борейко,- сухо представился он, протянув мне мясистую руку.- Начальник сервисного отдела.
   В этот момент в кабинет заскочил Шентак. Я представил им своего попутчика, и они как-то косо на него посмотрели. В воздухе с первых минут  возникла наэлектризованность.
   Я начал разговор с зафиксированной ранее договоренности: «Пуше» с помощью «Филипс» создает сервис-центр для обслуживания техники обоих наших дилеров. Борейко, который раньше в переговорах не участвовал, резко запротестовал:
- А почему мы должны кого-то еще обслуживать? Кому надо, пусть свой сервис- центр создают…
   Галынский, почуяв подвох,повернулся ко мне:
- Саша, так за чем мы сюда пришли? Я что-то не понимаю смысла нашего разговора?
- А смысл простой,- встрял Борейко,- Мы завозим «Филипс», и мы его ремонтируем. Нам чужого не надо.
   Я стал снова разъяснять, что  «Пуше» лишь выиграет имея больше клиентов в своем сервис-центре, хотя уже ясно стал понимать: «Пуше» просто в зародыше пытается убить своего конкурента. В те времена дилеры как правило не делили один бренд между собой, а тут им предлагают обслуживать конкурента.
  Борейко на мои аргументы ответил резким выпадом, Шентак стал его поддерживать:
- Знаю я «Дайнову» и Адама хорошо знаю.На чужом горбу хотят в рай въехать…
  Эммоции стали брать верх. Меня злило то, что вот так просто «Пуше» поменяло свои взгляды на 180 градусов. Сгоряча я сказал,ч о если они так поступают, мы будем вынуждены пересмотреть свои партнерские отношения с «Пуше». Конечно, я блефовал, расчитывая на то, что товар «Филипс» был уже завезен и в ТД «Пуше» уже приступили к его выкладке.
  Шентак что-то матерное крикнул в ответ и со словами «Нахрена нам этот «Филипс» сдался»  вылетел из кабинета, громко хлопнув дверью. Борейко  продолжал кипятиться и нести какую-то брань ,делая личные выпады против меня и Галынского. Бедный Юра Галынский бочком  прошел к выходу и там стал ожидать меня. Я парировал нападки  Борейко, пытаясь последнее слово оставить за собой.
  Выйдя наконец в коридор, мы смогли перевести дух. Напоследок я заглянул в кабинет Шентака. Он сидел за столом с угрюмым видом.
- Как же так , Анатолий Антонович,- сказл я ему,- Сначала об одном договорились, а теперь вы пошли на попятную. Да еще ваши люди, ни в чем не разобравшись, начинают нас грязью поливать.
   Анатолий Антонович – человек совестливый. Было видно, что ему непрятен весь этот инцидент.
- Да, погорячились немного,- ответил он примирительно,- Я с этим разберусь.   
  На следующий день мы с Мартиным приехали на «Пуше» и уже в спокойной обстановке уладили весь конфликт. Шентак был сама любезность, а Борейко сидел тихо и соглашался с доводами Мартина насчет единого сервис-центра для всех дилеров «Филипс». Я же с ним держал дистанцию.
  Через два дня, однако, Борейко публично извинился передо мной, и с тех пор мы с ним  в прекрасных отношениях. Такое бывает: столкнутся люди лбами, а потом – лучшие друзья.
   Открытие ТД «Пуше» прошло шумно, день был солнечный, жаркий.
   Вначале нас пригласили на пресс-конференцию. В небольшом зальчике собралось десятка два журналистов, подавали шампанское, стоял привычный гул. И тут я заметил как в дверях показался упитанный человек с рыхловатым лицом в клетчатом пиджаке. Где-то видел я это лицо. В доли секунды память подсказала мне, где именно – на первой странице фирменного бизнес-бюллетня «Пуше». Конечно же это был Пупейко. Он, наконец, вышел из закулисья. Остановившись посреди зала, он окинул собравшихся пристальным, даже чуть настороженным  взглядом. В какой-то момент наши взгляды встретились, и я кивнул в знак приветствия, как бы давая понять – ага,я вас узнал. Пупейко машинально кивнул мне в ответ.
  Заметив своего патрона, Романюк  засуетился, представляя его почетным гостям. Мартин был в их числе. Мне показалось, что на Пупейко Мартин произвел очень хорошее впечатление – впоследствии Пупейко частенько приглашал моего босса в баню, где они вели высокие беседы о бизнесе и жизни.
  Пресс-конференция прошла в стиле партсобрания. Тогда еще не было практики основательно все организовывать, приглашать специального ведущего, заранее продумывать ответы на вероятные вопросы. Романюк представил по рангу президиум, куда попали и мы с Мартиным, и дал слово Пупейко. Александр Трофимович сказал что-то насчет ближайших планов  своей компании и выразил неподдельную уверенность в том, что новый ТД «Пуше» станет большим вкладом в развитие белорусской торговли. Потом как принято  пошли вопросы журналистов.
   Задали вопрос и Мартину:
- Каковы планы «Филипс» в Беларуси и есть ли перспектива открыть здесь собственное производство?
   В то время тема производственных проектов  с привлечением иностранного капитала была более чем актуальной. Страна с трудом выкарабкивалась из пост-перестроечного хаоса, заводы  почти стояли. Однако, латая экономические дыры, мало кто думал о создании благоприятного климата для инвесторов. Да и ясности в том, во что вкладывать деньги, не было. Скорее всего экономические стратеги полагали, что раз риски иностранные, то какая разница, куда они их вложат.
   Ответ Мартина был краток: пока планов создавать производство в Беларуси у «Филипса» нет, начинать будем с торговли и инвестиций в знания и ноу-хау.
   Как человека пост-индустриального общества, Мартина слегка раздражал этот постоянный вопрос насчет создания производства. Он часто делился с нами своими мыслями на сей счет:
- Сегодня создать производство – не проблема. Поставить новейшую линию и обучить работников можно  практически в любой точке планеты в течение двух-трех месяцев. Вопрос в том,что производить, с какими издержками  и кому продавать. Ведь в итоге требуется получить не забитые склады с товаром, а хорошую прибыль. Многие рынки уже перенасыщены, поэтому не определив вначале  свою нишу и потенциал спроса, едва ли есть смысл заниматься массовым призводством.
  Часто в те времена он ссылался на опыт  сотрудничества «Филипса» с «Горизонтом». Попытки изменить мышление тогдашнего руководства завода были бесполезны. На предприятии работало около 20 000 человек, объем производства телевизоров  катастрофически падал (с 1 млн. шт. в лучшие времена до 150 тыс. шт.), управленцы же похоже больше думали о своих собственных интересах.
  Когда Мартина спрашивали, что же теперь делать с «Горизонтом», он категорично отвечал:
- Зачем держать на «Горизонте» столько людей, ведь больше половины там ничего не делают и мешают тем, кто работает. Сократите штат до 5 000 человек, дайте им нормально зарабатывать, а остальным выдайте хорошее пособие и создайте программы по трудоустройству. Далее, зачем держать предприятие в центре города? Экономически это невыгодно, ведь земля в центре очень дорогая. Вынесите завод на окраину, модернизируйте его, создайте продукт, который будет востребован например в России и осваивайте российский рынок,ведь «Горизонт» еще имеет неплохое имя в странах бывшего СССР,а это тоже капитал.
  В словах Мартина проступала порой легкая горечь. Около десяти лет он посвятил сотрудничеству с «Горизонтом» и отсутствие видимых результатов (кроме поставок полупроводников и компонентов) было предметом его переживаний. Он с пессимизмом смотрел на  будущее завода.  Надо сказать однако,что спустя пять-семь лет «Горизонт» во многом  пошел путем,о котором говорил Мартин и смог выжить в бурном рыночном хаосе конца девяностых.
  …А открытие ТД «Пуше» прошло на высоком уровне. Ленточку перерезали, в небо взметнулся воздушный шар, громче заиграла музыка и огромная толпа первых посетителей хлынула в торговый зал. Цены тогда выставлялись в долларах – это была нормальная практика (для такой торговли требовалась специальная лицензия, что для «Пуше» не составляло никакой проблемы). Уровень тогдашних долларовых цен на ряд товаров, которые сегодня стоят копейки, был по нынешним понятиям невероятно высок. Приведу пример: простой 23-дюймовый телевизор-ящик  с выпуклым экраном стоил от 400 до 600 долларов (сегодня мы покупаем 32-дюймовый плоский  ЖК за 400 долларов). И это была не прихоть производителей – цены  определялись уровнем развития технологий, которые за какой-то десяток лет совершили огромный скачек. Признаться,у меня в голове роились сомнения: а по карману ли белорусскому покупателю телевизоры за 600-1000 долларов, и кинется ли он их покупать, когда однокомнатная квартира стоила чуть более 4 000 условных единиц?
  Едва толпа заполонила торговый зал, нас пригласили в автобусы, чтобы поехать в ресторан для празднования. Я даже не успел посмотреть, как  публика реагирует на нашу продукцию, что покупает.
  Отмечали событие в Степянке – был огромный стол, много речей и славословий. Домой я приехал около часу ночи и тут же принялся собирать в сумку вещи – следующий день был первым днем моего отпуска и рано утром мы семьей отправлялись в Друскиненкай.
                ***
   За последние три года это был мой первый отпуск. То лето было солнечным и теплым, мы много купались, гуляли по сосновому лесу, пили ароматный кофе в прибалтийских кафешках. Не могли не посетить дом-музей Чюрлениса – там для небольшой аудитории давала фортепьянный концерт заезжая именитая пианистка. Она играла сквозь настеж распахнутые окна,а публика толпилась в уютном саду, внимая звукам Шопена , Моцарта и самого Чюрлениса. А по телевизору во всю гнали рекламу «МММ» с  Леней Голубковым. До сих пор в ушах стоят фразы «Да, пиво у них хорошее, но наша водка лучше!», «Хороший он парень» подумала Мария», «Надо-же, не обманули». Эффективная была реклама…
   Весь отпуск меня волновала мысль: как там продажи в «Пуше», не завис ли дорогой товар на полках? Ведь опыта в подборе ассортимента для белорусской публики у наших партнеров не было, все делалось на глазок.
   Вернувшись в конце августа домой, я первым делом поспешил в торговый дом «Пуше». Картина была потрясающая – полки под телевизоры были почти пусты. Продавец Саша с улыбкой на лице сообщил: улетает по 20-30 теликов в день, уже нечего продавать, вот хотим еще один большой заказ делать.
   Это был успех! Наш агрессивный подход к рынку себя полностью оправдывал. Пока другие именитые компании раздумывали, «Филипс» уже приступил к завоеванию симпатий белорусского потребителя.
   Однако столь ошеломительный спрос  сыграл с нами злую шутку. Полки катастрофически пустели, а сделать срочно новый заказ было непросто. Планирование товаров бытовой электроники подчинялось жестким правилам, которые в «Пуше» пытались на первых порах просто игнорировать. Заказы на телевизоры следовало размещать за три месяца – только тогда производство могло гарантировать более менее полное их удовлетворение. А в условиях, когда почти вся восточная Европа вдруг открылась для торговли добротными импортными товарами, даже за три месяца не было уверенности получить то, что просишь. В «Пуше» же рассуждали о возможностях «Филипс» под впечатлением зарубежных поездок на Запад – там мол всего дохрена, щелкни пальцами, плати деньгу  и привезут в тот же миг все что пожелаешь.
   И вот, разместив новый заказ, в «Пуше» стали требовать от нас немедленной поставки. Я пытался объяснить им принципы стратегического планирования, правила работы логистики и то, как следует делать поэтапные ритмичные закупки. Но похоже безуспешно. «Как так,- возмущались наши партнеры,- у вас тоже есть дефицит товаров?»
   Новый заказ «Пуше» в срочном исполнении  мог был быть удовлетворен лишь процентов на тридцать. Остальные позиции – в плане или листе ожиданий в течение двух-трех месяцев, так как партнеры наши не обременяли себя заблаговременными прогнозами и планированием закупок.
   Ситуация создавалась непростая. Романюк как опытный номенклатурщик прибег к простой испытанной тактике:
- Кто  на «Филипсе» может решить вопрос? Надо нам срочно переговорить с Мартиным.
- Но Мартин не добудет вам сию минуту сотню телевизоров.
-Тогда может Ян Вермолен поможет? Надо ему объяснить наше положение…
   Конечн, мы попытались сделать все возможное и даже убедили Эйндховен снять немного товара из поставок в Россию, однако время и темп были потеряны. Очередная поставка состоялась где-то в конце сентября.
  Было обидно: люди приезжали из разных концов города и даже из других городов за «Филипсом», а видели пустые полки. Приходилось как в добрые советские времена записывать на тот или иной товар.
   Получив досадный урок упущенной выгоды, «Пуше» чуть было не наткнулись на новые грабли. Чтобы в очередной раз не остаться без товара, они решили затариться под завязку.
В середине октября захожу как-то в кабинет Шентака, а там – менеджер по закупкам Дима Букато.
- Ну, что ты тут написал? – спрашивает Анатолий Антонович Диму, кивая на стопку листков на столе.
- Вот, заказ новый. Думаю телевизоров с малой диагональю взять штук по сорок каждой модели, а с большой – по десять.
- Так опять ни хрена не хватит,- возразил Шентак.
- Но у нас еще спрос на большие диагонали не очень изучен,может не пойдут так быстро.
- Вот и возьми каждой модели по сорок штук для изучения, а там посмотрим,что хорошо,а что плохо продается.
- Такой заказ тысяч на триста долларов потянет,- упирался Дима.- А телики по 2500 долларов могут зависнуть.
- Ну и черт с ним, продадим ведь когда-нибудь.
    Такой вот эксперементальный маркетинг. Кое-что мы, конечно, подсократили в том заказе и правильно сделали. Продажи показали, что большим спросом пользовались телевизоры средней диагонали с эконом ценой – их постоянно не хватало.
                ***
   Между тем над «Пуше» как-то незаметно стали сгущаться тучи.
   В июле президентом страны был избран Александр Лукашенко. К власти пришла новая команда, и, вероятно, перед предпринимателями все конкретнее ставился вопрос «С кем вы, господа бизнесмены?».
   Пупейко же скорее всего верил в свою империю и полагался на старые добрые отношения с Михаилом Чигирем, который был назначен премьер-министром. Держался он самоуверенно. Однако что-то незаладилось у Александра Трофимовича с новой властью.
   21 сентября 1994 года на первой полосе «Вечернего Минска» появилась статья «Корабль экономики на мели». В ней были такие строки:  «Президент, в частности, сообщил, что предложил фирмам «Пуше» и «Фобос» вернуть в бюджет взятые в свое время у старого правительства 15 миллиардов рублей для проплаты за энергоносители. Причем с набежавшими  210 процентами годовых. Если бизнесмены не согласятся с такими требованиями, дело может дойти до закрытия фирм. Хотя,-пишет автор,- думаю, вряд ли даже мощная «Пуше» решится на конфронтацию с главой государства».  Журналист ошибся – Пупейко решился.
  Александр Трофимович Пупейко был типичным  представителем бизнеса своего времени – времени малиновых пиджаков, шестисотых мерседесов, пальбы на улицах городов. Был он не глуп, обладал аналитическим складом ума и неплохо владел инструментарием власти. Ходили разговоры о его околокриминальных связях и дружеских отношениях с правительственными чиновниками. В те времена это было условием выживания в мутном и неспокойном море бизнеса. И еще одна примета времени – большой бизнес как-то трепетно стал относиться  к церкви. Жизнь была полна риска, и, вероятно, вера  занимала все больше места в сознании этих людей. В кабинете Пупейко на видном месте стояли красивая икона и золоченный крест. Он был дружен с местным батюшкой и спонсировал строительство церкви и монастыря по улице Притыцкого – как раз напротив его офиса.
  В середине девяностых у Пупейко были наполеоновские планы: помимо дилерства «Шкоды» и развития розничной торговли он намеревался заняться сельскохозяйственным бизнесом, приступив к созданию агропромышленного комплекса в деревне Вишневка. Были закуплены новейшие линии по производству сосисок и колбас, стала создаваться собственная сеть продуктовых магазинов. Планировались и еще кое-какие крупномасштабные проекты.Однако, по мере роста его империи Александр Трофимович стал отрываться от реальной жизни, а она менялась и становилась все более непредсказуемой. Впрочем, об этом чуть позже.

 
                Скромный человек в легком пальто

   Год  1994 шел к завершению. Несмотря на декабрьскую загруженность, мы успевали устраивать совместные мероприятия с клиентами и принимать зачастивших  зарубежных визитеров.
   В середине декабря по моей инициативе мы провели товарищеский матч по футболу между сборными «Филипс» и «Пуше». Играли в спортивном комплексе СКА в Уручье. Мартин хоть и опасался за свою спину, но не смог остаться в стороне и решил стать в ворота. На подмогу прибыл и Ян Вермолен – он выразил желание играть центрфорвардом.
  К игре обе команды готовились довольно серьезно. «Пуше» даже собрались на тренировку, где пытались обкатать какие-то хитрые схемы. В ворота они поставили Шентака, а Романюк и Буландо   вышли в нападение.
  Матч шел с переменным успехом. Первый тайм был за нами. Сначала Игорь Дударев распечатал ворота Шентака мощным ударом издалека, потом отличился Ян Вермолен. Мне так же удалось уйти на перерыв с забитым голом с острого правого угла. Табло после первого тайма показывало 3:1 в нашу пользу.
  Однако второй тайм мы сдали. «Пуше» выпустили практически  второй состав (это и было их тактической хитростью), а мы доигрывали прежними силами. В итоге – 6:4 в пользу «Пуше». И все же  главным итогом подобных мероприятий является не счет, а та атмосфера энтузиазма и здорового соперничества, которая сближает партнеров по бизнесу. Уже спустя полчаса после матча мы дружно сидели в сауне  перед экраном телевизора и просматривали его в видеозаписи. Было много смешных моментов – кто-то кого-то хватал за трусы, кто-то кому-то показывал фигу. Мы от души смеялись над собой и поднимали пивные бокалы за здоровье и новые спортивные успехи.
   Между тем на матче присутствовало два важных гостя, только что прибывшие из аэропорта Минск-2. Это был Ян Барт Генри и невысокий и неброский черноволосый человек с тонкими усиками и морщинистым располагающим лицом. Он прилетел без головного убора в легком сером пальто, и это, когда на улице минус 20. От холода он ежился и прятал уши в поднятый воротник.
   Мы познакомились с ним на следующее утро в кабинете Мартина.
- Антуан ,- представился он, протягивая суховатую руку.
   Ян Барт Генри пояснил: Антуан – менеджер бизнес- подразделения бытовой техники во Франции. В Беларусь он прилетел, чтобы ознакомиться с ситуацией на зарождающихся рынках Восточной Европы.
   Без сомнений это был не праздный интерес.
   В компании уже ходили разговоры о грядущей реорганизации структур «Филипс», работающих на Восточную Европу. Бизнес в Восточной Европе налаживался, и по мере роста продаж требовал к себе  большего внимания. Поговаривали о создании отдельной организации «Филипс» в одной из стран,близко расположенной к восточно-европейскому рынку, для работы на этот регион.
   В тот холодный декабрьский день мы обсуждали в кабинете Мартина вопрос, как  нам работать более агрессивно на белорусском рынке. Процедура планирования и организации поставок из Голландии была сложной, и на повестке дня стоял вопрос возможного создания местных складов, которые бы «Филипс»  мог контролировать. Почему бы не организовать небольшой склад на базе «Пуше»? А затем возможно и самим заняться поставками через «Филипс-Беларусь»?
   Ян Вермолен стал резко возражать: это лишь заморозит средства и увеличит издержки. Почему бы не продолжить работу по предоплате, постепенно  ослабляя платежные условия для более значимых партнеров?
- Но так мы упускаем возможности в завоевании рынка, который еще не занят, - горячился Мартин.- Наша ошибка в том, что мы долго рассуждаем и боимся брать на себя разумный риск. Что мы сейчас видим в России – обилие «Сони», «Панасоника», а ведь мы могли прийти раньше и без больших усилий завоевать там сильные позиции…
   Ян стоял на своем:
- В России не просто работать. Мы открыли там таможенный склад, и что вы думаете? Первая инвентаризация показала недостачу товара почти на миллион долларов. Поэтому создание своих складов – преждевременно.
- Но это – Россия. А здесь при наших объемах  мы могли бы контролировать ситуацию,- парировал Мартин.
  В этот момент в разговор вмешался Антуан, который тихо сидел с Яном Бартом Генри в углу стола и наблюдал за разговором.
- Я не считаю идею повсеместного открытия складов правильной,- сказал он с сильным французским акцентом. – Во Франции я наоборот закрыл несколько складов и сделал поставки более централизованными. Это дало большой экономический эффект. Конечно, очень важно наладить четкую систему логистики…
   Мартин остался без поддержки. Однако, идею организовать в Беларуси нечто особенное он не оставил. Позже он мне признался: «Это мой шанс!». В тот момент он верил, что Беларусь будет динамично развиваться в направлении рыночной экономики и это давало ему как менеджеру  возможность  проявить себя с самой выгодной стороны.
   …А человек  по имени Антуан Пуглиези Конти в своем легком пальто отправился после обеда по магазинам электроники, заглянул, конечно, и на «Пуше». Перед его отъездом в аэропорт мы переговорили накоротке о первых впечатлениях. Как я понял, Антуан был готов к худшему : его воображение до прилета в Минск  похоже рисовало ситуацию в Восточной Европе  в весьма мрачных тонах, и в бурный рост здешнего рынка он не сильно верил. Однако улетал он с иными мыслями – более позитивными.
   О цели визита Антуана мы узнаем чуть позже. А заключалась она в том, чтобы решить для себя, стоит ли возглавлять головной офис, работающий на восточно-европейское  направление.  И выбор был сделан: спустя год Антуан покинет Париж, чтобы открыть в Вене головной офис «Филипс-Бытовая техника,Центральная и Восточная Европа». Почти десять лет  он будет моим боссом по бизнесу. Это будет интереснейшее время…
                ***               

   Надо сказать, год 1994-й был  богат на хорошие события и результаты. Мы смогли быстро  найти надежных партнеров,  наладить дистрибуцию. При «Пуше»  заработал авторизованный сервис-центр «Филипс». Бренд PHILIPS стал не просто узнаваем, но сумел завоевать симпатии миллионов потребителей.
   Главным же моим достижением был результат  продаж: в бытовой электронике он составил 2,5 млн. долларов – это на 1 млн. больше, чем планировал Ян Вермолен. Бытовой техники было продано на 0,5 млн. – и это без каких-либо планов и задач, просто мы видели возможности и использовали их.
   Ян Вермолен был доволен и перед самым рождеством специально позвонил, чтобы поздравить с хорошим результатом.
   Мартин улетал в Голландию на рождественские каникулы с прекрасным  настроением. У него зрели новые планы  завоевания белорусского рынка.
   Что и говорить: первый год моей работы в компании удался.


                -1995-

                Новые замыслы Мартина

   Успехи 1994 года, казалось, создавали хорошую базу для нашего поступательного  роста на белорусском рынке. Однако, новый год начался с не очень хорошей новости. Поговаривали о введении безвозвратного НДС, что означало дополнительные 18% налога. Это автоматически вело к удорожанию импортного товара для потребителей.
   Как-то в январе я спросил Романюка:
- Какой будет реакция «Пуше» на новую налоговую политику?
- Что-нибудь придумаем,- хитровато ответил он.- У собственников есть кое-какие соображения…
  Как вскоре выяснилось, эти соображения сводились к работе через некие организации и общественные объединения, которые имели льготы на импорт.
  В России такая практика уже существовала. Там доходило до комичных случаев. Однажды Ян Вермолен задал мне вопрос:
- Ты знаешь, кто сейчас является крупнейшим поставщиком телевизоров в России?
Я хоть и почувствовал некий подвох в его вопросе, назвал для порядка пару крупнейших российских фирм, которые тогда были на слуху.
- А вот и нет. Больше всего телевизоров в Россию завозит …Общество слепых.- сообщил мне Ян и  пояснил,- Они освобождены от импортных пошлин на поставки бытовой техники и электроники. Поэтому  к ним и обращаются за помощью…
  Что ж, огромные партии телевизоров для слепых – это круто, это по-российски!
  И все же новости о налогах как и вся экономика того нестабильного времени меня немного беспокоили. Своими мыслями я поделился с Мартиным.
- Ничего здесь трагического  нет.- успокаивал меня мой босс,- я сталкивался с этим не раз. Надо иметь ввиду, что такая ситуация  одинакова для всех игроков рынка, а у нас самые сильные партнеры.Так что это может даже стать нашим преимуществом…
  К сожалению, изощренный рыночный склад мышления Мартина не мог предположить, что у нас получит развитие такое явление ка «чэ-пэшники» (а позднее «и-пэшники), которые будут завозить товар вообще без налогов или платить  относительно мизерный налог.
  …У Мартина уже зрели новые грандиозные  замыслы и отвлекаться на какие-то  временные неурядицы он не хотел. Судя по всему, импульс был задан где-то на самом верху. После большущих проблем, которые «Филипс» получил в 1991-92 годах, в компании заговорили об ускоренном росте, захвате 10%-доли рынка цветных телевизоров и новых возможностях Восточной Европы. В такой ситуации было просто политически неверно не ставить перед собой амбициозных задач.
  Позже Мартин говорил мне, что  в начале девяностых он верил в  динамичное развитие рынка Беларуси: здесь была относительно хорошая экономическая инфраструктура, унаследованная с советских времен, высокообразованные и квалифицированные кадры. При создании хорошего инвестиционного климата можно было ожидать в ближайшие годы роста покупательской способности людей  и быстрого развития цивилизованной торговли.
   Еще со второй половины минувшего года в Минск зачастили люди из штаб-квартиры «Филипса». Это были чинные джентльмены в дорогих костюмах, хотя держались с нами запросто, много шутили и непременно хотели побывать в магазинах, пообщаться с клиентами. Некоторые из них были друзьями Мартина с давних лет работы в компании. В данных визитах присутствовал немалый элемент политики. Прежде, чем замахнуться на грандиозные задачи, необходимо было показать руководству в Эйндховене, что рынок Беларуси хоть и невелик, но имеет хорошие перспективы.
   Не всегда удавалось показать все в лучшем виде, но это Мартина не очень огорчало. Как-то в Минск из штаб-квартиры  приехал господин ван Зэйл – крупный человек с мясистым рыхловатым лицом. Заговорили о создании местного таможенного склада на базе «Пуше» (от этой идеи Мартин тогда еще не отказался) – у них уже имелось свое складское помещение и лицензия на таможенные операции. Ван Зэйл проявил любопытсво: можно съездить и посмотреть?
  Мартин отправил гостя со мной. Возможно ван Зэйл расчитывал увидеть огромный складской  терминал с множеством сервисов и механизированными процессами, но увидели мы нечто иное.
   Склад «Пуше» представлял жестяной полукруглый ангар из двух ярусов. На вторй ярус вела узкая железная лестница, которая упиралась в квадратный люк. Именно  за ним хранилась техника «Филипс».
   Кладовщица, полная и неторопливая женщина в телогрейке, долго искала ключ от люка. Пытаясь пробраться в его створ, крупный ван Зэйл с непривычки чуть не треснулся  головой об его крышку, но все обошлось. На втором ярусе было темновато, горело лишь пара-тройка лампочек. Мы аккуратно ступали по рифленому неровному полу, стараясь не повредить ноги. Кладовщица по ходу рассказывала, как она принимает товар, как ведет его учет в огромном гроссбухе. Ван Зэйла поразила система подачи товара вручную на второй ярус по узкой лестнице, и он поинтересовался: а нельзя ли оборудовать лифт? Но лифт в планах не значился.
   По прибытии в офис Мартин меня спросил:
- Ну как впечатления нашего гостя?
- Пожалуй, он не в восторге,- ответил я,обрисовав в ярких красках картину нашего посещения склада.
   Мартин образно заметил:
- Он что же думает, везде где виден крест-там непременно стоит церковь?
    Судя по всему, такого рода случаи абсолютно не сдерживали энтузиазм Мартина добиться в Беларуси выдающихся результатов. Он всерьез занялся проработкой стратегии резкого роста. С этой целью мы пригласили  фирму с мировым именем PriceWaterhouse, чтобы их специалисты дали рекомендации о юридических нюансах  ведения бизнеса в Беларуси. Как вариант Мартин не исключал тогда возможности вести бизнес самостоятельно, то есть через местное юридическое лицо «Филипс-Белоруссия». За 10 000 долларов наши консультанты детально рассказали о налоговых особенностях того времени. как они выглядят на бумаге, рассчитали маржу и возможную прибыль, при этом ничуть не коснувшись такого явления как «серый рынок». Они делали вид, что его не было вовсе, и все рекомендации строили исходя из этого.
   Впрочем, полагаю, что Мартину тогда нужно было некое формальное позитивное подтверждение своих планов, тобы иметь козыри для высшего руководства компании. И вот на одном из совещаний менеджеров в середине  марта  он вдруг озвучил нам важную новость:
- Джентльмены, к нам с визитом едет вице-президент компании Жан Пьер Эверарт. Давайте подумем о программе его пребывания…


                К нам едет Эверарт

   По словам Мартина Жан Пьер Эверарт  считался вторым топ-менеджером компании. Был он то ли французом,то ли швейцарцем, но уж точно не голландцем. Упоминаю это для того, чтобы пояснить один нюанс: традиционно место руководителя «Филипс» занимал голландец, но на этот раз ходили разговоры, что традиция может быть нарушена, и Эверарта прочили в президенты компании.
  Ожидание высокого гостя – всегда суета, волнение, засиживания допоздна. В марте 1995 года весь белорусский офис «Филипс» тщательно готовился к визиту: собирались данные по рынку, готовились презентации, уточнялась программа визита с партнерами…
   Для меня важным пунктом программы была поездка гостя и его свиты на «Пуше». Мартина же сильно волновал вопрос организации встречи с премьер-министром Чигирем. По рангу Эверарт должен был встретиться со вторым лицом в государстве. Но как выйти на премьера? Писать официальное письмо с просьбой о встрече и находиться в состоянии вечного ожидания было бы опрометчивым решением. Мартин обратился к своему приятелю Миддлкоопу, главе офиса МВФ, помочь в решении вопроса, но тот ничего не мог обещать (в то время отношения с МВФ были весьма натянуты). Мой босс пребывал в легком отчаянии.
   За несколько дней до приезда Эверарта мы с Мартиным отправились на «Пуше» к Шентаку, чтобы обговорить детали пребывания там высокого гостя. Анатолий Антонович встретил нас радушно, согласился с нашими планами, уточнив, что у гостя можно просить, а чего не стоит. В конце беседы Мартин поделился своими проблемами:
- Анатолий,- сказал он,- мне нужно организовать встречу Эверарта с премьер-министром .Не знаешь, кто мог бы помочь в этом?
- С Чигирем что-ли? – уточнил Шентак.
  Мартин кивнул.
- Так это мы сейчас попробуем решить.
  Шентак   потянулся к телефонной трубке, набрал какой-то номер. На другом конце  тот час же ответили.
- А Михаила Николаевича можно? – спросил Анатолий Антонович.- Кто говорит? Это  Шентак говорит…
  Спустя несколько секунд в трубке послышался голос премьера. Мартин посмотрел на меня, закатив от удивления глаза. А Шентак неторопливо вел беседу:
- Тут такое дело, Михаил Николаевич: приезжает вице-президент «Филипс» и очень нужна встреча с вами. Он будет ….
   Премьер что-то ответил. Шентак,закрыв нижнюю часть трубки рукой, повернулся к Мартину и шепотом спросил:
- В какое время вам удобней?
  Надо было видеть удивление моего шефа. То, что под его сроки премьер будет подстраивать свой график работы, он никак не ожидал.
- Лучше всего в 11 часов,- ответил Мартин.
  Время было принято.
  Как неожиданно легко бывает решаются сложные проблемы, если есть шанс обратиться к нужному человеку. Анатолий Антонович Шентак оказался давним приятелем Михаила Николаевича Чигиря. Это и решило дело. Более того, мы договорились с премьером о предварительной встрече, чтобы оговорить детали его предстоящей беседы с Эверартом.
  Такая встреча состоялась кажется 10 апреля, за пару дней до приезда нашего высокого гостя. В небольшой приемной премьера, кабинет которого находился в левом крыле Дома правительств, аудиенции пришлось ждать долго. Секретарша что-то неспеша отстукивала на печатной машинке, не обращая на нас никакого внимания, а Мартин после сорока минут ожидания мрачнел все больше и больше.
- У меня такое чувство,- шепнул он мне,- будто я пришел устраиваться на работу. Может нам лучше уйти?
  Я перевел последнюю фразу секретарше, и она, оторвав голову от машинки, спокойным уверенным голосом произнесла:
- Что вы, Михаил Николаевич скоро освободится.Подождите еще немного.
   Действительно, из кабинета премьера вскоре вывалила толпа людей, и нас пригласили войти.
   Кабинет белорусского премьера представлял собой не очень большую комнату с прямоугольным столом в центе и парой-тройкой шкафов вдоль стен. Но скорее всего это была небольшая переговорная, ибо стол был чист, и никаких важных бумаг я на нем не заметил. Мебель была в мрачных темно- коричневых тонах в казенном стиле a la sovietique. Она вполне  соответствовала личности ее временного хозяина.
   Чигирь был человеком невысокого роста, со слегка продубленым  лицом, его непослушный чуб небрежно свисал над правым глазом. На нем был серый  костюм, светлая рубашка в полоску и аккуратно завязанный галстук. Говорил он тихо, был немногословен.На меня он произвел впечатление кулуарного политика-хозяйственника из той недавней эпохи восьмидесятых, хотя ходили разговоры, что Чигирь рыночник и сторонник радикальных экономических перемен.
   О формате и содержании предстоящей встречи с Эверартом договорились быстро, атем пошел разговор о прочем разном.
   «Филипс» у многих тогда ассоциировался с «Горизонтом», и Чигирь как-то незаметно переключился на эту тему. Расспросил о нашем сотрудничестве с телевизионным гигантом, поинтересовался мнением Мартина, что нужно, чтобы завод снова заработал в полную силу. Мартин не стал прибегать к языку дипломатии и прямо заявил: «Горизонт» не эффективен как производство, у него нет своей рыночной стратегии, а качество продукции падает.
- Сейчас у нас есть сложности с комплектующими, союзные связи разрушены,- поделился своими мыслями Чигирь,- и правительство намерено вложить валюту в гомельский завод «Кристалл», чтобы производить свое стекло  для кинескопов.
- Не думаю,что это хорошее решение,- ответил Мартин.- Скорее всего стекло будет       некачественным, и вы зря потратите деньги…
   Чигирь внимательно слушал и даже выразил намерение при случае обратиться к Мартину за советом. На том и расстались.
   Помощник Чигиря, шустрый  седой дядька предпенсионного возраста, не упустил момент.Отведя меня в сторонку, обратился с просьбой:
- Слушай, я знаю, у «Филипса» есть хорошие экономичные лампочки. Достань мне хоть несколько штук.
  Кажется, Мартин потом передал ему несколько ламп в знак благодарности за хорошо организованную встречу с вице-президентом компании.
                ***
     Команда Эверарта  прилетела на небольшом самолете президента компании. Юрий Петрович подсуетился, чтобы все таможенно-пограничные формальности прошли параллельно, не вовлекая высокого гостя в этот процесс. Мартин встретил его у трапа самолета, и все из аэропорта Минск-2 отправились прямо в офис.
   Жан Пьер Эверарт, солидный разбухший мужчина лет шестидесяти, чем-то напоминал Горбачева – отличие состояло в отсутствии родинки-кляксы на правой стороне лысины и чуть крючковатый нос. Ухоженность и отточенные манеры говорили о его принадлежности к элите общества. Говорил он медленно, как бы взвешивая каждое слово – явление вполне обычное для публичного человека.
   В его свиту входил невысокий сухощавый джентльмен, которы числился советником, а так же непосредственный шеф Мартина ван Хейс со своей неизменной трубкой (Мартин не переносил курильщиков и, когда шофер Николай вез как-то ван Хейса в машине, а тот начал дымить, Николай сделал гостю замечание: мол, курить в машине не положено, на что Мартин ответил: ему можно, это мой босс!).
  В офисе нам представили гостей. Эверарт все время держал на лице улыбку и обязательно задавал один-два вопроса каждому. Эта манера как-то сразу располагала к установлению атмосферы дружественности и сотрудничества.
  Из офиса  поспешили на «Пуше». Там нас уже ждали: продавцов в торговом зале одели в свежую униформу, товар аккуратно выставили на полках – нет необходимости упоминать, что это был товар исключительно марки «Philips».
   Анатолий Антонович Шентак со своими людьми встретил нас у входа в торговый зал. После знакомства и приветствий Эверарт неспешно пошел вдоль полок с товаром, увлекая за собой толпу. В его глазах читалось восхищение – товара было много, зал был по тем временам огромным.
- Это пожалуй самый большой салон электроники в странах Восточной Европы, который я видел,- сделал он комплимент Шентаку.
   Анатолий Антонович был польщен, лицо его засияло.
- Мы так и хотели, чтобы можно было дать широкий выбор покупателям и хорошее обслуживание,- пояснил он.- Хватит уже по мелким магазинчикам и киоскам продавать хорошую технику.
   В конце маршрута по торговому залу нас ждал небольшой столик с шампанским и легкими закусками. Пошла неформальная беседа, было много шуток – хороший разогрев перед предстоящими переговорами. Здесь же Эверарт вручил Шентаку  дистрибуторский сертификат. Этот момент был запечатлен приглашенной по данному поводу прессой.
   Узкими обшарпанными коридорами мы прошли в кабинет Александра Трофимовича Пупейко. Кабинет явно контрастировал с интерьером здания «Алгоритма» - он был отделан дорогими ореховыми панелями, мебель была новой и добротной. На столе для переговоров лежала карта Беларуси с какими-то пометками и флажками.
  Пупейко встретил нашу делегацию радушно и после нескольких слов приветствий перешел к делу: рассказал о планах развития компании (сколько миллионов и куда они собираются вкладывать) и предложил Шентаку доложить о развитии сети электроники.
   Содержание выступления Шентака мы обговорили заранее.Было важно произвести на гостей благоприятное впечатление. Анатолий Антонович слегка волновался, но его выручил вопрос Эверарта. Взглянув на карту,что лежала на столе, гость спросил:
- А что у вас обозначено  флажками, новые магазины?
   Шентак склонился над картой и свои мясистым пальцем стал показывать в каких городах «Пуше» собирается открывать свои новые торговые объекты или же завязывать  отношения по типу франчайзинга с местными  партнерами .Выходило, что совсем скоро у «Пуше» уже будет сеть из пятидесяти магазинов. Картина впечатляла. Мартин довольно улыбался. Все шло по задуманному сценарию.
   Эверарт живо интересовался деталями: как будет развиваться рынок бытовой электроники в Беларуси в ближайшие несколько лет, какого формата будут новые торговые точки «Пуше», каков прогноз их роста продаж на текущий год, наконец, что «Пуше» ожидает от «Филипса». Не ко всем этим вопросам наши собеседники были готовы, ибо какие-то точные оценки и расчеты тогда были для них делом второстепенным. Рынок был пуст, и важнее всего было захватить его, а уж потом думать как действовать дальше. Шентак случалось путался, но находчивость Пупейко спасала положение. Александр Трофимович не моргнув глазом уверенно называл сходу какие-то более менее реалистичные цифры, которые приходили ему в голову, придумывал правдоподобные пояснения. Он хорошо понимал, что на данном этапе важны не точные цифры и факты, а положительное впечатление гостей о руководстве «Пуше» и потенциале компании  - от этого зависели объемы кредита, условия работы с «Филипсом».   
   В расширении кредитных условий «Пуше» особенно было заинтересовано.
- Вот послушай, Жан Пьер,- говорил эммоционально Шентак,- мы хотим иметь 50 магазинов по стране и даже больше.Нам необходимо товара на несколько миллионов долларов, чтобы обеспечить ими всю сеть,  оборотных средств на «Филипс» может нам не хватить. Это замедлит развитие.
   Эверарт быстро схватывал ситуацию. Обещаний он не давал, но мысль о том, что если мы поддержим нашего партнера, то можем получить хороший результат в Беларуси, похоже запала в его сознание.
   В офис «Филипс» наши гости вернулись с обилием впечатлений. В кабинете Мартина происходило нечто похожее на совет в Филях. Эверарт, важно рассевшись в торце стола для переговоров, неторопливо вбрасывал мысли для обсуждения. Сидевшие и стоявшие вокруг подхватывали их, высказывали свое мнение. Обсуждения были порой весьма детальны. Заговорив о планировке торгового зала, Эверарт спросил меня:
- Как бы вы расположили товар в торговом зале, если бы представилась такая возможнось?
   И не дождавшись ответа, стал пояснять:
-  Необходимо знать как покупатель движется по залу (обычно от входа идет направо) – это главное. На входе выставляется мелкий товар; телевизоры и аудиоцентры – в глубине зала…
  Потом он углубился в вопрос как лучше представить тот или иной товар покупателю. Его советник оказался специалистом по мерчандайзингу и привел несколько примеров из своего многолетнего опыта работы в рознице. Такой вот своеобразный коучинг я получил от второго человека в компании «Филипс».
   На следующее утро Эверарт и Мартин  встречались с премьером Чигирем. Это скорее был визит вежливости. Он оставил неплохое впечатление у нашего гостя. В  тот же день Эверарт и его компания покинули Минск, чтобы познакомиться поближе  еще с несколькими странами Восточной Европы. 
   Наша местная пресса,благодаря рекламному отделу «Пуше», не оставила визит вице-президента «Филипс» без внимания. Так «Белорусская деловая газета» писала: «…Товарами «Пуше» от Philips торгуют в 20 точках Беларуси. Г-н Шентак полагает, что к концу текущего года их будет не менее 50. «Сейчас ведутся активные переговоры об увеличении объема и более льготных условиях поставок. Philips похоже нас понимает, все должно получиться нормально»,- надеется вице-президент «Пуше».
                ***
    Участившиеся поездки высшего менеждмента «Филипс» по странам Восточной Европы явно указывали на возросший интерес к этому региону. Жан  Пьер Эверарт играл в этом процессе ключевую роль. Итоги его турне в Минск, Москву, Будапешт, Варшаву и ряд других столиц стал предметом широких неформальных обсуждений внутри компании. Сам Эверарт охотно делился своими мыслями на совещаниях и страницах внутренних изданий компании. Выводы, которые он сделал, сводились к следующему: Восточная Европа – новые возможности для бизнеса «Филипс»; несмотря на пока еще низкий уровень покупательной способности, там скоро начнутся серьезные рыночные преобразования, поэтому важно уже сейчас завязывать прочные партнерские отношения с местными игроками рынка, идти на разумный риск в предоставлении товарных кредитов, необходимо создавать недорогие добротные продукты специально для этого рынка.
   Первыми реальными признаками «восточной политики» «Филипс» стало открытие своих производственных линий в ряде стран. В России сделали попытку  создать местное производство кинескопов в Воронеже. К сожалению, закончилась она плачевно. Местные власти ,пользуясь двусмысленностью законов, стали в процессе продвижения проекта предъявлять все новые требования к «Филипс», игнорируя контрактные договоренности .В результате, вложив около 60 млн. долларов, «Филипс» продал воронежским властям все свое имущество за символический 1 доллар США и двинул  свои капиталы туда, где условия работы были более прозрачны и понятны. Польша, Чехия и Венгрия стали теми странами, где «Филипс» стал активно работать в создании своих производств и торговой инфраструктуры, используя возможности дешевой рабочей силы и более быстрого роста покупательной способности населения.
   Идея как-то сходу завоевать популярность на рынке Восточной Европы похоже очень увлекала Жана Пьера Эверарта. Он выдвинул оригинальное предложение: а что, если мы в один прекрасный день выбросим во все страны региона добротный утюг «Филипс» по розничной фиксированной цене 10 долларов США? Все издержки «Филипс» возьмет на себя, зато почти в каждой квартире восточноевропейцев появится великолепный продукт регулярного пользования с логотипом «PHILIPS». Однако, как это часто бывает в бизнесе, нестандартные и рисковые идеи «зарезают» финансисты. Положив идею Эверарта на язык прибылей и убытков, они пришли к выводу что это слишком накладно и не оправдано. Идея приказала долго жить…
   В октябре 1995 года Жан Пьер Эверарт дал интервью нашему корпоративному изданию «Look». Речь шла о впечатлениях от поездки по Восточной Европе. Говорилось там и о Беларуси. На вопрос: есть ли примеры хорошего партнерства в Восточной Европе вице-президент компании ответил так: «Думаю, что есть. Один из примеров – Беларусь.Мы рассматриваем возможность развернуть там с партнерами сеть  из  примерно пятидесяти магазинов…Мы предоставим специальную брендированную мебель, рекламные материалы и пр. Или же создадим франчайзинговую сеть…» .
    А в кулуарах «Филипс» шли тем временем горячие споры:так ли уж нужна «Филипсу» Восточная Европа? Голландцы – прирожденные спорщики, любители ставить под сомнение решения руководства. В барах за кружкой пива, на неформальных развлекательных мероприятих разговоры велись примерно такого толка:есть ли потенциал у Восточной Европы в обозримом будущем, стоит ли туда вкладываться сейчас или подождать ,когда там окрепнет инфраструктура и появится политическая стабильность ,каковы  могут быть риски потерять свои инвестиции, не лучше ли пока вкладываться в азиатский регион, где явно заметен экономический подъем?
   Проблема «Филипса» того времени – исполнение  решений. Извечный  спор и внутренняя борьба  «сэйлов» и финансистов подчас приводили к каким-то средним результатам, уводили в сторону от намеченной цели.
  Вспоминаю как поздним осенним вечером в баре «Рэдиссон-Славяеская»  Ян Вермолен  после нескольких рюмок водки  откровенничал в тесном кругу  коллег из российского офиса.
- Все, что «Филипс» добился в России – моя заслуга. Я как предприниматель-одиночка приехал пару лет назад  в Москву с чемоданом каталогов. Все инвестиции «Филипса» - это моя зарплата и командировочные, а оборот пошел уже на дестки миллионов. Но дальше так работать нельзя. Здесь уже и «Сони» и «Панасоник», и они активно работают. Нам необходимо вкладывать в бренд, иначе нас вытеснят с рынка, а «Филипс» все думает нужно нам это или нет.
   Ян несколько преувеличивал. Вливания в Россию и Восточную Европу начались, хотя со скрипом и некоторым запозданием.
Наш стратегический план

   Едва Эверарт уехал, Мартин вызвал меня к себе в кабинет и завел следующий разговор:
- Нам надо подумать как работать в Беларуси  дальше. Первый год был пробой рынка. Мы заняли хорошие позиции, у нас есть крепкие партнеры. Но жизнь на месте не стоит. Скоро сюда потянутся «Сони», «Панасоник» и другие конкуренты. Мы  проложили дорогу, и они теперь  с радостью воспользуются проторенным путем. Какой должна быть наша стратегия? Плыть по течению ? Или  постараться  сделать прорыв и укрепить свое положение на рынке?
   Это был хороший коучинг по стратегическому мышлению. Признаться, я тогда был поглощен какими-то краткосрочными задачами – поставками, переговорами об условиях работы, сертификацией продукции, рекламной поддержкой продаж – и не особенно заглядывал на на два-три года вперед. Кое-какие мысли насчет будущего мне, конечно, приходили в голову. Сводились они к тому, что мы будем и дальше поддерживать наших стратегических партнеров, стремиться к тому, чтобы доля «Филипс» в их продажах была наибольшей; возможно со временем нам придется расширить круг дилеров, чтобы обеспечить покрытие рынка более полно.На тот момент я не владел всей информацией насчет того,какую финансовую и иную поддержку мы можем получить от руководства компании для захвата лидирующих позций, поэтому строил свои общие умозаключения исходя из сложившейся данности. Мартин же, после визита Эверарта, похоже получил некий карт-бланш. Он пребывал  в приподнятом настроении и в конце нашей беседы заявил:
- Нам нужен стратегический план развития дистрибуции «Филипс» в Беларуси. Мы можем быстро расширить свое присутствие не только в Минске, но и по всей стране. Почему бы нам с «Пуше» не выстроить свою дистрибуторскую сеть. Они собираются расширяться, мы им в этом поможем на определенных условиях. Один из вариантов – мы создаем совместную с «Пуше» компанию под условным названием “NewCo” и берем на себя инициативу в реализации этого проекта...
   Мысль Мартина неслась дальше, но воспользовавшись моментом, когда он отхлебывал из чашки кофе, я задал ему классический вопрос, который забытые богом васюкинцы задали великому комбинатору:
- Но где взять деньги? Ведь «Пуше» не захочет брать на себя все расходы.
   Мартин загадочно улыбался: это, мол, моя забота.
- Я хотел бы попросить тебя вот о чем,- сказал он.- Подготовь бизнес-план исходя из следующих исходных данных: мы создаем совместную сомнанию с  «Пуше», хотим открыть в ближайший год-полтора  60-80 точек продаж, величение оборота – в 3 и более раза.. .На это даю тебе ровно месяц, и в середине мая я должен иметь готовый документ.
   Это была увлекательная и ответственная задача. Ощущение того, что я смогу что-то реально изменить  в организации нашего белорусского бизнеса  придавло энтузиазма. Но главное, это был знак большого доверия со стороны Мартина. Ведь я не имел за плечами ни MBA, ни более-менее толкового бизнес-образования – так кое-какой опыт практической работы в нескольких компаниях. А то, что мне поручалось, как я понял, должно было пойти на самый верх.Похоже, Мартин верил в мои способности сделать это.
    Я с увлечением окунулся в работу. Это было прекрасное время, когда, увлекаясь анализом рынка, расчетами  и новыми идеями, не замечаешь как летит время, не считаешь ни вечерних часов, ни выходных.
   Прежде всего я купил подробную карту страны и отметил на ней города с населением более 50 тыс. человек. Потом отметил наиболее приоритетные из них – те, в которых покупательная способность предполагалась относительно большей. Потом  принялся за прогноз продаж. Местная статистика на счет потенциала рынка  была скудной, да и откуда ей было взяться, когда импорт был невелик и не покрывал запросы населения страны, в частности по причине слабой торговой инфраструктуры. Объезжая областные и районные центры, я наблюдал одну и ту же картину – бытовая техника продавалась в универмагах и ларьках-киосках на открытых рынках. Специализированных хорошо обустроенных магазинов электроники и бытовой техники практически не было. Такие магазины рисовались в моем воображении и тогда получалось, что те обороты,которые мы делали с «Пуше», можно было смело умножать на пять.
   Я сделал подробный расчет для 60 магазинов. Схема работы вырисовывалась следующей: «Пуше» инвестирует в торговые точки, а «Филипс»   в оборудование, обучение и рекламу. При этом «Филипс» предоставляет  постоянный товарный кредит  в пределах  1,2 млн. долларов. Сумма по тем временам для нестабильного белорусского рынка немалая.По сути это были наши риски,но Мартин смотрел на такую ситуацию философски: нельзя получить хорошую прибыль,не рискуя ни центом.
   К середине мая мой план из 85 страниц был готов. Мартин взял его на изучение и написание преамбулы, которая бы на  одной-двух страницах  содержала главную суть нашего предложения. Спустя пару дней он вызвал меня к себе:
- Я просмотрел твой план. Все хорошо. Сделай штук шесть копий, я отправлю их нужным людям в Эйндховен.
   Никаких исправлений или поправок со стороны шефа сделано не было. Обычно начальство любит поправлять подчиненных, но это был не тот случай. Я был горд и мысленно себе аплодировал.
   Однако еще большая внутренняя гордость охватила меня, когда Мартин, собрав нас в конце июня на очередное совещание, сообщил новость: планирутся наш визит вместе с руководством «Пуше» в штаб-квартиру «Филипс» на встречу с вице-президентом Эверартом для рассмотрения нашего бизнес-плана.
   После совещания мы пошли в кабинет Мартина обсудить детали. Похоже, внешне я воспринял новость сдержанно, и Мартин посчитал нужным мне сказать:
- Ты хоть понимаешь насколько это ответственно? Ты думаешь, тебе когда-нибудь еще представится шанс быть  на приеме у вице-президента компании? Скорее всего нет, если только я не стану вице-президентом и не приглашу тебя на чашку кофе…
   Разумеется, я понимал всю важность поездки в штаб-квартиру компании, как впрочем и состояние Мартина – игра затевалась по- крупному, и ему нужен был успешный исход.
   Согласование сроков визита заняло у Мартина немало времени. График работы президента и вице-президента «Филипс» всегда насыщен до предела. Случается, что днем  необходимо быть на презентации в Мадриде, через несколько часов –открывать выставочный павильон в Берлине, а к вечеру – присутствовать на совещании в Эйндховене. Во время перелета на самолете компании так же приходится работать с документами и проводить мини-совещания.
   Наконец, примерный срок поездки в штаб-квартиру был определен – вторая декада сентября. В августе Мартин уехал в отпуск, я последовал его примеру. В то лето мы с семьей отдыхали в Крыму. Туда же с семьей отправился и мой коллега Аркадий. В городке  Алушта, где когда-то снимали фильм «Кавказская пленница»,  нам удалось встретиться и поесть шашлыков на берегу моря. Крымский климат, пожалуй, самый лучший для отдыха и восстановления сил. Сухой воздух, теплое прозрачное море, богатая горная растительность – что еще надо, чтобы вернуться через три недели домой с прекрасным самочуствием и желанием сразу включиться в работу.
                ***
   Между тем наш второй партнер  компания «Дайнова» с некоторой ревностью поглядывала на то, как Филипс строит бизнес с «Пуше» и старалась занять более весомое положение в нашем партнерстве. В июне мы совместно открыли симпатичный фирменный магазинчик в Бресте – на его крыше ярко высвечивались  логотипы «Филипса» и «Дайновы». Открытие прошло шумно и стало заметным событием в городе – до сих пор в Бресте еще не было такого хорошего магазина с ассортиментным обилием электроники и бытовой техники. Превый день продаж превзошел ожидания, люди создавали очереди. А вскоре «Дайнова» открыла еще одну точку продаж в здании своего офиса («Крама 2/4»). На тот момент на фоне хозмагов  это были   добротные небольшие магазины, которые решали задачу нашей  дистрибуции. Что ж, это было хорошим дополнением к избранной нами стратегии завоевания белорусского рынка и создания на нем цивилизованной сети бытовой техники и электроники.
    Итак, наш бизнес ширился, но мы мечтали о прорыве.


                «Изменим жизнь к лучшему!»

   В июне 1995 года я участвовал в ежегодном совещании менеджеров стран Восточной Европы, так называемом Customer Day, в Эйндховене. Проходят такие мероприятия очень живо: вначале несколько креативных презентаций о новинках, мастер классы от специалистов, а на закуску -  обязательно что-нибудь развлекательное в духе team-spirit.
  В тот год нам представили новую рекламную кампанию для товаров аудио-техники («Филипс» пытался наверстать упущенное в этой категории и выходил с линейкой новых продуктов). Слоган кампании  весьма позитивно провоцировал потребителя на приобретение музыкальных центров именно  от «Филипс»  - «Are You Ready for Philips?» (русская версия «А вы готовы слушать «Филипс»?).
   Это было время, когда каждое подразделение было вольно само определять стратегию продвижения своих продуктов. На этой почве порой происходили накладки, когда разные подразделения компании одновременно запускали свои промо-активности с различными слоганами, внося сумятицу в сознание потребителей.
   Во время совещания в Эйндховене нам показали образцы красочных лайт-боксов, плакатов ,листовок. К запуску компании  «Are You Ready for Philips?»  почти все было готово. И вот в середине июля во все представительства «Филипс» приходит распоряжение – остановить! Немедленных разъяснений не последовало. Немалые деньги, потраченные на создание концепции, производство рекламных материалов,  выкупленное рекламное время на ТВ,  ушли в песок.
   В кулуарах пошли разговоры – что-то затевается.Вскоре мы узнали в чем дело. По факсу  пришло закрытое разъяснение: «Филипс» меняет свою бизнес-философию и  готовится запустить новую зонтичную корпоративную  кампанию. Все существующие рекламные носители – вывески, борды, плакаты и прочее – было рекомендовано свернуть в кратчайший срок и ожидать дальнейших инструкций из штаб-квартиры. Прошло еще немного времени и такая инструкция пришла. Она разъяснила суть нового подхода «Филипс» и раскрыла главный «секрет» - новый слоган компании «Let’s Make Things Better!» ( русская версия -  «Изменим жизнь к лучшему!»).
   Что же менялось в «Филипсе»?
   Прежде всего то, что компания из автономных подразделений и организаций должна была превратиться в единое целое с единым взглядом на ведение бизнеса. Новый слоган очерчивал главную идею единого подхода – фокус на потребителя, улучшение жизни людей посредством создания добротных, дружественных потребителю товаров и услуг. Фраза  «Let”s Make Things Better!» была ритмична, цепляла своей ясностью и позитивом. В русской версии –«Изменим жизнь к лучшему!» - эммоциональный эффект ее даже усиливался, она как бы заключала надежду на что-то хорошее впереди после нескольких  лет пост-перестроечных передряг. Пройдет  десять  лет, этот слоган будет заменен на новый, но в сознание многих людей он еще долго будет ассоциироваться с «Филипс» и его лучшими  товарами – бритвами, утюгами, телевизорами, светотехникой…
    Едва новая философия «Филипс» была официально озвучена, президент компании Ян Тиммер сделал заявление по данному поводу, которое  надлежало опубликовать в обязательном порядке в прессе  всех страна  мира. Появилось оно и в белорусских газетах. В нем в частности говорилось:
« … И когда мы слышим слова «Изменим жизнь к лучшему», мы слышим голос разума. Но вместе с ним и голос сердца. Мы в компании PHILIPS всегда стремились к тому, чтобы эти два голоса звучали в унисон. Этот принцип неизменно распространялся на все, что мы делали и делаем. На наши отношения с потребителями, поставщиками, акционерами. Со всеми людьми на планете. Нас всегда знали как производителей лучших товаров. Но мы хотим, чтобы отныне про товары с маркой PHILIPS говорили, что они действительно помогают изменить жизнь к лучшему».
    Мне тогда было любопытно: кто же автор этого слогана? И вот в конце августа, находясь на выставке потребительской электроники IFA в Берлине с двумя журналистами из Беларуси, мне довелось присутствовать на пресс-конференции тогда еще вице-президента компании Кора Бонстры. Как и Эверарт, Бонстра был один из  тех, кто мог быть назначен советом акционеров  на пост президента компании после Яна Тиммера, который планировал покинуть  эту должность  через год. И тот факт, что он был голландцем, клоняло чашу весов в его пользу.
   После не очень удачной демонстрации  новой DVD-системы - совместного творения «Филипс» и «Сони», Бонстра вышел к журналистам ответить на их вопросы. Воспользовавшись моментом, я задал свой  вопрос:
- Господин Бонстра,мо жете ли вы назвать имя того, кто придумал слоган «Let’s Make Things Better»?
   Вице-президент на секунду задумался. Потом уклончиво ответил, что это – результат  деятельности  агенства, которое разрабатывло  всю концепцию и конкретно выделить автора идеи вряд ли возможно.
    Смена  бизнес-философии – признак грядущих  радикальных перемен в компании. Что же происходило внутри «Филипс» в тот период времени? 
  Ситуация была примерно такая. Внутренний кризис начала девяностых, когда стоимость акций компании  упала до угрожающе низкизкого уровня и президенту  Яну Тиммеру пришлось уволить около 70 000 человек, постепенно преодолевался. Однако темпы  движения на пути к полному выздоровлению были не  вполне удовлетворительны. Одной из причин был  многолетний спор: кто важнее – руководители национальных организаций, разбросанных по всему миру, или же офисы бизнес-направлений, которые определяют производственную и сбытовую политику из Эйндховена. Этот маятник власти   качался и качается постоянно  то в одну, то в другую сторону, создавая некий баланс устойчивости системы. В середине  девяностых было важно объединить усилия на решение бизнес-задач компании и  властные полномочия стали перемещать в сторону   бизнес-подразделений при усилении влияния штаб-квартиры на  происходящие процессы. Это был непростой переход. Руководители национальных организаций, хорошо обосновавшиеся в крупных странах, сдавать свои позиции не хотели. Предстоящий год  должен был показать,чья возьмет.
   Впрочем, рядовым потребителям едва ли это было интересно. А вот новый слоган им сразу пришелся по душе, попал, как говорят ,в точку.  То, что он запал в душу подтверждал даже такой житейский пример: порой при встрече со своими знакомыми они в шутку задавали мне вопрос:
- Ну как, меняет «Филипс» нашу жизнь к лучшему?
   Это говорило о многом и прежде всего о том, что слоган услышан, и от «Филипс» ждут соответствия заявленным обещаниям


                Переговоры в штаб-квартире
 
   Визит в штаб-квартиру компании  к вице-президенту Эверарту был назначен на 13 сентября. Мартин улетел в Эйндховен заранее, чтобы прояснить обстановку, мы же с его помощником Натальей прибыли туда 11-го числа.
   В ресторанчике гостиницы «Доринт», где мы разместились, Мартин уже ожидал нас. Нужно было обсудить кое-какие вопросы до приезда гостей из «Пуше».
   Мой шеф  выглядел слегка озабоченным. Он сказал, что окончательного решения о том, как поступить с нашим проектом, еще не принято. Однако,Мартин успел переговорить с ван Хейсом и тот выразил определенный оптимизм.
  Тем не менее было необходимо подготовить наших партнеров к переговорам таким образом, чтобы они все сделали и сказали правильно. Именно поэтому день 12 сентября был зарезервирован для легкой неформальной прогулки с нашим партнерами  в бельгийский городок Брюгге.
  Делегация «Пуше» из четырех  человек (Пупейко прихватил с собой супругу, были так же Шентак и Романюк) прибыла в Эйндховен на машине поздно ночью. Однако утром все  вовремя собрались в холле гостиницы, чтобы отправиться в путь на исключительно комфортабельном автобусе с баром и цветным телевизором. Замысел Мартина сводился к тому, чтобы расслабить гостей, разговорить их во время поездки  и объяснить, что во многом  результат переговоров зависит от них (в то время как они скорее всего полагали, что вопрос уже решен, и они прибыли лишь на завершающую протокольную часть).
   Путь в Брюгге лежал вдоль морского побережья. В одном из местечек мы остановились, чтобы попробовать традиционную голландскую селедку – ее ловили в море и тут же обрабатывали для приезжих. Рыбные полоски свисали на натянутой проволоке как белье – подходи, выбирай, что нравится. Вкус свежей селедки необычайный – она нежна, не слишко солена.
   Один из отрезков пути пришлось преодолеть на пароме. Шторма не наблюдалось, и легкое покачивание гигантского многоярусного судна все перенесли  без особых проблем.
   Городок Брюгге пленил своей  ухоженностью, стариной  и комфортом. Мы бродили по его узким мощеным улочкам, пили пиво в уютных  насиженных барах, разговаривали. Мартин время от времени переводил беседу  на тему предстоящих переговоров. Он пытался акцентировать внимание Пупейко на том, как важно ему взять правильную линию в беседе с Эверартом: ведь, чтобы что-то получить, надо что-то и предложить. Но Пупейко в основном отшучивался и не совсем понимал озабоченности Мартина. Похоже, он полагался на импровизацию и свое умение быстро сориентироваться в ситуации. Самонадеянность, однако, не лучший помощник в таких делах.
   Утром следующего дня мы посетили «Эвольюон» - центр компетенции компании. Здание выглядело как летающая тарелка, светящаяся неоновым светом  во все стороны. На разогрев  там была запланирована небольшая экскурсия о достижениях «Филипс» в различных областях.
   Пупейко, в отличии от своих спутников в строгих костюмах, был одет несколько эпатажно. На нем бы серо-синий неформальный пиджак, рубашка под джинсу, вычурно пестрый галстук и сероватые вельветовые брюки – протокольные условности его явно не волновали. Когда подъезжали к штаб-квартире, он вдруг попросил Мартина разрешить взять на переговоры супругу. Это создало некоторое напряжение. Протокол встречи предусматривал определенное количество мест за обеденным столом и лишний человек создавал проблему, о чем Пупейко едва ли догадывался.В конце концов эту ситуацию   удалось быстро уладить.
   В здании штаб-квартиры Филипс царила тишина и строгость. Мы поднялись на второй этаж. В просторном холле стояло несколько высоких  столиков, услужливые официанты предлагали шампанское с подносов. Я осмотрелся. На одной из стен висели  портреты маслом всех президентов компании – Ван дер Клюхт, Деккер,Фриц Филипс… Тиммера пока не было.
   Несколько человек из руководства подразделения бытовой электроники были уже здесь и вели неторопливую беседу. Мы с  гостями «Пуше» образовали свою кучку, обсуждая интерьер холла и перекидываясь шутками. Вдруг я заметил, как в нашем направлении движется невысокий черноволосый человек с узкими усиками. Это был Антуан Пуглиези-Конти. Он только что прибыл из Парижа. Заметив меня, он пожал мне руку и дал сразу понять, что не является большим сторонником нашего плана.
  С  появлением в холле  все большего числа людей  общая атмосфера  стала  оживленней, тут и там был слышен смех, громкие разговоры и восклицания. За всем этим  искусно скрывалось напряжение участников  встречи. Мартин  то и дело  улыбался подходившим к нему людям, однако это была искусственная улыбка. Он хорошо понимал, что здеь собралось  немало противников его идеи.
    Неожиданно атмосфера оживления сменилась на легкий шепоток. Из глубины холла возникла грузная фигура Жан Пьера Эверарта. Он шел уверенной, чуть вальяжной походкой, широко улыбаясь  собравшимся. Было ясно сразу, кто здесь хозяин положения. Эверарт подошел к нашей кучке и пожал всем руки, подмигнув Пупейко – мол, хорошо вас помню.
    Вслед за Эверартом и ван Хейсом все потянулись в комнату для ланча и перговоров. В отличие от несколько мрачноватого холла она была светлой,с изящной дорогой мебелью вдоль стен. В центре располагался длинный обеденный стол с дорогими приборами. Поскольку мы планировали совместить переговоры с перекусом, рядом с тарелками лежали небольшие блокноты и ручки. Изящные таблички с именами участников  указывали кому какое место следует занять. Мартин, Наталья, я и делегация  «Пуше»  расположились по одну сторону стола, Эверарт,ван Хейс,Пуглиези-Конти и еще какие-то люди – напротив нас.
    После традиционных «Как  добрались до Эйндховена?» и «Какя погода в Минске?» Эверарт сразу очертил временные рамки нашей беседы – у нас было 45 минут, после чего ему предстояло мчаться в аэропорт и лететь в США.
    Основная беседа велась в центральной зоне стола, главными переговорщиками были Эверарт и Пупейко. Эверарт воскресил в памяти свою поездку в Минск и напомнил собрашимся о своих положительных впечатлениях о «Пуше» и их грандиозных планах. Пупейко на этот раз был не в ударе. Он сразу решил взять быка за рога и заявил о своих насущных нуждах:
- Чтобы дальше развиваться, нам нужны оборотные средства,- сказал он. – Но пока их не хватает. Поэтому товарный кредит от «Филипс» мог бы заметно  способствовать увеличению наших оборотов.
    Шентак к этому добавил:
- Еще нам нужна фирменная мебель и рекламная поддержка.
    Наши партнеры не обременяли себя какими-либо расчетами, заявив, что, если будет товарный кредит, то продажи возрастут на 40% и более. На периферии стола  послышался вопросительный шепот, было заметно, что цифры берутся на глазок.
   Тогда Мартин сделал ссылку на наш план, заявив, что все расчеты и подробности – в нем.
   Кто-то из подразделения электроники задал вопрос:
- А в каком размере вы хотели бы получить товарный кредит?
- Два-три миллиона долларов,-  уверенно ответил Пупейко (хотя наш план предусматривал 1,2 млн.)…
   Эверарт внимательно слушал. Когда время встречи подошло к концу, он взял слово, и все внимание присутствующих переключилось на него. Что он ответит? Одобрит ли просьбы «Пуше»? Уйдет ли от прямого ответа?
   Кратко подведя итоги беседы, он перешел к главному:
- Итак,от нас требуется поддержка для развития дистрибуции в Беларуси. На что мы отвечаем: помощь в маркетинге и рекламе – да, в товарных кредитах – да, в сотрудничестве по созданию сети магазинов – да. Но важно выработать детальный план действий. Обсудите это с бизнес-подразделениями…
                ***
    Тут- то и была зарыта собака, о чем Пупейко и его компания  даже не догадывались. Из -за стола переговоров они вышли вполне удовлетворенными, с улыбками на лицах.Еще бы: ведь самый главный начальник дал добро на все их пожелания. Белорусская ментальность с ее верой в беспрекословное подчинение слову начальника, увы не срабатывала в ситуации с «Филипсом», где традиционно на важные  решения оказывали влияние разные силы и окончательный вектор движения  мог значительно отклониться от  первоначального  напрвления.
    Из здания штаб-квартиры компании мы двинулись в головной офис подразделения Philips Consumer Electronics. В переговорной комнате, обставленной новыми моделями телевизоров и аудио- видеотехники, собралось человек шесть-семь  топ-менеджеров, к которым присоединился и Антуан. Лица их были решительны и серьезны.
    Команда «Пуше» похоже находилась в расслабленном состоянии, полагая, что цель их визита в Эйндховен  уже  достигнута. Они не замечали той атмосферы скрытого напряжения,которая появилась в среде менеджеров бизнес-подразделений.
  Как только мы уселись за столом  друг против друга, представители Consumer Electronics принялись обстреливать «пушевцев» острыми конкретными вопросами, ибо все риски работы на Белорусском рынке по плану Мартина ложились именно на них.
- Каковы гарантии возврата денег по товарному кредиту?
- Какова будет доля маржи на телевизоры?
-Какова оборачиваемось капитала?
- Когда и сколько магазинов «Пуше» сможет открыть в текущем году?
-Какие препятствия и риски могут возникнуть?...
   Пупейко отвечал уклончиво, не конкретно.И все бубнил: нужны оборотные средства – тогда возрастут и продажи.В цифрах он стал путаться, переговорщики ловили его на слове.
   Переговоры шли жестко, и до меня стало доходить: в Consumer Electronics намерены «прокатить» наши наполеоновские планы. Мартин встревал в разговор, пытаясь что-то доказать и переломить ситуацию, но люди на противоположной стороне стола крепко держали оборону и наносили неожиданные точечные удары. 
    Полагаю они заранее определили свою позицию и не отступали от нее. Однако, с решением Эверарта необходимо было считаться. Мяч был на их стороне и от них  теперь следовало ожидать ответного хода.


                «Карты по- филипсовски»

     Спустя почти месяц, 9 октября 1995 года, Ян Вермолен прибыл в Минск. С ним прилетел массивный  лысоватый человек – Клод Нидекорн.
    Как вскоре выяснилось,  формирование офиса в Вене, который должен был стать головным для стран Центральной и Восточной Европы, подходило к завершению. Клод Нидекорн был назначен в нем менеджером по продажам и активно включился  в процесс  вхождения в новую роль.
    Вечером Мартин пригласил гостей в ресторан «Бергамо».  С хорошими ресторанами тогда в Минске было не густо, и «Бергамо» с его итальянким шеф-поваром котировался весьма высоко.
   Сходу заговорили о делах: как работать на  белорусском рынке дальше? Нужны ли серьезные инвестиции «Филипс» именно в Беларусь? Позиция гостей выяснилась быстро: Беларусь – не Россия, рынок здесь невелик и стоит ли здесь  сосредотачивать особые усилия?
   Это был провокационный заход, и Мартин  то ли из чуства противоречия, то ли все еще веря в большие возможности белорусского рынка, выдвинул свои аргументы:
- Вы не хотитите увидеть перспективу,- горячился он,- Я знаю, как все начиналось в бывших коммунистических странах. Сначала  все идет медленно, понемногу, но потом происходил рывок. И если сейчас не прийти сюда серьезно, рынок займут другие.В России мы отдали его «Сони» и «Панасонику», мы пришли туда поздно, а сейчас вынуждены оплачивать свое отставание.
   Ян и Клод  гнули свое: все, что нам нужно – это  адекватная модель присутствия на белорусском рынке.
   Было ясно,  что гости приехали со свом видением ситуации и намеревались  не просто обсудить его с Мартиным. Скрытая уверенность чувствовалась в их разговоре и во всем поведении.
   На следующий день  я отправился вместе с ними на встречу с клиентами – «Дайновой» и «Пуше». Инициативу в переговорах брал на себя Клод. Говорили о планах продаж следующего года. Клод настаивал на высоких  амбициозных задачах, клиенты ссылались на трудности. Конец  переговоров был одинаков:
- Подготовьте мне к завтру ваше видение, каких объмов  вы  можете достичь, и что для этого необходимо,- говорил на прощание Клод.
   Судя по всему венский офис вступал игру, и условия игры менялись. О нашем  плане высторить дистрибуторскую сеть с «Пуше» гости  не упоминали, решив перейти к тактике «челночной дипломатии», то есть как обычно обсуждать с каждым из партнеров их задачи по росту продаж и оказывать им соответствующую поддержку.
   «Домашнее задание»  поехали проверять на следующее утро. «Дайнова» справилась с ним отлично: распечатала с десяток табличек и диаграмм, показав какого объема продаж можно добиться, если  «Филипс» окажит действенную поддержку в кредитах и рекламе. По их расчетам выходило 1,5 млн. долларов.Это была именно та цифра, которую ожидал Клод. Вопрос заключался в том, предоставит ли «Филипс-Бытовая электроника» товарный кредит.
- Как вы смотрите на  товарный кредит, покрывающий 50% вашей поставки? – спросил Клод.
   Галынский перглянулся с коммерческим директором Володько и по их лицам было видно, что это  ниже их ожиданий. Им были более интересны условия, на которых они уже работали с «Филипс-Бытовая техника» - оплата всего заказа в течение 5 дней  после его прибытия в Минск.
   Тогда Клод повысил ставку:
- Хорошо,- сказал он,- а как вы смотрите на полный кредит в 45 дней, но при условии банковской гарантии?
 - Но вам же нужен первоклассный зарубежный банк,- возразил Володько.
- Мы согласны на гарантию местного банка.
   Это было что-то новое. До сих пор гарантии белорусских банков всерьез не рассматривались. Клод явно имел в кармане пряники для раздачи. В итоге он пообещал 2%-й бонус за выполнение годового плана. Условия были приняты.
                ***
    Перед тем как ехать во второй половине дня  на финальные переговоры с «Пуше»  Клод и Ян  решили поставить Мартина в известность о своих намерениях. Они  планировали  заглянуть в офис «Филипс»  на 15-20 минут, но время это растянулось на полдня.
- Мы готовы предоставить товарный кредит «Пуше» на 45 дней,- сообщил Клод.- Поставка в течение 4-5 дней с даты заказа при его комплектности от 80%. Они планируют оборот в 2,8 млн. – это довольно высокий объем.
  То, что гости раздают векселя нашим партнерам и ставят Мартина в известность практически пост-фактум, явно вызвало его раздражение.
- Но мы здесь видим наше сотрудничество по-иному,- возразил он.- У нас есть договоренность о развитии дистрибуторской  сети, и вы это прекрасно знаете.
   Ян Вермолен вставил заготовленный заранее аргумент:
- Но мы не видим никакого конкретного плана со стороны партнера.
- Вот наш план,- сказал Мартин, размахивая моим бизнес-планом, приготовленным для Эверарта.
- Но после переговоров в Эйндховене «Пуше» должно было приготовить свои конкретные расчеты. Мы так кажется договаривались. Где же их расчеты?
   Расчетов «Пуше» не сделали, и это ослабляло позицию Мартина.
- На встрече с Эверартом все было решено,- сказал он,- А вы срываете принятое решение.
   Клод возражал:
- Но мы как раз и действуем согласно договоренностей с Эверартом. Вы можете ему жаловаться на меня. Я смогу доказать свою правоту.
   Вермолен пыхтел трубкой, дым стоял коромыслом. Спор тем временем принимал весьма агрессивный характер. Мартин тряс какими-то решениями Совета директоров, Клод  заявлял о своих законных полномочиях руководить бизнесом бытовой электроники. Мартин напирал на этику взаимоотношений: вы мол приехали, всем все пообещали, а мы узнаем последними.
  Ян возражал:
- На встрече с Эверартом были обещаны конкретные расчеты  через 15 дней. Где они? А мы ответили на решения вице-президента – приехали в Минск с конкретными предложениями.
  Чтобы сбить накал, Клод  примирительно сказал:
- Давайте наши предложения считать фазой «А». Она ведь не находится в противоречии с вашей концепцией. А для фазы «В» пусть Мартин  даст свои предложения.
  Мартин поддался эмоциям. Он сказал, что ничего предпринимать не собирается.
В тот день запланированная встреча с «Пуше» так и не состоялась – ее перенесли на следующий день.
                ***
    На вечер для гостей планировалась культурная программа – поход в филармонию, но после бурного выяснения отношений Мартин изменил планы и поехал домой. Мне же пришлось снова везти Яна и Клода в «Бергамо».
   Разговор вертелся вокруг только-что создавшейся ситуации.
- Не одобряю позицию Мартина,- сказал Клод.
- На «Филипсе» так сложилось,- подхватил Ян,- Менеджеры национальных организаций считают себя крупными персонами. Они думают, что только они знают как правильно вести бизнес. Но их интересы ограничены национальной территорией  страны, а стратегия должна быть единой для всей компании.
   Ян как-то хитровато посмотрел на меня и продолжил:
- Вот Ян Барт Генри придумал вариант: дал партнерам условия оплаты через пять дней после прибытия товара в Минск, а ответственность за это хочет переложить на «Филипс-Беларусь». Он по каждому пустяку  звонит в Минск все согласовывает. Это же чепуха. Тот, кто дает условия, тот и руководит бизнесом!
   Ян Вермолен  пускал кольца из трубки, предаваясь своим мыслям. Резюмировал он так:
- В  такой компании как «Филипс» надо уметь  сыграть свою игру. Вот сидим мы тут втроем, у каждого на руках карты – карты «Филипс». У кого-то они сильней, и важно знать – у кого.Так вот, Ян Барт толком не знает расклада и  какой сделать ход,и потому – он не опытный игрок в карты «Филипс».
   Все эти сентенции адресовались исключительно в мой адрес, но я был совсем начинающий игрок и мне важно было понять с какими козырями на руках приехали наши визитеры. Основной их замысел уже прорисовывался:одеяло власти   перетягивалось с руководителей национальных организаций на бизнес-подразделения. Но игра могла стать затяжной.
                ***

    В последний день визита Клода и Яна Вермолена – 13 октября - мы снова отправились на «Пуше». Клод был в не лучшем расположении духа и мрачновато заметил: «Надо же, 13-е число, да еще пятница». Пупейко, Шентак и Романюк  встретили нас радушно, в их представлении Ян и Клод были посланцами самого Эверарта. Им было невдомек, что эти парни играют свою игру.
   Переговоры начались с позитива. Клод высоко оценил амбициозный план «Пуше» в 2,8 млн. долларов, похвалил их торговый центр.
   Наконец последовало конкретное предложение:
- Мы готовы представить вам товарный кредит с отсрочкой в 45 дней,- лица наших партнеров засветились.
   Выдержав однако небольшую паузу, Клод добавил:
- Но наше условие – банковская гарантия. И мы готовы на гарантию белорусского банка.
   Это меняло дело. Шентак закипятился:
- Это же равносильно предоплате. Ведь банковская гарантия  замораживает наши счета и стоит денег. Вы что же нам не доверяете?
    Пупейко возмутился по поводу сроков:
- А почему только 45 дней? Мы просили 50-55 дней для генерации оборотных средств…
   Клод был готов и к такому обороту дела:
- Хорошо,-сказал он,-  мы можем отгружать товар на сумму в два раза больше банковской гарантии и берем на себя риск в 50%. Как вы посмотрите на такой вариант?
   Но горчинка, возникшая в сознании «Пуше» от того, что  их ожидания не совпали с тем, что предложили визитеры, похоже, свернула дискуссию в деструктивное направление. Пошли эмоции. Шентак замахал руками, говорил, что «Пуше» и так вложило в «Филипс» слишком много, а в ответ получает крохи. Пупейко делал недовольные гримасы и намекал на то, что объемы закупок «Филипс» могут быть сокращены, поскольку оборотные средства – ограничены.
  Клод пообещал пересмотреть свои предложения. Он пояснил, что  сделанные предложения – лишь начальный  шаг, этап «А», за которым могут последовать новые условия. 
  Тут в разговор вступил Романюк:
- А как быть сейчас с предновогодними поставками. Очень нужен товар, но требумый объем мы полностью предоплатить не сможем. На это у Яна Вермолена имелся небольшой «козырь»:
- Мы вам верим. Две последние поставки года мы готовы провести на условиях 50%-й предоплаты без каких-либо гарантий.
  Это позволило закончить переговоры на мажорной ноте.
  Едва мы вышли из кабинета Пупейко, как его секретарь попросила меня связаться с Мартиным. Он с нетерпением ждал результатов. Получив от меня отчет, сказал: хочу поговорить только с Клодом, но не с Яном Вермоленым. Прибыв в офис, Клод направился к Мартину, а я предложил Яну бутерброды. Он был явно огорчен таким жестом Мартина. Вскоре  Яна отправили в аэропорт. Клод улетал позднее, и мы втроем пошли обедать. На этот раз говорили ни о чем, дел не касались, но у каждого в голове вертелись мысли вокруг сложившейся ситуации.
  Я отвез Клода в аэропорт  в конце рабочего дня. Поздно вечером мне домой позвонил домой Мартин:
- Что говорил Клод по дороге в аэропорт? – спросил он.
 - Молчал все время,- ответил я. Мне показалось, что это немного успокоило  моего  шефа.
                ***
   Я не могу судить достоверно какие противоборства  происходили в тот переломный период в компании «Филипс», поскольку занимал тогда скромный пост менеджера по продажам   белорусского представительства. Мои наблюдения, однако, сводились к следующему.
   Процесс изменений  в сторону консолидации властных полномочий у бизнес-подразделений был запущен, и  менеджеры национальных организаций  восприняли это как  угрозу вмешательства в  их дела, а потому предпринимали попытки  сопротивления.
   В тот период   Мартин часто встречался со своим коллегой – главой  украинского офиса Полом Хансеном. Они ездили в гости друг к другу, о чем-то подолгу беседовали. Похоже руководители национальных организаций объединяли усилия и сдавать своих позиций не намеревались.
   На противоположной  же стороне готовились к очередному  ходу. В конце октября мы узнали, что в Минск снова прилетает Клод Нидекорн и везет с собой своего босса – только что назначенного главу венского офиса  «Филипс-Бытовая электроника» Микаэла Брейда. Брейду были поставлены амбициозные задачи: осуществить прорыв в Центральной и Восточной Европе. Для этого ему предоставили серьезные властные и  финансовые полномочия. Планирование продаж и бюджеты национальных представительств «Филипса» в нашем регионе  теперь зависели от Вены. Цена вопроса лично для Брейда сводилась к тому, что в случае невыполнения поставленных задач он должен был покинуть свой высокий пост.
   Такая ситуация весьма настораживала Мартина. Накануне приезда  Брейда мы как-то парились в сауне в компании А.Шентака, и Мартин намекнул ему, чтобы при встрече с Брейдом он высказывал побольше недоумения и вопросов относительно предыдущей поездки Нидекорна. Мол, он не совсем в курсе ситуации в Беларуси и еще не понимает, что здесь происходит. Шентак,привыкший к строгой иерархии, никак не мог понять, зачем Мартину это надо. Ему важно было понять, что за должность   у Брейда и вообще – кто главнее…
   А из Голландии шли не очень хорошие новости. Прибыв в начале ноября из Эйндховена, Мартин поделился:
   - Мне ставят годовой план на 1996 год в 18 млн. гульденов, пока же у нас выходит только 6 млн. И это моя большая проблема.
  Мартин скептически оценивал возможности нового венского офиса  повлиять на достижение столь амбициозной задачи:
     - Создавая офис в Вене,- поделился он своими мыслями,- Брейд  влезет в огромные расходы. Вся эта операция с переброской офиса из Голландии в Вену – чистая авантюра…
   Во многом Мартин был прав. Пройдет немного времени и Брейда, как не справившегося с задачей, освободят от занимаемой должности, венский офис бытовой электроники  затем будет переведен в Прагу как менее дорогое место...


                Визит Брейда и мое решение

    Осенью того года  я оказался по делам  в Гронингене. Бизнес бытовой техники я уже воспринимал таким же своим кровным как и бизнес потребительской электроники. На встрече с Яном Бартом Генри мы строили планы на предстоящий 1996 год, обсуждали какие-то текущие проблемы. В конце разговора он как-то серьезно посмотрел на меня и сказал:
- Александр, разделение бизнесов бытовой техники и электроники в вашей организации неизбежно и мне нужен менеджер, который бы занимался только бытовой техникой. Тебе предстоит решать, какое подразделение выбрать. Я был бы рад иметь в Беларуси такого менеджера как ты. Но решение в конечном счете должно быть за тобой.
   Я еще питал иллюзии, что смогу справиться с двумя подразделениями, но Ян дал ясно понять: «Филипс-Бытовая техника» хочет вести бизнес через стопроцентно своего представителя. На это уже выделялся бюджет, и вопрос можно было  считать решенным.
    До моего поезда оставалось около получаса. Ян подбросил меня на вокзал, как бы оставив одного специально, чтобы обдумать сложившуюся ситуацию.  Моросил редкий занудливый дождик, столь типичный для Гронингена. А я, стоя на перроне в ожидании поезда, размышлял о предстоящем выборе. Подразделение бытовой электроники (Philips Consumer Electronics или CE) тогда было флагманским отделением компании – телевизоры, видеомагнитофоны, музыкальные центры  были  товарами технологичными, приносили основной оборот  компании. И хотя прибыльность и конкурентоспособность  оставляли желать лучшего, его менеджеры  свысока поглядывали на своих коллег из «Филипс-Бытовая техника» (Philips-DAP), ведь обороты электроники в разы превосходили продажи малой бытовой техники. В Сonsumer Electronics была своя особая бизнес культура: подчас жестковатая, здесь было больше политических игр и интриг, здесь легко и без сожаления расставались с топ-менеджерами. Работать там считалось более престижно, но мне лично не очень интересно. Я не технарь по складу  мозгов, больше гуманитарий, импровизатор, выдумщик. Продажи же Сonsumer Electronics подчинялись  в какой-то степени шаблонной схеме  продвижения, и здесь было мало места выдумке и импровизациям. По духу мне были ближе товары бытовой техники – они наиболее «любимы» потребителем, легки в использовании ,их можно активно и креативно продвигать на нашем рынке, который был тогда далек от насыщения.
  И все же решение давалось непросто. Выбор заключался в том, заниматься престижным или более интересным делом.
   По приезду в Минск я встретился с Мартиным, чтобы обсудить данный вопрос . Сидя за столом, мы вместе взвешивали все за и против, Мартин давал какие-то пояснения, не высказывался определенно в какой роли он видит меня. В конце-концов я озвучил свое интуитивно принятое решение:
- Если разделение бытовой техники и электроники состоится, то я предпочел бы отделение бытовой техники.
   Мартин слегка задумался, поднялся из-за стола и подошел к окну. Помолчав несколько секунд, он повернулся  ко мне:
- Честно говоря, я бы тоже посоветовал тебе отделение бытовой техники. Это более живой бизнес и работать там гораздо интересней. Но что нам делать с электроникой? Где найти хорошего кандидата? Может быть Высоцкий из «Горизонта»? Или Голынский? Нам надо определиться побыстрей,  желательно до приезда Микаэля Брейда.
                ***
    Микаэл Брейд прилетел в Минск в самом конце ноября в компании с Клодом Нидекорном. Я встретил их в аэропорту и отвез в гостиницу «Планета». До встречи  с Мартиным на его квартире оставалось время, и Брейд  предолжил зайти в местное казино. Это был не его день: взяв фишек на сто долларов, он ничего не выиграл. Здесь же в баре казино мы взяли по кружке пива. В свете предстоящего разделения бытовой техники и электроники в нашей организации они разумеется и стремились разрешить создавшуюся ситуацию в пользу своего подразделения.
   Отхлебнув пива, Клод  обратился ко мне:
- Александр, тебе стоит приехать к нам в новый офис  в Вену, там мы могли бы обсудить  стратегию отделения бытовой электроники  в Беларуси.
  Я сделал непространный намек:
- Думаю, что  в этом пока нет необходимости…
  Клод либо не понял меня либо сделал вид, что не понял. Заметив на мне галстук «Philishave”  он коснулся его рукой и сказал:
- О, галстук от Philips-DAP. Но «Филипс-бытовая техника»  – не то место, где стоит работать. Вот Consumer Electronics  – это серьезно. Там сейчас много молодых энергичных людей.
   Брейд подключился к разговору и стал расписывать как будет работать его новый офис  в Вене. Шла этакая ненавязчивая агитация , но по моему лицу они видели, что я не сильно впечатлен.
   Спустя полчаса мы сидели в уютной квартире Мартина и вели разговор на общие темы. Неожиданно Клод похлопал меня по плечу: нам с Александром  предстоит многое сделать. Мартин посмотрел на меня вопросительно, как будто забыв о нашей договоренности каким образом мы объявим гостям о моем выборе.
- Алекс, ты уже говорил с гостями о своем решении?
  Теперь уже я вопросительно смотрел на него:
- Но мы же договорились сказать об этом  здесь.
  Клод и Микаэл переглянулись. Мартин в свойственной ему прямолинейной манере выложил сразу главное:
- Дело в том, что Алекс решил работать на «Филипс-Бытовую технику». Мы уже обсудили это. Я полагаю, что он вправе выбирать то, что ему больше подходит.
  Воцарилась непродолжительная пауза, которую прервал голос Брейда:
- Что ж, мы должны уважать выбор Алекса,- спокойно сказал он.- Но у нас проблема найти подходящего кандидата для Consumer Electronics..
  Я сказал, что выбор для меня был непростым. А кандидата мы постараемся найти достойного.
 … На следующий день отужинав я довез гостей до гостиницы. Клод слегка захмелел от трех или четырех рюмок водки. Прощаясь он сказал:
- Алекс, ты мне нужен хотя бы на полгода.
- Клод,- ответил я,-  мне приятно это слышать, но пора сосредотачиваться на чем-то одном. Иначе ни СЕ,ни  DAP не будет нормально работать. На первых порах я готов помочь, но давай искать подходящего кандидата…
  Он не то грусно, не то с упреком  посмотрел на меня, мы пожали руки, и я поехал домой.


                В новой должности

   Итак, я – менеджер подразделения  «Филипс-Бытовая техника» по Беларуси. Определевшись, я почуствовал облегчение. Теперь все стало на свои места,  и мысли заработали в конкретном и более фокусном  направлении – как  дальше  развивать  бизнес бытовой техники.
  В середине декабря  в Минск прилетел Ян Барт Генри.
- Добро пожаловать в мир DAP,-  были его первые слова, когда я встретил его в аэропорту.
  Уже по дороге в гостиницу мы стали активно обсуждать наши  ближайшие планы. Ян Барт дал понять, что при наличии  оптимистичного  бизнес-плана DAP готов сделать существенные финансовые вливания для создания своей структуры в Беларуси . По продажам задача-минимум была 2,5 млн. гульденов. А в последующие годы предплолагалось наращивать обороты, чтобы расти быстрее рынка, тем более, что рынок еще находился в стадии формирования и по чисто техническим причинам (слабая дистрибуция,проблемы с валютой,отсутствие прозрачного законодательства)  имел неудовлетворенный спрос по многим позициям бытовой техники. Ян Барт был полон энтузиазма. Опыт Польши и Чехии говорил о том, что рост продаж неминуем.  Важно было вовремя занять лидирующее положение на рынке. А  DAP чуствовал тогда себя вполне уверенно на многих рынках мира: маржа здесь была более чем здоровая, оборачиваемость  продукта -  относительно быстрая, но главное бренд  “PHILIPS”  был хорошо знаком потребителю. В основном он ассоциировался у потребителя с продуктами бытовой электроники, однако это было хорошим подспорьем и для продвижения электробритв,  кухонной техники, пылесосов, утюгов.
  Два дня пока Ян Барт находился в Минске, мы обсуждали возможные сценарии развития нашего бизнеса. Мартин активно участвовал в обсуждениях,  особенно, когда  поднимался вопрос выстраивания системы дистрибуции.
  Какие  у нас были варианты на тот момент? Работать дальше с «Пуше» и «Дайновой» и через них контролировать ранок? Но у «Пуше» начались неприятности с властями, и это настораживало. К тому же имея около 70% всех наших продаж в Беларуси, «Пуше» начало требовать привилегированных условий – предоставление кредита на 60 дней, увеличения рекламной поддержки, финансовых вливаний в сервисную инфраструктуру. За этим скрывалось тайное желание работать на чужих деньгах, приберегая собственные на всякий случай. «Дайнова» хоть и открыла несколько фирменных магазинчиков, все же была заточена под  компьютерную технику, и порой  наши мониторы интересовали ее  больше, чем  бытовая техника.
   Второй вариант – расширение клиентской базы. Выбор к тому времени уже имелся: компания «Рампо» все настойчивее заявляла о себе как о серьезном игроке на рынке бытовой техники и электроники.
  Еще в конце октября 1995 года состоялась  наша первая деловая встреча с ее руководством. Несколько месяцев они вежливо отклоняли мои предложения начать переговоры. Аргумент был такой: вы работаете с таким гигантом как «Пуше», и нам едва ли что-то перепадет от дистрибуции «Филипс».
    «Рампо»  занималась тогда продажами Pionneer, Bosch-Siemens, Delonge, Bompani, Severin и еще парой-тройкой брендов. Они активно развивали сеть магазинов  и даже пытались освоить сборку Grundig. Словом, это мог быть для нас ценный партнер.
  Мои переговоры с директором компании Георгием Суравневым и менеджером  Евгением Ковальчиком прошли, как говорят, в дружественной обстановке. Я обрисовал наши возможности в целом, рассказал об условиях работы. В итоге наши партнеры обещали серьезно подумать, и было видно, что интерес к «Филипс» у них возрос – на горизонте вырисовывалось подписание контракта на поставку бытовой электроники.
   «Рампо» был своеобразным феноменом в деловой жизни Беларуси тех лихих, переходных годах середины 90-х. Созданная как Республиканская ассоциация молодежных предприятий и организаций (РАМПО) при ЦК ЛКСМБ  во времена горбачевской перестройки, она как-то незаметно превратилась в коммерческую структуру с тем же названием. Гергий  Суравнев, бывший  завсектора культуры  ЛКСМБ, весьма динамичный, контактный и активный человек лет 38-40, сумел вероятно с чьей-то помощью быстро перестроиться и сменил роль комсомольского вожака на роль лидера частной компании. Но самым прикольным было то, что их офис располагался в здании ЦК ЛКСМБ – прямо напротив президентской администрации. Все что им пришлось сделать после создания фирмы – это сменить вывеску «ЛКСМБ» на «Рампо». Однако внутри здания все еще витал дух  комсомолии :широкие красные дорожки в коридорах, солидные таблички у входа в кабинеты, советская мебель эпохи 80-х. Правда, кабинет Суравнева выглядел модерново – стол был из дорого дерева, удобный кожаный диван – в духе крутого офиса тех лет.
   Словом, на «Рампо» мы смотрели как на прекрасную возможность расширить  границы нашего присутствия  в Беларуси.
   Но все еще, пока лишь в теории, оставлся и третий вариант работы на рынке, который Мартин, несмотря на противодействие подразделения Consumer Electronics, продолжал отстаивать. Почему бы ИП «Philips-Белоруссия» не взять на себя всю деятельность по дистрибуции нашей продукции? Мартин  мечтал о таможенном складе в Минске, о создании отдельной компании (условное название” NewCo”), которая бы занималась  исключительно дистрибуцией. Помнится, в порыве мечтаний Мартин предложил мне даже пост директора этой новой компании, на что я ответил, то у меня нет достаточного опыта, и что я слабо разбираюсь в финансах.
- Это ерунда,- успокаивал меня Мартин, - отправим тебя на учебу. Всему этому можно научиться.
   Мне всегда нравился в Мартине дух предпринимательства и легкий флер авантюризма в его решениях и поступках. Мартин  любил нестандартные решения. «Почему бы нет?»( Why not?) часто говорил он, когда предлагал нечто необычное. Впрочем, убедившись в ошибочности своих действий, он легко мог отказаться от ранее принятого решения.
    В тот декабрьский визит Яна Барта Мартин пытался убедить его в возможности работы через “Philips-Белоруссия». Мне до сих пор не до конца ясно, почему  Мартин цеплялся за эту идею.  Возможно, он видел в этом более эффективный путь работы на рынке и некую перспективу, хотя  относительно небольшие объемы продаж и непредсказуемость экономики того времени вряд ли были аргументами в пользу  такого пути. Но возможно присутствовал здесь и личный момент. Работа «Филипс» через свою организацию в небольшой стране  было бы нестандартным и новаторским шагом, который в случае успеха мог бы повысить акции Мартина как менеджера высшего эшелона. А какой менеджер не  мечтает стать президентом компании?
   И все же идея эта была по меньшей мере несвоевременной, а как показала дальнейшая жизнь – и бесперспективной. Ян Барт  ее не поддержал, ибо его интерес лежал совсем в иной плоскости. Головные офисы бизнес-подразделения бытовой электроники и бытовой техники  для целенаправленной работы на рынки Центральной и Восточной Европы   в то время перемещались в Вену, и именно из Вены они рассчитывали работать со своими клиентами. Антуан Пуглиези Конти планировался на должность Генерального менеджера PHILIPS DAP – Центральной и Восточной Европы, а будущее Яна Барта было неясным. Скорее всего он пытался тогда закрепиться в новой структуре, и это было для него наиболее важным в тот момент.
  В последний день пребывания Яна Барта в Минске мы посетили «Рампо».  Георгий Суравнев умел призвести впечатление. Рассказал об обширных планах строительства магазинов, о растущих объемах  продаж. «Рампо» по сути дела был тогда большим холдингом, который занимался не только дистрибуцией бытовой техники и электроники, но так же  мебелью, туризмом, одеждой, а кроме-того пытался наладить сборку телевизоров Grundig.  В итоге они согласились в качестве первого шага расширить свою линейку бытовой техники «Филипсом», но в основном тем ассортиментом, которого нет у “ Bosch” и “Siemens”. Со своей стороны Ян Барт пообещал подумать о предоставлении  хороших коммерческих условий. Решили начать сотрудничество в самое ближайшее время.
   И еще один будущий клиент как-то незаметно всплыл на горизонте под занавес 1995 года. Как-то под вечер ко мне в кабинет зашел невысокий лысоватый человек лет сорока.
- Борис Некрасов ,компания «Минтехпром»,- представился он скромно.- Хотелось бы узнать, как нам стать дилером «Филипс».
  Похожих ходоков у меня перебывало множество. По большей части это были владельцы или менеджеры небольших фирмочек, которые имели или планировали иметь 1-2 магазина, а то и просто палатку на открытом рынке и расчитывали, что «Филипс» тот час же под их честное слово представит товарный кредит и снабдит рекламными материалами. Предоплачивать поставки валютой они не хотели, да и не могли, зато очень убедительно пытались доказать  как сильно возрастут наши продажи, если мы начнем с ними сотрудничать. Поэтому  прямо сходу, чтобы не затягивать дискуссию, я сказал очередному гостю:
- Наши условия – 100%-я предоплата и минимальный  заказ хотя бы тысяч 20 гульденов.
  На удивление это не смутило г-на Некрасова. Он ответил, что предоплатить такую поставку они смогут. Не без доли сомнения я вручил ему наш каталог товаров, рассказал как мы работаем. Мы договорились встретиться в ближайшее время и окончательно определиться. Пройдет время, и компания «Минтехпром» станет  одним из ведущих наших клиентов, хотя и не простым.


                - 1996 -

                Подбираю команду

  Как только я определился с выбором , Мартин поручил мне поиск новых сотрудников, как для своего подразделения, так и для СЕ. Дело в том, что моя секретарь-референт  Виктория, выйдя замуж за англичанина, покинула компанию в сентябре, и мне пришлось на первых порах полагаться на помощь Светланы, секретаря моего коллеги Аркадия. А к началу 1996 года, когда СЕ и DAP  в нашей организации разделились, нам добавили еще пару штатных единиц, и мне предстояло найти не только новую помощницу, но и продукт-менеджера для обоих подразделений, а заодно  заполнить вакансию менеджера в подразделение СЕ, ибо в какой-то степени я создал для них  эту проблему, перейдя в DAP. Найти нужных людей оказалось не просто. Кадровых агенств тогда  не существовало, а необходимые нам специалисты почти отсутствовали на рынке труда.Что было делать? Стали давать в газету объявления и распрашивать хороших знакомых – может порекомендуют кого.
  И вот процесс отбора начался. Ежедневно по 2-3 человека приходили ко мне для первичного собеседования. Наши  сотрудницы – Елена и Света- под каким-либо предлогом заглядывали в кабинет и в течение нескольких секунд оценивали кандидата или кандидатку. Когда же те уходили, Елена и Света считали своим долгом выразить свое отношение к  потенциальному коллеге – будь то кривая гримасса, усмешка или фразы типа «какой-то он кривой», «ей только зубами к стенке спать». Словом,девушки с их женской логикой едва ли могли помочь мне в выборе подходящих людей.
  Маялся я долго, но так и не смог  на ком-то остановиться – кандидаты и кандидатки явно переоценивали свои таланты, а некоторые и вовсе приходили без знания английского языка, что было обязательным условием  приема на работу. А Мартин подстегивал: «Алекс, ну где же  твои таланливые кандидаты?».
  И тут я вспомнил про Наталью, которая работала во время выставки. Нашел ее телефон в записной книжке и позвонил. Похоже, что наше предложение ее заинтересовало, ибо по деньгам на тот момент   оно выглядело привлекательно, правда название должности –«секретарь» - как-то не очень. Но в конце концов просматривалась некая перспектива карьерного роста, и на следующий день  Наталья согласилась прийти на собеседование.  Она хорошо выглядела, у нее был отличный английский и самое главное – мозги и желание профессинального роста. Мартин одобрил ее кадидатуру сразу, и одной проблемой для меня стало меньше.
   Среди десятка кандидатов, которые претендовали  на должность  продукт-менеджера, я выделил шустрого и энергичного парня – Виктора Примака. У него был великолепный английский, живой ум, подвешенный язык и какое-то плутовство в глазах,  что для коммерсанта не так уж и плохо. Виктору было кажется 24 года, он закончил минский иняз и успел поработать немного в какой-то коммерческой структуре. Каково же было мое огорчение, когда после его заключительного интервью с Мартиным, мой босс резюмировал:
- Этот парень мне понравился, у него есть потенциал. Я хочу назначить его на должность менеджера Consumer Electronics.
  Мне же пришлось искать нового кандидата на должность продукт-менеджера. Более месяца прошло в бесполезных поисках. Кто только ни приходил на интервью: самоуверенный чэ-пэшник, узкоспециализированный судмедэксперт, молоденький банковский клерк и еще букет  кандидатов, которые искренне считали, что именно они украсят нашу команду своим присутствием в ней.
   Неожиданно на горизонте вырисовалась кандидатура Юрия Р., спокойного, чуть медлительного менеджера «Пуше». Прослышав про то, что я подбираю сотрудника, Юрий как-то при встрече отвел меня в сторону и поинтересовался: не подойдет ли он для данной позиции.
   Между тем Мартин все больше напирал на то, чтобы я уже наконец определился с кандидатом – дел наваливалось много, и одному мне уже было сложновато. На фоне имевшихся кандидатов  Ромашин выглядел лучше, хотя  внутренне у меня не было уверенности, что это – именно то, что нужно. Я оказался в роли перезревшей барышни: выходить замуж давно пора, а любимый человек не попадается, вот и приходится выходить за того, кто подвернулся.  Так Юрий Ромашин, кандидат химических наук, явно выраженный аналитик по складу характера и поведения, стал нашим продукт-менеджером.
    В конце января 1996 года наша DAP-команда наконец было сформирована, и я с энтузиазмом взялся за дело: определил стратегию на год, наметил прогноз развития продаж с разбивкой по месяцам (удивительно, но процентов на 90 он совпал с реальностью).
   Наталья быстро и проактивно включилась в работу. Она почти сразу сняла часть моей нагрузки в решении повседневных вопросов. Но ей хотелось большего. Как-то она спросила:
-Алекс, можно мне заняться более серьезным делом?
   Серьезные задачи для нее нашлись. Я попросил ее заняться  вопросами продвижения  «женских» продуктов – эпиляторов, фенов, утюгов, а так же подумать как мы можем организовать учебу продавцов бытовой техники. Она взялась за это с энтузиазмом.
   Юрий же въезжал в работу медленно. Он много размышлял, философствовал и растягивал любое дело на неопределенный срок. Его телефонные звонки с Веной длились по 30-40 минут, но едва сдвигали решаемый вопрос с мертвой точки. Я тогда не очень разбирался в психотипах людей и пример Юрия заставил меня впервые серьезно задуматься о   важности  в определении критериев и приоритетов в подборе персонала. Опыт и знания здесь разумеется важны, но  такие вещи как энтузиазм, энергичность, проактивность, быстрая обучаемость, коммуникабельность и  умение взаимодействовать   играют пожалуй первостепенную роль. Каждая должность требует определенного набора качеств и компетенций. Разглядеть эти качества и компетенции – важнейшая задача менеджера.
   Виктор Примак взялся за новое дело  с энергией, свойственной  молодости. Он ринулся искать новых клиентов бытовой электроники, которых ему подсказывали друзья и знакомые. Прихватывая из моего шкафа фирменные сувениры, Виктор разъезжал по каким-то «торгам», оптовым компаниям и даже госструктурам, пытаясь  добиться контрактов на поставку своей продукции. Информацией об этом он делился со мной неохотно – внутренняя конкуренция в нем была сильна. И все же найти новых клиентов тогда  было не просто, если не сказать больше – невозможно. И Виктор через какое-то время  вернулся к исходной точке, сфокусировавшись на «Пуше»,  «Дайнове», а  чуть позже и на «Рампо».
    Для наших клиентов складывалась несколько непонятная ситуация. Два представителя «Филипс» приезжали к ним в разное время и решали какие-то свои специфические задачи, предлагали разные условия поставок и рекламную поддержку. Белорусская  ментальность с тягой к централизованному управлению  подчас  сопротивлялась принятию  такой системе работы.
- Ребята,- говорили нам с Виктором  некоторые партнеры,- а кто у вас все-таки главный? С кем решать общие вопросы по бизнесу? С Мартиным?
- Нет,-отвечали мы,- каждое подразделение решает свои задачи самостоятельно…
- Но ведь нашим оптовым клиентам и покупателям   не объяснишь, что DAP дает нам такие-то коммерческие условия, а CE –  другие. Для них «Филипс» - это одна компания, и продаем мы бытовую технику и электронику одним прайс-листом…
   Это были вполне здравые рассуждения. Однако понадобится более десяти лет, чтобы  руководство «Филипс» решилось на объединение двух подразделений потребительского сегмента в единую структуру.


           Совещание в Вене: рождение региональной структуры

      В самом конце марта всех менеджеров отделения бытовой техники из  стран  Центральной и Восточной Европы пригласили на  первое организационное совещание в Вену. Венский офис DAP еще не был полностью сформирован, но его новый глава  Антуан Пуглиези Конти  решил не терять время даром и собрать предствителей подчиненных ему стран как можно раньше. Совещание проходило в прекрасной гостинице «Рэдиссон», в ней же  расселили и всех участников.
    Мероприятие было знаковым. По сути оно было призвано  придать позитивный  импульс  новой структуре компании – « Филипс-Бытовая техника, Центральная и Восточная Европа» (Philips DAP Central and Eastern Europe). 
    В назначенное время в большом светлом холле у входа в конференц-зал  собралось около пятидесяти человек. На высоких столиках стояли бокалы с шампанским и легкими закусками. Было очень много новых лиц, люди запросто подходили друг к другу, знакомились, заводили разговор, смеялись и шутили. Атмосфера была приподнятая, все были полны энтузиазма. Антуан ходил между собравшимися с бокалом, стараясь обменяться хотя бы несколькими фразами с каждым.
- Привет Саша,- сказал он, приблизившись ко мне,- Как погода в Беларуси?
- Гораздо теплей, чем в декабре,- ответил я, намекая на его декабрьский визит в Минск, когда он чуть не обморозил уши. Мы рассмеялись.
   Для  участников совещания  Антуан придумал «домашнее задание». Каждый должен был в форме живой презентации представить свою страну. И если не считать краткого вступительного слова нашего нового босса, с этого и начали совещание.
   Презентации были креативны, познавательны. Начинались они как правило с показа соответствующей страны на карте Европы, данных о ее площади и населении. Через какое-то время выяснилось, что как минимум 6-7  выступающих (поляки, чехи, украинцы, словаки и еще кто-то), в их числе и я,  считают, что их страны расположены в самом центре Европы. Разгорелся даже небольшой шуточный спор,кто же все-таки центрее всех. Я доказывал следующую мысль: многие не принимают в расчет российскую часть Европы до Урала, и если считать вместе с ней, то именно Беларусь будет находиться в самом центре. Тогда Антуан попросил свою секретаршу разыскать линейку, чтобы мы смогли в перерыве объективно определить истину.
   Презентация российской команды во главе с Хени Ромейном мне особенно запомнилась. Хени прекрасно использовал фактор оригинальности. Рассказывая об особенностях российского рынка, Хени подчеркнул, что люди там очень быстро адаптируются к новым рыночным реалиям. При этих словах он достал из сумки  несколько десятков каких-то небольших пузырьков с прозрачной жидкостью и начал раздавать их каждому из присутствующих. Это оказались небольшие запечатанные  пластиковые рюмашки с  пятьюдесятью граммами водки.
- Эти рюмашки с водкой,- пояснил Хени,- я купил в одном из киосков в Москве. Раньше водку в России продавали только в поллитровых бутылках.Но ведь не всегда человеку нужна бутылка, да и дороговато она стоит в нынешние времена. И вот смотрите как быстро рынок отреагировал на изменения – придумал 50-ти граммовую порцию, купив которую можно тут же выпить и двигаться дальше. Так что у российского рынка большое будущее. Давайте за это выпьем…
   Главной темой того совещания было планирование 1996 года. Антун назвал объем продаж, который наш регион должен был внести в копилку «Филипса» - 111 миллионов долларов. На Беларусь пришлось что-то около 1,6 млн (или 2,5 млн. гульденов). При достижении общего результата по региону Антун пообещал всем 100%-м сотрудникам DAP  поездку на Тринидад (в последствии его заменили на Гваделупу). Стоит ли говорить, что это сообщение было встречено с энтузиазмом…
                ***
    27 мая в Минск неожиданно прибыл Ян Барт Хенри. Как я понял, это был его прощальный тур, ибо все дела по нашему региону переходили к Антуану. В компании уже было известно, что к 3 июня в венский офис переместятся все службы, и он  начнет свою полноценную работу.
    Я спросил Яна, каковы его личные планы.
- Все  теперь в руках нашего французского  парня,- ответил он уклончиво. 


                Расширяем клиентскую базу

  Несмотря на определенные экономические неурядицы в стране, рынок бытовой техники демонстрировал устойчивую тенденцию к росту. Люди активно избавлялись от отслуживших свой век  приборов и с удовольствием приобретали современные чайники, утюги, пылесосы, лендеры.
И хотя покупательная способность была не слишком высокой, было  очевидно, что рынок еще далек от насыщения. Основная торговля техникой была сосредоточена в Минске и чуть меньше в областных центрах.
   В 1996 году  активно заработали такие компании как «Электросервис», «Туссон», «БЛТ», «Электра-СК», «Пилигрим», «Сэлдом». Как и наши дилеры, многие из них пошли в регионы, пытаясь  застолбить там место под солнцем раньше других.
  Наш новый партнер «Рампо»   к тому времени уже во всю осваивал областные центры, учредив в них свои «представительства». По этому же пути чуть позже пойдет и «Минтехпром».
  Среди брендов малой бытовой техники кроме «Philips»  на полках постоянно были видны “Siemens”, ”Bosch”, ”Tefal”,”Rowenta”, ”Braun”,”Severin”, Delongi”, ”Samsung”, “Unit”. Обычно каждый из дилеров «специализировался» на одном-друх брендах и не пытался расширить свою линейку за счет других. Мы предприняли попытку изменить такое положение дел, и кажется наш план стал срабатывать.
  В начале года компания «Минтехпром»  предоплатила свой первый небольшой заказ  и заняла место нишевого игрока среди дилеров «Филипс». Следом  была  закуплена еще одна партия нашего товара – похоже «Минтехпром» был настроен стать нашим постоянным клиентом. Специально для работы с «Филипс» у них был выделен менеджер Виктор Урбанович.
  Виктор оказался толковым и очень ответственным человеком. Он быстро изучил нашу продуктовую линейку и вскоре мог свободно оперировать основными характеристиками   более сотни моделей, хорошо представляя какие из них лучше всего подходят для нашего рынка. Еще одна  черта этого человека, которую хотелось бы отметить, это – порядочность. Как-то  Виктор заглянул ко мне в офис и сообщил: «Минтехпрому» отгрузили по ошибке на несколько электробритв  больше, чем  было заказано и оплачено. Каким образом их можно вернуть? Когда я позвонил в Вену и рассказал об этом случае, там искренне удивились. У них были десятки подобных ситуаций, но ни один дилер не заявил сам, что получил по ошибке товара больше, чем значилось в заказе. И такой эпизод. Когда зимой 1998 года я слег в больницу с воспалением легких, одним из первых в ужасно холодный декабрьский день  меня навестил Виктор  с пакетом  огромных апельсин. Это дорогого стоит. 
   А 17 апреля состоялся, наконец, первый заказ компании «Рампо» на бытовую технику «Филипс», составивший 82 тыс. долларов. Они все же решились на эксперимент, добавив наш бренд к своей линейке к большому огорчению их партнеров из “Bosch-Siemens”. Мы приложили все усилия, чтобы первый блин не оказался комом. «Рампо» была представлена хорошая рекламная поддержка, их продавцов мы тут же пригласили на обучение. Первые продажи показали, что в магазинах «Рампо» «Филипс» стал пользоваться большой популярностью. И не только у покупателей. Вскоре на нашей стороне оказались многие из продавцов и директоров  магазинов.
    Успех с «Рампо» вдохновлял на поиск новых возможностей роста. Мой коллега Аркадий был в неплохих отношениях с владельцами компании «Электросервис». Я попросил его познакомить меня с ними.
   В начале июля такая встреча состоялась в офисе «Электросервис» на Чернышевского, 10А.  Договориться с первого раза о пробной поставке «Филипс» не удалось. Мы снова услышали возражение: вы ведь с «Пуше» работаете, а зачем нам с ними конкурировать; вот есть у нас “Braun”, и мы вполне им довольны. Визитками однако мы обменялись, и я с регулярной настойчивостью позванивал им каджые 2-3 месяца. Говорят капля камень точит. Пройдет год, и «Электросервис» сам нанесет визит в наш офис. Но об этом я расскажу  чуть позже.
  В то время я довольно плотно отслеживал  кто есть кто на рынке бытовой техники. Появлялись новые игроки, открывались новые магазины. В мое поле зрение попала компания «Пилигрим», активно работавшая с «Мулинексом», но ее менеджер Серей Катугин не шел на контакт. На растяжках вдоль проспекта Скорины как-то замелькала, но быстро исчезла,  реклама компании «БЛТ» (это название я запомнил, решив отслеживать  его дальше).
    Было еще несколько небольших фирмочек с которыми пришлось пообщаться насчет сотрудничества, но в итоге, и скорее всего к лучшему,  наше сотрудничество не состоялось.
   Вопросом о том, какое оптимальное количество дилеров необходимо иметь на нашем рынке, я начал задаваться уже тогда. На первоначальном этапе «Пуше» вообще предлагалала стать единственным официальным партнером «Филипс» в Беларуси. К моему удивлению Мартин как-то отриагировал на это так : « Если они спосбны обеспечить нам необходимое покрытие рынка и решать наши задачи, то мне достаточно и одного дилера…». Сказано это было в парилке и не думаю, что  мой шеф вполне обдуманно подошел к данному вопросу. Однако мысль о том, чтобы мы могли обеспечить хорошее покрытие и решать свои текущие и перспективные задачи, была  важной, и именно на ее основе я намеревался прагматично  принимать решение о необходимом  количестве партнеров, которым можно было предоставить дилерство «Филипс».
   К середине 1996 года мы имели такой расклад:  около 70% наших  поставок приходилось на «Пуше». Это была рискованная ситуация – концентрировать огромную часть бизнеса на одном партнере. «Пуше» все настойчивей  стали требовать увеличение кредитной линии, рекламной поддержки и ставить это в зависимость от  объемов  закупок. А с учетом того, что они попали в немилось к властям , сохранять статус кво  доли «Пуше» в наших объемах продаж было вдвойне рискованно, что и подтвердили последующие события. На наши попытки работать с другими компаниями менеджеры «Пуше» реагировали  болезненно. Приходилось  много общаться с ними  на эту тему, разъяснять свою позицию.
   Наш второй по важности партнер «Дайнова» делал крен в сторону компьютерного бизнеса, а так же увлекся продажей металла. Было ощущение, что бизнес бытовой техники  для них – это некая попытка нишевой диверсификации и возможности заработать на нем, пока рынок еще недостаточно  насыщен хорошими товарами для дома. Многое здесь держалось на энтузиазме Юрия Галынского, который убеждал свое  руководство в открытии новых магазинов и выделении финансовых ресурсов под это дело. Со временем ,однако, я стал слышать все больше и больше роптаний топ-менеджеров  и владельцев «Дайновы» относительно низкой маржи и рентабельности бизнеса бытовой техники и электроники. Продажи металла  приносили им   гораздо  более   высокую прибыль и не требовали стольких усилий как  рознично-оптовая торговля потребительскими товарами, поэтому перспектива долгосрочного сотрудничества с «Дайновой»  казалась мне туманной.
    В этих условиях я и принял решение «взрастить» еще 2-3 дилеров, которые  бы обеспечили профессиональное покрытие рынка, дополняя  усилия    «Пуше» и  «Дайновы» в данном  направлении. «Рампо» стало своевременной находкой. На «Минтехпром» я особенно не рассчитывал, однако,  должен признать, ошибся в оценке их потенциала. Борис  Некрасов  со свойственным ему запалом  проникся интересом к  продаже бытовой техники и стал последовательно развивать  этот бизнес.
   В последних числах мая «Филипс» организовал в  Голландии  дилерский день для компаний-партнеров из Центральной и Восточной Европы. Были заказаны специальные чартерные рейсы, чтобы перевезти  более тысячи человек в Эйндховен, где планировалось выступление президента компании Яна Тиммера. К сожалению, наша белорусская делегация из тридцати человек на это выступление не успела. Нам пришлось тогда  лететь одним чартером с украинцами, а их самолет из Киева опоздал часов на пять. Пришлось лишь довольствоваться вечером  шикарным ужином в Эвольюоне.
   Подобные мероприятия с дилерами,  хотя и носят  характер скорее развлекательный, всегда способствуют налаживанию более прочных отношений, повышают лояльность к бренду. А кроме того, это  обилие новых впечатлений и  невероятных приключений для многих участников.
   В тот раз мероприятия в Голландии включали показ новой продукции, посещение современнейших заводов «Филипс», «культурную» программу. Хорошо помню переезд на специально заказанном поезде из Гронингена в Амстердам. Всю дорогу в течение  трех часов «Филипс» подчевал разгоряченных дилеров легкими закусками и пивом. Пиво стюарды носили ящиками по вагонам  и можно было пить его без ограничений. Уже через час по полу  катались десятки пустых бутылок, но пиво не кончалось. Предусмотрительные белорусы и украинцы, выпив сколько влезет, набили им свои сумки и пакеты. Однако одного им предусмотреть не удалось: то, что на вагон был лишь один туалет. К окончанию поездки очередь выстроилась к нему неимоверная – человек 15-20 терпеливо  толпились у заветной двери с надписью “WC”. Но и тут наша делегация нашла выход. Приметив где-то впереди очереди одного из украинцев, все ринулись к нему: мол, выручай брат, скажи, что очередь ты занял на всех. Голландцы и представители  других стран, стоявшие сзади, поворчали, покривились, но конфликтовать не стали, решив, что наверное у них так принято.
   В Амстердаме нас разместили в шикарной гостинице недалеко от железнодорожного вокзала. Прослышав, что неподалеку находится квартал Красных фонарей, многие решили поглазеть на это голландское диво. Небольшими кучками, не привлекая внимания, народ тихо  потянултся в одном и том же  направлении. Мы с Мартиным и еще несколькими  коллегами сидели напротив входа в гостиницу в открытом летнем кафе и, потягивая холодное пиво, наблюдали за  этими передвижениями. Спустя час-другой те же  компании возвращались обратно в гостиницу, но уже в более веселом настроении – впечатлений  видимо было много.
   …В обратный рейс многие  загружались с  сумками, набитыми пивом. Работнику сервис-центра «Пуше» Володе Клепче не повезло – по прибытии на родину  несколько бутылок у него разбились прямо в сумке. Пилоты и обслуживающий персонал  чартерного рейса не очень заботились о сохранности  содержимого багажа своих пассажиров. 
 
                Мартин покидает Минск

    Во время  дилерских дней в Голландии Мартин часто отлучался на какие-то важные встречи с руководством компании. «Филипс» жил тогда в ожидании перемен. Президент Ян Тиммер недвусмысленно высказывался о своем скором уходе в отставку, а это означало  новые веяния и изменения в составе менеджмента.
   Вернувшись в Минск, Мартин объявил в узком кругу, что он намерен покинуть  Беларусь в ближайшие месяцы. Эта новость оказалась для меня неожиданной. Столько планов еще было впереди, и казалось  Мартин с его опытом и авторитетом  должен был продолжать  их реализацию.
   18 июня он собрал руководителей отделов на совещание, сообщив, что  положение дел в компании ухудшилось. Подразделение электроники явно пробуксовывало, и в нем ожидались сокращения персонала на 30%. Все это заставляло туго затягивать пояса, могли последовать и новые сокращения.
   Чтобы развеять  все недомолвки, разу после совещания был собран весь персонал «Филипс-Белоруссия». Мартин сообщил, что он уходит, и на его место главы офиса в Беларуси готовится преемник.
- Это хороший парень,- сказал Мартин.- Он австрияк, последнее время работал в московском офисе в отделе Медицинских систем. Ему 38 лет…
  Вот и все, что мы узнали о нашем будущем шефе Роберте Пфарваллере.
  Таким образом мы получили ответ и на другой волнующий нас вопрос: нет ли намерения у руководства компании закрыть белорусский офис. По мнению Мартина в ближайшие 2-3 года этого не должно произойти, а  дальше все будет зависеть от ситуации.
  Все лето 1996 года наш шеф пребывал в чемоданном настроении. Он часто вылетал в Голландию и, все больше полагаясь на нас менеджеров отделов, уже не слишком  активно вмешивался в дела каждого из бизнесов.
   Впрочем, был один эпизод, когда он попытался  повлиять на ход событий в моем подразделении. Как-то  перед  отпуском, он посоветовал мне заняться поиском нового помощника. Наталья как будто  переросла эту должность, и Мартин видел ее в роли специалиста по рекламе для всего офиса. Я представил, что останусь с  проблемным Юрием и проблемой поиска толкового помощника. Такая перспектива   меня не очень устраивала.
- У  моего подразделения  большие планы, мы идем пока точно по определенному стратегическому сценарию  и снова заниматься поиском людей означало бы сбавить темп,- заявил я.
   Мартин отнесся к этому с пониманием. Он лишь заметил, что Наталья способна на большее, и ей следует поручать более ответственные задачи. На том и порешили.
                ***
   Имя нового преемника президента «Филипс»  стало известно летом – им стал  вице-президент Кор Бонстра. Датой передачи президентских полномочий определили 1 октября.
   В такой крупной компании как «Филипс» процесс передачи дел в верхнем эшелоне управления  происходит как правило  в течение нескольких месяцев.  Уходящему руководителю воздаются полагающиеся почести и компенсации, и он активно  передает свой опыт и знания новому главе компании. Это очень хорошая практика, так как  действующий президент является носителем уникального практического опыта, который не почерпнуть ни в какой школе бизнеса и ни в какой иной должности.
   С уходом Яна Тиммера  были неизбежны изменения и в составе управленческой команды «Филипс». Одним из первых заявил об отставке Жан Пьер Эверарт, за ним последовали другие. Новый президент – это, как правило, новая политика и стратегия компании, и под нее подбираются в руководство новые люди. Ближе к октябрю кадровые перетряски пошли дальше  вниз по иерархии.
   Результатом  летних поездок Мартина в Эйндховен стало его назначение главой офиса «Филипс»  в Белграде. Это был регион хорошо ему знакомый, охватывающий несколько стран, входящих в Югославскую федерацию. Таким образом статус моего шефа повышался, но была ли это действительно перспективная для него позиция? Впрочем, здесь могли быть и иные мотивы перехода.
   В конце октября Мартин устроил прощальный вечер в ресторане «Бергамо». Раздумывая с коллегами, что подарить своему шефу на прощание, я высказал идею: это должно быть  нечто такое, что бы напоминало ему  постоянно о месте, где он жил в течение нескольких лет. Этим «нечто» могла стать  например шильда с названием улицы, которая вывешивается на стене дома.
Идея всем понравилась. Через рекламщиков мы добыли натуральную шильду с надписью «Вулица Камунистычная» - именно на ней проживал Мартин. Шильду отдраили, прикрепили к куску фанеры, оформленной под стену дома, и сверху над названием улицы  соорудили люминисцентную подсветку. Оригинальность подарка заключалась еще и в том, что Мартин часто подсмеивался над  столь парадоксальной ситуацией, в которой он оказался, поселившись на улице Коммунистической:
- Я – убежденный капиталист,- бывало говорил он своим коллегам и  знакомым в Голландии, - а проживаю на улице Коммунистической. Случается же такое!
  Подарок мы завернули в темную пленку - это был сюрприз, который следовало открыть в момент дарения. Произнеся что-то вроде «Голландскому капиталисту в память о коммунистической улице!» мы сорвали пленку с нашей конструкции и быстро подключили встроенную   подсветку над  шильдой. Мартин заулыбался. Подарок ему понравился. Говорят, что он установил его потом  при входе в свой дом и объяснял гостям историю его происхождения.
  23 октября в  свой последний рабочий день  Мартин собрал всех сотрудников  у себя в кабинете, чтобы попрощаться. Он был задумчив. Быть может, глядя тогда на нас, он вспоминал какие-то события и эпизоды, врезавшиеся в память во время его пребывания в Минске, наши совместные достижения, замыслы и неудачи…
  Нарушив воцарившуюся вдруг тишину ,он произнес буквально следующее:
- Сегодня  мой последний день в этом офисе. Не хочу говорить большую речь, все слова уже сказаны. Я люблю вас всех. Спасибо за совместную работу. Вы – хороший коллектив. Будьте всегда одной командой. А теперь можете идти.
   Мы вышли, оставив нашего шефа за дверью его кабинета. Каждый со своими мыслями и чувствами. Эпоха Мартина ван ден Брука   заканчивалась, нас ждали перемены.
   Оглядываясь на  годы работы с Мартиным, я ловлю себя на мысли, что это было время активного ученичества, усвоения множества новых концепций и принципов, на которых строится нормальный цивилизованный бизнес. Говорят, ребенок в первые три года усваивает почти половину  всего социального опыта. Мои первые три года в «Филипс» дали мне не меньше в плане корпоративного опыта, что в дальнейшем помогало успешно  двигаться к намеченным целям.
                ***
   Наш новый босс Роберт Пфарваллер появился в Минске незадолго до отъезда Мартина. Это был чуть полноватый, крепко сложенный человек, полный энергии и энтузиазма. У него были ясные живые глаза, излучавшие из-за стекол очков  дружелюбие и любопытство.
  Приняв дела у Мартина, Роберт  тотчас  стал знакомиться с  положением в каждом из подразделений.  Особое внимание на первых порах ему пришлось уделить  бытовой электронике. В то время Виктор Примак не устоял перед соблазном  поучиться год в одном из университетов  Великобритании, и место руководителя  подразделения  оказалось вновь вакантным.
   В этой связи произошел курьезный случай, в котором я поневоле стал одним из главных участников.
  Заполнить появившуюся вакансию Мартин предложил Григорию Высоцкому, старому «горизонтовскому» волку, который  кажется руководил на заводе отделом маркетинга, а попросту сбыта.  Григорий имел богатый опыт комсомольской работы, кое-какие связи в деловых кругах и смахивал на типичного номенклатурного начальника. Однако, его исполнительность и надежность импонировали Мартину, который знал его уже многие годы. Перед  тем как покинуть Минск Мартин сообщил Клоду Нидекорну  о кандидатуре Григория.
   А тем временем Юрий Ромашин возомнил, что именно он единственный подходящий кандидат на должность руководителя отделения бытовой электроники.  К сожалению самомнение Юрия не совпадало с истинным положением вещей. Я знал, что Юрий  проявляет интерес к новой должности, но не был осведомлен о том, что ее предлагают Григорию.
   И надо же такому случиться, что прогуливаясь в Вене около собора Св.Штефана я натыкаюсь на Клода Нидекорна. Был вечер, Клод, похоже, спешил куда-то после окончания рабочего дня. Удивившись столь неожиданной встрече, мы разговорились. Клода конечно же волновал вопрос, есть ли подходящий кандидат в Минске по его направлению.
- Как насчет того парня, что претендует на место Виктора? - спросил меня Клод,имея ввиду Высоцкого.
- Думаю, это не самый лучший вариант,- ответил я, имея ввиду Ромашина.
  Когда я вернулся в Минск, Мартин накинулся на меня с обвинениями (Клод уже успел поговорить с ним по телефону):
-Алекс, ты не имеешь право решать, кто  нам подходит, а кто нет. Это не в рамках твоих полномочий.
  Я опешил и не сообразил, к чему такое заявление. Вскоре все выяснилось, кто и что имел ввиду. Пришлось вызывать Клода в Минск, чтобы он на месте познакомился с Григорием и принял решение о его назначении.
   Роберту же пришлось  вводить Григория в курс дела, хотя сам он  работал у нас, как говорят, без году неделя. В то время бизнес бытовой электроники в целом по компании  переживал не лучшие времена. Продажи падали. Новый президент Бонстра вынужден был сократить около 6 тысяч сотрудников, призвав начать оздоравливать ситуацию снизу.
   В Беларуси продажи  электроники были ниже уровня продаж моего подразделения бытовой техники, отя обычно по компании это соотношение составляло 3:1. Так что Григорию предстояла большая работа.
  Объехав основных наших дилеров и ознакомившись с рыночной ситуацией, Роберт созвал общее собрание и объявил о своем видении бизнеса в Беларуси.
- Полагаю, что у нас есть перспектива роста,- резюмировал он.- Для этого каждое подразделение должно определить  свои потенциальные возможности и набросать краткий бизнес-план. Главная задача – не просто товарооборот, но прежде всего прибыльность…Я сторонник «горизонтального» подхода к построению организации и большего делегирования полномочий, я так же за командный подход в работе…
    Эти казалось декларативные постулаты не содержали чего-то нового и особенного. Однако спустя пару недель Роберт пригласил нас, руководителей подразделений, к себе на квартиру на специальное совещание   и открыл карты.
   Он озвучил нам презентацию «Менеджмент: повестка дня», которую получил из штаб-квартиры компании. Начиналась она со стратегического видения, которое заключалось  в следующем: начать с анализа дел в бизнес – подразделениях, выявить ключевые проблемы и избавиться от нерезультативных  структур, добиться таким образом  более высокой прибыльности компании, значительно повысить показатель IFO  (Incoms from Operations) – доходы от текущих операций.
  Затем Роберт перешел к теме «Базовая управленческая модель». Тот факт, что она оказалась где-то в середине презентации, расслабил наше внимание. Все мы не слишком  четко схватили ее первый пункт, который гласил «Бизнесы  компании являются ее базовыми конструктивными блоками». Зачитав его, Пфарваллер сделал паузу и вопросительно посмотрел на нас, но видимо не увидел чего-то такого, чего ожидал.
- Вы хоть понимаете, что это значит?- спросил он.
   Мы стали предлагать свои несвязные толкования. Тогда Пфарваллер поставил точки над “I” :
- Это значит, что теперь бизнес-подразделения являются ключевыми звеньями в принятии бизнес решений в соответствии со стратегией компании. И роль ваша, как руководителей подразделений, меняется в сторону  большей ответственности за результат.
   Проще говоря, моим бизнесом бытовой техники  на уровне региона руководит венский офис, я отвечаю за результат в Беларуси, а главе офиса придается функция координации и поддержки. Таким образом, маятник власти  качнулся от региональных руководителей к бизнес-подразделениям.
   Лично мне такой подход был по вкусу. Это был хороший шанс использовать свой  опыт и определенную свободу в принятии решений для достижения амбициозных результатов.


                Тревожные вести из «Пуше»

   Весь 1996 год  нашего  главного  партнера на рынке компанию  «Пуше» лихорадило от постоянных проверок. Разлад с властями продолжался. Пупейко публично через прессу огрызался, заявлял,что все его капиталы уплывут в соседние страны, если ему не дадут спокойно работать. А власти гнули свою линию.
  Здание на Притыцкого, 60, где располагался офис «Пуше» было передано на баланс администрации президента. Это означало, что продление аренды едва ли возможно. Затем прошла информация, что собственность «Пуше» находится под арестом.
  Одна из независимых газет того времени писала: «Целью организованной против фирмы «Пуше»  кампании является устранение ее с белорусского рынка. Запущенный  механизм дезорганизации ее работы  функционирует более или менее успешно».
   Такое положение дел меня беспокоило, ведь «Пуше» тогда уже работала на наших товарных кредитах в сотни тысяч долларов. Пупейко бодро заверял, что все это, мол, временные сложности. Однако таких «сложностей» становилось все больше.
   Как-то в начале декабря Шентак посетовал на то, то их проект по сборке «Шкоды» застрял. Все разрешительные бумаги уже были подписаны премьером Чигирем, но его уход в отставку  привел к тому, что вопрос стали пересматривать. Чешские партнеры, почуяв неладное, свернули переговоры, и проект, похоже, приказал долго жить.
   А в середине декабря грянул первый гром.
   В один из морозных дней, когда из офиса не хочется и носа высунуть, ко мне с визитом неожиданно нагрянул Романюк,п рихватив с собой родственника, ростоватого  на вид мужичка с добродушным лицом.
  Вид у Романюка был нетоварный. Ссадины на лице говорили о том, что он попал в серьезную передрягу. Перехватив мой взгляд, Романюк пояснил:
- Ты знаешь, Саша, меня в собственном подъезде два бугая так отметелили, что думал прибьют до смерти. И не простые это  были хулиганы. Они ведь именно меня  поджидали в подъезде. Я думаю,что это были ребята Пупейко…Я ведь собрался уходить из «Пуше» и открыть свою фирму.
  Романюк  под большим секретом поведал следующее. В «Пуше» идут серьезные проверки, которые наверняка  выльются в огромные штрафы и привлечение к ответственности ее руководителей. Уже арестована часть товара хранящегося на складах фирмы в качестве залога для  покрытия штрафных санкций. Товар «Филипс» как будто еще не арестован, но пока неизвестно, что с ним.
  Такое положение дел меня отнюдь не радовало. Задолженность «Пуше» только моему отделению бытовой техники составляла около 70 000 долларов. В случае ареста товара, едва ли можно было расчитывать на возврат этих денег.
   В конце беседы Романюк перешел к тому, ради чего  заехал. Со своим родичем по фамилии Бойков  они создали фирму «Бранекс» и хотели бы стать дилером «Филипс».
- «Пуше» рано или поздно лопнет,- уверял он меня,- а мы хотим начать с чистого листа. Мы готовы работать на предоплате, если хотя бы с третьей поставки вы дадите нам товарный кредит.
   Я пообещал подумать над их предложением. 
                ***   
   Тот год заканчивался для меня в какой-то тревожной неопределенности.  Все знали, что «Пуше» трясут и трясут сильно. Поговаривали, что все их счета арестованы. Однако, по инерции мы продолжали  встречаться и даже обсуждали планы на 1997 год. При этом  моей целью было использовать контакты для выяснения ситуации внутри «Пуше» и попытаться вырвать долги. Они же, делая вид, что ничего страшного не произошло, возможно надеялись на новые кредитные поставки. Нас убеждали, что все активы переведены на новую компанию и через нее вполне можно будет работать дальше.
   Глвным переговорщиком с их стороны выступал теперь Николай Буландо. Он бодро заявлял, что скоро все выправится и даже обижался, когда я или Высоцкий высказывали ему сомнения в получении от «Пуше» оплаты по долгам.   
   Николай занимал небольшой кабинетик на втором этаже. В коридорах гуляли декабрьские сквозняки, и каким-то безлюдным казался весь этот этаж. О местонахождении Пупейко не сообщалось. Шентак в офисе был редким  гостем. Дело принимало плохой оборот.
               
                - 1997 -

                В поиске альтернатив

  Было ясно: «Пуше» следовало искать замену. По крайней мере стоило предпринять меры, чтобы обезопасить бизнес от внезапного ухода главного клиента с дилерской сцены.
   Новый 1997 год начался для меня с поездок по стране в поисках новых возможностей. Я решил прощупать регионы – бизнес постепенно становился там на ноги, и возможно, кто-то мог бы серьезно работать в направлении  дистрибуции бытовой техники.
   В середине января  небольшая команда нашего  отдела  выехала в Полоцк и Витебск. Во время предыдущей моей поездки по регионам я познакомился в Полоцке с местным предпринимателем, который, открыв несколько магазинчиков, бойко торговал бытовой техникой из Москвы. Это был энергичный, предприимчивый человек по фамилии Глинник, который  прекрасно знал свой местный рынок и ориентировался в нем как рыба в воде. Планы у него были грандиозные – новые магазины, расширение  ассортиментной линейки, новые поставщики.
   «Филипс» был едва представлен в его магазинчиках,  однако Глинник  эту марку уважал и был не прочь продвигать ее более активно.
    Весь вечер мы проговорили с ним в его небольшом кабинетике при одном из магазинов. Глинник красноречиво  расписывал свои возможности, при этом просил особых условий – самый низкий прайс-лист и товарный кредит с первой же поставки. Это был типичный представитель бизнеса из глубинки, который имел искреннее  убеждение в том, что именно к нему должны выстраиваться в очередь мировые производители и наперебой предлагать лучшие условия.
   И все же наша беседа завершилась на определенном позитиве: наш визави приблизился к более реалистичному пониманию мира, и мы практически договорились о первой небольшой поставке. Однако, последующие события в экономической жизни страны не позволили  осуществить  наши планы.
   В целом же, впечатления от поездок по регионам  было такое: самостоятельных крепких игроков там почти не было. Основной бизнес бытовой техники велся из Минска. Лучше всего в этом отношении выглядела компания «Рампо» - ее магазины явно выделялись на фоне небольших киосков и полуподвальных торговых точек. Так что альтернативу «Пуше» следовало искать только в столице.
   А Романюк и Ко  тем временем настаивали на новой встрече и подписании контракта. За дело они взялись быстро. И так же пошли в регионы – туда, где  ребята «Рампо» еще не дошли.
   В январе они  уже договорились об открытии торговой точки в Лиде  в сотрудничестве с местными предпринимателями. Нас пригласили взглянуть на нее и «сделать свои  выводы» насчет работы с «Бранексом». К сожалению, та поездка в Лиду закончилась  мягко говоря неудачно. На 86-м километре трассы Минск-Гродно  я не справился с управлением, и машина бесконтрольно проскользив  метров пятьдесят по ледянистой поверхности, съехала в кювет, и словно сани проползла на крыше по плотному  слою снега. Все отделались легким испугом, но кто знает, как все обернулось бы, если бы не плотный снег и пружинящие кусты на обочине. Юра Ромашин здорово мне помог тогда с доставкой машины в Минск. Несколько часов в промороженном салоне мы волочились за тягачем, сменяя друг друга у «штурвала».
   В Лиду мы не попали, но контракт с «Бранексом» я решил подписать. Романюк как человек  не внушал мне большого доверия, но то, как активно его команда стала лезть в пустые ниши бизнеса бытовой техники, говорило  в пользу  благоприятных перспектив для нас  в самом ближайшем будущем. «Бранекс», конечно, не мог заменить нам «Пуше». Мы рассчитывали начать с ними с заказов в  40-50 тыс. долларов в месяц. Однако, то давало возможность избежать сильного  провала в продажах и выиграть время для  поиска новых возможностей нарастить обороты с существующими и потенциальными дилерами.
   В начале февраля в Минск приехал Антуан Пуглиези Конти. После традиционных посещений клиентов мы уединились в одном из ресторанчиков на проспекте Скорины, чтобы подвести итоги.
Я изложил свой план действий, попросил  одобрить его в каких-то деталях. Антуан как-то с прищуром взглянул на меня и сказал:
- Александр, это все – на твое усмотрение. Мне важен результат. Вы тут на месте лучше знаете ситуацию и своих клиентов, так что стратегию  выстраивайте соответственно. Представь, что это твой собственный бизнес – так к нему и относись.
   Мне стало ясно, что новая управленческая модель заработала. Теперь  глава офиса «Филипс» в Беларуси практически отходил от  руководства менеджерами отделов. Выстраивалась новая «вертикаль» : Головной офис «Филипс» , Центральная и Восточная Европа» (Вена) – Страна (Беларусь и др).
   Та беседа с Антуаном мне хорошо запомнилась. Несколькими фразами он смог  одновременно делегировать  мне новые полномочия и вдохновить на самостоятельную работу без постоянных согласований своих действий с боссом. У Антуана было около 20 стран, и он не намеревался давать каждому менеджеру указания, как ему поступать в той или иной ситуации. Он хотел иметь в каждой стране ответственного менеджера, способного принимать правильные решения.
   Все это -  тривиальные истины менеджмента. Однако, глядя на то, как строили работу в Беларуси конкуренты «Филипса», должен отметитить, что подобных истин  придерживались далеко не все. Многие белорусские офисы крупных компаний являлись  тогда некими филиалами российских офисов и не имели никакой самостоятельности в принятии решений. Что ж, это было для нас конкурентным приемуществом – мы могли действовать оперативней, лучше реагировать на нештатные ситуации. Надо сказать, наши клиенты это высоко ценили.
   

                Гваделупа

  Проблемы с «Пуше», авария по пути в Лиду, затянувшиеся морозы – все это держало меня в нескончаемом напряжении почти два месяца. И как кстати пришло известие из Вены, что мы сделали наш региональный план в 111 миллионов и отправляемся в Гваделупу. Все - таки здорово из холодной   зимы вдруг  очутиться в тридцатиградусной жаре.
   Местом сбора более чем двухсот человек  из Центральной и Восточной Европы стал город Кельн. В конце февраля там проходила традиционная выставка «Домотехника», на которой «Филипс» был представлен одним из лучших стендов.
   В тот год  гвоздем программы была наша бритва «Reflex Action». Ее показ проходил с размахом. Огромный пластмассовый муляж имитировал уникальные бритвенные лезвия в укрупненном масштабе. Несколько кресел были приспособлены для бритья посетителей. Люди стояли в очереди, чтобы испытать новинку. Технология «Reflex Action» стала настоящим технологическим прорывом  – впервые каждое лезвие роторной бритвы вращалось в своей собстенной автономной плоскости. Это обеспечивало более плотное прилегание к коже и лучшую чистоту бритья.
  Знаменитый Кельнский собор не мог не поразить воображения своими острыми шпилями-иглами, впивающимися в самое небо. Собор открылся нам неожиданно из окна поезда – тем сильнее было впечатление, когда  из-за привычного пейзажа вдруг появилась эта классическая архитектурная глыба.
   Антуан устроил и еще один сюрприз: из Кельна мы  огромной компанией перелетели в Париж и сутки провели там в ожидании нашего рейса в Гваделупу. В Париже уже во всю пахло весной. Был будний день, туристский сезон еще не начался, и город порой казался полупустым. Мы бродили небольшой группкой по центру Парижа, пытаясь  разглядеть его основные достопримечательности – Нотр-Дам, Эйфелву башню, мост Александра Третьего, Трокадеро…На Эйфелевой башне нам удалось подняться на лифте на самый верх и разглядеть французскую столицу с высоты птичьего полета. На ум почему-то приходили шуточные куплеты Высоцкого:
                И вот плевал я с Эйфелевой башни,
                На головы беспечных парижан…
                ***
     А потом был многочасовой перелет в Гваделупу. Почти весь салон «Боинга» был наш – люди живо шныряли по салону, общались и много смеялись. Россияне, украинцы и примкнувшие к ним белорусы  во время перелета  не могли не опустошить несколько бутылок водки, которя вскоре на борту закончилась (а багаж, естественно, был недоступен). Пришлось заказать у стюардессы все имеющиеся маленькие пятидесятиграммовые бутылочки коньяка, но это были крохи…
   В делегации россиян особо выделялся  крепкий горластый парень с густыми казацкими усами. Он орал  русские народные песни, импровизированно юморил и громко хохотал, собрав вокруг себя небольшую толпу.
- Кто это,- спросил я одного из россиян.
- Это – Виктор Макаров.
- И чем он у вас занимается?
- Он – мерчандайзер.
  Внушительный вид Макарова никак не вязался с такой неброской специальностью. Его скорее можно было принять за руководителя какого-нибудь отдела. Заметив удивление на моем лице, коллега-россиянин пояснил:
- Виктор несколько раз поступал в цирковое училище, но не прошел по конкурсу. И вот после долгих поисков себя пошел работать в российский «Филипс» мерчандайзером.
   Вскоре Макаров станет знаковой фигурой в «Филипс»-Центральная и Восточная Европа», и его появления на общих мероприятиях, как правило, не будут обходиться без каких-нибудь курьезов и происшествий, но об этом немного позже.
   Гваделупа встретила нас жарким тропическим летом. Было около 35 градусов тепла, светило солнце, небо было абсолютно безоблачным. Многочасовой перелет и резкая смена часовых поясов дали о себе знать. Если в первый вечер все были полны энтузиазма и бодрились на вечерней дискотеке при нашем отеле у самого моря, то на следующий день около девяти часов многие выглядели сонными мухами и  потянулись по своим номерам.
  А на утро – «активности». В интересной нестандартной форме нам представляли новинки бытовой техники. Мы отвечали на какие-то вопросы, бросали мячики, поднимали вверх ракетки…Усвояемость материала была невысока –  тропический воздух Гваделупы немного туманил мозги.
  Хуже всех пришлось  Андрею Щербаку, менеджеру из Украины. Его багаж с летними вещами пропал в пути.  В то время как все ходили в шортах и легких кроссовках, Андрей весь первый день  маялся в джинсах и черных зимних ботинках. Он с надеждой ожидал каждого рейса из Парижа – «Эр Франс» пообещал ему, что богаж его отыщется. Но волновало  нашего украинского коллегу и другое:
- У меня ведь там пять бутылок водки,- сокрушался Андрей,- они ведь все побьются…
  «Эр Франс» слово сдержал. Багаж Щербака  прилетел в последний день нашего пребывания в Гваделупе, проделав весьма солидный крюк – через Гонконг и Лондон. Но что удивительно, водка оказалась целехонькой. Всю ночь перед отлетом на родину Андрей пил горькую в тесной компании друзей, поминая недобрым словом мировых авиаперевозчиков.  Улетал он из Гваделупы  без восторга, с синевой под глазами.
  Однако для большинства из участников это было замечательное время – много  развивающих мероприятий и конкурсов, обилие солнца и морского воздуха, парная морская вода, когда купаться можно днем и ночью.
  А в последний вечер состоялся концерт силами самих участников. Каждая страна погдотовила номер художественной самодеятельности на основе своих национальных песен или танцев. Поскольку от Беларуси нас было двое, под нашу инсценировку песни «Гулять так гулять» мы ангажировали Андрея Щербака – это был подходящий типаж для иллюстрации массового гулянья (его водка уже подоспела к этому моменту). Андрей по-братски помог нам вытянуть номер.Наталья пела в микрофон, а мы со Щербаком и примкнувшим к нам французом Адрианом Мором, изображали гулянье за столом. Виктор Макаров так же не мог не присоединиться к братьям-славянам и внести струю оживления. Номер заслужил неплохие аплодисменты. 
  Все были благодарны Антуану за такую прекрасную поездку. Это сплачивало  нашу молодую команду, прибавляло  энтузиазма. И не зря. В завершающий момент Антуан озвучил   задачи по региону на 1997 год – 222 миллиона! И на следующий – 333 миллиона! Такие цифры легко запоминались, но после наших 111 млн. выглядели амбициозно .
   По дороге домой мои мысли вертелись  вокруг проблем, которые предстояло решить, чтобы выполнить плановый оборот по Беларуси. Что там с «Пуше»? Как ситуация с инфляцией в преддверии нового сельскохозяйственного сезона? Какие еще сюрпризы могут ожидать нашу экономику?
  Солнечная Гваделупа уплывала как сон из под крыла «Боинга», впереди ждали суровые будни.   
Новый босс – Роберт Батлер

  По прибытии из Гваделупы меня ждала новость – наш глава офиса Роберт Пфарваллер  решил покинуть Беларусь. Ему предложили возглавить отделение медицинских систем в Сингапуре, на что он не мог не согласиться, ибо в карьерном плане это была прекрасная ступенька для роста.
  Роберт пробыл у нас недолго – около пяти месяцев. Но к его демократичному стилю мы быстро  привыкли и теперь гадали, кого же нам  пришлют вместо него.
   И вот начались «смотрины». Накануне дня 8-е марта к нам прибыл лысоватый немец  лет  пятидесяти с дряблым морщинистым лицом. Он походил по кабинетам, потом на общем собрании Роберт рассказал ему о специфике бизнеса в Беларуси, представил более подробно каждого нашего менеджера, и мы рассказали о своих успехах и сложностях. Немец большей частью отмалчивался и иногда загадочно улыбался.
   Так получилось, что 8-го марта я улетал в Голландию для организации сертификации на заводах «Филипс», и мой рейс совпал с рейсом нашего гостя. Салон был полупустым, и мы сели вместе, чтобы поговорить.
   Потенциальный преемник Роберта распрашивал меня про Беларусь, об условиях жизни в Минске. Я убеждал его, что жить у нас очень даже неплохо, и что коллектив в офисе прекрасный.
- Так когда вы планируете перебраться в Минск? – спросил я, когда наш самолет пошел на посадку.
- Посмотрим,- как-то неопределенно ответил мой собеседник.
   В аэропорту Франкфурта мы пожали друг другу руки и больше я того немца не видел. Перспектива переехать в Минск его видимо не прельстила. Впрочем, мои коллеги вздохнули с облегчением – немец им не очень-то приглянулся.
   Вторым кандидатом на место Роберта Пфарваллера  оказался британец Роберт Батлер. Он прибыл 18 марта, спустя десять дней после отлета немецкого гостя. Это был типичный англосакс под  шестьдесят лет с морщинистым, но ухоженным лицом, мягкими манерами джентльмена и продуманной речью. Батлер возглавлял какое-то подразделение «Филипс» в Гонконге или где-то в этих краях, там в его подчинении было более 150 человек. По каким причинам он заинтересовался должностью главы офиса в Минске можно было только гадать. Но было ясно одно: в связи с изменениями в компании десятки менеджеров тусовались как в карточной колоде, чтобы обрести новые места и должности. Потому-то и слали нам так быстро то одного, то другого кандидата.
   По прибытии Роберта Батлера ощущение дежавю не покидало меня – тот же конференц-зал, тот же рассказ Пфарваллера о бизнесе в Беларуси и то же  представление сотрудников. На общем собрании Батлер сидел молча, слушал и изредка кивал своей поседевшей головой.
  В конце я решил нарушить привычное течение собрания и слегка «испытать» нового кандидата в боссы.
- Господин Батлер, - задал я вопрос,- какими бизнес-принципам вы намерены следовать, если станете руководителем офиса в Минске?
  Батлер задумался. Было видно, что он тщательно подбирает слова для ответа. Наконец, он произнес:
- Вначале  следует  ознакомиться получше с ситуацией.…
  Из этого  дипломатичного ответа многие из присутствующих сделали простой вывод: похоже и Батлер не намерен  остаться в Беларуси.
   Но мы ошиблись. Уже  через  день Батлер провел с нами самостоятельно совещание, на котором мы подняли немало острых вопросов. Он реагировал спокойно, с британской выдержкой. Его воление выдавали лишь красноватые крапинки на щеках.
   А через день-другой оба наших босса улетели – один за новым назначением, второй – собираться для переезда в Минск. Конец марта и весь апрель мы были без руководста. Между тем это было для меня  пожалуй самое трудное  время за все мои годы работы на «Филипсе».

                Конец «Пуше»

   «Торговля бытовой техникой в Беларуси входит в зону непредсказуемости со знаком минус» - эти слова записаны в моем бизнес-дневнике 28 марта 1997 года. Волна неблагоприятных обстоятельств надвигалась с непреодолимой силой. В стране было введено несколько обменных курсов валют: для населения доллар равнялся тогда где-то   23 000 рублям, а для  торговых организаций – 33 000 рублям. Причем доступ к валютным ресурсам резко ограничивался. Бизнес взял передышку, чтобы приспособиться к этой ситуации или найти «пути» как более-менее законным образом обойти существующие  валютные коллизии.
    Что только не придумывалось  нашими бизнесменами. Пожалуй самой креативной идеей (правда так и не осуществленной) была следующая. Чтобы работать  по курсу 23 000 руб., можно было бы  за наличные доллары купить вагон товара в Москве и отправить его по железной дороге  в виде багажа на физическое лицо в Минске (ведь объем багажа никто не ограничивает). Получатель в Минске оплачивает доставку и, не платя никаких налогов, раскидывает  товар по ИП-эшникам, которые так же практически не платят никаких налогов. Таким образом цены на товар на рынке  не поднимаются и продажи не падают.
   Перебои с валютой, ее завышенный курс для организаций, конечно, сказался на наших объемах продаж. В марте мы смогли сделать пару незначительных поставок. Наш партнер «Рампо» срочно засобирался переезжать из своего ЦК-овского здания в какие-то мрачноватые офисы и приостановил свои заказы. «Дайнова» так же повела себя осторожно- сократила свой заказ до необходимого минимума.
  Ну а «Пуше» - отдельная печальная  история.
  В начале марта правительством Линга было принято решение об экспроприации всей выручки «Пуше» в счет погашения их  искусственно созданных долгов «Белагропромбанку». При этом всякого рода проверки финансовой деятельности продолжались. Это означало крах империи Пупейко. Собственникам компании предстояли суды и нары. Почуяв опасность, Пупейко скрылся за границу и оттуда пытался поправить положение. Часть активов в спешном порядке перебрасывалась на другие юридические лица. По слухам Пупейко много в это время общался по телефону с руководством подходящим, к тому же «Дайнова» не рассматривала для себя  этот бизнес как приоритетный.
  О местонахождении Александра Трофимовича Пупейко никто толком  не знал. Кто-то полагал, что он в Москве, кто-то говорил, что он перебрался в Польшу. Единственный человек, который в Минске поддерживал с ним связь была его помощник Елена, причем, скорее всего даже она не знала номеров телефов, по которым можно было связаться со своим боссом. Обычно Пупейко сам звонил откуда-то и оговаривал время последующих звонков. При посещении «Пуше» я случайно заставал подобные сеансы связи и тогда по крайней мере мог через Елену задать вопрос Пупейко о судьбе нашего товара на складе «Пуше», оплата которого все больше становилась сомнительной.
   А товара нашего  там  было немало – на 218 000 немецких марок (около 150 000 долларов). Через Елену Пупейко заверял, что  товар «Филипса» пока не арестован, он будет переброшен на другое юрлицо и при возможности оплачен. Но веры в это было мало. В  конце марта Николай Буландо привез мне план погашения долга на период апрель- июнь.Это скорее всего была игра с целью  потянуть время и по возможности выпросить еще товара, чтобы заработать  денег на покрытие долгов. Схема едва ли реалистичная.
  В один из последних дней марта наш юрист Евгений Лазаренков заглянул ко мне в кабинет. Он был более,чем серьезен. Было ясно, что явился он с плохими новостями.
- Александр,- сказал он,- у меня есть сведения, что «Пуше» будут трясти до конца. Держать у них товар – большой риск. Его просто могут арестовать под залог выплаты штрафов. Надо что-то делать.
  Но что было делать? Никто не мог мне ответить на этот вопрос или дать дельного совета. Действовать пришлось на свой страх и риск.
  Анатолий Антонович Шентак еще был в Минске. Я решил действовать через него, рассчитывая на его прядочность. Больше рассчитывать было не на что.
  По несколько раз на неделе я приезжал к нему на Притыцкого и донимал одними и теми же вопросами: как «Пуше» собирается закрывать долги перед «Филипсом», что будет с нашим товаром? Шентак ходил поникший, отвечал вяло:
- Саша, я все понимаю. Но и ты пойми:мне ни хрена самому все не ясно,что и как будет. Кончно, будем стараться вернуть товар…
   9 апреля я попытался отключиться от всех своих проблем  и весело отметил свой день рождения.  На следующий день, хорошо выспавшись, я пришел на работу  к одиннадцати часам. Едва я переступил порог офиса, Наталья Юркевич сообщила мне новость, в которую никак не хотелось верить:
- Алекс, прошла информация, что весь товар «Пуше» арестован.
-Это точно?
- Мой Серега с ними работает. Говорит, что так .
  В тот день на «Пуше» никого из руководства не оказалось. Шентак улетел на несколько дней в Прагу. Буландо с утра в офисе не появлялся. Единственным кого я застал была помощник Пупейко Елена.
- Что с нашим товаром?- спросил я ее с порога.
  Елена что-то путано объясняла и в нескольких вариациях повторяла одну и ту же мысль: дескать банк «Олимп» их кинул.
  Если не ошибаюсь, банк «Олимп» тогда был каким-то образом уполномочен решать проблему возврата долгов «Пуше». А может быть ему самому «Пуше» задолжало немалую сумму. Как бы там ни было, но когда я метнулся на склад посмотреть, что с нашим товаром, то в «предбаннике» кладовщицы, через который был вход на основной склад, я застал шесть  здоровенных бугаев-охранников. Они сидели в ряд на длинной скамье, угрюмо глядя в пол. Кладовщица сидела за своим столом. Я сделал непринужденный вид и спросил:
- Ну как ваши дела? Что новенького?
- Да вот,- кивнула она на бугаев,- пришли к нам из банка и взяли под охрану.
- Понятно,-сказал я все так же непринужденно.- А взглянуть на товар можно?
- Я теперь тут не распоряжаюсь,- ответила она.
 Бугаи сидели молча, бросая на меня свои безразличные взгляды.
 Я вышел на улицу. Колкая снежная крупа била в лицо, день стоял серый, пасмурный. Настроение было паршивое. Нужно было срочно что-то предпринимать, но все равно этот день был для меня потерян.
  На следующее утро Елена сообщила мне, что товар наш  переведен в собственность другого юрлица и не находится в залоге. Между тем бугаи-охранники продолжали сидеть у входа в склад. Буландо сообщил иное: «Олимп» может при необходимости взять в залог весь товар склада. Только Шентак мог прояснить ситуацию.
   Шентак приехал из Чехии 14 апреля и в тот же день у нас состоялся долгий разговор. Я давил, он как-то вяло отбивался от моих резких вопросов. Будучи человеком совестливым, он чувствовл свою  вину, что не сдержал обязательства рассчитаться с «Филипсом». Ведь он сам когда-то давал личные гарантии, что при любых обстоятельствах кредиты «Филипса» будут погашены.
  Наш разговор закончился его обещанием поговорить с председателем правления банка «Олимп», который вернется из Лондона через три дня. Шентак, однако, отказался подписать протокол, фиксирующий сумму долга «Пуше» перед «Филипсом».
-Знаешь,-сказал он в сердцах,- я уже столько наподписывал. Дай мне немного времени и я сделаю все, что смогу без всяких бумаг.
  Но время шло, охранники по-прежнему сидели на складе. В один из последних дней апреля я в очередной раз  приехал на «Пуше» и стал требовать от Шентака предпринять какие-то действия.
-Хорошо,-сказа он,- я вот как раз иду к председателю банка. Попробую еще раз переговорить с ним.
  Его не было около часа. Наконц его тучная фигура показалась на лестнице. Он медленно спускался по ней, глядя в пол. «Похоже, ничего не вышло»-подумал я.
  Анатолий Антонович подошел ко мне:
- Можешь забирать  свой товар,- сказал он хмуро.- На два часа охрана будет снята. За это время тебе надо его вывезти со склада…
  Это был мой день! Грузовую машину удалось найти с помощью друзей в течение получаса. Удалось договориться с партнрами принять груз. И в течение полутора часов вместе с шофером, кладовщицей и двумя грузчиками мы смогли все оформить и загрузить грузовик под завязку.
                ***
   Ситуация с «Пуше» развивалась стремительно. В то время как Пупейко скрывался за рубежом, других собственников и управленцев постоянно дергали на беседы и допросы в компетентные органы. Но Анатолий Антонович Шентак  по-прежнему вел бизнес через другие компании и был полон решимости загасить свои долги перед «Филипсом».
  Роберт Батлер включился в процесс выбивания долгов, но был пессимистичен относительно результата. Мы с Высоцким предложили ему пари : если Шентак что-нибудь заплатит- за Батлером шампанское.
  Шентак проявил недюжую активность, чтобы убедить нас поверить ему и дать в кредит партию маслянных радиаторов. Скептик Батлер, видя с какой страстью Анатолий Антонович отстаивает свои доводы, тыча простым карандашом в написанный от руки бизнес-план, пошел на риск и согласился на кредит. Маслянные радиаторы с началом осени были в миг проданы, и Шентак стал платить по долгам. Большую часть их ему удалось закрыть.
  Об Анатолии Антоновиче или дяде Толе, как его называли коллеги, я всегда вспоминаю с теплотой. Верность слову и принципам были важнейшей чертой его натуры. В мире бизнеса девяностых это был редкий случай.
   К осени 1997 года  империя «Пуше» практически прекратила свое существование. Судьба же ее основателя Александра Пупейко сложилась так: в декабре его арестовали в Варшавском аэропорту по   просьбе белорусских властей об экстрадиции. Польский суд  однако не нашел обвинительные документы белорусской стороны достаточно убедительными и Пупейко остался в Польше.
  Шлейф дела «Пуше»  растянулся еще года на четыре, но это уже другая история. Меня же в тот непростой  период  постоянно  донимал один и тот же вопрос: кем заменить «Пуше»? Ситуация складывалась  почти катастрофичная. В августе 1997 года мы не смогли сделать ни одного заказа – сработали в ноль. Весь оборот за восемь месяцев составил около   1,4 млн. гульденов  при годовом плане в 3,4 млн. Беларусь тянулась в хвосте всей Восточной Европы.

                Финишный рывок -97

  Звонок Жерара Гальена, менеджера по продажам нашего региона, не сулил ничего хорошего.
- Александр, что происходит в Беларуси?- его голос с легким французским акцентом отдавал строгостью.- Уже конец августа, а у вас нулевые продажи. Что случилось?
   Я назвал  пару-тройку причин в том числе выход «Пуше» из игры, но мои объяснения Жерара не устроили. Ему нужен был результат. Наши 40% годового плана должны были быть достигнуты еще  по итогу июня, а на носу уже был сентябрь.
   Стараясь подавить  раздражение, Гальен спросил:
- И что нас ждет в Беларуси до конца года? Можем мы что-то сделать?
- Можем,-ответил я.- Еще не вечер и впереди высокий сезон. У меня есть договоренности о сотрудничестве с некоторыми новыми дилерами…
- И какой оборот можно ожидать?
- Постараемся сделать годовой план.
- Ты уверен?
- Думаю  сделаем.
   Я не любитель давать железные обещания. Для меня проще сделать, чем что-то обещать. Но здесь был особый случай. Жерара напрягала ситуация в Беларуси, и я попытался вселить в него некоторую уверенность в то, что все будет хорошо. Интуитивно я чувствовал, что шансы есть, стоит лишь поднапрячься.
   Впрочем, мне показалось, что Жерар воспринял мои слова не слишком серьезно и не очень-то  расчитывал на то, что Беларусь  выйдет по продажам на запланированный уровень – отставание было слишком велико.
  В этой  атмосфере сомнений и напряженности  начались  дискуссии о бюджете на 1998 год. Планирование бюджета на очередной год  в те времена было длительным и изнуряющим процессом. Руководители национальных организаций «Филипс»  делали свои предложения  по расходам на так называемые локальные корпоративные услуги – работу секретаря офиса, содержание бухгалтерии, обслуживание автомобилей компании, аренду офиса и пр., исходя из планируемых продаж и «потребностей» бизнеса в росте. Стоимость этих услуг без сомнения завышалась. Бизнес- подразделения компании оспаривали некоторые суммы, начинались дискуссии,которые длились по 2-3 месяца.
   Роберт Батлер был  в подобных дискуссиях человеком  искушенным. Первую цифру бюджета моего подразделения он обозначил в 352 тыс. гульденов (в то время наши бюджеты и централизованные продажи исчислялись в гульденах, а прайс-листы были в немецких марках). Поверхностного сравнения ее с расходами текущего года было достаточно, чтобы увидеть, что она была непропорционально высока. Я стал решительно возражать.
   Батлер в наигранном ободряющем тоне принялся меня убеждать:
- Александр, но ведь ты рассчитываешь на рост в следующем году. И потом тебе понадобятся еще люди. Я полагаю нам надо будет нанять в твой отдел еще одного, а то и двух человек. Все это мы и учли в наших бюджетных расчетах.
- Да, но мы должны думать об эффективности,- парировал я.-  Людей надо брать по мере роста продаж, и я не думаю, что мы это будем делать с 1 янавря следующего года. Значит, несколько месяцев наши расходы в любом случае останутся на прежнем уровне. К тому же я не сторонник увеличения расходов на секретарские и бухгалтерские услуги – это ничем не оправдано…
  Я понимал, что Батлер  предусмотрел некую «подушку безопасности», и моя задача состояла в том, чтобы скостить эту завышенную сумму. Звонки Батлера в  венский офис  моего подразделения ничего не дали – там меня полность поддерживали и  твердо стояли на уменьшении предложенного бюджета. Более того, основывая свои прогнозы на сложившейся ситуации в Беларуси, Вена дала   план по продажам на 1998 г.  гораздо меньший, чем в текущем году – всего 2,5 млн. гульденов. Такая постановка вопроса несколько задевала мое самолюбие. Как минимум на 3 с лишним миллиона я рассчитывал.
   После некоторых обсуждений мы вышли с Батлером на три сценария развития событий, а значит и три варианта бюджета: 1. Продажи 2,5 млн. / 2 человека в отделе;
 2. Продажи 3,9 млн. /3 человека. 3.Продажи 3,6 млн./3 человека, но по ситуации.  Расходный бюджет на отдел мне удалось снизить до 314 тыс. гульденов  - это был потолок, на который Батлер нехотя согласился.
  Бюджетная эпопея закончилась  телеконференцией Батлера с Венским офисом, на которой я присутствовал, сидя в его  кабинете.
- …И что мы  столько спорим из-за одной дополнительной ставки в отделе бытовой техники? – напирал Роберт Батлер.
- Но ведь ситуация в Беларуси сложная, продаж нет,- отвечал ему  глава нашего финансового отдела в Вене Герхард Амтманн.
- А вы сами были в Беларуси когда-нибудь? Или может кто-то из Вены был у нас в Минске?
- Но у нас там есть хороший менеджер,Александр.
- Да, Александр -  хороший менеджер,- отвечал Батлер, ловя на слове своего собеседника и хитровато подмигивая мне.- Но почему вы не прислушиваетесь  к его мнению? Он не доволен планом продаж, который вы дали для Беларуси. Мы можем сделать больше.
- Хорошо, мы подумаем,- послышалось после некоторой паузы.
    В итоге сошлись на следующем: план продаж для Беларуси подняли до 3,65 млн., а бюджет  согласовали в 314 тыс. При этом была сделана оговорка, что если продажи пойдут по более оптимистичному сценарию, можно добавить людей и увеличить бюджет.
                ***
    Все это было здорово, но отставание в продажах текущего года не давало мне покоя. Продажи моих коллеги в Восточной Европе росли как на дрожжах – это был по истине бум: 15, 20, 40% роста по сравнению с предыдущим годом. Беларусь же катастрофически падала вниз.
   Выход был один: сосредоточиться на имеющихся и потенциальных дилерах,  встречаться с ними, еще раз встречаться и убеждать, договариваться, находить общие интересы…
   Мой задел предыдущих месяцев и лет, когда я пытался навести мосты с  «Электросервисом», «БЛТ», «Туссоном» сослужил мне неплохую службу. Уже не приходилось ломиться в закрытые двери – с собственниками и менеджерами этих компаний  можно было достигать кое-каких договоренностей, пусть даже не очень конкретных. Мои каталоги продукции и условия работы с «Филипс», а так же мои визитные карточки  были у них на руках.
   Очередной объезд потенциальных клиентов я сделал в конце августа. Было ощущение, что они всерьез задумываются о работе с нами. Похоже, времена, когда один дилер продвигал один основной бренд уходят в прошлое. Приходило понимание того, что усиливать продажи можно при хорошей ассортиментной линейке из нескольких сильных брендов.
  В начале сентября я сделал попытку привлечь к сотрудничеству с  «Филипс»  компанию «Торенкор». Еще в мае я вышел по телефону на контакт с ее менеджером Сергеем Котугиным. «Торенкор» тогда продвигал исключительно «Мулинекс», открыл пару небольших брендовых магазинчиков и вполне был счастлив  таким положением дел. Вернее Сергей Котугин был счаслив и не хотел даже думать о чем-то еще. На мое телефонное предложение встретиться и обсудить возможность сотрудничества Сергей ответил: а зачем встречаться,  нас хорошие условия от «Мулинекса», зачем нам  другой партнер?
  И все-таки я уговорил его на встречу. Она состоялась в июне 1997 года.
  «Офис»  компании «Торенкор»  представлял сыроватое полуподвальное помещение  в  высотном здании по ул.Платонова. Об эстетике его обитатели не особо заботились – обстановка была спартанской: три обшарпаных стола, давно некрашеные неровные стены, груды каких-то упаковок и каталогов на плиточном полу. Невысокий застенчивый паренек, сидевший за ближнем ко входу  столом, внимательно поглядел на меня и, едва я со скрежетом закрыл за собой металлическую дверь,тихо спросил:
- Вы к кому?
- К Сергею Котугину мы договаривались о встрече.
   Из глубины помещения, поднявшись из за стола, в мою сторону стал двигаться  мрачноватого вида, уть сгорбленный парень лет тридцати  с небольшим. Это и был Сергей.
  Я улыбнулся ему и крепко пожал руку, но радости от этого у Сергея не прибавилось. Мне захотелось во что бы то ни стало разговорить этого угрюмого  человека, выжать из него  хотя бы жест доброжелательности, а может и улыбку.
  С самого начала нашего разговора  Сергей занял оборонительную позицию. Я показал ему наш каталог, рассказал о продукции, об условиях работы.Подчеркнул, что у  «Торенкора» уже есть хороший опыт работы с бытовой техникой. Почему бы не попробовать и с «Филипс»?
  Сергей взял со стола толстый каталог «Мулинекса».
- Вот смотрю я на продукцию «Мулинекс»,- сказал он, полистывая каталог,- и меня здесь все устраивает. Ассортимент хороший, есть что выбрать. Товар покупателям знаком и нравится. За объемы продаж нам предоставляют скидку, хороший бонус. А что «Филипс»? Продукт тот же, да и не сравнить с «Мулинекс»…
   В  тот июньский день мы ни о чем не договорились. Вернее пришли к согласию продолжить  наши переговоры, что судя по тону дискуссии означало то же самое. Правда, в конце разговора Котугин  был как-то более приветлив. Я оставил ему наш каталог, прайс-лист, а так же небольшой сувенир – настенные часы с нашим логотипом , сделав  на них надпись «Сергей! Сверяйте время по Philips!».
   И вот в середине сентября я решил возобновить наш диалог. Я много размышлял о том, почему Котугин противится работе с новым брендом. И пришел к такому выводу: работа с «Мулинексом» идет у него по накатанной, он знает продукт, у него хороший контакт с представителем «Мулинекса» в Москве, зарплату платят неплохую. Зачем лишние хлопоты?
   Напросившись на следующую встречу, я  попросил Сергея  о возможности встретиться с  кем-либо из собственников компании – у них-то возможно иные взгляды на развитие бизнеса. И не ошибся.
   Наша встреча с одним из акционеров «Торенкор» Виктором  Бегуном состоялась 11 сентября 1997 года. Виктор оказался невысоким, замкнутым человеком с  чуть настороженным взглядом. Я начал с представления нашей продуктовой линейки, протянув Виктору  новенький каталог  «Филипс-бытовая техника. Осень 1997», но мой собеседник  бегло пролистав его вдруг сказал:
- То что «Филипс» хорошая марка, я и так знаю. Характеристики продуктов меня мало интересуют. Давайте лучше поговорим об условиях…
   Виктор пригласил меня отобедать – они снимали квартиру напротив офиса, где женщина-повар готовила обеды для сотрудников. Это был хороший жест. На сытый желудок легче найти общий язык.
   В ходе нашего разговора за борщом и пловом я понял, что взгляды на бизнес у Виктора и Сергея Котугина явно не совпадают. Виктор думал глобальней, смотрел дальше сиюминутных интересов  и выгод, что вполне естественно. Его заботили вопросы прибыли и стоимости денег. Уже с первых минут нашего застольного разговора выяснилось, что с «Мулинексом» они работают на 100%-ой предоплате.
- А  что может предложить «Филипс»? – спросил  Виктор. – Товарный кредит дать можете?
- Новых клиентов мы не кредитуем, - ответил я. – Вначале надо сделать один-два заказа на полной предоплате. Но у вас хорошая репутация, и мы можем пойти кое в чем навстречу.
- А именно?
- Ну, напрмер, предоплата 50% заказа, если он будет более 70 тыс.  марок и сделан в сентябре.
   Предложение Виктора заинтересовало всерьез.
   Мне же пришлось уговаривать Вену  согласиться на такие условия. Герхард Амтманн, как истинный финансист, мялся, требовал дополнительных гарантий, но Жерар Гальен был более гибок.
- Александр, если ты уверен в этом клиенте, то я даю «ок» под твою ответственность,- сказал он мне в трубку.
   В середине сентября мы уже пожимали с Викторов Бегуном руки в моем кабинете: они готовы были сделать  первый заказ.
                ***
   Мои августовские визиты к потенциальным клиентам не были напрасны. К началу сентября рынок бытовой техники в стране ощутил явную нехватку товара ввиду  пассивной работы дилеров на протяжении всего лета. Спрос на «бытовку»  стал возрастать. Многие производители похоже не смогли обеспечить через свои московские офисы достаточные объемы поставок в Беларусь.
   Тот сентябрь 1997 года можно  назвать  парадом клиентов в нашем офисе. Это было маленькое чудо: один за одним те, к которым я с постоянным упорством наведывался в течение многих месяцев, пытаясь уговорить работать с нами, теперь стали сами названивать и договариваться о встрече.
    В начале сентября появились представители «Туссона» - Леонид Барац и Алексей Лебединский. Они тогда занимались дистрибуцией марки «UNIT». Странная это была марка: в рекламах писалось, что это – австрийский производитель, но в Австрии его никто не знал и не слышал (просто несколько россиян зарегистрировали Unit в этой стране). Зато при сносном качестве  цены были относительно низкие и наш потребитель  на это живо реагировал. Но «Туссону»  для ассортиментной гармонии нужен был и первоклассный бренд.  И выбор их пал на «Филипс».
   Договорились мы с «Туссоном» довольно быстро. Заказ на 110 тыс. марок был сделан ими оперативно и, опередив многих своих конкурентов, «Туссон»  успел в сентябре активно попродавать нашу продукцию через свою дистрибуторскую сеть.
   Менеджер Алексей Лебединский оказался напористым, весьма компетентным специалистом своего дела.Он дотошно подходил к составлению заказа, часто донимал нас  вопросами дополнительных скидок и  списанием брака. С ним порой было не просто, но я всегда ценил его деловитость и умение отстоять свою позицию.
   Вслед за «Туссоном»  к нам пожаловали наконец люди «Электросервиса». Для  Максима Авраменко и Олега  Воробъева мы с Натальей устроили в нашей «шоу рум»  мини презентацию всех продуктов бытовой техники. Готовились к этому событию тщательно, поскольку хотели выгодно преподнести нашу технику в сравнении с маркой  «Braun», которой тогда увлекался «Электросервис».   Общий язык нашли быстро. Наши новые партнеры пообещали сделать банковскую гарантию, и мы огорворили объем первого заказа (что-то около 70 тыс. марок). Контактным лицом от «Электросервиса» нам прикрепили Олега Воробъева, спокойного и рассудительного молодого человека лет тридцати с лишним. Олег будет работать с «Филипсом» на протяжении многих лет, хорошо ориентируясь в  нашей продуктовой линейке и понимая, как правильней продвигать нашу продукцию. Бывали случаи, когда нам позарез был необходим заказ в определенном месяце, и Олег  шел навстречу –  ради  укрепления партнерских отношений он уговаривал руководство изменить график закупок и ставил закупки «Филипс» тогда, когда мы его просили. Я всегда ценил в нем дух партнерства и взаимовыручки –  наши просьбы, пожелания или предложения  он не оставлял без внимания, стараясь  дать положительную реакцию  насколько это было возможно  в рамках его  компетенции.
   И еще одним партнером, который ровно через год после нашего первого знакомства  присоединился к дилерам «Филипс», стала компания «БЛТ». Ее молодой директор, полноватый круглолицый Виктор Другаченок, чем-то похожий на актера Садальского, сам вел коммерческие вопросы и хорошо разбирался в бытовой технике. «БЛТ» тогда занималась дилерством группы «СЕБ» (бренды «Тефаль», «Ровента»). Им так же понадобился дополнительный  первоклассный бренд, а  «Филипс» как раз органично дополнял  себовскую линейку.
  Виктор  начал по-крупному: принес заказ на одни только  пылесосы на сумму 178 тыс. марок. При этом он был готов оплатить 70% сделки. Снова пришлось уговаривать Амтманна на выделение товарного кредита для «БЛТ». После некоторого сопротивления он сдался.
  Итак, в моей клиентской обойме появилось сразу четыре новых дилера. Это было уже кое - что. Они- то уж точно  могли заменить «Пуше». К тому же теперь  риски были разбросаны по разным местам.
  Наряду с этим наши старые партнеры тоже активизировались. «Дайнова» вдруг нашла новые варианты доставки товара в Беларусь и сделала заказ на 132 тыс. марок. В начале октября «Минтехпром» перекрыл своим размахом всех – сделал заказ на 220 тыс. А начинали с ними с каких-то 20 тыс. гульденов.
  История с «Минтехпромом» оказалась во многом поучительной: не всегда следует игнорировать «темных лошадок». Бывают моменты, когда стоит рискнуть и посмотреть, что получится.
  В тот  период «великого скачка»  компания «Рампо» несколько  портила  прекрасную картину.  Оплату  90 тыс. марок они   затянули почти на месяц. Потом пообещали платить частями и первый транш в 35 тыс. пришлось  ждать еще недели две.
  Между тем в прессе писали о новых прожектах бизнесменов-комсомольцев: то они расширяют свой портфель брендов, то открывают новые магазины, то занялись  сборкой телевизоров «Grundig». Прожектомания похоже и погубила их в ближайшем будущем. А пока же, чтобы «выбить» долг я прибег к такому приему. Сделав копию статьи из «Народной газеты», где Георгий Суравнев заявляет на всю страну, что «даже при форс-мажерных обстоятельствах  мы верны принципам цивилизованного бизнеса», я подчеркнул фламастером эти его слова и направился в офис «Рампо». Положив ее на столе перед Георгием Ивановичем, я  глядя ему в глаза спросил:
- Так вы еще придерживаетесь того, что заявили в прессе?
   Он заулыбался и уверил меня, что в ближайшее время долг перед «Филипсом» будет закрыт. И уже на следующей неделе «Рампо» был сделан очередной платеж.
                ***
   В сентябре мы добились отличного результата –  около 600 тыс. В октябре – 750 тыс. Когда в середине ноября мы разместили заказы еще на 500 тыс., мне позвонил Жерар Гальен:
- Александр, что происходит в Беларуси? Как вам удалось  добиться таких фантастических продаж? Мы в Вене никак не ожидали такого…
- Но  ведь я же обещал сделать годовой план,- ответил я ему.
   Он рассмеялся и пожелал продолжать в том же духе.
   За четыре последних месяца 1997 года мы сделали оборот в полтора раза больше, чем за предшествующие восемь, превысив годовой плановый показатель. Но дело было не  в цифрах. Несмотря на всю сложность положения, мы смогли преодолеть «еще одну  милю» - это была наша маленькая победа.

                - 1998 -

                Наш куратор – Марк Касалис

  Год 1997-й оказался для региона Центральной и Восточной Европы более чем успешным. Похоже, в Вене всерьез задумались о стратегии  роста и стали наращивать  организацию для решения новых амбициозных задач.
   В самых первых числах января я позвонил в Вену, чтобы мне выслали факсом какой-то документ. Трубку поднял сам Антуан – его секретарь все еще была на послерождественских каникулах. Антуан поздравил меня с успешным завершением года, потом спросил:
- Так что, в этом году Беларусь сделает 5 млн.?
- Но кто-то планировал нам только 2,5 млн., - подначил я его.
- Но это лишь бюджетная цифра,- засмеялся он,- а   цель должна быть выше…
  Когда  наш разговор подходил к концу, Антуан сообщил важную новость:
- Александр, мы вводим должности региональных менеджеров. На Словакию,Балтию и Беларусь  будет работать Марк Касалис.
- Это новый сотрудник?
- Да, Марк работал во Франции в солидной международной компании.
   Так я узнал о том, что нам дали собственного куратора в Вене. Антуан пояснил, что Жерару Гальену уже сложно справляться с двадцатью пятью странами, и теперь ему в помощь придано несколько региональных менеджеров.
-Марк планирует скоро приехать в Минск,- сказал Антуан.- Научи его немного говорить по-русски и расскажи как работается в Беларуси.
   Год едва начался, а где-то в верхах уже чувствовалось  некое шевеление. Вероятно аналитики «Филипс» дали хороший прогноз на предстоящий год. Компания настраивалась вновь на высокий прорыв. Расширение венского офиса было тому  подтверждением. 19 января  приехал из Эйндховена Батлер и тут же вызвал меня к себе в кабинет:
- Как думаешь, Александр,- спросил он,- можем мы удвоить в этом году оборот по сравнению с прошлым годом?
- Все зависит от рынка и наших возможностей инвестировать в рост,- ответил я уклончиво.
  Батлер был чем-то озабочен. Похоже, от него корпоративное начальство тоже требовало резкого роста. Но будучи человеком опытным в подобного рода играх, он  придумал следующий ход.
- Знаешь,-сказал он,- я хотел бы нанять независимое исследовательское агенство, чтобы оно предоставило нам анализ потенциала местного рынка. И исходя из него мы могли бы определить, чего мы можем достичь и что нам для этого потребуется.
  Батлер попросил подыскать недорогое агенство, которое бы смогло этим заняться.
                ***
  Антуан решил лично представить нам регионального менеджера  Марка Касалиса. Во второй половине февраля они оба прилетели в Минск.
  Невысокий, смахивающий на розовощекого мальчишку, Марк показался мне слегка застенчивым молодым человеком лет двадцати пяти. На самом деле он был гораздо старше, и имел за спиной опыт работы менеджера по продажам в двух или трех компаниях.
  Приезд  Антуана для Роберта Батлера был кстати.  Это двало возможность на месте решить кадровые вопросы отдела бытовой техники. Батлер продвигал идею  активной работы в регионах. Почти ни разу не выехав за пределы Минска, он мнил себя стратегом, полагая, что  немало возможностей таится именно в регионах. Мысль эту он подхватил от меня, но я имел ввиду  усиление поддержки  региональному бизнесу в плане маркетинга и промо-активностей.
- Нам нужны люди для развития регионов,- заявил он Антуану на первой же встрече.
- И как вы это видите? – спросил Антуан.
  Батлер покосился на меня. Накануне он попытался убедить меня в том, что мне как менеджеру пора решать более стратегические задачи, и поэтому в отдел необходим как минимум еще  один человек.
- Нам нужен  торговый представитель в Минске, который бы отвечал за регионы,- сказал я.
-  А почему в Минске?-возразил Антуан,- Может его лучше его сразу поместить в регионе?
-  Это хорошая идея,- ухватился за слова Антуана Батлер.- Я поговорю так же с руководством  бытовой электроники, чтобы тоже выделили представителя для региона. Тогда у нас будет два представителя, которые  покроют значительную часть страны.
  Такие прожекты порождали во мне сомнения. Регионы были еще «сырые», там не было крупных игроков, а расходы на двух представителей (служебный автомобиль, офис, зарплата) едва могли быть оправданы. Но Батлер уже увлекся идеей, видя в ней некую непонятную мне выгоду.
   Антуан как-то легко согласился с выделением нам регионального представителя. Взглянув на карту, решили поместить его в Гомеле. Аргумент был прост- Гомель наиболее населенный областной центр. Правда, не учли, что в плане рыночной инфраструктуры это был наиболее отсталый регион, где традиции советской власти были весьма крепки.
   Напоследок Антуан дал нам с Марком небольшой урок стратегии продаж. На листке бумаги он намалевал несколько крупных кружков – это были дилеры. От них вниз потянулись линии-стрелки к большему количеству малых кружков – это были магазины . Вокруг малых кружков мелкими точечками он изобразил клиентов магазинов.
   Мысль Антуана сводилась к следующему: в данный момент необходимо укреплять наши позиции на уровне магазинов. Отсюда задача – чаще посещать магазины, усиливать в них присутствие нашего бренда и наконец устанавливать хорошие клиентские отношения с их руководством. Почему?
- Дилеры могут меняться,- пояснил он,- а магазины – это то место, где покупатели непосредственно знакомятся с нашей продукцией и проявляют свои предпочтения. И если один дилер уходит, в эти магазины начинает поставлять другой. Этот другой, сообразив, что «Филипс» здесь пользуется спросом, все равно придет к нам…
    Стратегия была проста и понятна как азбука. Говоря современным языком, Антуан призывал нас увеличивать точки контактов с потребителями, большинство которых было сосредоточено в розничных магазинах и павильончиках.
   Следует сказать, что венский офис приложил немало усилий для разработки рекламных и мерчандайзинговых материалов, напечатал прекрасные каталоги на русском языке. Все это мы предоставляли магазинам бесплатно, и они с удовольствием размещали наши световые короба, шелф-токеры и прочие рекламные причендалы в своих магазинах. Это выгодно отличало «Филипс» от конкурентов. Мы были лучше заметны в местах продаж, дилеры были довольны тем, как мы помогаем им продвигать наш бренд. Со многими магазинами складывались хорошие отношения.
                ***
    Антуан улетел назад в Вену, а Марк Касалис остался в Минске на две недели. Цель его столь долгого пребывания оставалась для меня не ясна. Спустя несколько лет Батлер прояснит мне всю ситуацию: Антуан намеревался посадить в регионы «своих» людей из Вены. и похоже Марк был намечен в одну из трех стран, которые он курировал.
    Мы выделили Марку отдельный стол рядом с моим столом в огромной комнате, куда после ремонта перебрались отделы бытовой техники и потребительской электроники. Марк понемногу расспрашивал меня о дилерах, о рыночной ситуации в стране, ездил со мной на встречи с клиентами.
   Как-то он он спросил , можно ли ему присутствовать на наших  внутренних совещаниях. Я посоветовал ему задать этот вопрос напрямую  главе офиса Роберту Батлеру. Следует сказать, что Батлер как-то прохладно относился к Марку и смотрел на него сверху вниз. Марк это чувствовал и избегал Роберта.
   И вот едва началось очередное совещание, Марк  нерешительно вошел в конференц-зал и робко косясь на Батлера, сидевшего во главе стола,спросил:
- Мистре Батлер, могу я присутствовать на вашем совещании?
   Надо было видеть в этот момент Батлера. Имитируя важность своего положения, он с наигранно серьезным видом произнес:
- Можно,- и, выдержав небольшую, паузу добавил,- если вы сможете внести полезный вклад в наше совещание.
   Марк собственно хотел просто поприсутствовать и от того, что внести свою лепту в успех совещания он не был готов, его щеки густо покраснели. Он тем не менее преодолел свою робость и присел за стол у самого входа. Так он и просидел, не сказав ни слова.
   В конце своего пребывания в Минске Марк попросил меня свозить его в какой-нибудь регион. Выбор пал на Брест. За три с лишним часа пути сквозь серый мартовский туман мы о многом успели поговорить. Я рассказывал Марку об особенностях национального бизнеса, проблемах с растаможкой товара, «схемах» доставки товара дилерами, сложностях в открытии розничных магазинов. Марк слушал и удивленно мотал головой. Многие вещи ему казались неправдоподобными. На обратном пути он почему-то сказал:
- Я считаю, что в Беларуси возглавлять бизнес должен местный менеджер. «Экспату» здесь сложно чего-то добиться, как думаешь?
  Я ответил, что-то вроде того, что руководству видней. Однако смысл вопроса был ясен: Марк не хотел призвести впечатление, что он приехал подсидеть меня в роли главы отдела бытовой техники.
  Наказ Антуана изучать русский язык Марк так и не выполнил. Все, что он смог запомнить - это  «здравствуйте» и «до свидания». С тем и улетел назад в Вену.


                Эйфория роста

   Итак, в начале 1998 года в головах топ-менеджеров европейских организаций «Филипс» зафонтанировали мысли об амбициозных планах продаж и резком увеличении своей рыночной доли. Шевеление пошло на всех уровнях. Роберт Батлер похоже увидел в этом некий шанс подтвердить свою репутацию опытнейшего менеджера и без промедления взялся за дело. Мы начали подыскивать двух региональных представителей – в Гомеле и Гродно. Соответственно рассчитали бюджеты на их содержание, автомобили, местные офисы. Получилось немало. И мои начальные сомнеия стали усиливаться. Стоит ли вкладываться столь опрометчиво в то, чтобы два местных паренька за двести с лишним километров навещали несколько дилерских магазинов и считали сколько товаров «Филипс» находится на полках? Но Батлер гнул свою линию:
- Чтобы расти, нам нужны люди,- твердил он.- Нам надо смелее идти в регионы.
    Возможно он был философ-идеалист. Возможно, не понимал до конца ситуации и полагал, что региональные представители начнут искать в регионах реальных импортеров-дилеров (чего не могло тогда быть по определению). А может быть он играл какую-то свою свою игру…
    Результаты продаж февраля слегка ослабили мое внутреннее сопротивление идее  наращивания организации за счет двух регионалов. Это был фантастический месяц – мы сделали оборот на более чем 1 млн. марок и достигли плана продаж апреля. Казалось, большие амбиции – вполне реальная вещь. Батлер подтрунивал надо мной, упрекая в излишней осторожности. Что ж, факты пока что были на его стороне, на моей стороне – лишь интуиция.
   Между тем  с начала марта стали происходить события, которые едва ли могли прибавить оптимизма. Среди дилеров поползли слухи об ужесточении таможенных процедур. Появилась информация, что на границе сверяют коды ввозимых товаров и берут  всю партию под контроль до момента уплаты всех импортных пошлин. А поскольку поймать на этом тогда можно было почти кого угодно, импортеры затаились в ожидании, когда подобные рейды пойдут на убыль. Первой забеспокоилась  осторожная «Дайнова». Ее менеджеры то переносили дату заказа, то просили поменять адрес доставки. В конечном итоге они вообще отказались забирать свой заказ в марте. Другие дилеры стали один за другим переносить свои запланированные на март поставки на более поздний срок.
   В начале марта произошло еще одно событие, которое существенным образом повлияло на работу импортеров. Резко и неожиданно обменный курс рубля по отношению к доллару «свалился» с уровня  42 000  на 50 000.  Случилось это в канун Дня 8-е марта, когда ожидания продаж самые высокие. Магазинам же, вместо того, чтобы торговать, пришлось заниматься перерасчетами цен. Продажи оказались не столь высоки.
   Реакция людей на курсовой скачок была предсказуема. Вернувшийся из заграничного вояжа президент Лукашенко, гневно потребовал вернуть курс на место – то есть на уровень 42 000, а так же «открутить» все розничные цены по состоянию на 1 марта. Это касалось не только государственных, но и частных магазинов.
   По импорту президент прошелся особо. В стране чувствовалась перетарка  продукцией своих заводов, и была предпринята первая попытка защитить отечественного производителя. Импортеры-пессимисты замерли в ожидании. Оптимисты же стали обмозговывать ситуацию, выискивая в словах президента некие намеки на возможности осуществлять импортные операции и далее. Пока же полки магазинов электроники стали пустеть – это было заметно невооруженным глазом.
  Не очень хорошая ситуация складывалась и на соседних рынках. Из Москвы стали поступать тревожные новости о падении продаж. Апрель стал месяцем, породившим легкую тревогу в венской штаб-квартире – амбициозные планы стали расходиться с реальными результатами.
  По этой причине в конце апреля  Антуан собрал специальное совещание руководителей бизнесов бытовой техники стран Восточной и Центральной Европы. На этот раз обстановка совещания была аскетичной – на столах только минеральная водичка, легкие кофе-паузы и никаких «культмассовых» мероприятий, которые раньше были частью программы. Два дня дискуссий были полностью  посвящены  одному вопросу: как мы можем переломить ситуацию и выйти на плановые показатели продаж. Представитель каждой страны должен был рассказать, что происходит на его локальном рынке, и чего ему не хватает для реализации намеченных планов. Главе российского офиса Оскару пришлось сложнее всех. Россия тянула колоссальный объем всех продаж региона и потерпеть неудачу там значило провалить все наши региональные амбиции.
   Оскар откровенно признал факт спада в России, заявив, что ситуация едва ли улучшится в ближайшие месяцы. Антуан как-то неодобрительно посмотрел на него, давая понять, что мы собрались не для пессимистических заявлений, а для поиска возможностей.
- К осени,  началом высокого сезона, мы можем ожидать некоторых улучшений,- завершил свою презентацию Оскар, пытаясь напоследок превнести в нее немного  позитива и уверить Антуана в некой надежде на хороший годовой итоговый результат.
   Как же он оказался не прав…
   В той ситуации меня по сей день удивляют промахи рыночных аналитиков «Филипс», которые не почувствовали надвигающуюся катастрофу, которая уже зарождалась в России и в последствии получила  название Российский кризис 1998 года. Менеджеры регионального уровня жили надеждой на возможность поправить ситуацию, не вдаваясь в глобальные рыночные и экономические проблемы. Они уповали на способности менеджмента проводить более агрессивную линию на продажи. Индексы покупательной способности стран региона и иные экономические показатели их мало волновали.
   Второй день нашего совещания был посвящен работе в группах. Жерар Гальен, стоя у флип-чарта, наклеивал на него маленькие желтые листочки с нашими молниеносными идеями, как можно быстро улучшить положение дел. Все активно участвовали, набралось около двух десятков идей – чаще посещать клиентов и лучше знать о их ожиданиях, давать им  условия лучше, чем конкуренты, концентрировать рекламные ресурсы на ключевых напрвлениях, активней работать с суб-дилерами и магазинами и пр. и пр. Однако, в кулуарах  большой веры во все эти идеи не было. На рынках региона что-то происходило, мы это смутно чувствовали, но едва ли представляли уровень угрозы.
   Вернувшись в Минск, я по инерции продолжил поиск региональных представителей в Гомеле и Гродно. Из нескольких кандидатов вырисовались два  более-менее подходящих, хотя всем критериям отбора они полностью не соответстовали – языка английского не знали, опыта работы в серьезных компаниях не имели.
   Май оказался не очень удачным месяцем, затем июнь снова огорчил нас низкими продажами. Кое - как мне удалось добиться небольшой поставки «Электросервисом». Планирумый же заказ «Минтехпрома» был перенесен на июль.
   Взволнованный Касалис нагонял лишь панику – звонил каждую неделю и твердил одно и тоже: ситуация складывается критичная, что-то надо делать…
  А в самом конце июня, в преддверии отпуска я практически остался один. Наталья, запутавшись во взаимоотношениях с рекламными агенствами и подыскав себе новую работу (как выяснилось чуть позже – в «Кока-Коле»), решила уволиться. Мои уговоры насчет того, чтобы все взвесить и не спешить с решением  не увенчались успехом. Батлер же отреагировал жестко: пусть уходит и немедленно. Мне пришлось на ходу подыскивать нового сотрудника. Вопрос с отпуском зависал в воздухе. Но тут Батлер неожиданно отнесся с пониманием к моему положению: 
- Поезжай в отпуск, Алекс,- сказал он.- Мы что-нибудь придумаем.
  Он нанял временно  в мой отдел  девушку-ассистента, которую я наскоро научил самым основным операциям по заказам. Тем не менее мне пришлось почти каждый день звонить ей  из Крыма и давать указания, поскольку девушка была не совсем уверена, как ей поступить в том или ином случае. Впрочем, это не испортило мне отпуск.
   
                Роуд-шоу

   В тот год по ряду городов Восточной Европы вовсю курсировал караван из нескольких огромных автомобилей, размалеванных логотипами Philips и слоганом компании. Это была глобальная акция под названием Philips Road Show. Автомобили были специально сконструированы так, чтобы можно было развернуть большую сцену, выставочные стенды с новыми товарами, павильоны для VIP – гостей. Идея – усилить позитивное восприятие бренда Philips среди широких масс, привлечь на свою сторону новых потенциальных клиентов.
   Роберту Батлеру удалось договориться в Эйндховене, чтобы этот караван заехал на пару дней в Минск, хотя Беларусь изначально не значилась в списке посещений. Удовольствие было не из дешевых – стоимость этих двух дней обходилась в 100 000 долларв плюс расходы на таможенные процедуры и сопутствующие мероприятия.
   Основное действо было назначено на 28 августа. Подготовка же началась уже в начале июня. Проект был поручен Наталье, но с ее уходом его переключили на девушку из отдела электроники Анну Запашник.
   Анна, живая, активная ассистентка Григория Высоцкого, энергично взялась за дело. Помимо своей основной работы она успевала мотаться по разным городским инстанциям, рекламным агентсвам и прочим разным конторам, чтобы обеспечить качественную поддержку этому важному мероприятию. Трудно сказать, откуда у нее брались силы  – ее худая фигура и фиолетовые мешки под глазами совершенно не вязались с тем энтузиамом и увлеченностью делом, которые она проявляла ежедневно. Она сделала все как надо, а в последние дни была просто незаменима – десятки вопросов, больших и малых, были завязаны исключительно на ней.
   Мы тогда не догадывались, что все это стоило Анне здоровья, с которым у нее были серьезные проблемы. Спустя пять лет  Анна уйдет из жизни. Это станет шоком для всех сотрудников нашего офиса, мы просто не могли поверить в такое…
   На завершающем этапе подготовки в дело активно вступил Юрий Петрович. Обеспечить таможенные формальности для въезда каравана на территорию Беларуси было делом не простым. На вопрос, есть ли уверенность, что все будет сделано в срок, Юрий Петрович загадочно улыбался и отвечал однообразно: будем делать все возможное. Но мы знали: Ю.П. слегка набивает себе цену. Еще не было случая, чтобы он не справился с поставленной задачей.
   За день до мероприятия автомобили Road Show  благополучно прибыли в Минск и, расположившись на газоне рядом с Дворцом спорта, начали разворачивать свои конструкции. Борта машин были ярко разукрашены, вокруг спонтанно собиралась публика, чтобы поглазеть на диво. По радио уже неделю шла  кампания, информирующая минчан о грандиозном событии.
   А в одном из залов кинотеатра «Москва»  Батлер устроил нечто вроде расширенной пресс-конференции - собрал несколько десятков журналистов, представилей городских властей и дилеров для презентации Road Show. Нам с Григорием Высоцким было поручено сделать сообщения о том, что наши подразделения предлагают белорусскому потребителю. Однако вначале слово взял Батлер.
   К своим выступлениям он относился со всей серьезностью. Текст писал и переписывал загодя, показывал его своему помощнику Елене Одинцовой, которая должна была перевести его абсолютно точно. В сущности, это было обычное вступительное слово, но поскольку оно произносилось от имени «Филипс», было важно, чтобы его содержание было в русле политики компании.
   С некоторых пор «Филипс» ввел жесткие правила относительно процедуры и текстов официальных  заявлений, которые делают  менеджеры компании. Мне рассказывали историю о том, как публичное заявление одного из  топ-менеджеров относительно стратегических планов  обошлось «Филипсу» довольно дорого- падением акций  сразу на несколько пунктов.
   Впрочем, мое выступление на тему о новинках «Филипс» было не из этого разряда, и я позволил себе немало импровизаций и небольших шоу. Известно, что чтобы удержать внимание публики, стоит  пооригинальничать, разбавлять речь некими действиями. Выходя на сцену, я прихватил с собой старую бритву марки Philips 1966 года, которую мне по случаю подарил один из клиентов. Поприветствовав собравшихся, я начал свою речь  примерно так:
-У меня в руках бритва, которой более тридцати лет. Представьте себе, что она все еще в рабочем состоянии.- Удлинитель с розетками был рядом и, подключив бритву, я продемонстрировал жужжание прибора. – Вот такие качественные товары делает компания «Филипс»…
   Публика оживилась. А я от бритвы першел к тому, что представляет «Филипс» на данный момент. Пришлось пожонглировать некоторыми приборами, продемонстрировать ножки-липучки кухонного комбайна, который я в пылу рассказа почему-то назвал пылесосом (это мне уже сказали после выступления, но сам я этот момент даже не осознал, когда был на сцене). Мое шоу похоже прошло на «ура», ибо за ним последовали  весьма продолжительные аплодисменты.
                ***
   Под вечер 28 августа из мощных динамиков, установленных на автомобилях Road Show,понеслась музыка. Невероятный фестиваль «Филипс» начался.
   По нашим оценкам на лужайке  фестиваля собралось около 100 тысяч человек. Были большие опасения, что может случиться неприятный инцидент, и тогда вся идея события будет перечеркнута. Милиция, конечно, делала свое дело, но за каждым ведь не уследишь.
Публика между тем разогревалась, напирая на кордоны, выставленные у самой сцены, на которой кудесничал «Ляпис Трубецкой», пела Лариса Грибалева и еще какие-то коллективы. В перерывах между выступлениями были конкурсы, розыгрыши призов – в эти моменты публика была еще более активна и все сильнее напирала на металлические загражления, тесня милицию.
   По сценарию в завершение программы должен был быть фейерверк. Но прибывшие пожарники буквально в последний момент наложили на него вето – при такой толпе людей  никто не хотел брать ответственность за его последствия. Анна набросилась на рекламщиков: они обещали все уладить с пожарниками, но видимо понадеялись на авось. Тогда вмешался Батлер. Он долго уговаривал майора из пожарной команды, который твердил лишь одно:
- Вот если мой начальник даст мне «добро», я разрешу. А пока не имею права.
   Каким-то образом удалось связаться с начальником по телефону. Это заняло еще минут двадцать. Время приближалось к полуночи, но  толпа не расходилась. Наконец, добро было получено – под личную ответственность Батлера. И вот  фейерверк полыхнул в черном августовском небе. Финал Road Show получился достойным, все обошлось.
   Чтобы завершить событие должным образом, логичная натура Роберта Батлера  требовала заключительного слова. Вместе с помощником Еленой он устало поднялся на сцену  и произнес буквально следующее:
- Спасибо всем за внимание. Берегите себя. Спокойной ночи.
   Публика засвистела, заулюлюкала. Батлер помахал ей рукой на прощание.
   Пожелания насчет беречь себя оказались кстати. Пройдет не так много дней и давка у входа в метро на станции «Немига», в результате которой погибнет несколько десятков людей, покажет сколь опасна бесконтрольная толпа, рванувшая от дождя в лабиринт подземки. Нам повезло с погодой и с милицией – публика расходилась неспеша, оживленно обсуждая событие.
   И все же без ложки дегтя не обошлось. Наутро пришло сообщение, что где-то неподалеку от места проведения Road Show  был обнаружен труп. Несколько часов Батлер и весь офис пребывали в напряжении. Потом пришло уточняющее сообщение – труп не имел никакого отношения к нашему мероприятию – человек просто вышел из дома и ему стало плохо с сердцем.
                ***
    Наше Road Show широко освещалось местной и зарубежной прессой. Последнюю представляли несколько голландских тележурналистов, которые хоть и были приглашены «Филипсом», никаких обязательств по содержанию своих материалов перед «Филипсом» не несли. Это была «свободная пресса» в чистом виде. Именно тогда я хорошо понял, что это значит на самом деле.
   Спустя несколько дней после Road Show к нам в офис пошли звонки из голландских офисов компании.
- Что у вас происходит в Беларуси? Как обстановка? – интересовались наши коллеги.
   Вопросы эти порождал у них репортаж голландских журналистов. Оказывается, по голландскому телевидению показали небольшой фрагмент  о самом мероприятии, но довольно обширно «дополнили» его картинкой бомжа в подворотне и крупным планом какого-то пьянчужки, которого видно долго искали для объективности показа белорусской реальности. Получалось, что публика, пришедшая на фестиваль «Филипс» - сплошь алкаши и наркоты. И вообще в стране все неладно.
   Нам пришлось пояснять голладским коллегам, что обстановка в стране нормальная, а вот с головой у голландских репортеров не все впроядке. Они как ни странно с этим соглашались, добавляя «Что поделаешь? Свободная пресса!».
   Тут я вспомнил случай, как мой бывший босс Мартин  готовился дать свое первое интервью белорусскому журналисту. Несколько раз он уточнял, дадут ли ему материал на просмотр и редактирование, что  за журналист будет брать интервью, какова его репутация. Имея опыт общения со «свободной прессой» , эти вопросы не казались ему лишними. 

                Российский кризис

   Наше Road Show едва началось, как  из Москвы стала доходить обрывочная информация о серьезных проблемах в российской экономике. Финансовый директор «Рампо» Слава Степуро, встретив меня у входа в зал пресс-конференции, на ходу спросил:
- Слышал, что в Москве творится?
- Что? – ответил я вопросом на вопрос, поскольку подготовка к Road Show совсем оторвала меня на время от событий, происходящих в мире.
- Как что! Рубль российский обвалился. Банки закрыты…
   Так я узнал о российском кризисе 1998 года. Впрочем, поначалу мне тогда показалось, что он имеет локальный масштаб, и возможно все скоро обойдется. Однако дилеров российские события сразу же насторожили всерьез. Наша экономика зависима от России, и ее проблемы должны были отразиться  на нас. Так оно и вышло. Белорусский рубль девальвировался, с валютными ресурсами возникли серьезные проблемы – достать доллары для импортных операций было практически невозможно. В результате люди в считанные дни победнели процентов на тридцать-сорок кроме тех, у кого в чулке имелись валютные сбережения. Для бизнеса это означало падение покупательского спроса и невозможность дилеров платить по счетам.
   Спустя пару дней после объявления Россией дефолта мне пришло сообщение из Вены: поставки дилерам будут производится только при условии 100%-ной предоплаты. Штаб-квартиру так же волновала ситуация с выплатой дилерами их обязательств по кредитам. Дело в том, что в России многие крупные игроки тут же заявили, что оплатить свои кредитные обязательства поставщикам они не смогут. Кто-то просто использовал эту ситуацию, чтобы нагреть на этом руки. Кто-то действительно оказался на мели. Крупные компании-поставщики, в том числе и «Филипс», стали придумывать схемы, как  и с кем продолжать бизнес дальше. Предлагалось, например, условие: вы выплачиваете 50% обязательств, и мы начинаем работать с вами дальше  на 100%-ной предоплате при условии погашения остального долга в течение 4-6 месяцев. Или такой вариант: мы  прощаем вам 10%, вы гасите все свои обязательства, и мы продолжаем работать далее и возможно даже на определенных кредитных условиях при наличии гарантии. Для тех, кто хотел продолжать бизнес это был шанс остаться в ограниченном пуле дилеров и получить возможность в будущем избавиться от нескольких конкурентов – тех, кто не хотел платить по векселям.
   Следует сказать, что почти все наши белорусские дилеры имели неплохие контакты с Москвой и, глядя на нее, выстраивали свою стратегию в отношении «Филипса» и других поставщиков. Повели они себя по- разному. Это был момент истины, проверка на вшивость и честное слово.
   Сентябрь  – начало высокого сезона в  бизнесе бытовой техники. Уже на начало месяца у меня имелось четыре солидных заказа от «Туссона», «Торенкора», «БЛТ» и «Минтехпрома».  Однако, когда я обзвонил их и сообщил о 100%-й предоплате, трое из четверых отказались от поставок. Только Сергей Котугин, тот самый, который так не хотел работать с «Филипсом», неожиданно заявил:
- Мы берем наш заказ и готовы его полностью оплатить.
   «Минтехпром» как будто тоже намекал, что готов работать на предоплате. Их долг отделению бытовой техники «Филипс» был невелик – что-то около 30 000 марок,  и у них была  возможность его закрыть. Однако, здесь имелось одно «но». По каким-то причинам Григорий Высоцкий в пылу гонки за оборотом отгрузил им в июле  сразу две машины бытовой электроники, явно превысив существовавший кредитный лимит в 150 000 долларов (отделение электроники тогда работало в долларах). Как он мне позже объяснил, партнеры из «Минтехпрома» заверили его, что оплата за первую машину уже произведена, и он дал добро на вторую машину. Но обещанная оплата почему-то «не дошла», а тут грянул российский кризис. Григорий – человек дотошный и опытный. Было не понятно, как он мог так рискованно действовать в той ситуации неясности и повышенного риска. В конечном итоге это стоило ему занимаемой должности. Григорий покинул нас в октябре, оставив в наследие долг «Минтехпрома» в 300 000 долларов.
    По словам собственников «Минтехпрома» эти два грузовика с электроникой «Филипс» таинственным образом «пропали» по пути из Прибалтики в Минск – сгинули словно в Бермудском треугольнике. Таких «пропаж» было тогда немало и у российских дилеров. Каждый играл свою игру.
    Объявив нам о невозможности покрыть обязательства по бытовой электронике, Борис Михайлович Некрасов был тем не менее готов продолжать сотрудничество с моим подразделением бытовой техники на условиях 100%-й предоплаты  и закрыть свою задолженность в 30 000 марок. Однако его очень волновал вопрос: а не пойдет ли его предоплата  в счет погашения долга бытовой электроники. Вопрос был резонным. Батлер поставил условие: пока все долги «Минтехпром» не выплатит, мы работать с ними не будем.
   Расплачиваться за ошибки своего коллеги мне не хотелось, но и идти против решения Батлера тоже. Немного подумав, мы с Некрасовым пришли к следующему варианту: поставки бытовой техники будут осуществляться ему через другого нашего дилера. А между собой они уж как-нибудь сами разберутся при некотором арбитраже с моей стороны. И едва страсти по кризису улеглись, Борис Михайлович  закрыл свою задолженность по бытовой технике и сделал заказ.
   Весь октябрь однако ушел у меня на зондаж клиентов относительно погашения их долгов перед «Филипсом» и поисков вариантов сотрудничества в кризисный период. Приходилось часами просиживать в прокуренных офисах, чтобы выяснить простую вещь: готов клиент выполнить свои обязательства по оплате или просто тянет резину. В этом смысле «комсомольцы» РАМПО, проконсультировавшись по своим интернациональным каналам с россиянами, определились со своей позицией раньше всех.
- У нас сплошной форс-мажер,- с наигранно грустной гимассой заявил мне Женя Ковальчик.- Какие там долги. Пусть бы простили нам их, д а и дело с концом.
  РАМПО в то время достраивало здание собственного офиса,который они всегда афишировали как капитал, способный быть гарантией их обязательств. Финансовый директор Слава Степуро  намеревался его продать или сдать в аренду.
- Может «Филипсу» интересно арендовать наш офис за долги? – поинтересовался он.
   Без особого энтузиазма, скорее по инерции я согласился пойти взглянуть на него с Женей Ковальчиком. Это оказалось недостроенное, абсолютно не отделанное здание. Потоптав немного пыль на его этажах, мы вышли наружу, и я с удовольствием глотнул свежего воздуха.
- Знаешь,- сказал мне напоследок Ковальчик,- ситуация у нас хреновая. Долгов много. Могут и с пистолетами прийти. Слава крутится, чтобы как-то расчитаться, но что у него получится, трудно сказать.
   У компании «Туссон» финансовая ситуация была гораздо лучше. Но работать по предоплате у них желания не было. Мне очень был нужен хотя бы один заказ в октябре, и несколько раз я навещал их офис. Были обстоятельные разговоры, было понимание моего положения, но заказа не было. Алексей Лебединский прагматично нацелился на закупку дешевого бренда «Unit», который в кризисное время оказался как никогда востребованным на рынке.
   «Электросервис» поначалу занял выжидательную позицию. По счетам сразу платить не стал, но и от обязательств своих не отказался. Как-то оказавшись в их офисе по делам послепродажного сервиса, я наткнулся на одного из учредителей Максима Авраменко. Прямо в коридоре удалось с ним договориться о закрытии их небольшого долга и заказе на условиях 100%-й предоплаты. Спустя несколько дней заказ был сделан. Это было большим делом – мы смогли «распечатать» октябрь.
   Российский кризис оказался жестоким фильтром, который в конечном итоге определил, кто остается в составе наших дилеров, а кто нет. Но как ни странно он способствовал приобретению новых клиентов. В начале ноября в наш офис пожаловал руководитель фирмы «Патио» Евгений Литвин.
- Хочу работать с «Филипсом»,- заявил он мне с порога.
   Я рассказал о том, что мы работаем на условиях  100%-й предоплаты, но это Евгения не смутило. Он взял каталоги продукции, прайс-лист  и ушел думать. Через несколько дней он отзвонился:
- Пока заказ у вас сделать не готов. “BOSCH” дает скидки до 25%. Но интерес к «Филипсу» у нас большой.
   В тот год сотрудничество с «Патио» у нас не состоялось. Но пройдет десять лет, и эта компания станет нашим главным партнером. Впрочем, об этом позже.
                ***
   В те дни осени 1998-го сотрудники нашего офиса жили предчуствием тревожных перемен. Батлер ходил мрачнее тучи, но британская сдержанность не изменяла ему даже в самые напряженные моменты.
  Как-то в середине октября под вечер он зашел в мой кабинет и по обыкновению начал беседу с какой-то отвлеченной темы. Затем перешел к делу.
- Нам необходимо уволить Ксению (только что принятую на работу менеджера по маркетингу) и наших двух региональных представителей,- сказал он .- И сделать это надо в самое ближайшее время.
   Это для меня большой новостью не стало. Была лишь досада на то, что не настоял тогда в апреле, чтобы отложить решение о приеме двух регионалов, отдача от которых была мизерной, а теперь вот предстояли еще хлопоты по их увольнению.
   Батлер между тем продолжал:
- Но это еще  не все. Григорий так же должен покинуть компанию. Я уже сообщил ему об этом.
- И кто-же займет его место? – спросил я недоумевая, ведь замены Высоцкому  пока не было.
- Я сам буду вести дела электроники,- ответил Батлер.
   На этом кадровые сокращения не закончились. На одном из совещаний Батлер откровенно сказал:
- Нам предстоит еще кое-кого сократить.
   Оствшиеся стали гадать:кто же следующий. Примерно в это самое время я имел разговор с Веной, на линии был Жерар Гальен. Он хотел проинформировать меня о текущей ситуации:
- Александр,- сказал он мне своим неисправимо бодрым голосом,- принято решение оставить в Минском офисе одного человека. Это будешь ты. Дальше – посмотрим. Многое прояснится в ближайшие месяцы.
   В венском офисе, как и во многих других европейских офисах компании, так же шли массовые сокращения. Происходило это примерно так.
   Антуан предложил  менеджерам офиса вместе пообедать. Когда все уселись за один большой стол, он печально произнес:
- Когда мы выйдем из-за стола, кто-то уже не будет членом нашей команды.
   Трапеза получилась невеселой, каждый гадал, кого именно имел ввиду Антуан.
   Сразу после обеда менеджеров одного за другим  стали вызывать к нему  в кабинет. Те, кто выходил быстро, улыбались. Те, кто задерживались, выходили грустными – их ждало увольнение. Рассказывают, что были слезы и даже истерики. Ведь сотрудниками офиса были люди из других стран и ничего хорошего им в Вене не светило.
  Марк Касалис так же попал в список уволенных. В конце ноября он сообщил мне эту новость, и мы пожелали друг другу удачи.Ее в то время сильно не хватало нам всем.
                ***
   Мои усилия завершить тот сложный год выполнением годового плана были тщетны. Вена не соглашалась ни на какие послабления в коммерческих условиях для дилеров – только предоплата 100% и никакой рекламной поддержки. Под занавес  1998-го мне удалось все же организовать пару небольших поставок, но итог года не радовал – 2,4 млн. гульденов. Это было гораздо менше, чем в предыдущем году и даже меньше, чем в позапрошлом.
    Нервное напряжение и холода в конце ноября стали причиной того, что я схватил воспаление легких. Почти весь декабрь пришлось проволяться на больничной койке.  Дела приходилось решать при помощи телефона-автомата, расположенного  на лестничной площадке Лечкомиссии. Мобильников тогда еще не было, поэтому с утра после завтрака  приходилось «забивать»  очередь к телефону и давать инструкции в офис или обзванивать дилеров. Те, кто стоял за мной, ворчали и нервничали, но что было делать? Аппарат был один, а желающих позвонить -  много.
    Лечкомиссия от нашего офиса находилась недалеко – минутах в десяти ходьбы. Отлежавшись неделю и сбив температуру, я смог в качестве прогулки навещать офис и кое-что делать на своем рабочем месте. Батлер был рад моим кратким приходам. Он охотно делился последними событиями в компании, мы много говорили о проблеме возврата долгов. Бизнес понемногу налаживался, но несколько дилеров вознамерились объявить себя банкротами и уйти от своих долговых обязательств. Так что предстояли нелегкие времена.

                - 1999 -

                Выбиваем долги

   Российский кризис  вогнал в ступор почти всю экономику Европы, особенно те ее отрасли, которые ориентировались на заказы и широкомасштабное сотрудничество с российскими компаниями. Ошибочный экономический прогноз на 1998 год стал причиной перепроизводства и сокращений персонала во многих европейских странах. Неприятности не обошли стороной и «Филипс». Большие объемы бытовой техники, планово произведенные в Голландии, Бельгии, Германии и Франции оказались невостребованными. На предприятих компании были уволены несколько тысяч человек.
   Ситуация усугублялась неспособностью некоторых дилеров закрыть свои долговые обязательства.
   Каждую неделю по вторникам Батлер собирал совещания нашего офиса с единственным главным пунктом в повестке – как идет погашение долгов белорусскими партнерами. Было хорошей новостью, если кто-то из наших партнеров вдруг смог закрыть сумму хотя бы на  10 000  немецких марок.
   По моему отделению бытовой техники вырисовались два злостных неплательщика – «Бранекс» и «Рампо». С  «Электросилой», «Туссоном», «БЛТ»  больших проблем не было. Они были настроены продолжать сотрудничество. Первый заказ в 1999 году нам сделал «Электросервис». Знаменателен он был тем, что это был первый заказ в новой денежной единице – евро. Австрийские шиллинги, голландские гульдены и немецкие марки уходили в прошлое.
   Компания «Туссон» смогла сохранить стабильность своего финансового положения, несмотря на кризисные виражи экономики. Вспоминаю, как в начале января мы с моей коллегой Анной приехали на переговоры к Алексею Лебединскому. Несмотря на простуду, Алексей был полон оптимизма и заверил нас, что он заинтересован в регулярных поставках «Филипса», и что уже готовится солидный заказ как на бытовую технику, так и на электронику.
- Алексей,- сказал я ему тогда,- пора пожалуй становиться ведущим поставщиком «Филипс» в Беларуси.
  Мой собеседни широко улыбнулся: почему бы и нет.
  «Минтехпром» по-прежнему имел огромный долг перед отделением бытовой электроники, но с моим отделением понемногу  работал через другого белорусского партнера. Батлера, однако, долг «Минтехпрома» сильно беспокоил, и он был серьезно настроен, чтобы решить эту проблему в самое ближайшее время.
   В сложной ситуации оказался «Торенкор». Сергей Котугин закупил у нас большую партию товара сразу после российского обвала, но не смог продать ее по причине последовавшего сброса цен нашим венским офисом. У «Торенкора» было две альтернативы, и обе незавидные: либо «слить» товар быстро и без прибыли, либо держать цену и растянуть удовольствие от продаж на бесконечно длительный период (при этом все равно пойти на некоторое снижение цены). Сергей Котугин ходил хмурый, даже отказывался от встреч со мной: о чем мол говорить, когда полный склад товара, а акционеры требуют продаж и выручки. Ситуация осложнилась и тем, что Сергей в последней поставке привез по моей рекоммендации  очень много ходовых утюгов Azur excel», а сразу после этого «Филипс» сбросил на них цены. Никакой компенсации Вена не обещала. Тогда я пошел на неординарное решение. На 1999 год нам выделили небольшой промо бюджет. Пришлось с его помощью уладить «сток протекшн» по утюгам. Это все, что я смог тогда сделать. На другие товары «Торенкор» был вынужден сбросить цены почти до цены закупки и быстро их реализовать. Сергею Котугину вскоре пришлось уйти из компании, однако  это оказалось даже на пользу. Из бизнеса он уходить не собирался, и где-то в сентябре он появился в моем офисе уже в более приподнятом настроении в качестве директора новой компании, которая хотела бы получить контракт на поставку бытовой техники «Филипс». Требование 100%-ной предоплаты его не смущало, и мы продолжили сотрудничество.
   Сложнее всех дело обстояло с «Бранексом». Его горе-акционеры Романюк и Бойков имели достаточно нашего товара, чтобы покрыть хотя бы часть долга в 55 тыс. марок. Но они последовали стратегии «тянуть резину» и не платить.
- Понимаешь,- оправдывался Романюк, успевший к тому времени построить себе шикарный коттедж,- у нас ведь не только перед «Филипсом» долги. Надо и за аренду платить, и акционерам долги вернуть. Я ведь под пистолетом хожу…
- Но кажется вы закладывали свою недвижимость под наши кредиты,- напомнил я ему.
- Но ты же понимаешь, это нереально…
  Оплатив нам символических 2 тыс. марок, «Бранекс» съехал со своего офиса-склада на Харьковской и на какое-то время пропал из вида. Я вычислил их: в уменьшенном составе они сняли под офис небольшую квартиру на улице Авакяна. Но через месяц-другой они и оттуда исчезли. И снова я разыскал их, на этот раз на проспекте газеты «Известий»,  и настойчиво потребовал оплаты долгов.
  Странноватый Бойков, бывший моряк и неопытный бизнесмен, в ответ на мои требования об оплате бубнил себе под нос какую-то чушь типа:
- Вот, голосовали за Лукашенко, теперь чего хотите?…
- Вообще-то я хочу, чтобы вы закрыли свои долги.
- А что, у «Филипса» денег нет? Такая солидная компания…
   Гоняться за Романюком и Бойковым мне надоело, и я решил посоветоваться с нашим менеджером по безопасности.
- Юрий Петрович,- обратился я к нему, когда как-то подвозил его домой,- как быть с должниками? От оплаты увиливают, прячутся…
-  Ну что тут можно сделать,- усмехнувшись произнес он.- Одного  учредителя можно прихлопнуть, а второму сказать, что если долг не отдаст, с ним случится то же самое. Стоить это будет 25% от возвращенной суммы…
- Но это же не наш метод! - ответил я , так и не сообразив по сей день, шутит Юрий Петрович или говорит вполне серьезно.
   Тем временем бывший партноменклатущик и теперь уже бывший бизнесмен Владимир Романюк, благодаря выработанной годами привычке держать нос по ветру, перешел на госслужбу в какую-то контору, связанную кажется  с обеспечением госпоставок медицинского оборудования. Не думаю, что белорусский налогоплательщик выиграл от этой ситуации.
   Интересная закономерность: зигзаг российского кризиса в нашем бизнесе не смогли преодолеть компании, руководителями или учредителями в которых были бывшие партийные или комсомольские клерки. И это объяснимо. Вся работа и управление в них стоилось по старым лекалам: отчетно-выборные собрания, разбазаривание имеющихся ресурсов без всякого  учета, налаживание связей с представителями властей в надежде на их покровительство…Об эффективности и устойчивости бизнеса думали в последнюю очередь. Больше думали о создании «запасных аэродромов», куда можно было бы приземлиться в случае чего. Их время уходило…
   РАМПО как и «Бранекс», лопнуло почти в одночасье. Из здания ЦК ЛКСМ их попросили, и они скитались по каким-то офисам, стараясь не попадаться лишний раз  на глаза своим кредиторам. Как-то я вычислил их в магазине на пр.Скорины (ныне Независимости). В директорском кабинете сидело человек десять, и разговор шел на повышенных тонах. Как выяснилось, в гости пожаловали россияне. Ковальчик пояснил: решаются вопросы собственности. Вскоре вся сеть РАМПО перешла в руки российских ребят. Когда месяца два спустя я заглянул в тот же самый кабинет, в нем восседал некто Виктор - невысокий смуглолицый парень с несколько злобливым выражением лица.
   На мой вопрос, как быть с долгами РАМПО, он уже имел готовый ответ:
- Никакого РАМПО я лично не знаю. Я – директор компании «Дайверс», мы являемся владельцами этого магазина. Так что извините…
   След директора РАМПО  на какое-то время затерялся в почти двухмиллионном Минске. Поборник цивилизованного бизнеса исчез по-английски. Но мне удалось повстречаться с финансовым директором Вячеславом Степурой. Он еще вел кое-какие торговые дела РАМПО и в принципе не отказывался от попытки вернуть нам долг или хотя бы его часть.
    Надо отдать ему должное. Выплатив несколько тысяч долларов, Вячеслав  обещал проплатить еще, если ему вернут НДС за какую-то ввезенную в Беларусь машину. Я же помог ему с небольшим заказом через одного из наших дилеров, чтобы хоть как-то поддержать их небольшой магазинчик на ул.Энгельса.
   НДС Вячеславу вернули, и он смог покрыть нам еще около 16 тыс. марок. Какого-то  интереса платить нам эту сумму лично у Вячеслава не было – ну сократится их долг «Филипсу», и что с того? Думаю, здесь было что-то личное – знак подтверждения своей деловой репутации и желание не подвести партнера, с которым весьма успешно делали бизнес. Для меня это   было особенно ценно.

               
                Борис Михайлович сердится

   Сложнее всего выстраивались послекризисные отношения с «Минтехпромом». Получив возможность работать с товаром моего  направления, Борис Михайлович Некрасов вознамерился вернуть себе контракт на поставки бытовой электроники,но … не закрыв   свой долг перед «Филипсом» в размере около 280 тыс. долларов. Его схема дальнейшего сотрудничества не отличалась учетом взаимных интересов:
- Дайте нам небольшой кредит, и мы будем отчислять вам оплату по долгам с получаемой прибыли,- таково было его первое предложение Роберту Батлеру, которое вызвало у  последнего явное недоумение.
  Батлер, разумеется, настаивал на том, чтобы «Минтехпром» вначале выплатил долг, он ведь был не копеешный. Встречи и обмен мнениями продолжались, но оплаты от партнеров не поступало. Некрасов предлагал что-то покрыть услугами, рекламой, но Батлера интересовал прежде всего перевод суммы долга на счет «Филипса».
  18 января Борис Михайлович пришел с Виктором Урбановичем на очередные переговоры. Одет он был в яркие цвета – желтая рубашка, светло-коричневый пиджак, пестрый с преобладанием оранжевого цвета галстук, желтые ботинки. Такая символика явно настраивала на агрессивный лад. Так оно и вышло.
  - Мы очень хотели бы продолжить сотрудничество с «Филипс»,- убедительно говорил Борис Михайлович.- Дайте нам возможность. Нам нужен лишь небольшой кредит, и тогда мы сможем постепенно гасить наши долги…
-  Но ведь у вас перед нами большой долг, его вначале надо закрыть,- в который раз повторял Батлер свой простой аргумент.- Без этого никакое сотрудничество невозможно.
- Так вы не хотите нам помочь? – в голосе Некрасова послышались нотки праведного возмущения.-  За несколько лет нашего сотрудничества мы сделали вам продаж на миллионы, а вы…
- Но ведь каждый должен выполнять свои обязательства,- твердил Батлер.
- Короче, помочь вы нам не хотите,- повторно резюмировал Некрасов.
  Лицо его густо покраснело, он поднялся из-за стола и обращаясь к Урбановичу сказал:
- Пойдем, Виктор. Нам тут делать нечего.
  Выходя из переговорной комнаты, он попытался хлопнуть дверью, но голландское аммортизирующее устройство не позволило это сделать. Дверь плавно поплыла в свое исходное положение. Я проводил их к выходу из офиса. Обида Некрасова на весь «Филипс», естественно, распространилась и на меня.
- Ну что, Александр Евгеньевич, прощайте!- обратился он ко мне, как только мы оказались одни в коридоре,- Теперь, пока весь долг не выплатим, не будем с вами работать…
  …Батлер сидел в недоумении.
- Скажи мне Алекс,- обратился он ко мне,- почему Борис так поступил? Ведь у них перед «Филипсом» большой долг. Неужели они рассчитывали, что мы  дадим им  кредит?
  Британская логика Батлера не укладывалась в понятия белорусских бизнесменов о том, что Запад должен им помогать при любых обстоятельствах. Со времен Остапа Бендера живет  еще в некоторых наших людях от бизнеса идея о бескорыстной помощи Европы, которая и риски на себя возьмет и долги простит.
  Я не стал все  это объяснять своему боссу, полностью согласившись с его доводами. Мы решили выждать время и возобновить диалог с Некрасовым. Однако события стали стремительно развиваться в самом неожиданном направлении.
 Где-то спустя месяц после нашей последней встречи с «Минтехпромом» мне позвонил Виктор Урбанович. Я был рад его звонку, однако в голосе Виктора сразу почувствовал  некоторое напряжение.
- Александр Евгеньевич, - он всегда обращался ко мне по имени-отчеству,- вы не заглядывали на днях в наш магазин?
- Нет, а что?
- А вы загляните.
- И что же там интересного?
- Вы увидите, что на полках вместо «Филипса» стоит «Мулинекс».
- Что ж, желаю вам успеха с «Мулинекс»,- сказал я после небольшой паузы и добавил: - Но если возникнет желание работать с «Филипс», дверь для вас открыта.
   Виктор явно звонил по просьбе своего шефа. Я знал, что он любит работать с нашей бытовой техникой и переключение на «Мулинекс» едва ли его порадовало. 
  Между тем Борис Михайлович готовил новый удар по Роберту Батлеру.
  В двадцатых числах февраля я получил из Вены по электронной почте взволнованное письмо от Антуана. Содержание его примерно было таково: что это у вас за дилер «Минтехпром», и почему вы отказываетесь с ним работать? Они вынуждены обращаться к вице-президенту компании за помощью. Разберитесь и дайте срочно ответ.
  Я был в недоумении и тут же позвонил Антуану. Он прояснил ситуацию.
   Оказывается, минтехпромовцы побывали в начале фквраля на международной отраслевой выставке «Домротехника» в Кельне. У павильона «Филипс» среди сотрудников компании  они высмотрели «важного» человека и обратились к нему с необычной просьбой: мы бизнесмены из Беларуси очень хотели бы работать с товаром «Филипс» и закупать его в Прибалтике. На вопрос, а почему бы вам не обратиться в представительство «Филипс» в Минске они ответили, что  руководство белорусского «Филипс» отказывается сотрудничать с ними. «Важным» человеком оказался вице-президент  компании Эйб Пассман. После этого разговора он написал письмо Антуану, чтобы тот  разрешил данную ситуацию и помог жаждущим работать с «Филипс» минтехпромовцам получить контракт на поставки нашей продукции в Беларусь.
  В копии письма Антуана был и Роберт Батлер. Стоит ли говорить, что он был возмущен до глубины души. Тут же мы набросали ответ, сообщив, что при долге в 280 000 долларов едва ли есть шансы сотрудничать с таким клиентом.
   И все же, чуть поостыв, Батлер сделал попытку возобновить диалог с Некрасовым. Как-то он вызвал меня в свой кабинет и спросил:
- Алекс, как нам быть теперь с «Минтехпромом»? Может стоит написать им письмо?
  Эта чисто британская традиция решать вопросы через переписку, где  выверены все эммоции и расставлены все акценты, мне лично не казалась делом перспективным в наших белорусских условиях, но вреда однако от нее не было.
  Сочинив письмо, Батлер зачитал его мне. Начиналось оно примерно так «Уважаемый г-н Некрасов, благодарю Вас за желание сотрудничать с «Филипс» и плодотворные переговоры, которые помогли прояснить наши точки зрения …» (Ничего себе «плодотворные»!). Батлер призывал Бориса Михайловича сесть за стол переговоров и все еще раз обсудить. Подправив кое-какие чересчур вежливые обороты, мы запечатали письмо в конверт и помощник Елена  отправила его заказной почтой.
  Письменного ответа мы так и не дождались, однако связавшись с Борисом Михайловичем по телефону, я понял, что он находится в весьма позитивном настроении и наше письмо чем-то его тронуло. Он обещал подумать насчет встречи с Батлером. А спустя несколько дней,проходя мимо факсового аппарата ,я заметил как из него выползает  очередной клиентский заказ. Каково же было мое удивление, когда я увидел чей это был заказ. Факс был от «Минтехпрома»! Не сообщив мне ни слова, Виктор Урбанович по указанию своего руководства возобновил прерванное сотрудничество с моим отделением бытовой техники. Я тут же набрал номер Виктора и поблагодарил за заказ. Мы разговорились как давние приятели. Было видно, что Виктор рад тому, что мы снова стали сотрудничать.
- А как же «Мулинекс»,- спросил я его.
- Да ну его, - в сердцах ответил он. – Вон их пылесосы все еще стоят колом, почти не продаются…
  Так наши отношения с «Минтехпромом» пошли на лад.


                Millenium

   В преддверии 2000 года Западный мир стоял на ушах по поводу так называемого фактора «нулевого года» или «millennium»а. Какие-то ушлые ребята очень ловко запустили гипотезу насчет того, что с 1 января 2000 года все компьютеры дадут сбой по той простой причине, что годы в них зафиксированы лишь последними двумя цифрами. Таким образом, объясняли всему миру эти пророки, в 00 часов 00 минут 1-го января в компъютерах обозначится дата 1 января 1900 года и это приведет к глобальному глюку: выйдут из строя кмпьютерные системы ракетных установок, атомных станций, самолетов, находящихся в этот момент в воздухе и многого- многого другого.
   Удивительно, но в опасность такого исхода многие поверили. Вся  Европа и Америка стали лихорадочно готовиться к предотвращению возможных катаклизмов. «Филипс» исключением не стал.
   Еще в начале года Батлер похоже получил какие-то указания из центра и сделал нам небольшую презентацию о необходимости готовиться к millennium-у. На последующих совещаниях эта тема поднималась снова и снова. На наши легкие улыбки Батлер реагировал серьезно:
- Вы просто не понимаете, что может произойти. Вся система электроснабжения, подачи воды и другие сферы жизнеобеспечения могут  быть нарушены…
   Каждому руководителю отдела было поручено проверить по своей линии какие объекты могут подвергнуться риску.
   Представитель медицинских систем Александр Наумович иронично дискутировал в коридоре:
-  У нас в больницах счетчики еще со сталинских времен, какие  еще  катаклизмы? Если у них там на Западе все больницы лягут, пусть к нам едут лечиться… 
   Наше офисное здание где-то пятидесятых годов постройки так же попало в зону внимания в связи с проблемой «нулевого года». Аркадию Патенту было поручено выяснить у администрации, какие превентивные меры ею будут предприняты.
   Однако, разговор у Аркадия с комендантом Заколюкиным получился наподобии немого с глухим. Заколюкин, лысеющий мужчина с острыми хитроватыми глазками, имел весьма отдаленное представление о компьютерной технике, а о проблеме «нулевого года» вообще не слыхал и от комментариев по этому поводу  отказался. Он заверил Аркадия, что в новый 2000 год все будут на дежурстве, и никаких отключений света или прорывов труб не произойдет.
  Под «всеми» подразумевался добродушный улыбчивый сторож Ибрагимыч и еще какой-то сухощавый дядьдка, от которого  бывало попахивало спиртным. Нашему офису ничего не оставалось делать, как положиться на твордое слово Заколюкина. Надо сказать, что по какому-то стечению обстоятельств  все оказалось именно так, как обещал комендант здания.
     Забегая вперед, скажу, что 1 января 2000 года все оказалось как всегда. Электростанции работали, свет в зданиях горел, а ядерные реакторы качали энергию в рутинном режиме. Но видимо какие-то ребята очень хорошо заработали на разработках компьютерных программ для предотвращения фактора millennium-а.


                Местные  во главе «Филипс»

   Начиная с конца 1998 года Батлер зачастил в Ригу. Латвия входила в отдельный Прибалтийский субрегион и Беларусь к ней отношения не имела, поэтому поездки нашего главы офиса вызывали вопросы у сотрудников. К чему бы это? Может нас объединят с Прибалтикой?
  Отлучаясь из офиса на довольно продолжительное время, Батлер стал оставлять вместо себя Аркадия Патента – на него была оформлена доверенность на право подписи документов, в том числе финансовых.
  В марте однако ситуация прояснилась.
   22 марта Батлер, вернувшись из командировки в Прагу, неожиданно назначил совещание менеджеров на 16:00. В воздухе витало ощущение важных новостей.
  Презентация Батлера началась со слайда, на котором красовалась фраза типа нет ничего постояннее перемен. Второй слайд содержал организационную структуру, из которй следовало,что создан кластер Беларусь-Балтия, и во главе его поставлен Роберт Батлер.
- Джентльмены, я получил назначение на пост главы кластера Беларусь – Балтия и переезжаю в Ригу,- прокомменировал Роберт.
 Мы переглянулись: а как же теперь Беларусь? На это ответил третий слайд, который показал новую структуру нашего белорусского офиса, во главе которой значился Аркадий. Виктор Примак назначался руководителем отдела бытовой электроники (он не так давно вернулся из Лондона, где учился бизнесу в одном из британских университетов).
- Аркадий Патент утвержден руководителем офиса в Минске (Сountry Representative) ,- продолжал Роберт.- Он так же по-прежнему будет руководить бизнесом полупроводников и компонентов.
 По этому поводу в конце мая была организована пресс-конференция для белорусских журналистов. В гостинице «Планета» собралось около 40 представителей прессы – им устроили небольшое шоу новинок от «Филипс» и ответили на вопросы. Один из вопросов был таким:
- Г-н Батлер, до этого все представители «Филипс» были иностранцы. Не связано ли назначение местного сотрудника с понижением представительского статуса компании «Филипс» в Беларуси?
- Думаю, что местные сотрудники вполне способны возглавлять нашу компанию,- ответил Батлер,- и о понижении статуса речь не идет.
   В компании тогда шел процесс кластеризации – несколько стран географически объединялись в один кластер, во главе которого ставился опытный менеджер ( в Восточной Европе как правило «экспат») , а в каждой стране назначался Country Representative («представитель в стране»)  как правило из местных сотрудников.
 
                ***
   Аркадий энергично взялся за дело. Он стал вникать в специфику бизнеса бытовой техники и электроники , светотехники и медицинских систем. Он посетил наших ключевых дилеров, наладив неплохие взаимоотношения с ними. Однако, работа в своем напрвлении полупроводников и компонентов, частые поездки на совещания и семинары по всему миру  занимали у него все больше и больше времени. Между тем у каждого из подразделений бизнес налаживался, и в конечном итоге Аркадий вероятно  пришел к мысли не слишком вмешиваться в дела других подразделений. Делал он это лишь тогда, когда возникала проблема, которая требовала решения на более высоком уровне. Именно так поступал Роберт Батлер.
   «Школа Батлера» – неспешность, обстоятельнось, сдержанность и уравновешенность-  была заметна в действиях и решениях Аркадия, особенно на первых порах.
   Между тем и моя карьера не осталась вне поля зрения Батлера. Несмотря на наши порой острые дискуссии и даже уколы, Батлер оставался менеджером до мозга костей и умел отбросить личное, когда речь шла о деле и оценке качеств сотрудника. Как-то перед отъездом в Ригу он отозвал меня в сторону во время какого-то банкета и доверительно сообщил:
- Венский офис подыскивает руководителя отдела бытовой техники в Украине. Я недавно разговаривал с Гальеном и сказал ему: «У вас в Беларуси  есть отличный менеджер  Александр». Как ты  смотришь на такую перспективу?
   Я обещал подумать. По сути это была моя же позиция, но в стране более стратегически важной, однако экономически нестабильной. «Серые» схемы растаможки и поставок  позволили сделать там настоящий прорыв в объемах продаж, но в любую минуту все это могло лопнуть как мыльный пузырь. Интуитивно я не был настроен поехать в Киев, тем более, что семейные обстоятельства не способствовали этому. И когда в Москве Жерар Гальен еще раз попытался в разговоре поднять эту тему, я ответил ему  что-то неопределенное, в результате чего тема была закрыта.
   Примерно в это же время старший менеджер головного офиса Эрнст Галанта завел со мной разговор о возможности поработать в Вене. Но должность там была не совсем по мне, к тому же работать под пристальным оком начальства я уже отвык, и это предложение  оставил без конкретного  ответа. Меня больше занимала мысль, как нам выкарабкаться из кризиса в Беларуси. Сможем ли? Это был реальный вызов, когда ты сам мог повлиять на ход событий и определить стратегию к восстановлению докризисной ситуации.

                Восстанавливаем позиции

   Выбивание долгов  занимало большую часть моих усилий в первой половине 1999 года. Но надо было думать о будущем. В положении постоянных ограничений- в условиях 100%-й предоплаты, мизерного рекламного бюджета, потери части дилеров-  надо было  создавать базу для роста в ближайшей перспективе. Российский кризис как будто уходил в прошлое, но экономическое положение в стране было шаткое, дилеры-импортеры боролись на переговорах буквально за каждый цент в цене. Наши конкуренты не спали. В условиях ужимания рынка они шли на жертву маржи и предоставление скидок основным  дилерам с целью обеспечить себе более прочные позиции в перспективе. Дилеры же, прочувствовав момент, ходили от одного поставщика к другому и расхваливали конкурента:у него, мол, и цены лучше и скидки за объем побольше.
   Нам же помогло наше имя и завоеванные позиции. «Филипс» к тому времени был популярен среди белорусов. Наш продукт знали и ценили сотни тысяч людей. А общественное мнение - большая сила.
  Руководитель компании «Патио» Евгений Литвин наконец решился на дилерство  «Филипс». Большой поклонник  марки « Bosch», он, тем не менее, понимал, что наступало время, когда делать бизнес на одном или двух брендах  становилось бесперспективно, портфель поставщиков нужно было быстро расширять.
  В середине мая он принял наши условия 100%-й предоплаты и сделал небольшой первый заказ. Решив сходу захватить инициативу на рынке, Евгений, еще не дождавшись прибытия товара в Беларусь, разослал основным оптовым игрокам и магазинам свой прайс-лист, который содержал цены процентов на 5-10 ниже, чем у остальных дилеров «Филипса». Стратегия была проста: пожертвовать маржой, но перетянуть клиентов своих конкурентов. На какое-то время это слегка парализовало рынок. В ожидании супер-цен от Евгения местные субдилеры стали отказываться от заказов у «Электросервиса», «БЛТ» и других моих крупных партнеров.
- Что он делает,- возмущался Виктор Другаченок из «БЛТ»,- он же развалит весь рынок и убъет ваш бренд. Что это за бизнес: поставить наценку в 5% и ничерта не получить с этого? Зачем ты дал контракт «Патио»? Я знаю, что он везет всего 12 комбайнов, а уже человек двадцать ждут их по низким ценам. А пока ждут и не  дождутся, у нас никто не покупает. Теряем время и деньги…
  Все так и произошло. Евгений не мог удовлетворить всех желающих, прождавших его поставки около трех недель, на меня набросились мои крупные дилеры, и я был вынужден поднять для «Патио» прайс-лист. Это сильно расстроило Евгения, и на какое-то время он прекратил наше сотрудничество на радость своим конкурентам. Но где-то через полгода он осознал важность поддержания здоровой маржи, и мы возобновили сотрудничество. Тогда я, конечно, не мог знать, что  пройдет время, и «Патио» станет наиважнейшим партнером «Филипс» в Беларуси. 
  Вакуум, образовавшийся с потерей «Бранекса» и «Рампо», стал постепенно заполняться новыми игроками. Наследие «Рампо» вскоре перешло к компании «Дайверс», которой оперативно заправлял  россиянин Макс Галиев. Разумеется «Дайверс» сделал попытку унаследовать и налаженные «Рампо» связи с поставщиками. «Филипс»  оказался брендом, который весьма импонировал Максу, и вскоре  наш товар появился на полках его магазина на пр.Скорины.
   А в начале сентября на меня вышла компания «Новый век». Имя это мне мало о чем говорило. Но директор компании Игорь Рудый, худощавый и на первый взгляд  угрюмый парень (хотя по жизни он оказался вполне живым и активным), обрисовал мне планы открытия нескольких торговых точек электроники и заявил о возможности сделать предоплату в любую минуту. Последнее было немаловажно, и я решил попробовать поработать с Игорем. В те времена, когда у многих «финансы пели романсы» и на предоплату мало кто мог пойти, моей стратегией было привлечь максимально возможное число партнеров. При этом я понимал, что пройдет год-два и число их уменьшится естественным путем – просто в силу закона конкуренции. Так оно и вышло. В новом 21-м веке мы уже работали без «Нового века», но тот контракт с Игорем Рудым помог нам преодолеть сложные времена конца девяностых.
    Во второй половине 1999 года рынок понемногу стал оживать. Но «качнуть» его хорошей рекламой не было возможности. Рекламный бюджет  белорусского «Филипса»  на бытовую технику был мизерным – каких-то 20 тыс. долларов (прокат одного рекламного ролика по ТВ в течение месяца в то время стоил около 50 тыс.). И наши маркетологи из Вены придумали такую «фишку»: давайте пиарить в прессе наши передовые товары. Каждой стране был предписан план по публикации определенного количества статей в местных газетах и журналах. Мне по Беларуси необходимо было  добиться публикаций минимум  сорока статей. Технология была следующая: создается некий маркетинговый повод (очередная новинка, хит продаж в Беларуси, уникальный продукт и пр.), собираются 20-30 журналистов на презентацию и фуршет, после чего многие из них пишут  статьи на основе полученных пресс-релизов и собственных впечатлений. Такие встречи с журналистами мы старались проводить креативно, с элементами шоу и демонстрацией продукции. Причем сами журналисты часто становились непосредственными участниками таких шоу. Они поднимали наши пылесосы одной лишь ладонью,прикладывая ее к отверстию,втятивающему воздух, царапали подошву утюгов Azur, испытывая ее на прочность, стриглись машинками для стрижки. В результате мы получили за относительно небольшие деньги и в весьма сжатые сроки  около 60-ти статей. Белорусские потребители приходили в магазины и спрашивали «Филипс», о котором только что прочитали в прессе. Это создавало давление на дилеров – им приходилось делать новые заказы.
   В 1999 –м  мы вышли на плановый результат продаж. Если быть точным, мы сделали 99,96% плана. Но главным было то, что мы создали хороший задел для дальнейшего роста.
   
                - 2000 -

                Рывок со старта

   В «Файнэншэл Таймс» от 18 февраля 2000 года появился небольшой материал-комментарий о текущем положении «Филипс». Меня не мог не порадовать тот факт, что компания вполне успешно преодолела последствия российского кризиса – чистая прибыль в 1999 году  по сравнению с предыдущим годом возросла более чем  втрое.
  Беларусь, однако, была явно не в тренде. Хотя поставленная задача бытовой техники по общему обороту была выполнена, объем продаж был гораздо ниже предыдущего года. В последствии подобная ситуация будет повторяться: мы либо с опозданием входим в кризис, либо раньше других выходим из него. Такая уж особенность нашей экономики.
  В тот год с самых первых его дней я был настроен решительно. Годовой план по отделу бытовой техники по Беларуси был 1,7 млн. евро, но я, как минимум, нацелился преодолеть планку в 2 млн.
  4 января был моим первым рабочем днем 2000 года. Как обычно я приехал на работу к 8:45 и мысленно порадовался тому, что с «проблемой нулевого года» все у нас в порядке: свет горел, компьютер включился и заработал, отопительная система функционировала исправно. Традиционно в этот день, когда почти никто не звонит и не тревожит, я занимаюсь   наведением порядка в бумагах и мыслях. Прочистив свои рабочие папки и заполнив две мусорные корзины ненужными письмами, отчетами и прочей ерундой, я принялся составлять прогноз продаж на текущий квартал. Было ощущение, что рынок оживает. Возможно, январь не даст нам бурного роста, полагал я, но в феврале –марте просто нельзя упустить шанс сделать серьезный задел в реализации намеченной цели. Для себя я определил квартальную задачу в размере 600 тыс. евро.
  Набросав план визитов к клиентам, я посвятил несколько последующих дней переговорам и просто общению с ними. Хотелось знать, как они настроены на 2000-й год, каковы их планы, что нового на рынке бытовой техники.
  Первый же визит в компанию  «БЛТ» начался с не очень хороших новостей.
- Слышал, что говорят?- спросил меня Виктор Другаченок, едва я переступил порог его офиса на Чернышевского.- Вводится налог на добавленную стоимость в 20%! Так что цены опять пойдут вверх.
   Так называемый НДС означал фактически налог с оборота, который надо было оплачивать в момент прихода товара на таможню. Стоит ли говорить, что для продаж это ничего хорошего не сулило.
   И все же Виктор не унывал. У него всегда имелись креативные решения, которые позволяли ему работать даже в самых неблагоприятных условиях. В конце-концов, рассуждал он, есть белорусы, у которых есть деньги и постоянная потребность в бытовой технике, а значит нужный товар будет продаваться. Он пообещал мне сделать небольшой заказ и апробировать действие НДС на практике. Во время нашей беседы я увидел на столе Виктора какой-то новый каталог. Перехватив мой взгляд,Виктор пояснил:
- Вот «Morphy Richrds»  предлагает свою продукцию. А что, цены очень даже подходящие и качество хорошее. Так что буду думать, может завезу партию попробовать…
   Забегая вперед скажу, что проект этот у «БЛТ» так и не был реализован. Скорее всего потому, что цена «Мorhy Richards» предусматривала дальнейшие издержки по дистрибуции, сервису и сертификации самим поставщиком.
   Следующим пунктом визита был «Новый век». Игорь Рудый пожаловался на плохие продажи, но сделал это скорее с целью слегка прибедниться на случай, если в январе у него ничего не выйдет, и он затянет с оплатой за предыдущую поставку. Тем не менее в конце разговора выяснилось, что он уже формирует новый заказ и дату его отправки определит по ситуации. Мы договорились о небольшой рекламной поддержке его магазинам при условии, то если хотя бы половина остатков будет продана, заказ будет нам отправлен.
  Визит на «Минтехпром» меня порадовал. Виктор Урбанович уже завершал работу над заказом в 30 тыс. евро, но мы договорились о 50 тыс.
   «Электросевис» строил большие планы на 2000 год. По «Филипсу» они намеревались сделать 500 тыс. и попросили специальный бонус в 2% на сумму превышающую этот объем. Это было в рамках реального и поупрямившись для вида, я согласился.
   Как я и предполагал, январь оказался месяцем «раскачки», но это была хорошая «раскачка», поскольку мои договоренности с дилерами по объемам уже превышали официальный план месяца. На февраль так же имелись хорошие виды.
  Отметить с дилерами хорошее начало года нам довелось в Париже, куда мы приехали на выставку бытовой техники «Комфортек». В ночной клуб “Paradise Latin”, где «Филипс» организовал вечеринку для клиентов из Центральной и Восточной Европы, Борис Михайлович Некрасов со своими сотрудниками заметно опоздал. Прибыли они в разгар мероприятия несколько возбужденными. Оказалось, что Борис Михайлович, любитель больших скоростей и острых ощущений, повез коллег на вечеринку по ночному Парижу в своем джипе. Навигаторов тогда не было, и ребята заблудились. На дорожные знаки Некрасов обращать внимания не привык и, въехав в очередную узкую  улочку, плотно заставленную машинами с обеих сторон, дал газу сколько смог. Виктор Урбанович первым заметил, что на них с большой скоростью лоб в лоб  прет  встречный автомобить. Лишь чудом удалось избежать аварии. А дело было в том, что Борис Михайлович мчался по улице с односторонним движением, как говорят, шел против течения. Ему сигналили, махали руками, но французских сигналов он похоже не воспринимал. Короче, отделались все легким испугом и еще долго обсуждали вопрос, какой штраф водителю полагается во Франции при езде  на полосе одностороннего движения в противоположном направлении.
   В последний день февраля из Вены позвонил Эрнст Галанта.
- Александр,- сказал он,- хочу поздравить Беларусь с отличным результатом за январь-февраль. Вы добились 136% роста относительно плана.
   Я разумеется знал уже об этом, но подчеркнул еще оду немаловажную деталь, которую Эрнст не упомянул:
- Между прочим, это самый лучший результат по нашему региону!
- О, да, конечно,- ответил он. – Беларусь идет впереди!
   Март оказался не менее успешным. Второй квартал  так же. Беларусь из аутсайдеров вышла в лидеры по всему региону Центральной и Восточной Европы. Воспоминания о том времени–это постоянные дискуссии с дилерами, организация поставок, уговоры, убеждения, поиски компромиссов и решений их проблем. На это уходило почти все мое время, поскольку  после увольнения в январе ассистента менеджера Анны, я в единственном лице представлял отдел бытовой техники. Только в апреле, после долгих поисков, мы, наконц,  смогли найти замену Анне – ее место заняла Екатерина Кассинская, худощавая девушка с ровным спокойным характером и знанием двух языков – английского и немецкого. Катя довольно быстро вошла в курс дела, хорошо ладила с дилерами. Правда, с пунктуальностью  у нее бывали  нелады, но в конце-концов -  это не самый большой человеческий недостаток, тем более, что с ним она старалась бороться как могла. Катя появилась в самый подходящий момент – заказы росли и я уже не справлялся с семью дилерами. Она взяла большую часть технической работы на себя. Я же подумывал о дальнейшем расширении штата, поскольку  российский кризис уходил в прошлое, а на горизонте прорисовывались неплохие перспективы роста. 

   
                Вводим на рынок машинки для стрижки

    2000-й год памятен мне одним интересным маркетинговым проектом по выводу на рынок нового продукта.
    Годом ранее в линейке «Филипс» по соседству с электробритвами появились электрические машинки для стрижки волос. Их стоимость для потребителей была на уровне 60-70 долларов, деньги по тем временам немалые. В среде многих менеджеров стран Восточной Европы  царил глухой пессимизм относительно больших возможностей этого продукта в нашем регионе. Признаться, я поначалу так же не верил в большой спрос среди белорусов на машинки для стрижки, ведь средняя зарплата по стране тогда была чуть больше 100 долларов, и у наших людей в покупательском приоритете были куда более необходимые товары.
   Продукт-менеджеру головного офиса Маргит Рехбергер, отвечавшей за направление гигиены и стрижки, приходилось порой  апеллировать к Антуану, чтобы страны Восточной Европы, наконец, стали делать серьезные заказы машинок. Но кроме «кнута» в ее арсенале был и «пряник». Маргит организовала соревнование между странами: кто больше всех перевыполнит установленный план по продажам машинок, получает бесплатную поездку в Италию.
   Беларуси тогда дали план – 600 шт. Мы едва сделали 450 шт. Победителем же стала Болгария с ее весьма заниженным планом в 400 шт. Однако, общий результат по региону в 1999 году не был впечатляющим, и Маргит предложила новый «пряник» в 2000-м году, а именно – поездку в Ниццу и Монако. Это было интересно.
   План для Беларуси довели в объеме 800 шт. Он показался мне вполне реальным, но главное, я «завелся» и захотел во чтобы то ни стало обойти всю Центральную и Восточную Европу.
   Моя стратегия заключалась в следующем:
1. Убедить ключевых дилеров попробовать поработать с новым товаром (закупить пробную партию).
2. Тем, кто возьмет на себя риск закупать большие партии, будет оказана полная рекламная поддержка, вплоть до гарантии «сток протекшн», если продажи не заладятся.
3. Большую часть PR-бюджета направить на публикацию статей о машинках для стрижки в течение всего года. Целевые аудитории – люди с достатком, молодые мамы, пенсионеры, которым могут помочь их состоятельные дети.
4. Провести несколько креативных массовых демо-акций, с целью познакомить потенциальных покупателей с новинкой.
   Уже с января я принялся за дело. Дилеры реагировали на мои инициативы вяло и недоверчиво. Приходилось все их сомнения и риски брать на себя. Иногда, несмотря на их ворчание, я самолично  включал  в заказ по 4-6 не самых дорогих машинок «для пробы» (в конце концов многие из них уже снова стали работать на кредитных условиях от «Филипс»).
    С пониманием к идее продвинуть новый продукт «Филипс» отнесся «Минтехпром». Не так давно они открыли рядом с ЦУМом свой магазин «Электроленд», и мы решили использовать эту ситуацию. В голову пришла идея: почему бы не устроить там постоянный «уголок стрижки»? Люди могли бы заходить со своими спутниками, детьми или всем семейством и стричь друг друга. Следует сказать, что машинки «Филипс» были изящны, легки в употреблении, имели несколько специальных насадок. К ним прилагались оригинальные трафареты по которым на голове можно было выстричь что угодно – звездочку, буквы, причудливые фигуры, что очень нравилось продвинутым тинейджерам того времени. Машинки не требовали особых навыков со стороны пользователей. Это был прекрасный и уникальный семейный продукт, который позволял экономить неплохие деньги на посещениях парикмахерских. Эти достоинства мы и хотели популяризировать среди белорусских потребителей.
   А мысль шла дальше: почему бы не вывешивать в витрине магазина самые оригинальные прически, сделанные посетителями «уголка стрижки»? А победителю конкурса оригинальной прически не дать хороший приз?
   Идея нашла свое воплощение. Рекламщики организовали кресло, зеркало, накидку для «уголка стрижки», организовали фотографа, по радио пустили ролик, зазывающий бесплатно постричь себя, друга, ребенка или члена семьи. Уже через несколько дней в витрине  магазина появился первый блок фотографий с оригинальными прическами от посетителей «Электроленда». Те, кто проходил мимо,  останавливались, разглядывали, заходили в магазин и …принимали участие в конкурсе. Некоторые, разумеется, попробовав продукт в деле, покупали его или советовали своим знакомым. Похоже мы попали в точку.
   Как-то мне позвонил Виктор Урбанович:
- Александр Евгеньевич,- сообщил он,- у нас аншлаг! Люди стоят в очереди, чтобы постричься. Машинки уже все почти раскупили. Надо срочно заказывать новую партию.
   Лед тронулся. PR-компания довершила дело. В десятках изданий появились статьи о невероятной акции в «Электроленде» и чудо-машинках от «Филипс», которые сами стригут клиентов. Когда объем публикаций составил критическую массу, люди стали спрашивать в магазинах дилеров и на открытых рынках, есть ли у них машинки для стрижки «о которых пишут газеты». Дилерам приходилось заказывать их у нас. И с каждой поставкой все больше. Это была маленькая «революция снизу», когда низы (=потребители) хотят, а верхам (=дилерам) ничего не остается делать, как идти навстречу пожеланиям трудящихся.
   В 2000-м году нам удалось продать около 1700 штук машинок для стрижки (212% плана), но эта цифра могла быть и большей, если бы центральный склад в Вене мог обеспечить полностью все заявки. И все же это было только начало. Пройдет несколько лет, и ежегодные закупки машинок будут исчисляться десятками тысяч.
  Своей цели я добился. В 2000-м году Беларусь стала явным лидером продаж региона Центральной и восточной Европы и мне  досталась поездка в Ниццу.
   

                Разговор с Аркадием

   Во второй половине дня 30 ноября в моем кабинете как-то спонтанно собрались Виктор Примак и Аркадий. Следом заглянул новый менеджер отделения светотехники Дмитрий Кулакевич. Никто не рассчитывал на серьезный разговор. Однако, как выяснилось чуть позже, Аркадий зашел не случайно.
  Новость, о которой он вдруг сообщил, была из разряда важнейших для всех нас.
- Короче так, коллеги,-в слегка шутливом тоне начал он,- мне предложили должность руководителя отдела полупроводников и компонентов в России, и в начале следующего года  я уезжаю работать в Москву. Что будет с «Филипс-Белоруссия» вам расскажет наш московский кадровик Тон ван Молл. Он намерен скоро приехать в Минск.
  Заметив наши слегка растерянные взгляды,Аркадий решил сделать дополнительное пояснение:
- Вам волноваться не стоит. Без советской власти не останетесь. – Он как-то загадочно взглянул на меня и продолжил,- Сейчас в компании идут реорганизационные процессы. В Болгарии и Румынии генеральные менеджеры упраздняются. О том, как будет строиться система руководства на местах будут решать бизнес-подразделения компании…
   Едва Аркадий ушел, мы принялись обсуждать новость. Разумеется, гадали кто придет на место Аркадия. Примак улыбался, он как-то не находил общего языка с Аркадием, и похоже  грядущие перемены его обнадеживали. Дима Кулакевич выдлядел озадаченно, весь его вид как будто говорил: и что же сейчас будет? Мне же показалось, что Аркадий может вполне руководить офисом из Москвы, делегировав полномочия по подписанию бумаг и писем бухгалтеру Наталье. Не исключал я и того, что пришлют кого-нибудь из российского «Филипса» или еще откуда-либо. Свято место пусто не бывает.
   Туман неведения был рассеян неделю спустя. Утром 5 декабря Аркадий пригласил меня в свой кабинет. Плотно закрыв за мной дверь , он вдруг спросил:
- Ну что, Алекс, готов принимать офис?
  Вопрос застал меня врасплох. К подобному повороту событий я готов не был.
- Да надо бы подумать,-ответил я.- дело-то серьезное.
- А что думать? Когда Батлер уходил, я тоже не ожидал получить от него этот кабинет. Но все обошлось…
  Через несколько минут мы уже говорили о формальностях, связанных с моим назначением на должность главы белорусского офиса «Филипс». Смена караула планировалась на начало марта, и у нас было достаточно времени обговорить все нюансы. Аркадий обещал выделять мне час-другой в день  для вопросов и консультаций.
  Из кабинета Аркадия я уходил со смешанными чуствами. С одной стороны предложение мне  должности главы представительства взбадривало и открывало новые горизонты. После пяти лет работы  в качестве менеджера подразделения я находился в некоем карьерном тупике и даже подумывал подыскивать новую работу. С другой стороны это был уровень топ-менеджмента компании, и мысленно я задавал себе вопрос: получится ли? Ведь здесь требовались совершенно иные качества и навыки. Но терять мне было нечего и уже на следующий день я проснулся с мыслями о том, что мне предстоит сделать в первые дни и месяцы в новой должности. В свой рабочий блокнот я принялся записывать вопросы, которые требовали пояснений Аркадия.
                ***
   Год 2000-й сложился для меня удачно во многих отношениях. Мы, наконец-то, вырвались из тисков российского кризиса. Задачи года по продажам оказались более чем выполнены – со штатом 1,5 человека наше отделение бытовой техники сделало оборот 2,7 млн. евро, превысив плановый показатель на 1 млн. Этого в регионе не смог добиться никто. На очередном региональном совещании в Вене мне вручили диплом «за успешное преодоление кризиса» или что-то в этом роде. И вот в завершение года – новое назначение. Так что вступал я в новый 21-й век на волне оптимизма и перемен. 
    
                - 2001 -

                Во главе белорусского Филипса

   Встречу нового года и нового века с дилерами бытовой техники мы организовали в уютном коттедже в Городище - дачном местечке недалеко от Минска. Партнеры приехали с женами и детьми. Получился теплый домашний праздник с подарками, играми, баней и караоке. Разгоряченные и возбужденные,  дилеры поднимали тосты и желали «Филипсу» и мне лично новых успехов и достижений в 2001-м году. Они еще не догадывались, что в тот год мне это было  особенно важно.
   Весь январь и начало февраля я урывками встречался с Аркадием, чтобы подготовиться к своей новой роли. Аркадию приходилось часто быть  в командировках, и меня немного беспокило то, что я не успею в полном объеме получить необходимую мне информацию.
- Не волнуйся,- успокаивал меня Аркадий,- Когда уходил Батлер, он побеседовал со мной пару раз, оставил на столе ключи от офиса и написал на доске фломастером «Желаю удачи!». А все остальное – опыт и практика. Все будет нормально.
   Во второй половине февраля  к нам, наконец, пожаловал из Москвы Тон ван Молл. Проработав многие годы HR-менеджером, Тон получил должность главы представительского офиса «Филипс» в России. Ему так же придавались в подчинение офисы Беларуси, Украины и Казахстана. С комбинацией Роберта Батлера о подчинении белорусского офиса Прибалтийскому кластеру было покончено, едва Роберт  благополучно ушел на пенсию летом минувшего года. Теперь у нас был новый кластер, котрому кто-то наспех дал аббревиатуру  РУК (Россия, Украина, Казахстан). Эта аббревиатура меня лично очень не устраивала, ведь в ней отсутствовала Беларусь. И я, освоившись в своей новой должности, предложил свою версию – БРУК (Беларусь, Россия, Украина, Казахстан). Но начальство в Москве посчитало, что ставить Беларусь вперед основного действующего игрока кластера  России как-то политически неверно. С другой стороны аббревиатуры типа РУБК или РУКБ казались не очень благозвучны. Поэтому  решили оставить первоначальный вариант, хотя в своих письмах я по-прежнему именовал наш кластер как БРУК.
   Тон ван Молл, крепко сбитый, серьезного вида человек в роговых очках, сильно напоминал мне Франклина Рузвельта. Он прилетел в Минск утренним рейсом и, переговорив минут 30 с Аркадием, тут же собрал весь офис на совещание. В конференц-зал сотрудники шли в ожидании новостей, шумно разговаривая друг с другом.
- Я прибыл в Минск, чтобы познакомиться с вами,- начал Тон ван Молл,- а так же для того, чтобы сообщить о некоторых кадровых решениях. Как вы знаете, Аркадий Патент переводится в Москву. Его должность главы белорусского офиса «Филипс» займет Александр Самец. Он будет совмещать ее со своей нынешней должностью руководителя отдела бытовой техники.
   Только теперь все, кроме бухгалтера Натальи Заровской, узнали, кто все-таки заменит Аркадия. Виктор Примак изобразил легкую улыбку, несколько взглядов выражали не то одобрение, не то сочуствие. У кого-то на лице читалось чувство облегчения от того, что наконец-то появилась ясность в вопросе о руководстве офисом.
   Как принято, я поблагодарил за  оказанное доверие и,обратившись к коллегам, сказал, что очень надеюсь на поддержку каждого из них. Передо мной сидели люди, со многими из  которых я только что был на одной ступеньке иерархии, и вот в  в силу моего опыта, личных достижений и, возможно, сложившейся ситуации мне предстояло стать  их руководителем. У каждого из этих людей имелись свои уникальные способности и таланты. Но у каждого были и слабые стороны. С каждым из них у меня сложились определенные отношения, выстраивать которые предстояло теперь в несколько иных  обстоятельствах. Я смотрел на своих  коллег-подчиненных и думал о том, смогу ли я организовать работу этих совершенно разных, внутренне независимых людей в нужном направлении, сможем ли мы стать настоящей командой.
   Важной проблемой для меня было то, что  сложившиеся отношения с каждым из моих коллег  предстояло очень грамотно перестроить, исходя из реалий моего нового положения. О личных симпатиях и антипатиях  следовало забыть, а в разрешении любого рода  внутренних конфликтов следовало быть максимально объективным и беспристрастным. Я так же понимал, что  теперь все промахи, ошибки и недочеты в работе офиса будут записываться на мой счет – так уж устроены люди:чуть что, кивать на начальство. И все же новая должность стала для меня  захватывающим вызовом, который вносил в мою жизнь массу новых эммоций, перспектив и даже авантюризма.
   В то время наш белорусский офис состоял из отделов «Полупроводники и компоненты», которым руководил Аркадий – он намеревался руководить им теперь из Москвы, оставив в Минске для оперативного управления Игоря Бояренко; «Бытовая электроника», во главе которого стоял Виктор Примак (он был на отдельном «стажерском» контракте, который вот-вот заканчивался); «Светотехника», за которую в единственном числе отвечал недавно принятый на должность руководителя отдела Дмитрий Кулакевич; и наконец, «бытовая техника», которой по-прежнему предстояло руководить мне.
   Кроме представительской функции в мои новые обязанности входила поддержка  бизнесов «Филипса» в Беларуси, обеспечение надлежащих условий и инфраструктуры для работы всех отделов и персонала, исполнение бюджета офиса. В основном это была  административния работа, поскольку  управления бизнесом отделов строилось через их соответствующие штаб-квартиры, которые располагались в Москве, Праге, польской Пиле и Вене.
   Тон ван Молл  договорился с моим венским начальством, что 30% моего рабочего времени будет выделяться на общее руководство офисом «Филипс», а остальные 70% - на руководство отделом бытовой техники. Антуану Пуглиези Конти  идея  сокращения  времени на  бытовую технику не очень нравилась, но с другой стороны он гордился тем, что многие менеджеры  отделов бытовой техники нашего региона были назначены на позиции  глав представительств «Филипс» в своих странах. Это подчеркивало тот факт, что именно у Антуана работали наиболее способные менеджеры. Был однако  для Антуана и определенный плюс в моем назначении на должность главы «Филипс». Теперь  вопросы годового бюджетирования  его отдела становились более прозрачны, и я, как  менеджер бытовой техники, разумеется, не стал бы допускать излишних  и неоправданных  расходов за счет венского офиса, что порой случалось при прежнем руководстве.
   Между тем моим  новым назначением кадровые перемены в офисе «Филипс» отнюдь не закончились. Сразу после беседы Тона с коллективом мы втроем – он, Аркадий и я  собрались в директорском кабинете. К нам присоединилась бухгалтер Наталья Заровская. И тут я узнал новость: Наталья  намерена уволиться в связи с переездом ее семьи в Канаду.
- Мы сейчас подыскиваем  достойного кандидата,- сказал Аркадий.-  А Наталья еще месяц поработает и успеет передать все дела новому сотруднику.
   Как выяснилось, на примете уже были персоналии, которых отобрали с помощью кадрового агенства. Первая девушка, которую Аркадий отправил для утверждения в Москву  и которая казалось имела все шансы получить у нас работу, не прошла  по непонятным причинам. Что-то в ней не понравилось московскому  финансовому контролеру Тревору Стенвиллу. Тревор, худощавый британец лет под семьдесят, слыл большим оригиналом, а его далеко не всегда праведный гнев наводил ужас в московском офисе «Филипс». «Строить» сотрудников по поводу и без повода  было его любимым занятием. В свои годы он вдруг увлекся бальными танцами и завел себе  русскую девушку  лет на сорок моложе себя (которая  ужиться с ним так и не смогла и оставила бедолагу при своих интересах). Он  наравне с молодыми менеджерами  активно посещал бизнес-трейнинги и постоянно что-то записывал в блокнот. Он мог запросто приказать переделать многие элементы в уже отремотированном под его вкус кабинете, невзирая на дополнительные расходы. Он мог потом и вовсе перебраться из этого же переделанного кабинета в другой конец здания  по причине того, что по его ощущениям  в нем аккумулируется значительный объем радиоактивных излучений. (С чего он это взял, трудно догадаться). В Минск из Москвы Тревор прилетал исключительно через Варшаву, делая огромный крюк лишь по той причине, что он не доверял компаниям «Белавиа» и «Аэрофлоту».
   И вот этот самый Тревор Стенвилл утвердил  другую кандидатку на должность бухгалтера лишь по ему одному известным причинам. Это была Наталья М., имевшая  некоторый опыт  бухгалтерской  деятельности и неплохо говорившая по-английски. Возможно, последнее и сыграло свою роль. Наталья показалась мне несколько флегматичной особой, «человеком в себе». Но,  конце концов, это характерно для большинства бухгалтеров, и я решил положиться на многолетний опыт Тревора Стенвилла.
   Вскоре после отъезда Тон ван Мола  к  нам в офис наведался Вил ван Острен – генеральный менеджер «Филипс-Бытовая электроника, Восточная Европа», шеф Виктора Примака. Они долго сидели  наедине в комнате Виктора, после чего тот  выскочил раскрасневшийся и возбужденный. Войдя  ко мне и плотно закрыв за собой дверь, Виктор сбивчиво  и эммоционально  сообщил:
- Этот  Вил…Он меня уволил…Сказал, что мой контракт не продлевается, нет бюджета. Это он сам придумал. Он просто решил избавиться от меня…
   Мне оставалось лишь посочувствовать Виктору. Он был способный парень, энергия перла из него через край, но тормоза бывало не срабатывали. Жажда красивой жизни и несколько завышенные амбиции сыграли с ним злую шутку. Он полагал, что достоин большего, а ван Острен был уверен в обратном.
   В беседе со мной ван Острен попытался  пояснить свое решение:
- Виктор безусловно способный парень, но мне важно, чтобы я доверял на 100% менеджеру, который работает удаленно от головного офиса…
   Я попытался что-то сказать в пользу Виктора,поскольку  действительно считал его способным менеджером,нацеленным на достижение результата. Но вопрос был решен и Вил не намеревался менять своего решения.
   Затем мы обсудили, как быть дальше отделу бытовой электроники, кто может его возглавить после Виктора. Я спросил Вила, следует ли мне начать поиск внешнего кандидата. Немного подумав, он ответил, что пока текущую работу можно поручить Анне Запашник, помощнику Виктора, а там – посмотрим. В этом был определенный резон: дела у белорусского отдела бытовой электроники в силу целого ряда обстоятельств шли не так хорошо. Их оборот был меньше, чем у отдела бытовой техники, что являлось аномалией, поскольку  почти во всех странах и на глобальном уровне это соотношение  было 1:3 в пользу электроники. А идти на улучшение условий  исключительно для белорусских дилеров Вил ван Острен не собирался. Тем более, что после российского кризиса оставалось около 260 тыс. долларов невозвращенных долгов. Поэтому он остановился на «минимальном» варианте для Беларуси – один сотрудник, минимальные бюджетные расходы  и минимальная рекламная поддержка.
   Узнав о своей новой роли, Анна Запашник слегка растерялась. Но надо было знать эту  худощавую задиристую девушку с прямым и настойчивым характером. В самый сложный период для отдела бытовой электроники она смогла удержать его от падения и сохранить  ключевых клиентов, постепенно наращивая их обороты.
   Я же тем временем задумывался как мне организовать работу своего отдела. В кризисные времена, когда продажи упали, мы вполне справлялись с Екатериной. Однако теперь, когда я мог уделять своему исконному бизнесу лишь 70% времени,  для  более эффективной работы с клиентами мне не хватало торгового представителя (sales representative), который бы мог регулярно их посещать и помогать в решении вопросов, связанных с поставками, сервисом, сертификацией и обучением торгового персонала. Как-то в январе я забросил вопрос о дополнительной штатной единице Антуану, на что он ответил, мол, если продажи пойдут вверх, то можешь брать. Однако, в суете дел Антуан похоже забыл свои слова. Я же принялся активно искать человека. Когда я позвонил ему и сказал, что уже начал проводить собеседования и могут появиться  неплохие кандидаты, Антуан вдруг спросил:
- А кто тебе подтвердил, что можно расширять штат?
- Вы же и подтвердили,-ответил я и напомнил наш январский разговор.
-Да?
- Конечно.
   Антуан сделал паузу,затем произнес:
- Окей, Саша. Если ты считаешь, что это поможет тебе  поднять оборот, бери. Но если роста не произойдет, сам понимаешь…
   Надо сказать, что на тот мотент 100%-х кандидатов у меня не было. Но раз добро было дано, о следовало поторапливаться, ибо промедление могло обернуться  отменой принятого решения. Из просмотренных кандидатов я обратил внимание на тучноватого черноволосого паренька, который  старательно отвечал на мои вопросы и слегка волновался, словно сдавал вступительные экзамены в вуз.На нем был черный костюм, белая рубашка и галстук. Было видно, что  к интервью со мной он подошел со всей серьезностью и настроен был только на отличную оценку. Его серьезность мне понравилась, к тому же он проявил неплохие знания в области продаж и маркетинга. Однако на английском он «провалился» под чистую. Говорить по-английски у него никак не получалось, хотя некоторый словарный запас имелся.
- Что же нам делать? – сказал я. – Вижу, что вы очень заинтересованы в работе у нас, но без английского языка к нам никак.
- Я могу обещать, что через 2-3 месяца смогу заговорить.- В его глазах  теплилась надежда.
- И как вы этого добъетесь?
- Буду каждый день после работы брать уроки.
- А силы воли хватит?
- Думаю, да. У меня очень сильное желание попасть в вашу компанию. Дайте мне испытательный срок,  там посмотрите. Постараюсь не подвести.
   И я ему поверил. Так в нашем отделе  бытовой техники оказался Сергей Храбрый. Честно говоря, после первой недели его работы я серьезно засомневался в своем выборе. Сергей входил в курс дела медленно, как-то даже с ленцой. Однако, после серьезного разговора один на один он понял, что испытательный срок ему дан не для проформы.Честолюбие взяло верх, и вскоре появились первые положительные результаты. Живость характера и сообразительность помогли ему быстро найти контакт с клиентами. А  спустя три месяца он меня искренне удивил своим прогрессом в английском – теперь он мог самостоятельно вести переписку с венским офисом и объясняться простыми логичными фразами.
   Вообще говоря, вхождение нового сотрудника  в организацию – процесс,т ребующий от его руководителя пристального внимания. Во многих  белорусских  компаниях он к сожалению  не только не формализован, но даже пущен на самотек. И получается  примерно такая картина: новичек выходит в первый день на работу, а его рабочее место не готово или вовсе отсутствует. Его не знакомят толком со своими должностными обязанностями, с коллегами. Все это предоставляется сделать ему самостоятельно – мол, осваивайся, спрашивай, знакомься, добывай себе рабочий стол и все это,  как правило,  под испытывающие  или насмешливые взгляды коллег-старожилов. У «Филипс» на этот счет были иные принципы. В компании делалось все для того, чтобы человек быстро освоился  и смог приступить к исполнению своих обязанностей согласно контракта. Мне досталась неплохая процедура по вводу в должность нового сотрудника, которую  я со временем подредактировал, исходя из особенностей нашей организации. Однако, наболее ценным я считал то, что адаптация новичка проходила в атмосфере сотрудничества и доброжелательности, в чем была заслуга каждого члена нашей небольшой команды.
   Итак,с 1 марта 2001 года я официально приступил к исполнению обязанностей главы белорусского офиса «Филипс». Первый месяц пролетел быстро, приходилось усваивать много нового, часто контактировать с Тоном ван Молом и выезжать в командировки в Москву. Апрель подступил незаметно, а вместе с ним катастрофически приближались сроки проведения  финансового аудита. Аркадий как-то упустил из виду  предупредить меня о том, что время  работы  наших аудиторов из «Деллойт энд туш»  следует оговаривать заранее, а сами аудиторы тоже об этом нам не напомнили. Лишь за десять дней до финальной даты 15 аперля аудиторы объявились у меня в офисе, и мы  согласовали экстренные меры, как нам провести аудит. Окончательный документ они представили нам в самый последний день. Стоит ли говорить, что он не отличался  абсолютной безупречностью данных. Но  из сложной ситуации мы вышли.   
   А в середине мая в Минск  пожаловало мое московское начальство – Тон ван Молл и Тревор Стенвилл. Мы произвели нотариальное заверение некоторых документов, обговорили текущие вопросы. Тревор не обошелся без острых и парадоксальных  комментариев. Как контролера его волновал вопрос, может ли Тон повлиять формально на принятие финансовых  решений по Беларуси. Получалось, что де-факто он мой босс, но формально не имел никакого отношения к белорусскому офису  «Филипс». Еще одна  проблема  вырисовалась в ходе дискуссии: статус чистого представительства не позволял нам вести в масштабном объеме работу  коммерческого характера с клиентами «Филипс». В этой связи было решено рассмотреть возможность активизации нашего второго юрлица – ИП «Филипс-Белоруссия».
   Уделив в марте-апреле немало времени руководству офисом «Филипс», я наконец смог переключится на  бизнес бытовой техники.
«Крестовый поход» за лидерством

   Российский кризис и иные неурядицы мировой экономики уходили в прошлое, и судя по всему, появились симптомы роста. Новый президент «Филипса» Герард Кляйстерли, приступивший к своим обязанностям  1 апреля, призвал к эффективности и укреплению наших рыночных позиций. В бизнес-направлении бытовой техники на уровне компании стало ощущаться какое-то  шевеление и энтузиазм, вице-президент  Веенхоф, руководитель «Филипс-Бытовая техника», в своих обращениях стал  делать акцент на  лидерство в  отрасли. Суть общей стратегической линии была такова: у нас есть прекрасная, обновленная линейка продуктов, отличные компетенции, прекрасные отношения с ключевыми клиентами и, наконец, хорошо подготовленный персонал – так почему же нам не уйти в отрыв от своих  глобальных конкурентов?
   Для белорусского отдела бытовой техники сия стратегия  наглядно выражалась одной цифрой – 3,2 млн. евро.Таков был план продаж на 2001 год, который мне озвучил Эрнст Галанта на совещании в Вене в январе. Рост  почти в 20%,  после более чем двойного увеличения продаж в минувшем году, меня несколько смущал. Я пытался  уговорить Эрнста снизить цифру  хотя бы до 3 млн., но он лишь загадочно улыбался.В озможно он знал нечто большее, чего не знал я.
-  Александр,-сказал он мне на последок,- давай поспорим на коньяк:если ты сделаешь 3,2 млн., то ставишь коньяк мне, если нет -  я ставлю тебе.
   Мы ударили по рукам, и  я отправился в Минск с парадоксальной мыслью: что мне предстоит сделать, чтобы проиграть бутылку коньяка Эрнсту.
    Еще одним признаком того, что «Филипс-Бытовая техника» всерьез настроен на мировое лидерство, стало  региональное совещание в Москве, куда собрались руководители подразделений бытовой техники Украины, Казахстана, Беларуси и разумеется России. Его проводил Антуан Пуглиези Конти. На повестке дня стоял один вопрос – «Видение 2004».
    За несколько дней до начала совещания  нам были разосланы формы, в которых следовало указать по каждому году – с 2001 по 2004 – прогнозные показатели продаж, необходимый штат, потребности в рекламной поддержке. Стоит ли говорить, что речь шла исключительно о росте продаж с каждым последующим годом, причем рост должен был выражаться двузначным числом в процентах.
От нас так же хотели услышать, каким образом мы можем обеспечить свои высокие показатели.
   Весь вечер накануне совещания я просидел в своем гостиничном номере «Рэдиссон-Славянская», дорабатывая  прогнозы и прикидывая стратегию роста. Год 2001-й я решил оставить без изменений – 3,2 млн. Далее, поиграв цифрами так и этак,я пришел к следующим показателям: 2002 – 3,6 млн.; 2003 – 4,0 млн.; 2004 – 4,5 млн.
   Антуан прибыл в Москву в хорошем расположении духа. После его как всегда краткого вступительного слова  со своей презентацией выступил Кристо Каракашев, директор «Филипс –Бытовая техника, Россия». Кристо, болгарин по национальности, пару лет проработал в венском офисе, после чего получил назначение в Москву. Это был тучный черноволосый парень лет тридцати с лишним. Он хорошо говорил по- русски, имел имидж весельчака и был душой компании. Антуан возлагал на него большие надежды, но похоже в последнее время все больше разочаровывался в том, как идут дела в России.
   Каракашев уверенно жонглировал цифрами, рисуя амбициозные планы лидерства в России. Антуан  внимательно слушал, по ходу вставлял свои комментарии. Мне запомнился такой эпизод: на одном из слайдов Каракашев показал карту Российской Федерации с множеством флажков. Ими он обозначил наличие и плотность дилеров «Филипс» в том или ином регионе. Мое внимание привлекла парочка флажков на Чукотке.
- А что, на Чукотке у нас тоже дилеры имеются?-спросил я.
- Нет, это субдилеры,- ответил Кристо.
- И что это за компании? Что мы о них знаем? Каковы объемы их продаж? – включился в разговор Антуан.
- Это надо спросить у наших основных парнеров…
   Кристо начал несколько путаться, Антуан же  задавал все новые неожиданные вопросы. Чтобы разрядить обстановку, я спросил Кристо:
- Скажи пожалуйста, а как у тебя отношения с Абрамовичем? – намек был на то, что миллиардер Абрамович в то время был губернатором Чукотки.
- Пока от него толку мало,- парировал Каракашев.
   Задержавшись на слайде с флажками, Антуан поднял вопрос о том, как  мы собираемся контролировать присутствие товаров «Филипс» на полках. Как мы можем быть уверены, что, скажем, в городе Красноярске «Филипс» представлен должным образом на полках крупнейших магазинов города. Антуан намекал на внедрение института региональных мерчандайзеров, но Кристо то ли не понял намека, то ли решил следовать заранее разработанному плану. Ответ его был  таким:
- Мы хотим создать мобильную команду (flying squard), которая будет посещать регионы и контролировать ситуацию в дилерских магазинах.
   Антуан на секунду задумался, потом спросил:
- И сколько же ей понадобиться времени, чтобы объехать все города России?
   Судя по всему, Каракашев над этим не задумывался. Мы принялись считать: минимум 150 крупных городов, в каждом городе надо пробыть минимум 2 дня, плюс время на перелеты. Получалось, что мобильная команда мерчандайзеров могла в лучшем случае побывать в каждом российском городе раз в году, уделив  час-другой каждому магазину. Остальные же 364 дня  магазины оставались без присмотра со стороны «Филипс». При этом расходы на перелеты могли обойтись в кругленькую сумму. Концепция Кристо не выдерживала критики. Ему предложили продумать ее более тщательно.
   Обсуждение видения по Беларуси много времен не заняло. Взглянув на мои цифры, Антуан картинно сморщился и,  растягивая каждое слово,произнес:
- А-а-александр! Где же твои амбиции? Надо ставить более высокие цели. Беларусь может добиться большего…
- Но для этого мне необходима дополнительная поддержка,-ответил я.
- Скажи мне, какая.
-  Нужны более льготные условия поставки – увеличение объема кредитов и сроков кредитования. Нужно увеличить объем рекламы, особенно ATL, которой у нас практически нет. Необходимы гарантированные поставки наиболее продаваемых товаров.
   Антуан предложил мне составить список пожеланий. Он обещал  поддержку. В итоге мы сошлись на том, что сдвинули мое первоначальное видение на один год назад. Получилась такая картина: 2001г. – 3,6 млн.; 2002 – 4 млн.; 2003 – 4,5 млн. и 2004 – 5,5 млн.
    Это был не первый мой опыт такого рода перспективного планирования в «Филипс». И если раньше я с трепетом относился к каждой цифре, намеченной на три-четыре года вперед, то теперь я воспринимал наши прогнозы как некое благоприятное видение. Я знал, что в любом случае приложу усилия для достижения максимального результата. Но мы жили в стране с весьма турбулентной и непредсказуемой экономикой, и потому всякого рода прогнозы на несколько лет вперед имели  весьма условный смысл.
    Мне кажется, важнейшим элементом в этом процессе было перенастроить мозги и умонастроение  сотрудников на веру в более высокий, казалось бы недостижимый результат. Вера в успех значит очень многое. Однако она не приходит в одночасье. Первая реакция на слишком высоко поднятую планку - как  минимум сомнение. Но потом, если психологический настрой заработал, начинаешь свыкаться с поставленной целью, искать внутренние резервы для ее достижения. Это как в прыжках в высоту. Когда-то ведь человеку не верилось, что можно прыгнуть выше головы.Н о с каждым новым достижением уверенность росла. И что мы имеем: высота 2,36 м возможно еще не предел.
    С внутренней верой в себя у меня не было больших проблем, хотя внешне  возможно  это не сильно выражалось. Понимая положение своего начальства, которому так же было важно показать амбициозность своему начальству, к гигантомании перспективных планов я вскоре стал относиться философски – примерно как в известной сказке про Хаджу Насреддина. Помните, как Хаджа пообещал хану научить через тридцать лет  осла говорить по-французски? Хан заплатил деньги и стлал ожидать чуда. А Хаджа про себя подумал: через тридцать лет либо осел помрет, либо хан. Вот и у нас: через 2-3 года либо кризис случится, либо руководство сменится, либо новую стратегию придумают и все, что раньше планировалось забудется навсегда.  Кстати, с «видением-2004» примерно так и произошло: за период 2001-2004  в компании произошло немало событий, и в ее недрах уже рождались новые «видения», и наши московские дискуссии 2001 года  как-то сами собой забылись. Впрочем, это обстоятельство не повлияло на те высокие результаты, которые были достигнуты в тот период.
   Апофеозом драйва за лидерство стала конференция  менеджеров бытовой техники со всех страх мира. Около 500 человек съехалось в конце марта на Мальту, чтобы послушать, что ожидает от них руководство «Филипс».
   Это было пожалуй одно из самых креативных и впечатляющих мероприятий такого рода, в которых мне доводилось принимать участие. Конференция  проходила в стенах старинного рыцарского замка. Ее ведущий был облачен в черную мантию средневекового епископа – его безупречная речь на английском языке была полна философского смысла и пронизана основной мыслью о лидерстве. Весь этот антураж был задуман для иллюстрации повестки дня конференции,к оторая звучала так – «Крестовый поход за лидерством». Все мы на какое-то время становились рыцарями, отправляющимися  за победой над конкурентами.
  Вечером в смокингах и при бабочках нас отвезли на небольшой остров, где каждый, преклонив  колено, «принял»  рыцарскую клятву до конца бороться за лидерство. А на следующий день   перед ужином всем  раздали красные балахоны  с огромным рыцарским крестом на груди. Ужин проходил в некоем полуподвальном каменном каземате при свете факелов. В одно мгновение мы оказались в средних веках – только наличие на столах водки, виски  и современной закуски несколько диссонировало с воссозданной рыцарской эпохой. Дух единства и энтузиазма  витал над собравшимися. Собственно, в этом и заключался смысл столь необычного ужина.
  В последний день конференции  участников  усадили в более чем сотню джипов и повезли по окрестностям, чтобы, преодолевая трудности и погодные невзгоды, мы могли получить настоящую закалку, необходимую лидерам. Это был кортеж, растянувшийся не на одну сотню метров. Мальтийские дороги довольно узки и, когда под вечер  кортеж стал приближаться к городу, он создал пробку с обеих сторон. Почему с обеих? Дело в том, что встречные машины, завидев нашу вереницу джипов, притормаживали, чтобы  поглазеть на происходящее. Еще больше встречные водители давили на тормоз,поровнявшись с машиной, в которой ехали Виктор Макаров,  два француза и я. Дело в том, что высокий и черноусый Виктор, войдя в роль командующего парадом, встал во время движения во весь рост, приложил правую руку к виску в виде воинского приветствия и во всю глотку стал выкрикивать по-русски лозунги и призывы, которые спонтанно приходили ему в голову. В мальтийских сумерках голос Виктора звучал резко  и даже угрожающе.
- Да здравствует Россия! – гулко неслось вдоль трассы.
- Слава Советской армии-освободительнице!
- Но-пасаран! Фашизм не пройдет!!!
   Изумленные мальтийцы высовывались из окон своих автомобилей и похоже не  сразу понимали, что происходит. Некоторые, сообразив что к чему, улыбались и махали рукой. Некоторые напряженно разглядывали деголлевскую фигуру Виктора Макарова, задаваясь вопросом: не переворот ли это? В тот вечер российский мерчандайзер, великий мастер оригинальных инсценировок и неудавшийся цирковой артист Виктор Макаров был на высоте.
   Страстное завершающее выступление Эда Веенхофа, заверившего нас, что у компании есть все, чтобы  стать лидером рынка, прекрасная возможность почувствовать себя рыцарями-победителями, обилие общения с коллегами из разных стран – все это придавало нашей большой многонациональной команде  энергии и энтузиазма для достжения  высоких результатов. Так оно и произошло в 2001-м.


                «Посмотришь - и жить не хочется»
 
    Защита отечественного производителя – была и до сих пор остается в сфере внимания белорусского правительства. Товары бытовой техники и электроники – не исключение, ведь в стране немало предприятий,выпускающих  эту продукцию. Достаточно упомянуть такие  бренды как «Горизонт», «Атлант», «Витязь», «Белвар».
    Мировым производителям этот фактор следовало учитывать  при выработке своей стратегии на рынке Беларуси. Прежде всего необходимо было отслеживать весьма  переменчивое  налоговое законодательство, поскольку импортные пошлины и НДС были призваны в первую очередь защитить местного производителя от ценовой интервенции. Кроме того, время от времени правительством принимались постановления об обязательной доле товаров отечественного производства на полках магазинов, в том числе частных.
    В этом процессе прослеживалась такая закономерность: когда экономическое положение в стране было относительно благополучным, ограничительные меры смягчались и даже слышались призывы конкурировать с импортерами на равных, в кризисные же периоды ограничения ужесточались.И это понятно. В конце концов Беларусь была далеко не первой страной, пытавшейся  защитить своего производителя  от внешних более мощных игроков.
   Однако определенный колорит в эту ситуацию вносили высказывания президента страны.
 Александр Лукашенко пристально следил за развитием  отечественного гиганта индустрии – заводом «Горизонт». В девяностые многие прочили ему закат и банкротство, но предприятие выжило и вскоре стало выдавать недорогую продукцию, пользующуюся спросом у населения.
   Вдохновленный успехом, президент в одном их спонтанных интервью на улице Минска, высказался примерно следующим образом: наелись уже «Панасоников», пора покупать «Горизонты» - его продукция не уступает импортной. Время от времени в выступлениях Александра Григорьевича проскакивали краткие и не всегда лестные оценки других импортных брендов, увы не могу теперь припомнить каких. А вот бренд Pioneer президенту явно  был по душе – об этом он так же не преминул сказать публично.
   Стоит ли говорить, что представители компаний, чьи бренды упоминались главой государства,чувствовали себя не в своей тарелке, если  президент отзывался о них не лучшим образом и наоборот – те, о ком был хороший отзыв, демонстрировали уверенное поведение на рынке и некое превосходство.
   Не обделил президент вниманием и бренд «Филипс». Все вышло как-то спонтанно и неожиданно. Майским вечером я по обыкновению сел у телевизора посмотреть  программу новостей. И вот картинка на экране:  президент Лукашенко идет по цехам завода «Горизонт», рядом – представители его администрации и министерств, директор завода Семашко. Президент останавливается у одного из работающих в цеху  телевизоров, он чем-то недоволен. Делает замечания  директору завода. И до меня  из динамика телевизора доносится его голос:
- Ну что это за картинка? Посморишь -  и жить не хочется! Вот у меня дома телевизор «Филипс» - так там картинка так картинка! Когда мы научимся делать так же?
   Директор завода пообещал в течение года исправить положение. А в репортаже газеты «Белорусский рынок» (№18,2001) на эту реплику  президента был дан следующий комментарий: «…специалисты предприятия осторожно предположили: возможно речь идет об одной их тех малоудачных моделей, которые выпускались до 1995 г., и от греха подальше подарили президенту новейшую модель фирменного телевизора».
   Вырезку из «Белорусского рынка», где приводится позитивный отзыв о хорошей картинке телевизоров «Филипс», я приклеил скотчем к тыльной стороне своего монитора-так, чтобы  посетители могли ее заметить и прочитать. Должен сказать, что она порой имела магическое действие на чиновников и разного рода проверяющих, которые посещали нас по роду службы.
- А вы знаете, кто пользутся телевизором «Филипс»?,- загадочно говорил я им, потом делал паузу как бы давая возможность найти правильный  ответ и, когда видел,ч то они в затруднении, сам отвечал на свой вопрос,- Это наш президент,Алексадр Грирорьевич! Вот видите заметка из газеты – прочитайте и убедитесь сами…
  Рекламщики же, с которыми мы работали, порывались даже использовать высказывание президента в пиар-акциях и  промо-материалах, но видимо сочли это в конечном итоге не совсем политкорректным. Тем не менее, заметка из «Белорусского рынка»  порой ограждала нас от излишней назойливости всякого рода проверяющих и придавала нам авторитета в их глазах.   
 
                Moulinex – банкрот

   На протяжении всего 2001 года у одного из наших глобальных конкурентов- компании «Мулинекс» дела явно не ладились. Своей непродуманной стратегией и ценовой политикой ее руководство  загнало себя в угол и довело дело до банкротства. В мировой прессе задавались вопросом: что же последует дальше? Сумеет ли «Мулинекс» хорошо продаться кому-либо из игроков рынка бытовой техники. Интерес проявили несколько компаний, в том числе и «Филипс». Но «Филипс» интересовал лишь бизнес кофеварок, а именно один из брендов «Мулинекса» - «Крупс», что сразу же лишило нас шансов стать покупателем ибо продажа целиком была более предпочтительна. Наиболее заинтересованной в покупке оказалась группа SEB. В конечном итоге  ей вскоре и досталось все хозяйство компании-банкрота.
    А в кругах «Филипса» ходили разговоры, выиграет от этого SEB или приграет. На одной чаше весов было различие корпоративных и производственных культур, плачевное состояние ряда заводов «Мулинекс», отсутствие мотивации у персонала – все это составляло пассив. В активе же было то, что SEB мог быстро занять нишу своего еще недавнего конкурента, расширить и оптимизировать за счет него свою товарную линейку, воспользоваться кое-какими его  разработками. Общий вывод напрашивался такой: в краткосрочной перспективе у SEB могут быть непростые времена, но если будет намечена и реализована верная стратегия, то через 3-4 года SEB может стать еще более мощным конкурентом. Примерно так и произошло в среднесрочной перспективе.
   Представитель «Мулинекса» в Беларуси, мой давний приятель  Юрий Галыннский, оказался в сложном положении. На мои  распросы, как дела у «Мулинекса», он не очень бодро отвечал, что все обстоит не так уж плохо, а совсем скоро и вовсе все войдет в нормальную колею, хотя прекрасно понимал, что дело дрянь.  «Мулинекс» тем временем безрассудно снижал цены на рынке, чтобы хоть как-то получить деньги для выплаты долгов. Дилеры были этому обстоятельству весьма рады и даже приводили мне «Мулинекс» в пример: смотри, мол, как они учитывают наши просьбы о скидках и лучших условиях. Однако счастье длилось недолго. К началу октября пришла новость: европейские склады «Мулинекса» опечатаны, и отгрузок больше не предвидется. Единственной возможностью для дилеров заполучить «любимый» бренд оказалась контейнерная закупка с завода по предоплате. Но кому нужен контейнер моно-товара? Юрий Галынский загрустил, а в недрах нашего венского головного  офиса уже намечался коварный ход по укреплению рыночных позиций.
   10 октября я, как и другие менеджеры бытовой техники стран нашего региона, получил по электронной почте письмо от Антуана. В строке темы значилось одно слово - «Moulinex». Антуан сообщал следующее: «Мулинекс» - банкрот, его клиенты в панике, рыночная ниша освобождается. В этой ситуации «Филипс» предоставляет дилерам скидку 5% с 15 по 31 октября, чтобы получить немедленный выигрыш на пике сезона продаж.
   Что тут началось!  Дилеры кинулись срочно делать заказы. Делали даже те, кто только что уже затарился нашей бытовой техникой. Заказов набралось на два месячных плана – около 700 000 евро. Для «Филипса» начались благие времена. Дилеры откладывали свои выплаты по кредитам «Мулинексу» и ставили в приоритет оплаты «Филипс». Стоит ли говорить, что годовой план по бытовой технике мы не только сделали, но и значительно его  превысили.
  Так что  бутылку коньяка я начисто проспорил Эрнсту.

                - 2002 -

                На крутых поворотах

  Январские совещания менеджеров бытовой техники региона становились традиционными. Время было подходящим – покупательский сезон еще не начался, люди отходили от праздников и набиральсь сил, и мы могли спокойно обсудить наши планы на год.
  Я прилетел в Вену ранним воскресным  утром. Город был чуть припорошен свежим снегом, и выглядел совершенно безлюдным. Отоспавшись в гостинице, я решил посетить дворец Шенбрун – это уже давно входило в мои планы.
  С главного входа Шенбрун выглядел величественно и строго. Территория вокруг была спланирована с австрийской аккуратностью и педантичностью. Туристов почти не было. Я купил экскурсионный билет, взял трубку-экскурсовода и отправился в самостоятельное путешествие по залам дворца.
  В центре внимания невидимого расказчика были император Франц-Иосиф и его красавица-супруга Сиси. Десятки больших, средних и малых  комнат с высокими потолками, помпезно обставленны в духе конца ХIХ века чередовались одна за одной.
  Вот - зал ожиданий, просторное помещение с бильярдом и массивными креслами. Здесь просители проводили время пока их не приглашали на аудиенцию к императору.  Аудиенция длилась ровно пять минут, и за это время проситель должен был донести свой вопрос до Франца Иосифа. Кабинет же императора был несоизмеримо мал – резной небольшой стол, кресло, приземистый шкаф. Все это  на 9-10 квадратных метрах.
  Вот – императорская спальня. По нашим меркам весьма скромная по обстановке. У самой обыкновенной кровати – столик с фарфоровым кувшином и раковина. Умываться приходилось с их помощью. К спальне примыкает туалет – малюсенькая конурка с весьма неудобным унитазом, которых тогда возможно было единицы.
  Вот – зал, где пятилетний Моцарт наигрывал свои мелодии императрице.
  Однако, главное, что я намеревался увидеть в Шенбруне – это Большая галерея.Она была действилельна огромна, сплошь в зеркалах и золоченых росписях, с потолком, украшенным фресками на батальную тематику. Это место известно тем, что в июне 1961 года здесь встречались Никита Хрущев и Джон Кеннеди. Небольшой штрих об этом событии оставил Хьюг Сиди, репортер «Таймс»: «…В субботу вечером сделали  перерыв на солидный государственный прием в Шенбрунском дворце. Хрущев придвинув свой стул поближе к Джеки, казалось  был очарован ею – так же как в свое время де Голль. Глаза его сверкали. Он рассказывал ей смешные истории…».
  Впрочем, я несколько отвлекся от главной темы.
  На следующий день нас вывезли в горно-лыжное курортное местечко Semmering. На этот раз вместе с менеджерами-главами отделов бытовой техники приехали так же менеджеры по продуктам и маркетингу. Собралась довольно большая компания человек под восемьдесят.
  Большое наше совещание предворяла разминка – парный спуск с довольно крутой горы на санях в вечернее время. На пары разбились по жребию – вторым участником моего экипажа оказалась  Сондра, девушка из венского офиса. Прикинув как лучше справиться с санями при спуске, я решил сесть впереди – в данном случае я мог бы полностью управлять процессом и главное – тормозить ногами на крутых поворотах. Точно так же поступили мои многие коллеги-мужчины. Однако истинный джентльмен Антуан посадил  «свою» девушку впереди и тем самым допустил непростительную ошибку. Во время спуска их сани так понесло, что девушка не смогла удержать их в рамках трассы, а Антуан, сидя сзади, повлиять ни на что не мог. Сани сорвались с крутого склона, экипаж кубарем покатился под гору. Пролетая мимо, я успел лишь разглядеть два темных пятна, утопавших в снегу где-то  в десяти метрах ниже трассы.
Кончилось дело тем, что Антуан повредил спину.
   Утром в 9:00 все собрались на совещание, но Антуан не появился. Лишь через полчаса он чуть сгорбленный медленно проковылял к своему месту на сцене. Как нам рассказала его секретать Северина, ей пришлось натягивать на своего босса брюки,носки и ботинки.
  Этот случай Антуан искусно использовал как поучительный пример того, как  следует определить правильную стратегию:
- Для того, чтобы хорошо съехать с горы, нам нужен опыт и видение. Мы должны предвидеть все сложности и посторить свой спуск так, чтобы нас не выбросило на крутом вираже. Я был новичек в этом деле и допустил досадную ошибку. Вот теперь приходится расплачиваться…
   Антуан мужественно выдержал совещание и сразу после него был госпитализирован.
   Свой неудачный спуск на санях и стратетию Антуан связал разумеется неспроста. Похоже, мысли о новом рывке в продажах вновь  поселились в его голове. И  на то у него  опять же были некие тайные основания рассчитывать. Во всяком случае после выступлений продукт менеджеров, которые напустили эмоций вокруг новинок  в линейке 2002 года, после выступления стратега Эмиля, который убедил нас, что рынок бытовой техники будет переживать бурный рост, нам предложили довольно высокие планы продаж. Для Беларуси план года выражался в цифре 4,5 млн. евро. Цифры обычно не оспаривались. Считалось, что это говорит о неуверенности менеджера. Я слегка позволил себе посомневаться в разговоре с Эрнстом Галантой, но тот хитровато улыбаясь заверил меня, что Беларусь и не на это способна. Эрнст был воробей стреляный и наверняка знал нечто большее,  что могло бы придать оптимизма странам нашего региона. Это «нечто» обычно являлось лучшей осведомленностью о тенденциях рынка и конкурентов, а так же знанием объема рекламной и маркетинговой поддержки, которая планировалась Антуаном на предстоящий год.
   То совещание запомнилось мне появлением новых лиц в нашей менеджерской команде. Только что назначенный менеджер по Украине Денис Солодилов, сутуловатый парень с рыхлым сероватым лицом и жабьими большими глазами, показался мне несколько неотесанным и прямолинейным. У него были твердо сформированные привычки : он много курил и пил только «Кока-колу» с черным кофе, а кроме того обожал питание от «Макдональдс». На вид ему казалось лет 35-38, однако , как выяснилось, по жизни было всего 26. Некоторая странноватость Дениса компенсировалась его дотошностью и профессионализмом в продажах. Пройдет пара лет и продажи на Украине подскочат резко вверх. Что-что, а «продажником»  Дэн был великолепным.
   В тот год менялся менеджер бытовой техники  и в России. Харизматичный розовощекий весельчак Кристо Каракашев чем-то перестал устраивать Антуана. В декабре было объявлено об его отставке, а вскоре назван преемник – Игорь Харлашкин. В течение месяца Каракашев передвал дела Игорю, и в Австрию на совещание они прилетели вместе. Я знал Харлашкина еще с 1994 года, когда он работал в украинском офисе «Филипс». Потом судьба занесла его в Москву, где он занимался мобильными телефонами. И вот – новое высокое назначение. Игорь был полон энтузиазма, он был молод и полон решимости произвести революцию в московском офисе бытовой техники. Его улыбчивость и доброжелательность к людям располагали. Он был хорошо подкован в маркетинге и менеджменте. Однако, тогдашняя московская команда была крепким орехом даже для более искушенного менеджера. В кулуарных беседах за кружкой пива мы рассуждали: сможет ли Игорь переломить атмосферу московского офиса бытовой техники в сторону ориентации на решение бизнес задач и создания здорового делового климата. Это было важно – российский офис по-прежнему жил некоей своей ментальностью, и никому еще не удавалось перестроить его на европейский лад.
   Я искренне поздравил Игоря с новым назначением. Мог ли я тогда думать, что сменю его через пару лет? Впрочем, это уже другая история.
 
   
                Аттестация в качестве главы офиса

   Эрнст Галанта оказался прав: тот год начался очень хорошо. Едва я приехал из Австрии, как заказы пошли один за другим. План января по бытовой технике мы перекрыли с лихвой. Хорошо пошли дела и у других отделов – светотехники, полупроводников и компонентов.
   В двадцатых числах февраля ко мне в Минск наведался мой московский шеф Тон ван Молл. Он был доволен результами работы в Беларуси. Почти полдня мы посвятили моей ежегодной аттестации в качестве главы офиса.
   Процесс аттестации в «Филипс» (Perfomance Appraisal) на моей памяти подвергался изменениям несколько раз. Однако суть его оставалась неизменной – быть реальным инструментом оценки и развития сотрудников.
   Проходил он так: в начале года сотруднику ставились бизнес-задачи (продажи, доля рынка, маржа и пр.), личные задачи на весь период (осуществить какой-либо проект, успешно вывести на рынок новый продукт ит.п.), давался перечень личных и управленческих качест, которые затем будут оцениваться руководителем (лидерство, клиентоориентированность, командная работа и пр.), а так же составлялся индивидуальный план развития (с указанием областей развития и мероприятий – трейнинги, курсы, стажировки и пр.). Все это документировалось и подписывалось сотрудником и его менеджером. По прошествии года сотрудник сам оценивал себя по каждому из пунктов аттестационного листа. Его руководитель делал параллельно то же самое. Затем оба садились друг против друга и «сверяли» свои данные. Руководитель комментировал бизнес-результаты сотрудника и  ремарки относительно личных качеств, основанные на наблюдениях в течение всего года. Если мнения и оценки совпадали, долгих дискуссий не велось. Если же по какому-то пункту сотрудник категорически не соглашался, он должен был привести веские доводы и убедить шефа в своей правоте. В итоге – выводилась оценка в матрице, вкючающей два параметра- результаты бизнеса и соответствие стандартам занимаемой должности (или как вариант -  уровень карьерного  «продвижения» ). Если сотрудник с этой оценкой не соглашался, он мог вместо «Согласен»  подписаться как «Ознакомился».
   Как я уже писал, Тон ван Молл в прошлом был опытный HR-менеджер,  и потому процедура аттестации по-прежнему занимала особое место в его новой должности руководителя российского кластера. Это естественно. Руководитель, вышедший из продаж, будет больше   фокусироваться на продажах, а бывший маркетолог – на рынке, конкурентах и продвижении.
   Моя первая аттестация с Тоном прошла успешно. Не помню всех оценок, которые он мне выставил, но хорошо помню,что в итоге Тон выделил мне тогда годовую премию как менеджеру по Беларуси (сountry manager). Сумма не играла большой роли, важнее был факт признания моей работы за первый год в новой должности. Впрочем, мне показалось, что, как опытный кадровик, Тон несколько завысил мою оценку с целью вдохновить на дальнейшую работу.
   Тогда же состоялся и наш разговор о моем карьерном росте.
- Как ты смотришь на то, чтобы поработать на Украине? – спросил он.
- Надо подумать,- ответил я.- Но хотелось бы год-два еще поработать в Минске. Во-первых, в должности главы офиса я всего лишь год, и здесь еще есть необходимость набраться управленческого опыта. Во-вторых, мне нужно решить кое-какие семейные вопросы.
- Ну что ж, тогда до встречи в Голландии…
                ***
    В конце июня в Голландии состоялось  большое годовое совещание только что созданного глобальго кластера Европа-Ближний Восток-Африка (Europe-Middle East-Africa или сокращенно EMEA). На него съехалось около сотни менеджеров этих стран, в том числе и мы с Тоном от нашего БРУК- кластера.
    Это было несколько чинное сборище. Важность менеджера определялась значимостью его страны. Главы организаций «Филипс» в Германии, Франции и Великобритании были на редкость деловиты, постоянно задавали длинные вопросы, и во время перерывов все время вели дискуссии с руководителями кластера или своими коллегами из таких же значимых стран. Наиболее демократичным мне показался представилель Финляндии. Это был улыбчивый, довольно энергичный  и разговорчивый человек, который начисто опровергал образ «горячих» финских парней. Одно лишь качество выдавало его национальную принадлежность – любовь к крепким горячительным напиткам.
   Тон на совещании задавали голландцы, они явно чувствовали себя хозяевами положения. Глава голландской организации «Филипс» Ян Хендрикс постоянно выступал с места, задавал тягучие философские вопросы. Хендрикс служил когда-то в армии, в роте разведки. Как-то за обедом он подсел за мой стол и спросил меня что-то по-русски. Заметив мое удивление, пояснил:
- В армии нас обучали русскому, тобы мы лучше знали своего потенциального противника. Мы ведь член НАТО, а СССР был тогда в фокусе нашей разведывательной деятельности.
- Я тоже учил английский, чтобы вести пропаганду против стран НАТО и США и уметь допрашивать пленных,- ответил я, рассказав о курсе военного перевода в институте.
- О, это просто удивительно!- воскликнул мой собеседник.-Кто бы мог подумать, что мы вот так будем сидеть друг против друга и вести подобные беседы…
   Моим частым собеседником за обеденным столом был  менеджер из ЮАР по фамилии Мэрдок. Это был пухловатый белокурый ирландец, с отличным чувством юмора. Как-то я спросил его:
- Айрис Мэрдок случайно не приходится вам родственницей?
- Нет,-ответил он,- и   Руперт тоже .
  И вот спустя год, столкнувшись с ним в туалете,я в шутку спросил:
- И как сейчас идут дела у Руперта?
-О, гораздо лучше, чем у меня,- парировал Мэрдок (в тот год продажи в ЮАР упали, а империя Руперта Мердока процветала).
   Больше всего на совещании мне пришлось общаться с Давидом Галинеком из Казахстана. Он как и я занял пост главы казахского офиса около года назад, мы уже давно с ним были знакомы и, разумеется, нам всегда находилось о чем поговорить. Давид имел французское гражданство,но был «из наших,из славян» (кажется словак). Он женился на казахской девушке и уже несколько лет жил в Алма-Ате. По-русски он говорил с легким акцентом и практически ассимилировался в Казахстане. На «Филипс» он попал почти случайно. Он жил тогда во Франции и женился на казахской девушке. И вот, разыскав каким-то образом телефон нашего венского офиса, он позвонил Антуану:
- Нет ли у вас вакансии в Казахстане?
  Антуан искренне удивился такому совпадению. Дело в том, что он уже несколько месяцев подыскивал сотрудника, чтобы отправить в Алма-Ату.  Давид был срочно вызван в Вену на собеседование, и вопрос его трудоустройства решился положительно.
   Давид привез с собой  Джемарта Оторбаева, главу субрегионального офиса в Киргизии. Это был интеллигентного вида, добродушный парень лет тридцати с небольшим. У него были какие-то связи в киргизских коридорах власти, и сам он уже намеревался стать одним из вице-премьеров страны. Джемарт откровенно кимарил на презентациях, много шутил. Это был его прощальный визит на филипсовские посиделки.
   То совещание скорее всего носило ознакомительный характер. Ключевими презентациями значились «Усиление бренда» и «Передовые продукты «Филипс». Однако главное в таких мероприятиях – это общение. В кулуарах и за обеденными столами стоял моногоголосый гул, общение шло активно – за вечер каждый успевал поговорить с 20-25 коллегами.
 
                На Адриатике и в Сочи

  Заложенная Антуаном традиция проводить раз в два-три года  конвенции стран нашего региона была продолжена в 2002 – м году. Повод для этого на сей раз был: большинство стран показали к середине года впечатляющие результаты роста продаж.
  Подготовка конвенции проводилась венским офисов в большом секрете. Где и как  она пройдет? Какова будет программа? Об этом никто из коллег в Вене не мог нам сказать – они об этом просто не знали. В детали, кроме Антуана, были посвящены 2-3 человека.
  Наконец, к началу  лета выяснилось, что это будет Хорватия.  Других сведений раздобыть не удалось.
  В конце августа наша команда из трех человек-  Катя Кассинская, Сергей Храбрый и я - отправились в путь. Летели через Варшаву, где должна была собраться большая группа от нескольких северо-восточных стран, чтобы одним рейсом отправиться в Загреб. В Варшаве было тепло, если не сказать жарко. Вечером мы гуляли по Краковскому предместью,ужинали в уютном ресторанчике. До этого я был в Варшаве в 1985 году, куда попал по случаю в составе молодежной делегации. Варшава того времени была печальным зрелищем: в магазинах –пусто, многие продукты – по талонам, люди одеты бедновато,город  выглядел серым и пустынным. Польша была тогда в долгах как в шелках, и Ярузельский поддерживал порядок лишь силами армии. Казалось многие десятки лет здесь не произойдет никаких улучшений. Однако, Варшава -2002 выглядела совершенно иной – оживленной, с множеством кафе и ресторанчиков, наполненных людьми, с видами новостроек. Вероятно простым полякам жилось все еще не просто, но жизнь похоже менялась  к лучшему.
  Утром следующего дня мы совершили недолгий полет в Загреб, и прямо из аэропорта нас повезли в автобусах в неизвестном направлении. Каждый задавался вопросом: куда же нас везут? Место назначения по-прежнему держалось в большом секрете.
   За окном мелькали небогатые балканские деревеньки, равнинная местность сменялась горами и небольшими каньонами. И так часа три-четыре. Наконец, въехали в небольшой приморский городок, не очень-то уютный, обшарпанный и местами грязноватый. На лицах своих коллег я увидел некоторое разочарование. Неужели здесь и проведем мы свои пять дней конвенции?
   Узенькие улочки вывели наконец к морю. И тут перед  нашим автобусом неожиданно нарисовался огромный морской лайнер белого цвета. Нас подвезли к трапу, у которого стоял бородатый Эрнст Галанта и как-то по капитански приветствовал прибывших. Это было неожиданно. Все еще не веря, что нам предстоит морское путешествие, мы поднялись на палубу корабля и прошли в огромный холл. Там нас ждал улыбающийся Антуан. Заметив мое удивление, он спросил:
- Что, Александр, не ожидал оказаться на корабле? Готовься к дальнему плаванию…
   Нам выдали бэджи, какую-то экипировку и ключи от кают. Как руководителю  бизнес-организации страны  мне досталась одиночная каюта – небольшая, но вполне удобная.
   Это была самая захватывающая конвенция – в море, с массой новых впечатлений и креатива.
   Перед выходом в море нам выдали по несколько купонов, которые можно было отоварить в одном из баров корабля  Grand Saloon. В первый же вечер почти все талоны были там оставлены. Однако у Виктора Макарова их почему-то оказалось еще достаточно. Откуда они у него появились, оставалось только гадать. Похоже и тут у него нашлись знакомые и друзья.
   Чтобы не превратить мероприятие в турпоездку, на следующий день плавания в небольшой, обитой дубовыми панелями каюте было организовано совещание руководителей организаций стран-участниц. Продукт менеджеры показали нам новинки сезона, заверив,что с ними мы просто обязаны показать высочайшие результаты продаж. Затем наступила очередь Антуана. Он пристально окинул всех взглядом, сделал небольшую паузу и сказал:
- Итак, у нас есть много причин и поводов, чтобы взять обязательсва превысить согласованный план продаж на этот год. Я уже имею под рукой определенные цифры и хочу вам их огласить. Я так же хочу, чтобы каждый из вас при всех подтвердил свои повышенные обязательства.
   Беларуси была оглашена цель в 4,8 млн. евро. С учетом того, что перед этим мы сделали мощный рывок, адача показалась мне едва выполнимой. Можно было лишь рассчитывать на благоприятный случай,скогда резко возрастет покупательная способность, или лопнет очередной глобальный конкурент. Или хотя бы, когда начисто прикроют в Беларуси серый импорт.
  Многие сходу стали подтверждать повышенные планы, предложенные Антуаном-  никто не хотел показывать колебания или сомнения. Когда очередь дошла до меня, я сказал:
- Задача очень высока, почти не реальна, но мы будем стремиться к тому, чтобы ее выполнить.
  Забегая вперед, скажу, что большинство стран так и не достигло обещанных результатов. Мы так же не смогли сделать 4,8 млн., но приблизились к этой цифре вплотную.
   Думаю, Антуан сам   понимал, что ставит слишком высокую планку. Просто был применен классический прием фокусировки на рост: ставь сверхзадачу и получишь лучший результат, чем если бы все шло как обычно.
   На второй день плавания нам предстояло найти клад. Всем раздали пиратскую одежду-пистолеты, шляпы, косынки с черепом и костями, глазные повязки. Корабль пришвартовался у дикого берега. Нас разделили на четыре команды. Неожиданно меня назначили капитаном нашей разношерстной, но активной группы из двадцати человек. Что ж, это был неплохой случай отработать лидерские качества, пусть даже в такой несерьезной игровой форме.
   Каждой группе раздали затертые пиратские карты с указанием маршрура и точек, где мы могли бы получить информацию, куда двигаться дальше. В моей команде оказался уже известный читателю россиянин Виктор Макаров, шустрый и креативный Гирт Тюгельс- менеджер  из венского офиса, крепкая, почти атлетически сложенная Кристина Вегебауэр, длинноногий и всегда позитивный Мирослав Живкович из Сербии. Все были нацелены на то, чтобы первыми отыскать клад, и таким образом занять первое место.
  На старте все четыре команды рванули резво, но в горных кустарникак как-то растерялись, кое-кто сбился с правильного курса, и их пришлось разыскивать. Я же вспомнил школьные турслеты, когда носились по карте в сибирских сопках. С детства заложенные навыки не исчезают бесследно. Вместе с Гиртом нам удалось вывести команду почти безошибочно ко второму  контрольному пункту. Далее пришлось плыть на лодченке, чтобы получить очередной пакет с заданием, который находился на заброшенной шхуне прямо в море. И здесь мы оказались первыми. А на конечном пункте следования пришлось потягаться на канате с другими командами. Наши тяжеловесы, среди них  Макаров и Живкович, были вторыми, зато у женщин равных нашим не было. Мощная Кристина Вегебауэр с первой же секуды сделала такой рывок, который застал врасплох пятерых  щуплых соперниц на другом конце каната, и они гурьбой повалились на нашу половину.
   Наша команда стала первой. Мы добились своего, и cамым ценным для нас было то чувство единства, которое внезапно охватывает, когда все как один выложились ради победы. Это было ценнее дорогих подарков, которые нам вручили на торжественной церемонии на корабле.
   Третий вечер плавания был посвящен  демонстрации «рекламных роликов». Еще до Хорватии все страны получили небольшое домашнее задание  собственными силами инсценировать 30-секундный рекламный сюжет с каким-либо продуктом «Филипс». Мы придумали сценку с гладильной паровой системой на тему  как  вернуть свои долги. Сергей Храбрый  выступал в роли этакого нагловатого бандюка, а мы с Катей пытались воздействовать на него мощной паровой системой, от чего Серега картинно падал, рассыпая «доллары», которыми только что размахивал. Выглядело это довольно  смешно и оригинально. В  заключении шоу  звучал за сценой голос диктора: «Только с паровой системой «Филипс» Provapoor вы защитите свой капитал от мошенников» или что- то в этом духе. 
   Надо сказать, что многие страны проявили не меньше креатива, создав невероятно оригинальные ролики. Сидя за столом жюри, Антуан и Эрнст не могли не удержаться от аплодисментов в унисон хлопающему в ладоши залу.
   Больше всех аплодисменты сорвал шедевр польской делегации. Они придумали костюмированную историю из «Крестного отца». Сюжет был таков. Дон Корлеоне (он же Яцек в солидном костюме и шляпе) решил выбрать самого лучшего жениха для своей дочери Марии. Мария стоит в сторонке и наблюдает, как кандидаты в женихи подходят один за другим  к Дону и целуют ему руку, слегка прикасаясь щекой. Подходит один, другой, третий, четвертый, Дон хмурится, и те молча ретируются. Подходит пятый, целует руку  Дону и тут  Корлеоне, почувствовав как гладко выбрита щека очередного кандидата, расплывается в улыбке:
- «Филишейв» ? – спрашивает он.
- «Филишейв»,- отвечает кандидат.
-Ма-а-р-и-я! – зовет дочь Дон. – Вот он, твой жениих!
   Вот таким образом «прорекламировали» поляки новую модель электробритвы «Филишейв-Sensotec»  и заслуженно получили первый приз. Наш ролик так же сорвал неплохие аплодисмены и был, кажется, шестым в рейтинге. Что ж, тоже неплохо.
   В последний вечер капитан  лайнера давал ужин. Традиция есть традиция. Повседневные шорты и майки были заменены на костюмы и вечерние платья. Капитан и его команда были в белоснежной форме с синими полосками и якорями на  рукавах. Антуан, как почетный пассажир, сидел по правую руку от капитана, они о чем-то дружелюбно болтали. По случаю завершения плавания Антуан выделил нам дополнительные талоны на напитки в баре. И едва последнее блюдо было съедено, все столпились у барной стойки. За распитием пива и вина было о чем поговорить и чем поделиться…
  Такой мне запомнилась та конвенция. О ней мне все еще напоминает моя пиратская униформа, в которой мы носились по  хорватским холмам в поисках  клада.
                ***
   А вслед за Адриатикой последовали традиционные дилерские дни. В тот год мы решили не делать «свою» белорусскую тусовку, а присоединиться к россиянам. Игорь Харлашкин не возражал и даже поначалу как-то позитивно отнесся к этой идее. И вот в середине сентября, когда в Беларуси наступили дожливые и пасмурные дни, наша белорусская делегация дилеров из пятнадцати человек отправилась в солнечные  Сочи – именно там россияне  планировали проведение мероприятия.
   Все было обустроено с российским размахом – отличный отель «Рэдиссон-Лазурная» с комфортным пляжем, хорошие подарки для участников, а главное – интересная программа. Собралось более 150 человек. Некоторые из россиян уже были навеселе и громко разговаривали в холле гостиницы. Выразительный голос  Виктора Макарова звучал громче всех. Расселение в гостинице такой массы людей прошло на редкость организованно. Не совсем организованным, однако,оказался один из белорусских участников Виктор Другаченок. Он забыл прихватить с собой белые туфли под свой светлый костюм (для официальной части дресс-код предписывал дилерам костюмы, а сотрудникам «Филипс» смокинги).
   Что делать? Решил помочь Виктору. Бросив вещи в номере, мы отправились на местный открытый рынок, который, как нам объяснили, находился в пяти минутах ходьбы. К нам присоединился Борис Михайлович Некрасов с женой Татьяной.
   И поиск нужных туфель не то 45, не то 46 размера растоптанного начался. Мы все  ходили вдоль торговых рядов, рассматривали небогатое разнообразие фасонов белых мужских туфель  и наперебой предлагали Виктору примерить.
- Как вот эти, Виктор?
- Не-е-е, - возражал он,- какие-то они дешевые…
- Ну  может  вот эти? Смотри, и размер вроде твой…
-Да какие-то они узкие, жать будут.
   Так мы проходили полчаса. Время нас поджимало: на семь вечера намечалась официальная часть с речами и коктейлями.
   Наконец, Виктор заметил что-то подходящее. Сел, примерил, но туфли поджимали пальцы.
-Девушка,- притворно взмолился Виктор, обращаясь к продавщице,- ну помогите вы мне,у меня через полчаса свадьба, а туфель нет. Вот моя невеста стоит,- тут Виктор показал пальцем на жену Бориса Михайловича,- и что нам делать?
- Да, симпатичная у вас невеста, - прокомментировала девушка,- сейчас попробую что-нибудь еще вам подобрать на складе.
   Борис Михайлович сердито блеснул глазами в сторону «молодожена» - ты мол, шути да не шибко, а то  доиграешься.
   Надо сказать, что продавщица с пониманием отнеслась к проблеме Виктора, и мы купили у нее туфли за 45 долларов. Виктор протянул ей полтинник, но сдачи не взял. В тот сочинский вечер он был в хорошем расположении духа и щедрость перла из него вовсю.
   Выйдя с рынка на небольшую прилегающую площадь,  мы  заметили белый  длиннющий лимузин-членовоз. Около него фотографировались отдыхающие, причем за деньги.
- Сколько стоит сфотографироваться? – поинтересовался кто-то из нас у смугловатого парня кавказской национальности.
- Пять долларов.
- Ну, ты даешь…
-Не хочешь, не фотографируйся.
   И тут в дело вмешался Виктор.
- А сколько будет стоить  доехать на твоей тачке до «Рэдиссон-Лазурной»?
- Мы не катаем.
- Ну, а если мы хорошо заплатим?
- Ладно, пойду узнаю,- после некоторой паузы ответил парень.
  Через несколько минут он вернулся с ответом:
- Двадцать долларов!
- Тогда поехали,- сказал Виктор и предложил нам занять места.
   В салоне было просторно, пахло кожей от мягких и удобных кресел. Здесь же был телевизор и мини-бар (правда, пустой). Нам понадобилось две минуты, чтобы доехать до отеля. Водитель с шиком завернул к самому входу. Площадка перед входом в отель оказалась пустынной, все участники дилерского дня судя по всему отправились на пляж искупнуться перед официальным открытием.
- Хоть бы одна сволочь появилась,- негромко, как бы про себя, проговорил Виктор, неуклюже вылезая из лимузина. Ему вероятно хотелось, чтобы наше триумфальное прибытие в отель с новыми ботинками было замечено россиянами – знай мол наших!
   … Вечером  на открытом воздухе у бассейна отеля  состоялась церемония открытия. Сценарно дилерский день был организован  по тематике  последнего фильма о Джеймсе Бонде «Умри, но не сейчас», которого на этот раз играл Пирс Броснан. Именно поэтому огранизатор сего действа маркетинг-менеджер Лена Путина предписала всем сотрудникам «Филипс» облачиться в смокинги и черные очки. И вот десятки доморощенных Бондов важно расхаживали по периметру бассейна, попивая коктейль из мартини с водкой.
   Почему была избрана бондовская тематика? Дело в том, что  «Филипс» договорился с  создателями «Умри, но не сейчас»  о «продакт плейсменте», то есть показе своего продукта в сюжете фильма. Бритва «Филишейв-Sensotec» мелькнула в руке Бонда-Броснана  буквально в течение нескольких секунд, но за это, а так же за право использовать имидж супер-агента с бритвой в рекламных плакатах и на биг-бордах «Филипс» заплатил что-то около миллиона долларов. Бритва-новинка была очередным революционным прорывом в бритье, и надо полагать эксперты «Филипс» просчитали эффект ее продвижения посредством бондовской тематики.
  Официальная часть дилеского дня, естественно, не обошлась без акцента на Sensotec. После небольших речей Тона ван Молла, Харлашкина и моей, нам показали креативную презентацию о бритве-новинке. А чтобы оживить публику, предложили всем участникам по каким-то завуалированным описаниям  найти одну из бритв,к оторая спрятана где-то поблизости, в радиусе не более 50-ти метров от сцены. Люди кинулись на поиски. Перевернули почти все стулья, лазили под барной стойкой, перетрясли стоявшие по углам урны. Наконец, кто-то заметил в глубине бассейна небольшое черное пятно.
- Ребята, она там,- раздался голос из толпы.
  Два смельчака быстро начали скидывать с себя одежду и, раздевшись до трусов, кинулись в весьма прохладную воду. Один из них оказался шустрее, ему и досталась новенькая бондовская бритва.
   Тот вечер по обыкновению затянулся, предложенные коктейли и горячительные напитки способствовали продлению  удовольствия общения далеко за полночь. А на утро, будучи в весьма не спортивной форме, нам предстояло участие в мероприятиях эстафетного характера- бег с чайником «Филипс», наполненным водой, командное разглаживание висящих на веревке маек утюгом «Филипс» и что-то еще. Белорусы как-то долго не могли проявить себя, а Виктор Другаченок и вовсе отказался от участия. Спас положение Борис Михайлович Некрасов. На последнем этапе «гладильной» эстафеты, он с супругой Татьяной быстрее всех справился с разглаживанием майки, за что заслуженно получил приз- недорогой утюг.
   Сочи дали нам возможность немного продлить лето, поднять настроение и набраться позитива накануне высого сезона продаж. Мне лично, как показали дальнейшие события, это было особенно необходимо.

 
                - 2003 -

                Торжественные проводы Эрнста Галанты

   Очередное январское совещание менеджеров бытовой техники  проходило неподалеку от Вены в районе подземных горячих источников. Вокруг отеля причудливой архитектуры, где мы расселились, постоянно клубился пар – температура на воздухе была ниже минус десяти, а вода в открытом плавательном бассейне была такой горячей, что сразу не залезешь.
   В первый же вечер все участники совещания ринулись в бассейн. Входить в в воду нужно было в теплом помещении, а затем, поднырнув под плотный пластиковый щит, можно было переместиться в наружную часть бассейна. И тут же оказываешься  в густых слоях пара. Видимость- почти ноль. Волосы на голове вмиг превращаются в сосульки, если тот час же не нырнуть в горячую воду.
  Не всем купание в десятиградусный мороз доставляло удовольствие, некоторые возвращались в крытую часть бассейна. Антуан, первым перебравшийся в «холодную» часть, пристально следил, кто из менеджеров не сдрейфил и решился  поплавать на морозце. Но пар и темнота часто мешали ему разглядеть купальщиков. Тогда он подплывал поближе, а то и просто неожиданно выныривал из-под воды  и спрашивал:
- Это кто?
- Это я, Роберт,- слышался ответ из тумана.
- А-а-а, Роберт. Молодец! – подбадривал Антуан.
   Такой вот был получен заряд перед совещанием.
   Само совещание прошло на этот раз традиционно, если не считать два события, о которых – немного позже.
   2002-й год наш регион Восточной и Центральной Европы завершил оборотом продаж в 175 млн. евро. Тем самым мы перекрыли докризисный уровень, но не вышли на те высокие рубежи, которые Антуан наметил для нас во время путешествия по Адриатике.
  На предстоящий год  отдел маркетинга не обещал нам обилия товарных новинок, особенно по такому направлению как кухонная техника, которая имела значительный вес во всей ассортиментной линейке. Было несколько ап-грейдов уже существующих моделей, несколько новых недорогих модификаций и на этом –все. Разумеется, одним из первых вопросов аудитории был таким: как нам с этой устаревшей товарной линейкой делать рост продаж?
  Антуан, сославшись на то, что новые оригинальные продукты уже на подходе, рекомендовал на данном этапе улучшать партнерство с ключевыми дилерами, лучше позиционировать бренд, делать более эффективные маркетинговые акции по продвижению товаров «Филипс». Это были традиционные рецепты, которые в среде менеджеров вызывали некоторые сомнения и легкие разочарования. Приходилось уповать на собственный креатив и на удачу, но при этом мириться с тем, что маржа может ощутимо снизиться. Ведь конкуренты не спали, и некоторым из них удавалось постепенно укреплять свои позиции. Наши ликования по поводу банкротства «Мулинекс» и сложностей, с которыми столкнется группа «SEB» при абсорбировании этого бренда в свою структуру, оказались в прошлом. Группа «SEB» похоже справлялась с задачей придать бренду «Moulinex» новую жизнь и тем самым откусывать кусок пирога на глобальном рынке кухонной техники.
  Важным событием второго дня совещания стало объявление об уходе Эрнста Галанты с поста руководителя коммерческого отдела регионального офиса. Возраст Эрнста приближался к шестидесяти, и он принял решение отойти от дел. Это стало для многих легкой неожиданностью – Эрнст еще был полон сил и энергии и мог бы руководить столь важным отделом и дальше. Но как он нам позже пояснил, у него в жизни появились иные планы.
  Тут же нам представили возможного кандидата на пост главы коммерческого отдела. Невысокий, смугловатый, черноволосый человек в роговых очках лет тридцати пяти, сидевший  рядом с Антуаном, поднялся с места и Антуан объявил:
- Это Еналь Гекильдерим. Ему предложено заменить Эрнста…
  Еналь коротко рассказал о себе. По национальности он был турок. Закончил технический университет, но в один прекрасный день решил поменять карьеру с инженера на управленца. В его послужном списке значились работа в «Сингапурских авиалиниях», «Хонде», в отделении «Филипс-Бытовая электроника» в Турции и, наконец, три года он возглавлял турецкий офис «Филипс-бытовая техника». Еналю удалось вывести бизнес бытовой техники из кризисного состояния и заметно поднять продажи.
   На протяжении всего совещания Еналь сидел молча, слушал, что говорят выступающие. Лишь пару раз  он задал  незначительные уточняющие вопросы.
  Вечером за кружкой пива менеджеры обсуждали новость. С чем связано назначение человака такого профиля на должность коммерческого руководителя венского офиса?
- Думаю, это не просто смена руководства,- глубокомысленно заключил серб Мирослав Живкович, самый старший их всех менеджеров стран региона. – Все это вызовет новые изменения в нашей организации. Так что скоро увидим…
   Забегая вперед, скажу, что Еналь  не принял предложение  перебраться в Вену  на место Эрнста Галанты. Однако, руководителем нашим он все же станет, правда несколько позже и в ином, более авторитетном качестве.
  А тогда же, во время январского совещания, любопытнейшим событием стали проводы Эрнста Галанты. Эрнст проработал в компании около тридцати лет, прошел путь от простого мерчандайзера до руководителя столь высокого уровня. И  Антуан решил устроить ему необычные достойные  проводы с сюрпризом.
   Придумал он следующее. Под большим секретом Антуан уговорил жену  Эрнста и их сына со своей семьей приехать  в симпатичный ресторанчик-замок, где якобы планировался обычный ужин для участников совещания. Эрнст был в абсолютном неведении всех этих приготовлений.
  И вот  после рабочего дня мы на автобусах тронулись к месту торжества. Сторонник неформальной одежды, Эрнст был в сером слегка поношенном свитере и мятых от долгого сидения на совещании брюках. Каково же было его удивление, когда у входа в ресторан его встретил аплодисментами живой коридор коллег а на встречу вышла в белом платье его принцесса – пятилетняя внучка. Сын Эрнста, степенный мужчина лет сорока, был одет в черный костюм, дамы – жена и невестка- так же облачились в праздничную одежду. На их фоне Эрнст выглядел «бедным родственником», и со стороны было абсолютно не понятно, кто же здесь виновник торжества. Но Эрнста это не смущало. Он уселся на почетное место во главе стола-президиума и широко улыбался – сюрприз ему пришелся по душе.
   Думаю, тот вечер запомнился многим моим коллегам. Атмосфера была теплой и дружественной. Эрнст рассказывал смешные истории из своей  филипсовской биографии. Мы так же вспоминали истории, связанные с приездом Эрнста в наши страны. В середине вечера стали дарить подарки – каждая страна подготовила для этого свои национальные напитки и закуски, а так же сувениры. Россияне вручили Эрнсту киллограмовую банку икры. Кто-то дарил набор  ценных вин, кто-то – вяленое мясо, кто-то  оригинальную расписную посуду. Я привез в подарок Эрнсту хороший набор отечественной водки и сувенирную балалайку, расписанную белорусским орнаментом. Балалайка пришлась очень кстати – внучку-принцессу надо было чем-то занять в компании взрослых. Она с энтузиазмом бренчала по струнам, изображая из себя великого музыканта.
   Глядя на подарки, которых набралась огромная куча,Эрнст пошутил:
- Ну, теперь на пенсии мне не придется тратиться на еду как миниму года два. Хороший случай сэкономить.
   Под занавес торжества мы все – человек сорок, а то и больше- встали и исполнили разноголосым хором песню Фрэнка Синатры “My way” (слова нам  раздали заранее). И тут на какую-то минуту лицо Эрнста стало грустным, он смотрел на нас с центрального стола, все больше осознавая, что все кончено, что он уходит из компании, и что жизнь его круто меняется.
   Приехав в Вену, я еще успел повидаться с ним перед  возвращением в Минск. Мы обсудили кое-какие рабочие вопросы, а так же провели аттестационную встречу (peformance  appraisal), которая на этот раз оказалась короче обычной. Напоследок Эрнст выставил мне хорошие оценки, но когда речь зашла о карьерном росте, сказал:
- В плане карьерного развития я едва-ли могу что-то предложить. Думаю, это стоит обсудить с новым руководителем.
   На том мы и расстались. Мы пожали друг другу руки. Я поблагодарил Эрнста за поддержку и сотрудничество. В данном случае я делал это абсолютно искренне, поскольку стиль руководства Эрнста – не навязывающий конечных решений, делегирующий, дающий свободу выбора и возможность учиться на ошибках – импонировал мне и многим моим коллегам. «Получайте удовольствие от своей работы и от жизни!» -  эти слова он часто говорил нам в разных ситуациях.
   Уйдя на пенсию, Эрнст Галанта не исчез однако из поля зрения своих  коллег из «Филипса». Многие поддерживали с ним переписку и навещали его в Австрии. А спустя несколько лет Эрнст задумает ежегодно собирать всех  на неформальные предрождественские встречи в Вене. Но это уже другая история…


                Антуан изучает белорусский рынок

   Неожиданный звонок Антуана снежным февральским утром меня несколько озадачил.
- Привет, Саша, - с французским ударением на последний слог кричал он в трубку.- Я завтра хочу приехать в Минск. Закажи мне, пожалуйста, гостиницу и организуй транспорт из аэропорта…
   Вот так сюрприз, подумал я. А есть ли у него белорусская виза? Оказалось, что нет. Срочно пришлось организовывать документы для покупки визы на месте - в аэропорту Минск-2.
   Ни о цели приезда, ни о планах своего пребывания Антуан не сообщал.Все это казалось странным. На всякий случай я приготовил презентацию о текущем положении дел и своем видении предстоящего 2003 года.
   Антуан прилетел вечерним рейсом. Оформив его в гостинице «Минск», мы поспешили в офис. Февральский вечерний морозец пощипывал щеки. Но на этот раз Антуан был отлично экипирован – на нем была лисья шапка и теплая куртка.
   В офисе мы появились около восьми вечера, когда там  уже никого не было. Прямо с монитора я показал гостю подготовленные накануне в Power Point  слайды. Обсудив их наскоро, мы отправились на ужин  в ресторан «Криница». Разговоры велись о жизни, о впечатлениях от недавнего вечера-проводов Эрнста Галанты. Когда трапеза подошла к концу, Антуан вдруг сказал:
- Александр, а почему бы нам завтра не съездить в какой-нибудь регион и не посмотреть, как там продается «Филипс»?
   Такое спонтанное решение вновь меня озадачило. Почему Антуан не сказал об этом сразу? Моя машина стояла без движения по причине мороза, поэтому пришлось срочно звонить Сергею Храброму, чтобы он составил нам компанию и поработал в качестве водителя. После недолгого обсуждения мы решили свозить Антуана в город Лиду. Там имелся дилерский магазин «Гарант», в который наши партнеры поставляли «Филипс».
   Ранним утром, пробиваясь сквозь снегопад, наша «Пежо» взяла курс на Лиду. Сергей вел машину уверенно, однако двигаться по заснеженной трассе пришлось не очень быстро. Антуан с любопытством смотрел в окно на занесенные снегом деревеньки, чернеющие вдали леса.
- И как это Наполеон решился пойти на Москву? – вдруг спросил он.
- Да-а-а, не повезло ему,- вступил в разговор Сергей,- еле уцелел потом.
- К тому же много золота оставил на дне Березины,- добавил я.
  Антуан оживился:
- И что, нашли его?
- Да нет, до сих пор ищут…
   …До Лиды мы добирались более двух часов. Магазин «Гарант», с его аккуратным, скромно оформленным залом, ыл полон посетителей. Световой короб «Филипс», расположенный напротив входа, сразу бросался в глаза. Посетители живо интересовались у продавцов товарами, что-то покупали. Продукция «Филипс» была хорошо представлена на полках, в целом мы имели около 40% полочного пространства.Это произвело впечатление на Антуана. Получалось, что жизнь в белорусских регионах меняется к лучшему, и «Филипс» уже прописался в белорусской глубинке.
   И все же Антуан решил лишний раз подкрепить свои впечатления.
- А теперь давай пройдем в продовольственный магазин,- предложил он.
   Неподалеку находился крытый продовольственный рынок, и мы двинулись туда. Антуан расхаживал вдоль мясных  и колбасных прилавков, интересуясь ценами. Обилие продукции и людей на крытом рынке его явно впечатлило.
- Лет девять  назад, когда я был в Беларуси,- поделился он своими мыслями,- я видел совсем другую картину. Продуктов было мало, люди жили гораздо беднее.
   Антуан был менеджер-практик. Выезды в глубинку и личные наблюдения о том, что происходит на рынке, были для него важнее абстрактных презентаций. Из этого он делал выводы как вести бизнес в той или иной стране.
   Лидский продуктовый рынок вероятно дал  ему много пищи для размышлений над тем, каков потенциал белорусского рынка в целом, и каковой может оказаться покупательская способность населения в ближайшей перспективе.
   Однако на этом спонтанная «инспекция» потенциала Беларуси и белорусской организации «Филипс» не закончилась. Когда, вернувшись из Лиды, мы въехали на минскую кольцевую дорогу, Антуан обратил внимание на  огромные массы людей и машин в районе  Ждановичского рынка.
- Что это? – спросил он.
- Открытый рынок,- ответил я.- Там торгуют всем, чем угодно.
-А «Филипс» тоже продают?
- Продают.
- Тогда, давай заедем.
   Сергей лихо свернул с кольца и мы, стали пробираться сквозь строй заснеженных легковушек к месту, где продавалась бытовая техника. Наконец нашлось местечко, где можно было запарковаться.
  Мороз между тем крепчал, и выходить из теплой машины совсем не хотелось. Поеживаясь, Антуан  вылез в холод, мы с Сергеем последовали за ним – пусть,  мол, идет и смотрит все, что ему вздумается, никаких «потемкинских деревень» мы тут не сотворили.
  Мы подошли к торговым рядам – разношерстным  брезентовым палаткам, павильончикам  и навесам, бессистемно набитыми  «бытовкой». И на углу одной из палаток перед нами предстала такая картина: молодой парень в валенках, тулупе и ушанке, переминаясь с ноги на ногу, продавал товар, разложив его прямо на снегу. Перед ним неровной пирамидкой стояла гора коробок с кухонными комбайнами, пылесосами, утюгами.В  основной массе это был «Филипс».
  На лице Антуана читалось удивление. Он приблизился к парню и тот, обрадовавшись, что к нему хоть кто-то подошел, заулыбался во весь рот.
  Я спросил, как идет торговля.
- Да, нормально,- ответил парень.- Люди интересуются. Вот комбайны спрашивают.
  Антуан попросил узнать, как долго парень стоит здесь на морозе. Оказалось с утра, уже часа четыре.
- Ну, а как «Филипс» продается? – поинтересовался я у него.
- Лучше всех!- ответил он бодро и снова заулыбался.
 Улыбка у него была искренняя, неподдельная. Антуан покачал головой, кутаясь в легкий воротник своей курточки, удивляясь невероятному энтузиазму продавца, который в такой мороз торгует нашей техникой.
- Ну что, пойдем дальше?- спросил я уже озябшего Антуна.
- Нет, пошли в машину,- ответил он, махнув рукой. И так, мол, все ясно.
  В машине он сказал:
- Первый раз вижу, чтобы на таком морозе продавали наши товары.
  Впечатления от посещения Жданович оказались столь яркими, что вернувшись в Вену, мой босс  часто рассказывал эту историю коллегам из головного офиса.
  Но на этом, однако, дивительные впечатления от Беларуси  не закончились. На следующий день мы поехали по дилерским торговым точкам и одной из них стал магазин «Электросервиса» на площади Якуба Коласа. Тогда он только что открылся и имел на редкость оригинальный  причудливый интерьер. Одна из витрин у входа была выполнена в виде огромного чемодана, рядом на подставке стояла длинная костистая  рыба из кованого металла, которая служила в качестве держателя для  разной «мелочевки». А над потолком парил дирижабль, сделанный из обыкновенных столовых вилок. Были и другие оригинальные дизайнерские находки, которые создавали впечатление у посетителей буд-то они попали в какой-то необычайный, фантастический мир. Как истинный француз, Антуан был ценителем смелых дизайнерских решений.
- Таких магазинов я даже в Париже не видел,- сказал он на прощание дизайнеру Людмиле, автору этого проекта.
- Что ж, передавайте привет Парижу,- ответила она.
                ***
   В завершение визита мы посетили наших ключевых клиентов. Они по-деловому выложили свои проблемы Антуану.
   Виктор Другаченок из «БЛТ»  поднял вопрос о поддержании складских запасов на местах:
- Почему бы не поставлять критически важные товары монотраками прямо с заводов-производителей?
   Идея заключалась в том, чтобы сократить издержки и добиться лучшей цены. Виктор подготовил выкладки, расчеты. Антуан слушал внимательно и обещал подумать над этим.
   А «Электросервис» волновала ситуация с курсом евро по отношению к доллару. Тогда он достиг уровня 1: 1,09, и это казалось серьезной угрозой.
   Андрей Хомич, директор компании, намекал на то, что пора бы «Филипсу» пересмотреть цены, иначе поставщики с «долларовыми» прайс-листами будут иметь приемущество перед теми, кто предлагает цены в евро.
- К сожалению, изменить курс валют не в наших силах,- отреагировал Антуан, но оставил дверь для дискуссии приоткрытой, добавив, что мы рассмотрим эту ситуации в рамках последующего поведения евро на рынке валют.
…Антуан покидал Беларусь в приподнятом настроении, с массой свежих впечатлений. Однако, неожиданность его приезда так и осталась для меня загадкой.
   
   
                Создаем «Академию продаж Филипс»

   В один из последних дней марта мне позвонила из Вены Изабель Хорват. Около года назад Изабель была назначена на должность HR-менеджера нашего региона с целью придать работе с персоналом новый импульс.
- Александр, у меня есть к тебе предложение,- ее мягкий голос в трубке звучал интригующе.- Мы хотим создать внутреннюю систему обучения для менеджеров нашего региона и как первый шаг – сформировать небольшую  пректную группу, которая бы разработала концепцию такого обучения. Как ты смотришь на то, чтобы принять участие в работе этой группы?
- О, это интересно,- не раздумывая ответил я.
- О”кей. Тогда ждем тебя в Вене 9 апреля.
  9 апреля – мой день  рождения, и уже не первый год я встречал его где-нибудь в командировке. Но на этот раз это был своего рода подарок венского офиса, ведь всего четыре  человека были приглашены из разных стран для участия в таком интересном проекте. Кроме меня это были Пшемек Кедзьерски из Польши, Андреа Шик из Венгрии и Анастасия Ложкина из России.
   Идея создания собственной системы обучения была вызвана следующими обстоятельствами. До сего времени повышение квалификации менеджеров региона проходило путем эпизодических трейнингов-семинаров на ту или иную тему c привлечением различных аутсорсинговых компаний. Темы определялись руководством исходя из того, как оно понимает задачи текущего момента . К примеру, нужно было усилить продажи - подбирали тренера по стратегии продаж из автортетной тренинговой компании, и он проводил двухдневный семинар. Тренер-то он, возможно, был неплохой, но специфики нашего бизнеса не знал и в основном выдавал некие общие подходы и рекомендации, которые тотчас же забывались в текучке конкретных повседневных дел. Потом вдруг собирали всех на финансовый менеджмент. И так 2-3 раза в год. Системы как таковой не было. И вот на восьмом году существования нашего регионального офиса Антуан задумал навести в этом деле порядок. На прект было выделено около 400 тыс. евро. Задача стояла одна – создать последовательную и эффективную систему подготовки региональных менеджеров с учетом специфики нашего бизнеса.
   Первое заседание  пректной группы состоялось в конференц-зале нашего венского регионального офиса. Тот день выдался прохладным и дождливым, однако, энтузиазм собравшихся создавал теплую дружественную атмосферу. Мы жаждали приступить к столь важному делу.
   Изабель привлекла в качестве сопровождения пректа австрийскую тренинговую компанию. На первом заседании ее тренер по имени Мартин, долговязый энергичный парень лет тридцати с небольшим, выступал в роли модератора.
   Мартин начал с обсуждения миссии и видения нашего проекта, который мы решили назвать «Академия продаж «Филипс»».
   Эта процедура по любому мало мальскому поводу определять миссию и видение стала  похоже  неким каноном для многих западных компаний. Но на практике часто случается, что на подобные обсуждения тратится немало времени и энергии его участников, а когда миссия и видение определены, о них почти забывают, отдавая дань прагматизму и требованиям момента. Один российский автор по имени Константин Терехин, ярый ниспровергатель устоявшихся абстрактных бизнес-концепций, в своей книге «Маркетинговые мифы» пишет : «…Интересно, а у компаний Пармалат и Энрон миссии были? Не знаю, но думаю, что были. У компании Артур Андерсен миссия точно была…Им всем она не помогла. Интересно, а когда эти компании создавались, развивались, превращаясь в крупнейшие мировые коропорации, были ли у них миссии? Думаю, что нет. Значит, миссия не является необходимой для процветания и не спасает от банкротства. Тогда зачем она вообще нужна? Честно говоря, мне ни разу не приходилось сталкиваться с ситуацией, в которой компании утратили рыночные позиции из-за того, что у них не было миссии…».
   Наша история про миссию и видение была из этого же разряда. Мартин с энтузиазмом внушал нам мысль  о важности выработки миссии и видения  нашего проекта. Он не отличился оригинальностью, когда привел в пример  слова своего тезки  Мартина Лютера Кинга «Есть у меня мечта…» и слова Джона Кеннеди насчет того, что к концу декады человек высадится на Луну. Игра была принята, и мы стали придумывать разные варианты миссии и видения, а потом  детально их обсуждать. На все это и ушло время первых двух дней нашего пребывания в Вене. Не знаю как у кого, но мой энтузиазм к концу второго дня стал угасать. Хотелось обсуждать реальные потребности в обучении менеджеров региона (ведь мы, как его представители, и были приглашены в качестве экспертов), конкретные формы и методы обучения, определить логичную тематику предстоящих занятий. Но все это, как оказалось, было запланировано на наше второе заседание, намеченное на начало мая.
   У меня сложилось впечатление, что аутсорсинговая компания попросту говоря «отбивала свои бабки» и растягивала процесс как могла, а Изабель  доверилась их компетенции. В последствии, как я и предполагал, никто никогда не вспоминал о миссии и видении «Академии продаж». Думаю, что время и деньги потраченные на их выработку были напрасны. Не хочу создать впечатление, что я абсолютный противник видения или миссии. В каких-то ситуациях они возможно необходимы и придают определенный позитивный импульс движению к четко определенной цели. Но с другой стороны, нужна ли миссия владельцу пивного киоска, когда она сама по себе очевидна – удовлетворить потребность жаждущих и страждущих в пиве и при этом остаться не в убытке? И что стало бы, если бы этот владелец сутками напролет размышлял о точности формулировки миссии своего киоска вместо того, чтобы торговать пивом? Может быть ему вполне достаточно было бы составить краткий план своих целей и задач на ближайшие полгода? 
   Как бы то ни было, но миссию и видение мы за два дня придумали (увы, не помню их формулировок). Однако, спустя неделю, наши аутсорсинговые тренинг-партнеры организовали телеконференцию всех участников и вышли с необычным предложением: а не поехать ли нам всем в одну из стран региона, например в Венгрию, этак дней на пять-шесть, чтобы проверить будут ли работать наши видение и миссия в реальной обстановке и получить отклики с мест? Предвкушая от нашей группы позитивный  ответ (еще бы: сорваться на 5 дней в Венгрию, забросив текучку – кто откажется?), модератор тем не менее хотел в этом убедиться и стал интересоваться мнением каждого из нас. Настя  Ложкина  тут же поддержала идею. Во мне же боролись две противоречивые мысли: все это времяпрепровождение с минимумом отдачи мне не нравилось, однако, вносить некий разлад в энтузиазм группы  не хотелось. И все же я заявил: идея поехать в Венгрию не имеет большого смысла. На другом конце провода возникло секундное молчание, после которого модератор перешел к  разговору с Пшемеком. Пшемек начал вслух размышлять насчет того, что идея неплохая, но нужно ли это делать на данном этапе работы группы. В итоге его ответ сводился к классическому «Да, но…».  Венгерка Андреа так же не была твердо уверена, стоит ли нам собираться в Венгрии, поскольку семена сомнения уже были посеяны, а кроме того, вся организаторская работа ложилась бы на нее.
   Модератор  и Изабель решили в конечном итоге обратиться за одобрением к Антуану. И, судя по всему, получили резкий отказ, что для меня не стало неожиданностью. Антуан – человек конкретного действия, ему нужен был результат. Всякого рода отработки миссии и видения, да еще с поездками по странам региона, явно уводили в сторону от поставленной цели, и подвох здесь был очевиден.
   Не знаю, дал ли Антун модератору и Изабель какие-либо новые вводные, но очередное заседание нашей группы в мае прошло в более конструктивном духе. Наконец-то мы принялись обсуждать потребности в обучении региона и намечать некую программу тренингов для разных категорий менеджеров.
   А в июне месяце мы собрались в пригороде Вены, в замечательном местечке Руст, чтобы конкретизировать тематику   «Академии». Мы активно расписывали на флип-чартах свои идеи, спорили и рассуждали. И все же, не могу отделаться от мысли, что у тренинговой компании уже был свой план организации системы обучения, и наши идеи имели для нее ценность лишь тогда,когда они совпадали с заранее намеченной концепцией.
   Когда по осени мы собрались вновь,чтобы увидеть итоги нашей работы, то я был весьма удивлен: лишь немногие  наши идеи были фрагментарно вставлены в окончательную концепцию. Впрочем, презентация тренинговой компании выглядела красочно и даже где-то  убедительно. Ее, конечно же, представили как плод наших общих усилий и Антуан, задав несколько скептических вопросов, дал добро на ее реализацию. Комбинация интересов различных людей и групп создала нашу «Академию продаж» такой, какой она стала. А интересы эти имели, как говорят, свои нюансы. Тренинговому агенству важно было впечатлить Антуана и получить право на бюджет в 400 000 евро. Изабель стремилась утвердиться в венском офисе как инициатор новых идей в развитии персонала и набрать положительные карьерные очки. Антун хотел в конце-концов приступить  к конкретным делам, ибо обучении менеджеров уже говорилось не один год. Ну а мы, проектная группа, получили интереснейший и уникальный опыт организации системы обучения в таком крупном масштабе. Не скажу, что лично меня все устроило в том, как проходил процесс  выработки концепции «Академии», как определялся формат  отработки той или иной учебной темы, однако, главная задача нами была решена – «Академия продаж «Филипс»» была создана в виде логичной системы обучения менеджеров региона. Оставалось наполнить ее основательным содержанием. И здесь нас ожидали первые настоящие удачи и разочарования.
   Было решено, что  члены нашей пректной группы войдут в первый поток слушателей «Академии» с целью корректировки процесса. Это было дальновидное и правильное решение, поскольку  риск уйти в сторону от заданного курса был реален, ведь тренинговое агенство могло сделать подготовку чисто академической, игнорируя конкретику нашего бизнеса. Следует сказать, что  по ходу учебы в рамках «Академии»  слушатели-менеджеры активно давали обратную связь, корректируя содержание той или иной темы. Был случай, когда пришлость даже заменить тренера, поскольку он говорил нам целый день о банальных вещах, нагнетая дрему на большинство аудитории.
   Впрочем, все это будет позже. Пока же, на октябрь был  запланирован первый вводный семинар по принципам современного менеджмента. Меня включили в поток №1, куда вошли руководители бизнеса бытовой техники Югославии, Хорватии, Словении, России, Польши. Реальный процесс обучения был, наконец, запущен.


                Рагнетти определяет стратегию

  Андреа Рагнетти, высокий, хорошо сложенный итальянец лет сорока с небольшим, для многих весьма неожиданно оказался в самом высшем эшелоне «Филипс». Вся его предшествующая карьера не была связана с компанией. Он был варягом, приглашенным президентом Кляйстерли, чтобы определить  для  «Филипса» новый курс и начать притворять его в жизнь. Прошлое Рагнетти было связано с маркетингом. Именно в этой сфере он проявил себя исключительно способным менеджером, являясь владельцем и руководителем одной из ведущих рекламных компаний в Италии.
  Маркетинг становился доминантой в определении стратегии «Филипс» на ближайшие годы. Я не могу судить какие дискуссии и борения относительно будущего компании  происходили на самом верху, однако по высказываниям топ-менеджеров и по кадровым решениям того времени можно было сделать вывод, что нам в очередной раз предстояло бороться с забюрокраченностью и негибкостью, чтобы сохранить свое место под солнцем.
   На июньском совещании глав национальных организаций «Филипс» кластера Европа-Ближний Восток-Африка (EMEA) руководитель постоянно действующего бюро кластера Вим Вилленс в своей вступительной речи заявил: «Нам необходимо сделать «Филипс» компанией, по - настоящему ориентированной на рынок. Давайте подумаем как это сделать. Выходите со своими предложениями».
   Подобные призывы для сидящей в зале аудитории были не новы. Но, похоже, появление Рагнетти в списке выступающих, было признаком того, что обновленная команда Кляйстерли наметила реальные перемены.
   Переменами повеяло несколько месяцев назад, когда вдруг появилась идея интегрировать два подразделения «Филипс» - Потребительскую электронику (Consumer Electronics)  и Бытовую технику(Domestic Appliances and Personal Care). Так на свет родился проект под названием «ТАНГО» (английская аббревиатура «ТАNGO» имела соответствующую смысловую расшифровку), смысл которого заключался в том, чтобы изучить возможность и целесообразность объединения на общей платформе двух направлений бизнеса. Такое объединение было делом непростым. Многие годы Потребительская электроника и Бытовая техника существовали как отдельные структуры с индивидуальными бизнес-культурами, они оперировали на несколько разных рынках, их размеры были несопоставимы. Однако главным препятствием на пути интеграции было сопротивление их  менеджмента, чьи интересы затрагивались со всей очевидностью – кому хотелось в одно мгновение лишиться хорошего положения и должности?  И с этим обстоятельством приходилось считаться.
  На совещании мы ожидали неких итогов работы группы «ТАНГО», хотя бы промежуточных, но вице-президент Готфред Дютине решил не возбуждать публику, заявив, что этот вопрос будет рассматриваться руководством компании в ближайшее время. По этому поводу Руди Провуст, курировавший бизнес Бытовой электроники, подготовил отчет и намеревался представить его топ-менеджменту. В кулуарах пошли разговоры о том, что проект забуксовал и едва ли у него есть шансы  быть реализованным. Так оно в дальнейшем и произошло. Вскоре было объявлено, что пректная группа сделала полезное исследование, из которого можно извлечь много ценных уроков, однако интеграция двух подразделений на данный момент признана не целесообразной.
   Могу ошибиться, но  тогда мне в голову не раз приходила мысль, что проект «ТАНГО» был заведомо обречен высшим руководством компании на неудачу. Надо полагать, что топ-менеджмент хорошо понимал, что сдвинуть такую махину в один присест не удастся, что здесь  понадобится многоплановая комбинация. Поэтому «ТАНГО» могло  оказаться  лишь  частью статегического  замысла, начальной попыткой двинуться курсом объединения двух бизнесов в единое целое. Что могло дать «ТАНГО»? Во-первых, открыто изучить ситуацию и определить потенциальные возможности интеграции. Во-вторых, заставить компанию думать в желаемом направлении. В-третьих, определить противников и сторонников намеченного курса, выявить расклад сил внутри компании. В этом смысле «ТАНГО» и был полезен. После  небольшого  тайм-аута Кляйстерли и его команда вернулись к данной теме и блестяще ее реализовали. Но это уже другая история.
   Пока же Андреа Рагнетти намечал общие стратегические контуры. Менеджер от маркетинга, он сделал упор предже всего на ценностях бренда «Филипс».
- Наша главная задача – создать сильный бренд,- сказал он в своем выступлении.- Что происходит сейчас со стратегией и миссией в некоторых глобальных компаниях? Полная сумятица. Мир меняется очень быстро. Восемь лет назад еще не было Интрнета. Десять лет назад давали прогноз, что к 2003 году в Италии будет 700 000 пользователей мобильными телефонами, а оказалось,что сейчас их 40 миллионов…
   Рагнетти сыпал фактами и выводами, подводя к тому, что «Филипс» должен четко спозиционировать себя на глобальном рынке. По его словам,в США  более 40% респондентов вообще не слышали имя «Филипс». Там хорошо  знают «Норелко», но совершенно не догадываются, что под этим брендом продается наша продукция.
   В итоге он предложил «Видение «Филипс» на 3 года», поставив задачу стать лучшими в своем классе к 2006 году. И маркетингу здесь отводилась ведущая роль.
   На том совещании аудитории впервые показали графический образ намечаемой стратегии  «Единый «Филипс» («One Philips»): на флипчарте было намалевано три взаимопроникающих круга наподобие олимпийских колец. Каждый из кругов обозначал  области  деятельности компании с точки позиционирования. Это – «Забота о здоровье» (основная сфера подразделения «Медицинских систем «Филипс»»), «Стиль жизни» (основная сфера «Потребительской электроники», «Бытовой техники» и «Ламп») и «Технологии» (основная сфера «Полупроводников», «Дисплеев» и «Светотехники»). Именно так мы должны были предстать в глазах потребителей в ближайшем будущем.
   Тогда мало кто осозновал смысл кружка  «Стиль жизни» с включенными в него подразделениями «Потребительская электроника» и «Бытовая техника». А именно в нем-то  и скрывалась  идея предстоящей интеграции двух потребительских направлений, от которой руководство компании не намеревалось отказываться.
    В тот год  «Филипс» занимал кажется 58-ю или 59-ю строку в рейтинге капитализации бренда по версии журнала «Форбс», в то время как наши ближайшие конкуренты «Самсунг» и «Сони» находились где-то в первой тридцатке. Перед компанией ставилась глобальная задача значительно поднять свой рейтинг. Для этого и делалась ставка на маркетинговый прорыв.

                Перемены в команде

   В середине года наш белорусский офис «Филипс» вступил в полосу кадровых перемен, некоторые из которых сопровождались печальными событиями.
   Аня Запашник, которая одна тянула важнейшее направление  потребительской электроники, решила покинуть компанию. Наконец-то ее намерение выйти замуж осуществилось. Ее мужа Седрика, гражданина Франции, переводили из Беларуси в Россию.
   В начале мая  Анна заглянула ко мне в кабинет и выложила свои жизненные планы:
- Алекс, я решила уволиться. Через несколько месяцев Седрику надо перебираться в Москву, ну, и я за ним…
- Так поработай несколько месяцев,- предложил я.
- Не могу. Надо решить проблемы со здоровьем, отдохнуть немного. Честно, говоря, устала сильно.
   Выглядела она болезненно. За несколько дней до нашего разговора она выписалась из больницы, где у нее выявились большие проблемы с почками. Анна сказала, что нужна операция, и скорее всего ее лучше сделать во Франции. Седрик уже договаривался с клиникой о сроках.
   В середине июня мы расстались с Анной  и как оказалось навсегда.
   Солнечным утром 1 июля, войдя в приемную, я увидел печальное лицо помощника Елены. Тихо поздоровавшись, она уткнула глаза в какие-то бумаги на столе. В ее глазах были слезы.
- Что-нибудь случилось? – спросил я.
- Аня умерла,- еще тише  проговорила она.
  В это было трудно поверить. Кажется еще вчера я торжественно вручил Анне ее трудовую книжку и памятный подарок от нашей команды. Мы тогда много шутили, она приглашала нас  в гости во Францию…
   Произошла банальная роковая нелепость. Анна легла на плановую операцию в Марселе. Ей вставили искусственный клапан, и уже на следующий день выписали. Как оказалось, во Франции подолгу не держат в госпитале после операции – пациенту предписывают постельный режим и отправляют домой. А дома произошла трагедия – лопнула аорта.  Вызывать «скорую» уже не было смысла.
   С ее отнюдь не богатырским здоровьем Анна была пожалуй самая жизнерадостная из всей нашей команды. Казалось, что она спешит жить, ловить мимолетные радости и удовольствия этого мира. Ее стиль жизни  никак не вязался с таким трагическим поворотом. Жизнь бывает несправедлива.
                ***
    Замену  Анне удалось найти не сразу. В Минск из Праги  специально прилетал Вил ван Оостерен, глава регионального офиса Потребительской электроники, чтобы провести интервью с кандидатами.
   Парень по имени Кирилл как будто нам подошел. Он обещал подумать и дать ответ на следующий день утром. Но утром он в офисе  не появился, и Вил улетел в Прагу ни с чем. Позже я позвонил парню и спросил, почему он так поступил. В ответ тот промямлил что-то насчет того, «что я у вас поимею».
   Зато приятель Кирилла, Максим Корсеко, наше предложение принял и полагаю, не пожалел об этом. Сегодня он работает в пражском офисе «Филипс», получил  MBA-образование и имеет неплохие карьерные перспективы.
   Максим или «Макс», как мы его называли, оказался смышленым парнем. В нем сочетались умение адекватно вписаться в ситуацию и коммерческая жилка с налетом  этакой славянской  сообразительности. Его способнось быстро обучаться , налаживать хорошие отношения с людьми и умение подать себя с выгодной стороны  во многом способствовали тому, что Вил ван Оостерен выделил его из молодой поросли региональных менеджеров и поддерживал во многих начинаниях, направленных на профессиональное развитие.
  Весь 2003 год Макс вживался в обстановку, усваивал специфику работы. Первые результаты появились в следующем году. Постепенно позиции нашего бизнеса потребительской электроники стали крепнуть.
 
                Break Away

   В последний день августа  руководителей национальных организаций Бытовая техника «Филипс» собрали на очередное совещание в Вену. Помимо обычных презентаций накануне высокого сезона было еще несколько поводов приехать в головной офис.
   На кофе-брейке перед первым заседанием  нам представили нового коммерческого директора региона Райнера Грандля. Это был рыжеватый с легкой щетиной человек лет 37-38, располагающей внешности. Мы крепко пожали друг другу  руки, и мне показалось, что в этом рукопожатии зародилась взаимная симпатия. Райнер был немец и до этого работал в каком-то подразделении «Филипс» в Германии. Он охотно рассказывал о своей карьере в компании, о сложностях адаптации его семьи в Вене. Оказывается, немцу обустроиться в консервативной австрийской столице  не так просто, несмотря на общность языка и близость культур.
  Первый день совещания оказался на редкость кратким. Антуан сделал небольшую вступительную презентацию, после чего всей командой двинулись на ужин в полуподвальный типичный австрийский ресторанчик. Там нас ждал еще один сюрприз. Неожиданно в сопровождении Антуана в наш слегка уже прокуренный зал вошел высокий седоватывй мужчина в дорогом черном  пиджаке и белой рубашке  без галстука, из-под которой торчал ободок белой футболки. Антуан попросил внимания и объявил:
- Хочу вас познакомить с нашим новым боссом Подразделения бытовой техники «Филипс» Хансом ван Сплюнтером.
  О смене высшего руководства в нашем подразделении мы узнали накануне. И вот новый босс явился к нам собственной персоной. Антуан подводил Ханса к каждому из нас и коротко представлял.
- Это Александр, он из Беларуси,- представил меня Антуан.
-О, это рядом с Россией,- воскликнул Ян, демонстрируя то ли свою догадливость, то ли хорошее знание географии Восточной Европы.
  Ханс задал мне для вежливости пару вопросов о том, как идет бизнес в Беларуси и направился к следующему менеджеру.
  Ходили слухи, что ван Сплюнтер – фигура переходная. Он был предпенсионного возраста и скорее всего был приглашен на должность руководителя подраздетения в неких тактических целях. Тем не менее Ханс решил ярко заявить о  своем намерении внести перемены в жизнь нескольких тысяч сотрудников «Филипс»-Бытовая техника». Он придумал мероприятие  «Break Away and Excite» (что в плохом переводе звучит как «делай прорыв и возбуждайся!»), призванное встряхнуть всех одновременно и заставить думать креативно и искать нестандартные подходы.
   Суть мероприятия была такова: все 12 000 сотрудников подразделения по всему миру должны были собраться в один и тот же день в городах своего кластера вместе с клиентами и творчески, с выдумкой, в игровой манере придумать новые оригинальные идеи как нам работать в дальнейшем. Белорусы, украинцы и болгары должны были съехаться  в Киеве – день «Д» был обозначен как 4 сентября.
                ***   
   На следующий день, уже при галстуке, ван Сплюнтер  сидел на нашем совещании и внимательно слушал выступающих. Представитель каждой национальной организации  сделал пятиминутное сообщение о бизнесе в его стране и возможностях совершить прорыв с целью достичь более высокого результата. Импульс «break away» заработал.
   Когда презентации были закончены, ван Сплюнтер дал несколько общих стратегических советов и рекомендаций. Они, как это часто бывает, стали на протяжении всего совещания предметом ссылок и цитат. 
   Высокий гость покинул нас в середине дня, разделив с нами обеденную трапезу. В туалете, за мытьем рук я застал Роберта Виличича их Хорватии.
- Хорошая работа у нашего босса- ездит, дает всем советы,- сказал он мне.
- Да-а,- согласился я.- Но до такой работы надо дорасти.
  Вторая половина дня была задумана в виде креативной групповой работы  на  тему прорыва. Антуан заранее попросил Изабель Хорват придумать некую актуальную тему, которую мы могли бы отработать всей командой. Однако, то ли у Изабель не было времени, то ли не хватило выдумки, но предложила она нам подумать и описать идеального торгового представителя.
   Эти игры взрослых людей, когда им дают примитивную тему для обсуждений, и они с энтузиазмом начинают «генерировать» идеи, меня умиляют. К примеру группе говорят: давайте подумаем вместе, что такое «маркетинг», и все активно забрасывают ведущего десятками сумбурных идей, почерпнутых из некогда прочитанных книг или прошлых тренингов, потом откланяются от темы и никак не могут прийти к единой точке зрения. В итоге – написали три листа на флип-чарте, и назавтра все это позабыли.
  Вот и в нашем случае все наперебой стали выкрикивать характеристики идеального торгового представителя: целеустремленный, коммуникабельный, член команды, хорошо подготовленный в коммерческом плане, знающий свой продукт… Набралось уже около сорока характеристик, а аудитория искала все новые. Это напоминало игру «кто назовет последним предмет посуды на бутву «Т» - тот и выиграл». Когда список  качеств идеального руководителя начал иссякать, кто-то за моей спиной произнес:
- Но мы еще не сказали, что торговый представитель должен быть честным!
  Изабель машинально стала записывать слово «честный» на флип-чарте.
- А что, у нас торговые представители часто обманывают? – спросил иронично Антуан.
  В аудитории раздался смех. На этом поставили точку.
  Вторую тему для обсуждения озвучил Райнер. Он старался держаться уверенно, хотя скованные жесты и напряженность в голосе слега выдавали его волнение.
- Давайте поговорим о том, что мы можем сделать в самом ближайшем будущем, чтобы продавать больше,- предложил он.
  И тут аудитория еще больше завелась. Тема была что ни на есть актуальнейшей, однако  менеджеры смотрели на нее со своей точки зрения.
- Нам надо установить адекватные цены,- выкрикнул кто-то ( читай: ниже, чем сейчас).
- Нужно побольше бюджета на рекламу и промо-акции,- накатом послышался второй голос.
- Надо, чтобы логистика доставляла все, что мы заказываем,- вставил третий.
  Мирослав Живкович считал на калькуляторе эффект продаж  от снижения цен и увеличения рекламного бюджета. Райнер живо записывал  поступающие «идеи» на флип-чарт. Антуан же как-то скептически и несколько отстраненно  следил за ходом дискуссии.
  Когда весь лист флип-чарта оказался исписанным, Райнер, потирая руки с чувством выполненного долга, резюмировал:
- Что ж, очень хорошо. Давайте все, что мы обсудили, четко сформулируем и обсудим на ближайшем совещании менеджеров.
- А есть ли смысл это обсуждать?!- раздался вдруг голос Антуана из глубины зала.
  В зале повисла тишина. Ее нарушил  сам Антуан, выдержав некоторую паузу:
-Все ,о чем вы тут говорили – это как нам уменьшить маржу, но не продавать больше. Где идеи, которые бы обозначили новые подходы? Я их не услышал…
  Кто-то не очень настойчиво попытался с Антуаном поспорить: мол, идеи интересные есть, и кое-что можно обсудить из того, что записано на флип-чарте. Кто-то быстро стал перестраиваться, уловив к чему клонит босс.
- Предлагаю поддерживать наше присутствие на полке мотивационным бонусом,- высказала мысль  румынка Илона.- Сейчас мы  учитываем в бонусе лишь  объем продаж, а сколько выставлено нашего товара – это решает сам дилер.
   Гирт Тюгельс предложил:
- Давайте продавать товар ассортиментными блоками, чтобы их общая маржа была выше средней. Тогда мы можем дополнительно давать бонус товаром.
   Это была чистая импровизация, но она сгладила неудачное начало.
   В конечном итоге решили  обдумать идеи дома и выслать их Райнеру.
   Антуан  работой в группе остался не очень доволен.
                ***
   Прямо из Вены мы с моим болгарским коллегой Лазарем Дечевым полетели в Киев на мероприятие «Break Away and Excite!».
   Оно было организовано в пригороде Киева в усадьбе, сделанной в ковбойском стиле, под название «Боливар». Сюда уже подтянулись мои коллеги  из Минска Сергей и Катя, захватив с собой пару клиентов. Самой массовой командой была конечно же украинская – на правах хозяина мероприятия Денис Солодилов привел с собой почти весь киевкий офис.
   Ровно в назначенный час мы прослушали по телевизору лайв-выступление Ханса ван Сплюнтера, которое одновременно транслировалось во всех городах мира,г де собрались команды «Филипс-Бытовая техника». Ханс призвал нас сделать настоящий прорыв в мыслях и дейсвиях.
   Нам раздали легкие белые балахоны в качестве униформы мероприятия и какие-то красные носы как у клоунов. С помощью модератора мы разбились на группы и стали чудить – придумывали невероятные сценки, пели, декламировали на тему того, как нам обновить компанию и придумать что-то новое – продукт, стиль работы с клиентами, манеру взаимоотношений внутри своей организации. «Возбуждение» продолжалось весь день, а на следующее утро, когда я проснулся в скромном гостиничном номере « а ля семидесятые» без горячего душа и завтрака, мне стало немного тоскливо. И даже не столько  от осутствия гостиничного комфорта, сколько от того, что бизнес в тот год шел из рук вон плохо. И призывы ван Сплюнтера едва-ли могли чем-то помочь.
   В тот год  курс евро по отношению к доллару рос как на дрожжах, а наш прайс-лист был в евро. Конкуренты, имевшие прайс в долларах («Samsung», «LG» и пр.), получали реальное приемущество, поскольку Беларусь была страной «долларовой», и все у нас измерялось относительно зеленых бумажек с портретами президентов. На совещании я поднял вопрос ценовой политики  перед Антуаном. Он поморщился, но пошел на незначительный компромис, согласившись на некоторое понижение прайс-листа. Однако курс евро рвался все выше и выше, в результате чего заказы клиентов стали либо урезаться, либо переноситься на поздний срок.
   В Минск я возвращался с мыслями, как мне все же решить проблему «курса евро» и завершить удачно 2003 год.

                Райнер Грандль приезжает в Минск

   Наш новый коммерческий директор Райнер Грандль меня приятно удивил, когда, позвонив в конце сентября, сообщил, что собирается  с визитом в Минск. Обычно новое начальство начинает с объезда ключевых стран – Роосия, Польша, Чехия…А тут такая честь для Беларуси. С чего бы это?
   Прокручивая в памяти события последних месяцев, я вспомнил неожиданный визит Антуана, наши частые беседы с Райнером на совещании, ешение Антуана хоть и незначительно, но уступить нам по ценам ввиду высокого курса Евро. И вот визит Райнера. Было ощущение, что ко мне присматриваются, пытаются получше  разглядеть.
  Райнер прилетел в Минск 30 сентября буквально на один день.
  Программу я приготовил ему довольно напряженную: презентация о современной рыночной ситуации, брифинг по ключевым клиентам, переговоры  по условиям работы с «Электросервисом»,  «Пилигримом»,  «БЛТ», посещение клиентских магазинов.
   В Восточную Европу Райнер попал впервые и, судя по всему, его представление о Беларуси явно не совпадало с тем, что он увидел. Его восхищали чистые улицы Минска, прилично одетые люди, рестораны, где довольно хорошо можно поесть, а главное недорого. Наши клиенты в целом произвели на него хорошее впечатление.
- Знаешь, Александр,- поделился он со мной,- я думал увидеть здесь бедных людей, серые дома  и замусоренные улицы.
   На переговорах Райнер выступал в амплуа Санта-Клауса. Он уже знал от меня, какие проблемы  беспокоили  моих клиентов  больше всего и привез с собой «подарки» в виде  более выгодных условий работы.
   Как истинный немец, Райнер оказался человеком структурированным, системным и логичным в своих действиях. Переговоры с каждым из клиентов он начинал почти одинаково: здоровался, благодсарил за возможность встретиться и высказывал удовольствие от того, что г-н N является нашим клиентом. Заканчивал так же в одном алгоритме: спасибо, было приятно обсудить вопросы бизнеса, надеюсь на плодотворное сотрудничество. Все это он произносил как заученное школьное правило, боясь ошибиться.
   Как-то один из клиентов опоздал на переговоры, и мы с ходу принялись обсуждать главные вопросы, расчитывая успеть закончить беседу к моменту отъезда Райнера в аэропорт. Уже спускаясь вниз к машине, Райнер как бы вспоминая что-то вдруг спросил меня:
- Александр, а почему ты не предложил этому клиенту чай или кофе?
   Вопрос поразил меня тем, что именно по такой причине  в привычном алгоритме действий Райнера произошел сбой, и он держал в голове этот момент, чтобы потом напомнить о нем и поправить.
- Дело в том, что клиент опоздал, зная,что мы должны через час ехать в аэропорт,- объяснил я ему ,- и нам важнее было успеть завершить беседу.
- Как ты думаешь, беседа прошла хорошо? Клиент не обиделся?
- Это мы должны на него обижаться за опоздание.
  В голове Райнера опять что-то не состыковалось, и он перевел разговор на другую тему. В принципе, он был человеком наблюдательным и старался подмечать особенности  нашего славянского менталитета и поведения.
   По дороге в аэропорт мы подвели итоги: Райнер пообещал клиентам хорошие кредитные условия, и это должно было смягчить ситуацию с «курсом евро». Нам удалось так же закрыть «висяки» по списанию бракованного товара, сделать кое-какие тактические уступки в плане рекламной поддержки. Со своей стороны клиенты в один голос обещали взять на себя повышенные обязательства по закупкам бытовой техники «Филипс». Словом, визит оказался не напрасным.
   Это было важно не только для меня, но и для Райнера – получалось, что работу в своей новой роли коммерческого директора он начал с успешных  переговоров и смог оказать действенную поддержку бизнесу в Беларуси.
   Мы тепло распрощались в аэропорту. Райнер покидал Минск в хорошем настроении.



                - 2004 -

                Антуан замышляет перемены

   Положительные впечатления Райнера Грандля от поездки в Минск имели несколько неожиданное для меня продолжение.
   Где-то в начале декабря Райнер  позвонил мне из Вены:
- Александр, на январском совещании мы планируем показать лучшие практики стран нашего региона,- сообщил он. – И я хотел бы предложить тебе выступить с презентаций об оценке рыночного потенциала. Сделай сообщение минут на тридцать о том, как ты оцениваешь рынок своей страны, какие методики для этого применяешь…
- Да, но Беларусь – небольшая страна, и наш рынок еще  не настолько развит,чтобы учить на его примере  моих коллег из Чехии и Польши,- возразил я.
- Это не имеет значения. Нам важно уметь правильно подходить к этому вопросу. Я видел как ты это делаешь и думаю, твой опыт будет многим интересен.
  Я вспомнил, как Райнер будучи в Минске, с интересом слушал мою презентацию с анализом и оценками развития рынка Беларуси. Его удивило тогда то, что имея минимум данных, какие-то обрывочные сведения и статистику (о Gfk  в Беларуси тогда и речи не было), нам удалось представить общую картину и определить его потенциал и основные тенденции. И вот теперь мне и еще нескольким представителям стран региона было предложено поделиться своими наработками на актуальные темы  с коллегами-менеджерами.
   Это было что-то новое. Похоже, намечался уход от рутинных совещаний с их постоянными подведениями итогов, представлениями новой линейки продуктов и планов на будущее в сторону расширения повестки с включением в нее элементов лучших практик и обучения. О важности лучших практик говорилось немало и раньше. И даже что-то делалось. Но это были эпизодические вкрапления в установившийся порядок работы. 
   Весь декабрь я корпел над презентацией. Иногда мне казалось, что я собираюсь рассказать о вполне банальных вещах и тогда  приходилось выбрасывать по нескольку слайдов и начинать все заново. Наконец, к январю вырисовалось нечто такое, что стало  меня устраивать. Я схематично показал степень насыщенности рынка, потом перешел к тому, как можно использовать возможности неудовлетворенного спроса в условиях, когда рынок еще не достиг высшей точки насыщения. От общего – перешел к частному, показав какие возможности имеются у каждой продуктовой категории и как можно  за счет этого повысить свою маржинальность.
  Завершив работу, отправил ее Райнеру. Он внес несколько замечаний и поправок, но в целом о презентации отозвался очень хорошо. И все же для меня оставалось загадкой, сделал он это из вежливости или действительно считал, что презентация хороша.
  На очередное январское совещание я ехал со смешанными чувствами. С одной стороны – это неожиданное предложение Райнера поделиться своим опытом с менеджерами региона, а с другой – тот факт, что Беларусь в 2003 году  оказалась не на высоте: в силу ряда причин мы смогли сделать лишь 85% плана продаж. то был один их худших показателей, хотя и еще несколько стран не дотянули до выполнения плана.
                ***
    То январское совещание 2004 года действительно оказалось каким-то особым. Помимо привычного набора пунктов в повестке на нем состоялись выступления и обсуждения, которые по замыслу руководства должны были внести важные изменения в  уже привычную жизнь нашей региональной организации. Смена Эрнста Галанты на молодого Райнера Грандля стало первым сигналом к такому повороту событий.
  Уже то, как началось совещание, говорило  о серьезности момента. Обычно перед официальным заседанием все собирались в «предбаннике», на столах лежали бисквиты и бутерброды, можно было выпить кофе и под это дело пообщаться с коллегами, так сказать, разогреться  и настроиться на работу. Однако  на этот раз, едва мы разместились в гостиничных номерах, всех тотчас же  пригласили в конференц-зал. Кофе и бутерброды отсутствовали. Это был знак: не стоит терять время, давайте сразу к делу!
  Антуан построил свое выступление на разборе неудач минувшего года. Помимо того, что не все справились с планом продаж, мы как регион  стали заметно терять в марже, поскольку основные объемы делались в низкоценовом продуктовом сегменте.
  Однако главное было под занавес первого дня.
  Когда его повестка подошла к концу, Антуан неожиданно попросил задержаться только  руководителей бизнеса бытовой техники (с нами обычно приезжали представители маркетинга и финансов) для небольшой конфиденциальной беседы. В поддержку он пригласил нового менеджера по персоналу Шарлотту Руминек.
 Шарлотте было предоставлено вступительное слово. Он рассказала нам о работе Академии продаж и о том, как важно соответствовать требованиям дня. Антуан подхватил эту мысль. После неких общих рассуждений он, наконец, обозначил основной вывод: на борту должны оставаться только нужные люди, а кто не соответствует требованиям, должен уйти. Намек был  понятен. Затем он обратился к аудитории:
- А есть ли у вас план замены на управленческие позиции? Кто может, к примеру, вас заменить, если вы уйдете?
  По корпоративным правилам такой план (т.н. «succession plan») должен был быть в каджой организации «Филипс», но порой об этом просто забывали.
   Вопрос Антуана поставил нас в несколько сложное положение. В аудитории воцарилась мертвая тишина. Антуан же подойдя к флип-чарту стал рисовать незатейливую елочку из треугольников, стоящих один на другом, с множеством точек внутри них и одной жирной точкой на пике каждого треугольника.               
 
    Так он изобразил схему карьерного роста в организации. Иллюстрировала она простую истину: из сотни представителей по продажам один выходит в менеджеры по продажам, а из сотни менеджеров один  становится руководителем национальной организации,из сотни руководителей национальной организации один становится руководителем региона стран и так далее до президента компании.
    На этой мысли он и завершил свое выступление, предоставив нам вечер поразмышлять над ним. Было ясно, что грядут кадровые перемены, но открытым оставался вопрос: кого они коснутся?
                ***
    Лучшим практикам был отведен второй день. На нем обстановка слегка разрядилась. В кулуарах вчерашнее выступление Антуана уже обсуждалось не то с иронией, не то с юмором.
    Мне дали слово первому. Титульный лист моей презентации, выведенный на экран, гласил «Оценка рыночного потенциала». С целью «разогреть» аудиторию я начал с колоритных юморных картинок и  диаграммы, показывающей варианты насыщенности рынка. Затем перешел к более серьезным вещам – расчетам, методике оценки рынка того или иного продукта. Каждый слайд как правило содержал подкрепляющую диаграмку или фотографию. Аудитория сидела молча, внимательно глядя на экран. Это был верный знак того, что людям  было интересно (обычно в таких ситуациях кто-то смотрел в свой ноутбук или что-то рисовал в блокноте). Когда я закончил, послышались как мне показалось  громкие аплодисменты.
   Первым ко мне подошел Антуан:
- Саша, очень хорошая презентация,- сказал он,- мои поздравления!
   Потом стали подходить мои коллеги, поздравляли, говорили, что нашли много интересного и полезного  в моем выступлении. Некоторые просили выслать презентацию по электронной почте. Это был успех, на который я по правде и не рассчитывал.
   Вечером за ужином я снова оказался в центре внимания. Антуан сказал краткую речь, отметив, что и в небольших странах есть  так же очень интересные наработки и практики, которые полезны для мнгих из нас. Меня и еще несколько человек выдернули из-за стола и вручили подарки. Пришлось сказать ответное слово – что-то на счет того, что у нас создана хорошая атмосфера для поиска креативных решений  и обмена опытом среди коллег.

                Неожиданный звонок

   В один из последних дней января, когда я проезжал по хрустящему снегу мимо кинотеатра «Победа», у меня зазвонил мобильный телефон. Это был Райнер.
- Александр, я хочу сообщить тебе важную новость,- сказал он. – Есть ли кто-либо рядом с тобой?
- Никого ,я еду в машине один.
- Тогда слушай: Игорь Харлашкин уходит с поста бизнес-директора «Филипс-Бытовая техника, Россия». Нам срочно нужна замена. Как ты знаешь, в России у нас сегодня нет  и Коммерческого директора. Мы хотим тебе предложить поработать в Москве. Это – временное решение. Что ты на это скажешь?
- Все это очень неожиданно,- ответил я,- и надо бы подумать. Предложение, конечно, интересное.
- Мы предлагаем тебе на следующей неделе прилететь в Вену, тогда все и обсудим. Разумеется, об этом разговоре никому ни слова.
   Звонок Райнера меня несколько озадачил. Что происходит в Москве? Почему Харлашкин неожиданно покидает компанию? Я стал прокручивать в голове недавние события: мой последний приезд в московский офис и намеки Игоря насчет его директорского кресла, его немного мрачное настроение во время январского совещания, недовольство Антуана результатами продаж в  России. Что-то   происходило в отношении нашего босса к российскому «Филипсу», но до поры до времени это не проявлялось в каких-либо действиях. И вот – уход Игоря.
  Было ясно, что намечаются серьезные перемены. Но вопрос, который я задавал себе неоднократно состоял  в том, какая все-таки  роль уготовлена  мне во всем этом деле. Интуитивно я чувствовал, что вокруг российского офиса бытовой техники разыгрывается многоплановая, сложная комбинация, в которую вовлечены люди как нашего бизнес-направления бытовой техники, так и представители корпоративной ветви. Все это происходило на фоне глухого недовольства где-то на самом верху  работой московского офиса компании.
                ***
   В Вену я прибыл 4 февраля поздно вечером. За одиноким ужином в ресторанчике одной из башен-близнецов, что рядом с нашим  региональным офисом на Триестерштрассе,64, я размышлял о предстоящей беседе с Антуаном и Райнером. Мысленно пригрывал варианты, пытаясь понять идею комбинации, которую задумал мой региональный босс. Для этого, однако, важно было знать сколь сильны позиции Антуана и есть ли у него запас времени, чтобы произвести необходимые перемены в России, о чем я в своей европейской глубинке едва ли мог иметь адекватное представление. Так что приходилось пока просто гадать на кофейной гуще.   
  Для себя я решил, что, если мое место в белорусском офисе будет за мной сохранено, то пожалуй, стоит принять предложение поработать какое-то время  в Москве. Это дало бы возможность получить уникальный опыт и при этом улучшить свое финансовое положение. Почему бы нет?
   Утро 5 февраля выдалось в Вене необычайно солнечным и теплым. Уже вовсю пахло весной, люди на улице были одеты в легкие курточки, а некоторые  шли просто в пиджаках или  джемперах. Днем синоптики предсказвали температуру воздуха +17 градусов, что даже для Вены в начале февраля было слишком.
   Ровно в 9 утра мы с Райнером вошли в кабинет Антуана, который находился в конце коридора на пятом этаже. Кабинет был аскетичен – стандартная светло-серая мебель из металла и пластика, большая карта Европы на стене и ничего лишнего.
   Антуан просматривал новый каталог товаров. Тепло поприветствовав нас, он по обыкновению спросил, как я долетел, как мое настроение. Потом ткнув кончиком очков на одну из страниц французского каталога, сказал:
- Вот смотри, маленький триммер, который был у нас только в линейке для мужчин, сейчас во Франции включили и в женский ассортимент.
- Правда изменили цвет,- заметил я.
- Да, конечно,ведь женщины любят более яркие цвета. И спрос на него огромный. А мы два года назад предлагали включить его в нашу программу товаров для женщин, и что? Нас никто не хотел слушать…
   Все это было прелюдией к нашему разговору. Закончив свою мысль, Антуан захлопнул каталог и сразу перешел к делу:
- Саша, Игорь Харлашкин принял решение уволиться,- сказал он. – Что ж, это его дело. Нам же нужен кто-то, кто смог бы его заменить. У тебя есть  достаточный опыт управления нашим бизнесом, и мы хотели бы предложить тебе поработать в Москве.Это будет временная работа пока мы не подберем кандидатов на должности коммерческого директора и бизнес-директора. Нам важно, чтобы работа московского офиса бытовой техники поддерживалась на хорошем уровне, и чтобы в нем начались позитивные изменения.
- Что больше всего у вас вызывает тревогу? – спросил я.
- Люди,- ответил Антуан.- Наша организация «Филипс» в Москве не эффективна. На российском рынке мы можем добиваться большего. Но многих устраивает нынешнее положение. Они ищут причины, почему мы не можем добиться того-то и того-то, но никто не предлагает хороших идей и решений. Это надо менять.
- И что вы ожидаете от меня, если я приму предложение?
- Надо разобраться с организацией, важно, чтобы она заработала в полную силу. А для этого придется прибегать и к непопулярным решениям. Далее,необходимо разобраться и улучшить процессы, связанные с укреплением нашей маржи и дистрибуции. Игорь кое-что сделал в этом плане, но мы лишь в начале пути.
- На какой период времени мне рассчитывать?
- Это может быть и год, но, думаю, понадобится гораздо меньший срок. Может полгода, а может и меньше. Сейчас я не готов сказать точно.
- А  что будет с моей должностью в Минске?
- Она останется за тобой. Я думаю, ты вполне сможешь организовать работу белорусского офиса в свое отсутствие. Время от времени ты можешь приезжать в Минск для решения оперативных вопросов.
  Антуан смотрел на меня с прищуром, покачивая в руке очки. Он ждал ответа. И ответ у меня был готов. Тем не менее я не высказал его тот час же.
 - Это очень заманчивое и интересное  предложение,- сказал я. – но мне надо немного подумать.
- Хорошо. Но определиться нам надо до твоего отлета в Минск.
- О кей!
   На этом беседа наша закончилась.
   Оставшаяся  часть дня прошла в разговорах с Райнером. В обед мы перекусили пиццей в близлежащем ресторанчике. У меня сложилось впечатление, что Райнер пребывает в каком-то напряжении. Проблема России была для него серьезным испытанием в новой должности..
                ***
  Райнер энергично взялся поправлять положение. Они выработали с Игорем Харлашкиным план действий, который включал в частности замену ряда ключевых менеджеров более профессиональными и энергичными кандидатами, а так же меры по укреплению общей маржи, которая обнаружила тенденцию к падению.
   Справедливости ради следует сказать, что это были половинчатые, а кое- где и просто косметические меры, ибо «Филипс» в отличии от “Braun”  и SEB даже не рассматривал тогда возможность дистрибуции своего товара через местную организацию. Тем более не рассматривалась возможность местного производства в России. А это был важный конкурентный фактор.
   И все же Антуан и Райнер полагали, что если организация будет усилена, можно будет  «дожать» дополнительных 15-20% роста при существующей системе импорта через посреднические заграничные офф-шоры. Они практически заставили Игоря уволить коммерческого директора Рашида, оставив эту позицию пустой на довольно долгое время.
   Приняв поспешно радикальный план Райнера, Игорь судя по всему не спешил претворять его в жизнь. Конец года – всегда сложное время для продаж: объемы растут, сбоев с поставками хватает, да и партнеры постоянно ставят условия и требуют компенсаций за каждый просчет. Как в такой ситуации заниматься заменой кадров и не упустить продажи? Игорь просто не мог не попасть в цейтнот, а Вена требовала перемен и высоких результатов одновременно.   
   Как бы там ни было, но теперь в российской организации «Филипс-Бытовая техника» не было ни коммерческого директора,ни бизнес-директора. А впереди предстоял высокий сезон продаж. И мне предложили  залатать образовавшуюся брешь.
                ***
   Поздно вечером, когда я едва переступил порог гостиничного номера, меня настиг звонок Райнера.
- Александр,- послышался его усталый голос в трубке,- мы с Антуаном приняли решение: несмотря на то, что в 2003 году ты не сделал годовой план, мы хотели бы тебя поощрить специальным бонусом в 2 000 долларов.
- Спасибо,- ответил я. – Завтра утром я сообщу о своем решении.
   …Утром перед отлетом я заглянул в офис. Мне пришлось на пару минут  оторвать Райнера от какого-то совещания. Он вышел в коридор.
- Я принял положительное решение насчет Москвы,- сказал я ему.- С семьей все согласовано.
   Райнер улыбнулся и крепко пожал мне руку. Он сообщил, что через пару дней они с Антуаном летят в Москву, и тогда официально будет объявлено об отставке  Харлашкина. А еще через неделю мы согласуем дату моего приезда в российский офис. Пока же все наши договоренности должны оставаться в строгой  тайне.

                Учимся на ролевых играх

   Тем временем мне предстояло посетить первое занятие по курсу Академии продаж «Филипс», которое было намечено провести в городке Руст под Веной, том самом, где мы обсуждали планы по организации Академии. Вечером в гостинице я случайно встретился с Юрием Никитиным, менеджером московского офиса «Филипс-Бытовая техника». Юрий попал со мной в одну учебную группу. Это был крепко сложенный парень с красноватым лицом. В Москву он приехал  из Нижнего Новгорода делать карьру. Этакий напористый, пробивной российский провинциал,который жаждал получить все и сразу.  Юрий был разговорчив, общителен и открыт, однако обиду мог помнить долго. Я познакомился с ним во время какой-то учебы, организованной совместно с российскими коллегами. Потом мы еще встречались несколько раз на совещаниях в Москве и Вене. Юрий любил делиться столичными новостями и в моем лице видимо находил заинтересованного слушателя.
   И вот,неожиданно встретившись в холле гостиницы, мы решили посидеть за бокальчиком пива в близлежащем баре. С первых же минут нашей встречи Юрий возбужденно заговорил о последних событиях в московском офисе.
- Слушай, Саша, Игорь Харлашкин уходит,- объявил он мне и добавил,- ты что-нибудь слышал об этом?
- Да,- признался я,- ходят какие-то разговоры.
- Интересно, кого теперь назначат на его место? – Юрий как-то хитровато посмотрел на меня.
- Думаю, найдут подходящую кандидатуру.
- А  я вот прикинул: кого нам могут прислать? Ну Пшемека Кедзьерского из Польши, ну может тебя. А кого еще-то?- и он снова бросил в мою сторону хитроватый взгляд, пытаясь уловить в моей реакции некую подсказку.
- Ну это уж пусть Антуан решает,- как можно спокойней ответил я.
  Не выудив из меня ничего конкретного, Юрий стал рассказывать об обстановке в московском офисе «Филипс – Бытовая техника». Она, по его словам, была не простой. Продажи стали заметно падать из-за ситуации на таможне. Внутренние коммуникации в офисе налажены плохо, люди из разных отделов мало общаются, подставляют друг друга. ообще за последний год с небольшим организация сильно обновилась: кто сам ушел, кого попросили. Уход Игоря Харлашкина многие восприняли с тревогой – за последние пять лет по сути сменилось три бизнес-директора и что ожидать от следующего никто не знает.В коллективе Игоря ценили и уже хорошо сработались с ним.
  Юрий активно жестикулировал, много говорил, а я слушал и кивал. Иногда мне казалось, что Юрий что-то знает о моем московском назначении или догадывается об этом. И  именно поэтому  он так охотно делится своими мыслями со мной.
                ***
    Наш первый семинар в рамках Академии продаж вела Сильвия, худощавая черноволосая дама лет сорока. По национальности она была полька, но уже более двадцати лет жила на Западе, где получила бизнес-образование и успела поработать в нескольких крупных компаниях.
   Не помню точно темы занятий, но хорошо помню атмосферу – вольные дискуссии, порой уходившие в сторону от основной темы, вопросы из практической жизни и совместные поиски ответов. Сильвия играла скорее роль фасилитатора. Она была как-бы в стороне, но искусно направляла нить наших рассуждений в необходимое русло.
   Однако самым памятным из того семинара для меня были два практических упражнения, которые были направлены на отработку креатива и умение принимать решение в команде.
   Итак, упражнение первое.
   В конце дня, когда за окном сгустились сумерки, Сильвия сообщила:
- А теперь вам предстоит проявить на практике нестандартные подходы для решения практической задачи. Вам необходимо без денег и без использования мобильных телефонов добыть в городе какой-нибудь еды. Разбейтесь на две группы и ровно через час приходите со своими историями о том, как вы это попытались сделать.
   В нашу группу попали Юрий Никитин, Агнис Викманис, Давид Галинек, Пшемек Кедзьерски и кажется еще пара человек. Выйдя на слабо освещенную улицу Руста, мы стали обсуждать план действий. Кто-то сказал в шутку: а давайте из витрины магазина бутылку вина стащим – и все решение проблемы. Но этот путь, конечно же, был для нас не приемлем. В нарастающем шуме голосов громче всех был слышен голос Агниса. Он предложил пойти в близ лежащий бар, а там уж что-нибудь придумать. Юрию Никитину вся эта затея с поиском еды явно не нравилась.
- Да ерунда это все,- доказывал он нам.- Ходить и просить еду как попрошайки? Нет, я этого делать не буду…
  Но группа  в  своей массе была настроена на результат.
  Уже через пять минут нашей пешей прогулки мы наткнулись на небольшой кабачок, из окон которого падал тусклый зеленоватый свет.
- Ну что, заходим? – спросил я.
- Постойте,- сказал рассудительный Агнис,- давайте подумаем, что мы будем говорить и как действовать.
- Ай,пошли зайдем, а там по ходу симпровизируем,- предложил я.
- Не-е-е-т,я не пойду,- вдруг подал голос Юрий Никитин.- Я лучше вас тут на улице подожду.
   Юрий остался на улице, компанию ему составил Давид, который до этого как-то не высказывал своих истинных взглядов относительно игрового нищенства. А мы поредевшей группой ввалились в заведение. Это был обыкновенный пивной бар под кантри, который, видимо, пользовался популярностью у местных жителей. Народу в нем было довольно много,публика была одета просто. В воздухе, пропитанном пивом, стоял гул застольных разговоров.
   Мы с Агнисом подошли к барной стойке. Высокий бородатый бармен с хвостиком-косичкой в волосах, одетый  в жилетку и белую рубашку протирал пивной бокал.
- Простите, можно нам поговорить с хозяином заведения? – спросил Агнис.
- А я и есть хозяин,-ответил бородатый.
- Тогда у нас к вам такое дело… - Агнис замешкался, придумывая что бы сказать дальше.
- Да, у нас вот какое дело,- подхватил я. – Мы студенты из разных стран Восточной Европы приехали сюда на учебу. И у нас нет денег на еду. Не могли бы вы дать нам что-нибудь поесть, а мы бы вам отработали как-нибудь…
- Ну там посуду помыли бы или еще что ,- нашелся Агнис.
  Бармен-хозяин недоуменно, но с интересом  уставился на нас, прекратив протирать бокал. Возникла неловкая пауза. Не выдержав ее, Агнис выложил карты на стол:
- Тут такое дело,- пояснил он.- Нам дали задание найти еды без денег. Вообще-то мы менеджеры «Филипс» из стран Восточной Европы.
   Наш собеседник  оживился.
- А из каких вы стран?- спросил он.
- Вот от из Беларуси, - сказал Ангис, ткнув в меня пальцем. Затем ткнув на Пшемека добавил, – А вот он – из Польши.
   Еще с полминуты хозяин бара соображал, как ему поступить, и наконец, сказал:
- Я могу вам дать по бокалу пива и сэндвичу.
  Мы радостно закивали головами и принялись его благодарить.
  Нам предложили занять  только что освободившийся большой стол. В предвкушении удачно выполненного задания мы восторженно обменивались впечатлениями. И тут кто-то вспомнил про Юрия и Давида. Они все еще мерзли на улице из-за своей не то гордости, не то стеснительности. Мы позвали их к нашему столу. В этот момент официант подал нам пиво, сэндвичи и орешки. Юрий смотрел на это действо широкими глазами и взгляд его словно говорил: и как это вам удалось, ребята?
   Хозяину заведения было явно интересно пообщаться с нами. Минут через пять он подсел за наш стол с бокалом пива. Завязался разговор. Чтобы как-то его отблагодарить, я нарисовал на листе бумаги его портрет (я тогда брал уроки живописи) и, сделав надпись типа «Самому гостеприимному хозяину бара в Русте от благодарных клиентов Филипс-Восточная Европа» , мы все подписались под ним.
   Из бара мы выходили в приподнятом настроении. Еще бы! С первой же попытки выполнить столь необычное и щекотливое задание! На все про все у нас ушло минут пятнадцать  и в запасе оставалось целых сорок пять  минут.
   И тут горячий латышский парень Агнис предложил:
- Слушайте, а что,еслинам еще куда-нибудь зайти?
  Юрию идея опят же  не понравилась. Но большинство вошло в драйв и на ходу стало бурно обсуждать новый план получения еды без денег.
  Мы пошли наугад по узким улочкам Руста пока не наткнулись на хорошо освещенное небольшое кафе, широкие окна которого излучали яркий теплый свет. Решили зайти.
  Это было уютное, чистенькое заведение со стильной дорогой мебелью. Оно было полупустым – лишь в дальнем углу сидело несколько добротно одетых людей пожилого возраста и о чем-то спокойно беседовали. Высокая барная стойка находилась напротив входа. За ней стоял солидного вида мужчина в клетчатой рубашке и весьма ухоженная женщина в белоснежном фартуке. Женщина была занята приготовлением кофе в кофе-машине и одновременно разговаривала с одним из посетителей. Аромат кофе витал в воздухе и был особенно пьянящим,к огда ты входишь с февральского холода в теплое уютное кафе.
  Поначалу мы опешили: солидный вид  заведения как-то заблокировал наш энтузиазм и мне показалось, что у некоторых из нас мелькнула мысль отказаться на этот раз  от попрошайничества. Однако переглянувшись с Агнисом, мы мысленно решили не отступать. Обратившись к женщине, которая как выяснилось, была хозяйкой  (она была более улыбчива и как нам показалось более клиентоориентирована), мы заговорили с ней по-английски. Мы рассказали все как есть: мы на учебе, и нам дано задание добыть еды без денег. Не можел ли она нам выделить немного гренок или еще чего-нибудь? За это мы могла бы выполнить какую-либо работу.
   Хозяйка слушала внимательно, когда не понимала – переспрашивала. Потом все переводила мужчине на немецкий. Тот слушал очень сосредоточено, исподлобья поглядывая на нас. Когда последняя фраза была переведена, мужчина чуть задумался, после чего жестом пригласил нас сесть за свободный стол.
  Уже через пару минут хозяйка принесла нам по шикарному пирожному и ароматной чашке кофе. Атмосфера за столом оживилась.
  Поскольку от наших услуг помыть посуду или сделать что-либо полезное для кафе хозяйка  отказалась, Давид Галинек чувствовал себя неловко.
- Они обслужили нас как настоящих клиентов,  мы не можем даже их как следует отблагодарить,- в сердцах сказал он.
  И мы стали думать, что мы можем предложить в ответ на теплое гостеприимство. В конце концов  придумали – спеть популярную русскую песню «Подмосковные вечера».
  Наша компания сгруппировалась между столиками  в два ряда лицом к барной стойке и нескольким посетителям. Выйдя чуть вперед,я объявил:
- Дамы и господа, мы очень рады приветствовать гостеприимных жителей Руста и хотим предложить вам музыкальный подарок, - в этот момент в дальнем углу среди посетителей возникло оживление, они оторвались от своих разговоров и повернули головы в нашу сторону, а я продолжал,- Мы хотим спеть для вас популярную русскую песню «Подмосковные вечера».
   И мы затянули – кто в лес, кто по дрова. Слова знали только пара человек, а остальные просто мычали что-то нечленораздельное или в лучшем случае подхватывали окончания каждой строки. Зато пели громко, с выражением.Скорее всего это и произвело впечатление на публику. Когда пение наконец завершилось, раздались громкие аплодисменты. Хозяйка улыбалась, и даже мужчина в клетчатой рубашке повеселел. Это внесло в обычно тихую атмосферу кафе невероятное оживление и смех.
- Ну, что, может еще «Катюшу» споем? – предложил я.
- Не-е-т, больше не надо,- возразил Агнис.
- Почему?
- Да это же издевательство над песней!
  Агнис имел музыкальное образование, и наши вокальные данные  резали  ему слух. Но публика была не столь требовательной к артистам-любителям и наше небольшое шоу, судя по аплодисментам, пришлось ей по душе. 
   …Собравшись в аудитории, мы стали живо делиться впечатлениями. Вторая группа так и не смогла выполнить задание в чистом виде. Они поели в каком-то баре под залог и пообещали принести деньги после 8 часов вечера. Но это было  против установленных правил.
   Какие же выводы мы сделали из нашего практического задания?
1. Чтобы чего-то добиться, надо что-то сделать.
2. Для достижение цели важно преодолевать свое внутреннее сопротивление тому, чего не хочется делать.
3. К людям надо уметь найти подход, и они пойдут навстречу.
  Вот так и в бизнесе.
                ***
    Второе упражнение, которое Сильвия предложила нам сделать вместо утренней пробежки, заключалось в следующем.
    Всю нашу группу из двенадцати человек вывели на пересеченную местность и обвязали одной веревкой. Нам дали пять минут, чтобы запомнить все ее ухабы, деревья и ограждения и указали рубеж в метрах двухстах, на который мы единой связанной группой должны выйти с завязанными глазами! Идея упражнения – суметь самоорганизоваться и четко  выйти  в назначенное место с помощью коллективного разума. Нас раскрутили и – вперед!
   Осторожно, пытаясь определить нужное направление, мы тронулись с места. Уже через пару минут я почувствовал, что один конец веревки тянет меня влево, а другой вправо. Настало время  решать куда идти дальше. Громкоголосый Агнис Викманис, пербивая остальных, убеждал всех следовать за ним. Но не тут –то было. У каждого имелось свое мнение куда надо двигаться.
- Кажется, мы вошли в низину, и нам надо взять правее, - настаивал Мирослав Живкович.- Я помню, что местность на нашем пути должна быть ровная…
- Да мы вообще не туда идем с самого начала,- пытался пробиться сквозь несколько голосов  Роберт Виличич.- Давайте вернемся назад и сориентируемся.
  Наша дружная связка стала походить на лебедя, рака и щуку из известной басни Крылова. Но надо было действовать. И поскольку Агнис всех перекричал, он и повел нас как Моисей по пустыне. Но через какое-то время мы усомнились в правоте нашего коллеги и стали наперебой предлагать свои пути движения к цели. Мирослав, крепкий высокий югослав, потянул всех за собой, ибо посчитал, что он лучше других знает обстановку. Кто-то споткнулся и упал, кто-то сопротивлялся и доказывал, что Мирослав тоже идет не туда, куда надо. Дискуссия стала принимать острый характер. Никто никого не слушал. Каждый считал себя правым. Еще бы! Двенаднадцать лидеров (но далеко не апостолов) имели практически двенадцать вариантов решений одной проблемы. Только Юрий Никитин после некоторого сопротивления на все плюнул и сказал: ведите куда хотите, все равно не выйдем к цели.
   И он оказался прав. Прошло около сорока минут, а мы все кружили  на местности, натыкаясь то на дерево, то на кусты, но никак не могли взять верное направление.
   Наконец Сильвия прекратила это бесполезное броуновское движение, и нам развязали глаза. Оказалось, что мы сместились далеко в сторону от цели и едва ли могли к ней выйти.
   Все это записывалось на видеокамеру. Когда мы смотрели на себя на экране, то исренне смеялись над своей бестолковостью. Было удивительно, что мы, руководители бизнесов в своих странах, могли так по-детски горячиться и спорить, не сумев найти правильное решение.
   Выводы напрашивались сами собой:
1. Принимаясь за какое-либо дело вначале следует определить план действий, стратегию. Важно распределить роли среди членов команды.
2. Если через какое-то время все пошло не по плану, стоит остановиться, подумать и внести корректирующие действия.
3. Выслушать следует всех.
4. Кто-то (наиболее опытный и авторитетный)  должен проанализировать мнения и предложить  взвешенное  решение как  двигаться дальше.
5. Все должны подчиниться согласованному решению.
6. Cамые крикливые, не всегда правы. Они больше работают на свой имидж.
7. Если снова отмечено отклонение от цели – см. пп 2-5. И так – до достижения цели.
   Такие вот были у нас поучительные упражнения, которые заставляли задуматься о многих вещах в нашей повседневной практической работе.


                Работа в Москве

   Утром 23-го февраля я прибыл в Москву. В городе бушевала метель, но поскольку это был праздничный нерабочий день и больших пробок не наблюдалось, водитель Паша довольно быстро доставил меня в гостиницу «Мариот-Ренессанс».
   Весь день я просидел в номере -  метель за окном лишь усиливалась и даже на поиски пропитания не хотелось выходить наружу. Заказав еду в номер, я уселся за ноутбук и стал вникать в состояние дел в московском организации бытовой техники. Я рассматривал фотографии менеджеров и сотрудников  офиса и пытался определить для себя сколь адекватен их психотип занимаемым должностям.  С фотографий на меня смотрели серьезные, доверчивые, угрюмые, доброжелательные, плутоватые, самоуверенные, робкие, улыбчивые лица, которые играли ключевую роль в развитии бизнеса бытовой техники «Филипс» в России. С некоторыми я уже был знаком, но со многими предстояло познакомиться. Понадобилось усилие, чтобы запомнить все имена и фамилии – это было важно перед первой встречей с коллективом, намеченной на следующий день.
  Немало времени пришлось уделить оргструктуре и реальной системе функционирования московской организации. По нескольким десяткам электронных посланий от Райнера я начал формировать свое предварительное представление по этому вопросу.
 Так за монитором ноутбука пролетел день. Антуан и Райнер должны были прибыть из Вены к вечеру. Они назначили мне встречу в ресторане гостиницы на 17:30, но из-за задержки рейса и снегопада  прибыли позже.
  Около семи часов вечера (на это время была перенесена встреча)  я ожидал их в ресторане, попивая темное пиво. Каково же было мое удивление, когда они появились не одни,  с Ладиславом Врдловецем, бывшим руководителем «Филипс» в Чехии. Ладислав уже не работал в «Филипс», но насколько я знал, по-прежнему поддерживал контакт с Антуаном. В Чехии он открыл небольшую консалтинговую фирму и оказывал кое-какие  услуги нашему региональному офису.  Я конечно был рад увидеть вновь своего бывшего коллегу по «Филипсу», однако для чего его пригласили в Москву? Впрочем, догадаться было не сложно: Антуан решил скорее всего подстраховаться и «прикрепить» ко мне опытного менеджера-консультанта.
   Разговор Антуан начал с традиционного  «разогрева». Не так давно он побывал в Казахстане на охоте и стал делиться своими впечатлениями. Три недели ему пришлось жить в юрте и немало побродить по казахским степям. Однажды они с Давидом Галинеком забрели даже на территорию Китая и чудом избежали ареста китайскими пограничниками.
  Закончив рассказ, Антуан перешел к делу.
- Ситуация в «Филипс-Бытовая техника, Россия» на сегодня сложная,- сказал он.- Ее необходимо переломить. А для этого – многое поменять в работе российского офиса. Что и как должно быть сделано – это надо определить на месте. Ладислав так же будет приезжать в Москву и оказывать поддержку. Постарайтесь выработать план действий.
   Ладислав кивал головой, соглашаясь с Антуаном.
   У меня был список вопросов, который я хотел обговорить со своим руководством, и около часа Антуан и Райнер давали мне свои ответы и комментарии. Один из основных вопросов состоял в том, какой должна быть оргструктура «Филипс-Бытовая техника».
- Не стоит ли нам подумать о создании трех отделов – Коммерческого (или продаж), Маркетинга и  Регионального? – предложил я.
- Нет, нет,- возразил Райнер. – регионалы должны оставаться в рамках Коммерческого отдела.
  Райнер полагал, что Коммерческий отдел должен стать ключевым звеном организации и ему должны подчиняться регионы. Однако, при сложившейся на тот момент ситуации соперничества по линии  ключевые аккаунт-менеджеры (КАМы) – региональный менеджер необходимо было что-то предпринимать, чтобы наладить командную работу этих двух направлений.
  Плохой новостью для меня стало то, что из четырех кандидатов на должность Коммерческого директора, проинтервьюрованных накануне, никто не подошел. Это озаначало, что обязанности двух ключевых позиций ложились на меня на неопределенный срок.
  Мы просидели часов до десяти. Антуан попросил Райнера задержаться, а мы с Ладиславом  направились  по своим номерам. По пути к лифту Ладислав сказал мне:
- Александр, для тебя это отличный шанс, понимаешь?
- Понимаю,- ответил я, хотя не совсем понимал, что конкретно имеет ввиду Ладислав.
  Мне показалось, что  он не в курсе того, что я прибыл в Москву временно с определенной миссией и потому полагал, что данное назначение для меня может стать серьезным продвижением по карьерной лестнице. Но как бы то ни было, работа в московском офисе в любом случае давала шанс поработать на огромном российском рынке и получить немалый опыт управления переменами в сложной организации.
                ***
  На следующий день к десяти утра все сотрудники офиса «Филипс- Бытовая техника,Россия» собрались в небольшом уютном конференц-зале. Антуан, Райнер и я проследовали туда последними. У входа я столкнулся с Юрием Никитиным. Улыбаясь и пожимая мне руку, он шепнул:
- А я знал, что тебя назначат. Поздравляю!
  Совещание началось без излишней эммоциональности и привычного «разогрева», что указывало на серьезность момента. Как только на экране высветилась первая страница презентации, Антуан сделал ключевое заявление:
- Ситуация на сегодняшний день в «Филипс-Бытовая техника,Россия» плохая. Рынок растет быстрее, чем наши продажи. Мы начинаем отставать от основных конкурентов по ряду позиций. Наша маржа в России падает. В российской организации предстоит многое изменить, чтобы обеспечить в ближайшие годы  высокие показатели продаж. Но есть страны, где умеют работать хорошо и где есть чему поучиться. Одна из них – Беларусь. Поэтому мы предложили Александру поработать в качестве бизнес-директора в вашей организации…
    Антуан предоставил мне слово. Коротко я сообщил о себе, своем послужном списке и выразил надежду, что совместными усилиями мы многое сможем изменить к лучшему. На лицах моих новых коллег  читались разные чувства – облегчение от того, что появилась ясность относительно нового руководства, сомнения в том, что это что-то изменит в жизни организации, настороженность в плане личного положения.
   Затем с презентацией выступил Райнер. Он был конкретен, обозначив задачи, которые предстояло решить: совершенствование и расширение  дистрибуции, гармонизация цен, эффективность визитов к клиентам, личное отношение и позитивный настрой сотрудников...
   Тот день мчался в бешенном темпе. На обед у меня выдалось лишь двадцать минут и, едва наскоро перекусив в офисной столовой, я полетел на очередное совещание с менеджерами. Опять же без лишних предысловий Антуан попросил  собравшихся КАМов, менеджеров отдела маркетинга и единственного менеджера-регионала Юрия Никитина выложить все свои проблемы на стол.
   Дискуссия получилась живой, многие с энтузиазмом делились идеями как улучшить положение дел. Предлагалось  принять меры по активизации региональных дистрибуторов, которые пока еще закупали наш товар не на прямую, а от московских крупных оптовиков (а мы при этом не могли повлиять на условия сделки). Были предложения как лучше замотивировать того или иного ключевого клиента  для того, чтобы закупки от «Филипс» были у него в приоритете. Говорилось о совершенствовании и стандартизации рекламных материалов для магазинов - на полках и в торговых залах  мы выглядели не всегда ярко и заметно. Со стороны КАМов прозвучала жалоба насчет того, что слишком много визитеров посещает московский офис из голландской штаб-квартиры, и это мешает нормальной работе, ведь каждому гостю надо уделить 2-3 дня, а некоторым так нравятся московские рестораны (за корпоративный счет) и русское гостеприимство, что они приезжают и на более долгий срок.
  Вечером, когда участники совещания разошлись, мы с Райнером стали подытоживать высказанные предложения, чтобы потом принять по ним конкретные решения. На удивление решения принимались быстро – выделялись дополнительные суммы на мотивацию  клиентов, на совместные рекламные акции.
   Вместе с тем Антуан поднял вопрос ценообразования. И это была главная фишка, которую не сразу уяснили ребята коммерческого отдела. Честно говоря, я и сам  сразу до конца не понял подход  моих руководителей в  плане гармонизации цен.
   Когда на следующий день, раздав всем «пряники», мы снова заговорили о необходимости  подумать об изменении ценовой политики и создать небольшую группу для выработки рекомендаций, КАМы были среди первых, кто пожелал участвовать в работе такой группы. Вскоре однако выяснилось, чем было вызвано такое стремление.
   Уже на первом заседании группы по «гармонизации цен», выяснилось, что у всех в головах была лишь одна плоская мысль насчет понижения цен до уровня суперконкурентных. В таком случае жизнь КАМов существенно облегчалась -  можно было просто сидеть спокойно в офисе и «молотить» заказы, повышая объем продаж и зарабатывая хорошие бонусы. О том, что бонусы происходят от заработанной суммы, а не от валового оборота продаж,никто не думал. Никто не принимал во внимание ни уровень маржи, который стремительно падал, ни последствия восприятия  бренда «Филипс» конечными потребителями. КАМы, конечно, понимали, что наши основные конкуренты “BRAUN”  и группа SEB стремятся закрепиться в ценовом сегменте «А», а мы начинали скатываться в России по ряду позиций в  сегмент «В» (это  вызывало тревогу среди менеджмента). Однако, коньюнктурность и недальновидность подталкивали их к простому решению – снизить цены и добиться в краткосрочной перспективе увеличения объема продаж и  доли рынка. Личные выгоды менеджеров здесь были очевидны.
   Заявив что «гармонизация цены» и снижение цены – это вещи разные я попытался втолковать рабочей группе, что наша задача сводится к такому ценообразованию, которое обеспечило бы постепенный рост маржи. Продать «за дешево» может каждый. Вопрос заключается в другом: как представить нашу товарную линейку в правильном ценовом аспекте, чтобы зарабатывать больше. И тут до участников рабочей группы стало что-то доходить. Правда, в несколько примитивной форме.
- Так что, вы предлагаете цены поднимать? – задал вопрос в лоб ключевой аккаунт  менеджер Игорь Юровский. И тут же усмехаясь развил свою мысль,- Тогда можно сливать воду. Продажи упадут процентов на 20 или больше…
   Следует сказать, что столь щедрая «раздача пряников» Антуаном и Райнером во время их пребывания в Москве  сыграла злую шутку. Многие в московской организации «Филипс-Бытовая техника» восприняли это как знак предоставления дополнительных  поблажек для повышения объма продаж. Суть же тактики заключалась в другом: выиграть время для реструктуризации, обеспечить стабильную долю рынка в высокий сезон и подготовиться для работы по-новому.
   После того как концепция «гармонизации» стала более понятна КАМам их энтузиазм стал падать. Она означала для них во-первых напряжение неких интеллектуальных сил, а во-вторых,  приложение дополнительных усилий по повышению продаж, что естественно не вязалось с привычным образом мышления и работы. И в мой кабинет зачастили ходоки.
   Саша Полянин, смышленый  приятный парень, курировавший несколько ключевых клиентов, пытался донести до меня мысль, что в России не все так работает, как  того хотели бы менеджеры из Вены. Саша прекрасно знал наш товарный ассортимент и хорошо ладил со своими клиентами, однако, налет пессимизма порой мешал ему раскрыть свои лучшие коммерческие таланты. Тем не менее общаться с ним было интересно. Из наших бесед я немало почерпнул о специфике бизнеса в России, о слабых и сильных сторонах московской организации «Филипс». Часто в конце рабочего дня мы просиживали часов до восьми за разговорами на темы бизнеса. Помню, как-то я упомянул имя Карла фон Клаузевица в плане  стратегического умения побеждать крупного неприятеля малыми силами. Саша заинтересовался этой темой, и я при случае подарил ему книжку Клаузевица с тайной мыслью направить его образ мышления в более позитивное русло.
   Иногда я прямо говорил ему:
- Саша, ну откуда в тебе этот пессимизм?
- А что,- возражал он,- я ведь говорю как есть. Если  что-то  хреново, значит – хреново.
- Но может быть  это - только в твоем сознании? 
- Может. Но я так думаю.
  Во всяком случае Саша был искреннен в своих воззрениях, и иногда мне было интересно выслушать его точку зрения как альтернативу гладким и «причесанным» суждениям некоторых менеджеров, которые хотели чем-то угодить.
   Среди любителей пообщаться был и Юрий Никитин. Его главной темой было несовешенство Коммерческого отдела. Юрий владел информацией о тайных хитросплетениях интересов своих коллег и вольно комментировал их действия и уровень квалификации. Вызвано это было тем, что КАМы нелестно отзывались о его работе как регионального менеджера. Было заметно, что между Юрием и КАМами сотрудничество как-то не складывалось.
   - Вот, скажи, что у нас за КАМы? – вопрошал он. – Маржа падает, долю рынка теряем…А  у них все хорошо. Только и знают, что валить на региональную дистрибуцию.
  Работа в российских регионах по-настоящему только начиналась. Под эту задачу и взяли Юрия, пригласив его из BRAUN. За дело Юрий взялся энергично и к его заслуге стоит отнести то, что он создал довольно неплохую команду региональных представителей. Он часто выезжал в командировки – Екатеринбург, Владивосток, Иркутск, Нижний Новгород и на местах выстраивал работу местных офисов. Для оценки качества  того или иного регионального представителя он пользовался простым методом. Приезжая в какой-либо город, Юрий  тотчас же просил своего регионала   рассказать, сколько в городе имеется точек продаж бытовой техники, какие  бренды в них представлены, какова доля «Филипса» на полках крупных магазинов. Понимая, что картина может быть преукрашена, Юрий после заслушанного отчета, садился с регионалом в машину и объезжал все торговые точки, сравнивая рассказ с тем, что увидел. Если все совпадало, он благодарил подопечного за хорошую работу. Если что-то было не так, следовало наказание.
   В целом, о ребятах из регионов у меня сложилось хорошее мнение. Они были молоды, полны энтузиазма и быстро схватывали новые идеи и концепции, пытаясь претворить их в жизнь. Некоторых из них,кто хорошо показал себя, мы потом пригласили поработать в московском офисе в качестве менеджеров. Это была здоровая часть организации, с которой стоило работать по развитию их профессиональных и лидерских навыков.
   Иное дело – головной московский офис. Люди, работавшие в нем, мне чисто по-человечески были симпатичны, но в плане работы они стремились как можно дольше сохранить status quo и подспудно противились каким-либо новшествам и организационным переменам. Мы  так и не смогли разрешить задачу гармонизации цен, поскольку на каждом  очерендном заседании нашей рабочей группы  я натыкался на обыкновенное желание заболтать эту тему, ссылаясь на особый путь России в развитии бизнеса бытовой техники.
   Объективности ради стоит сказать, что «Филипс» в тот период так и не решился пойти на создание своего логистического центра в России, не говоря о собственном производстве. Интересы  и взгляды различных группировок внутри компании, а так же нежелание менеджмента пойти  на разумный риск  затягивали эти процессы (произойдет это лишь спустя четыре года). Между тем BRAUN уже во всю работал в России с подконтрольных ему дистрибуторских складов и предлагал своим клиентам цены в рублях. На эту же схемы работу стал тогда переходить и SEB. Это давало больше маневра в ценообразовании и увеличении маржинальности. «Филипс» же, полагаясь на клиентскую логистику, которая почти  с каждой поставкой подвергалась каким-то непредвиденным рискам, едва-ли мог  четко контролировать процесс ценообразования. Мы могли лишь предпринимать некие косметичекие меры, причем с оглядкой на ключевых  партнеров, от которых зависело выполнение месячных планов продаж.
   И потому  наш бизнес в России  строился подчас на  коньюнктурных сиюминутных  соображениях. О стратегии, конечно, говорилось много, но стратегические принципы часто попадали под  нож  тактичеких  установок.
  Вспоминаю такой случай. В конце марта, а это и конец первого квартала, чтобы удержать цифру плана продаж, Вена стала щедро раздавать «пряники» нескольким  ключевым  клиентам-импортерам в виде дополнительных бонусов. Разумеется, они получали возможность снизить цены на рынке, чего не могли себе позволить другие  клиенты. Таким образом, разброс цен на «Филипс»  в опте и в розничных магазинах превышал допустимые пределы. Конфликты и недовольство в дилерской массе нарастали. И тут, под самый занавес квартала, компания  «Эльдорадо» пошла еще на одну уловку. Понимая, что «Филипс» хочет хорошо закрыть квартал в финансовом отношении, они предложили сделку: мы выплачиваем «Филипсу» 1 миллион долларов досрочно, но за это просим скидку в 5%.  Устоять перед миллионом в Вене не смогли, и сделка была одобрена. Стоит ли говорить, что «Эльдорадо»  использовала это обстоятельство, чтобы обставить своих российских конкурентов в ценовой войне.
  В личном плане я как менеджер разумеется выиграл от такой ситуации. Первый квартал 2004-го года мы сделали с превышением плана на  8 процентов. На очередном совещании менеджеров офиса  Ладислав это особо отметил в своей небольшой речи, поставив в заслугу мне и новому курсу. Однако, сами то мы понимали, что успех этот  (как говорят англичане «short win» - «быстрый выигрыш») был достигнут  весьма искусственно.
                **
   Как вести бизнес в России? Этот вопрос, пожалуй, задает каждый менеджер-экспат, направленный своей компанией для работы в Москву. Наследие советского периода, плюс культурные и поведенческие особенности россиян – это то, что  не мешало бы знать  прежде, чем принимать решения о работе на российском рынке.
  Надежды не одного западного менеджера были разбиты о непонимание таких вещей, как русские выстраивают отношения внутри организации, как они относятся к начальству, насколько важен для них статус в иерархии, насколько  они готовы нести личную отвественность за результат и делегировать полномочия, каким образом от них можно добиться высокой исполнительской дисциплины и пр. и пр.
 Менеджеры западной компании обычно стоят перед дилеммой: вводить в организации свой стиль управления или подстраиваться под местные обычаи. Эту дилемму каждый решает по-своему.
  Одно из ключевых различий в ведении корпоративного бизнеса на западе и в России состоит в том, что в первом случае бизнес строится на определенных устоявшихся принципах, концепциях, продуманной мотивации сотрудников и структурированном подходе, а во втором случае – на человеческих отношениях, импровизации, кулаке руководителя и сиюминутных выгодах. Конечно, это обобщение, поскольку в настоящее время передовые российские компании все активней  заимствуют лучшие зарубежные управленческие технологии.
  В российском офисе «Филипса» делались неоднократные попытки перестроить стиль работы россиян под корпоративные стандарты компании. Дело, однако, шло с перемнным успехом – все же менталитет штука сложная, чтобы изменить его в один день. Менеджеры- экспаты  обычно поначалу горячились, когда их указания и стратегические задумки исполнялись не так как они того хотели, однако затем  кто-то из них начинал вникать в причины такого поведения русских и корректировать свой стиль, а кто-то просто менял персонал в надежде найти более адаптабельных сотрудников.
  Вспоминаю, как Райнер Грандль попытался объяснить  менеджеру Игорю Ю. как  следует эффективно проводить переговоры с клиентом: вначале обдумать цели, подготовить цифры и факты, составить примерный план беседы и предусмотреть разные варианты реакции клиента на то или иное предложение, выбрать правильно место и время. Игорь  внимательно выслушал, а потом вдруг  сказал:
- Да что там думать? Пошел с клиентом в баньку, попарился. Потом водки с ним выпил – вот он и созреет для большого заказа. Тут ведь  главное - подход к людям… 
  Мои первые наблюдения за работой  сотрудников «Филипс-Бытовая техника,Россия» показали, что «человеческий фактор»  там играл важную роль. Рабочие процессы замыкались на личностные отношения. Эффективность взамодействия зависила от того кто как относится друг к другу. Некоторые относились к делу с ленцой, но пытались выставить себя этакими трудоголиками в глазах начальства. Я попал в Москву в тот период, когда  время «легких» денег в бизнесе продаж бытовой техники  уходило в прошлое. В середине девяностых ее попросту  распродавали « с колес». Теперь же надо было все больше и больше шевелиться, чтобы продвигать свой бренд в обстановке усиливающейся конкуренции. Между тем  прежняя поведенческая парадигма уже основательно засела в умах многих сотрудников: они руководили продажами сидя в своем кабинете и к клиентам наведывались не часто. Ну, а столь знакомое всем сваливание причин неудач на коллегу или соседний отдел было практикой повседневной. КАМы жаловались на регионалов и на маркетинг. Регионалы – на КАМов. Маркетинг в зависимости от ситуации то на КАМов, то на регионалов. Когда же венский офис делал оплошности в логистике, все дружно клеймили его. Получался целый заколдованный круг.
   Чисто по-человечески это были неплохие ребята, и даже сейчас я с теплотой вспоминаю многих из них. Мне казалось, я нашел с ними нужную тональность  общения и взаимодействия. Однако, увы не все они оказались на высоте в тот переходный момент. Уже в первую неделю мне пришлось заняться увольнением одного из сотрудников. А вскоре один из менеджеров коммерческого отдела сам подал заявление на увольнение, почувствовав, что предъявляемые  требования  ему не подходят. Были у меня вопросы и еще к некоторым менеджерам, но решения по ним я оставил за своим преемником.
  Пожалуй сложнее всех в российском офисе приходилось Клаудии Граф. Австрийка по национальности, она была временно направлена в Москву  венским руководством. Добросовестная, исполнительная, всегда доброжелательная к людям она столкнулась с совершенно непонятным поведением своих коллег-россиян. Ее решения не всегда исполнялись подчиненными  как следует, сроки переносились под какими-то туманными предлогами. Она привыкла к четкости и ответственному отношению к делу, а тут… В какой-то момент она даже настроилась вернуться в Австрию, но  венское руководство попросило ее еще поработать некоторое время. Нам срочно пришлось заняться переменами в  отделе маркетинга, заменив одного из продукт-менеджеров новым сотрудником.
   Слабым звеном в организации оказался мерчандайзинг. В офисе числилось пара мерчей, которые как оказалось не совсем соответствовали своей роли. Харизматик Виктор Макаров мог, конечно, произвести впечатление на магазины своими усами и внушительным  видом, но работал он под настроение и без какого-либо плана. Актер по натуре, Виктор любил заглядывать в магазины и по хозяйски интересоваться их проблемами: кому каких рекламных материалов не хватает, нужны ли  образцы товаров для демонстрации. Рассказывают, что как-то в прошлом  Виктор заглянул в один из новых магазинов и, отметив отсутсвие  в нем рекламы «Филипс», сказал, что он распорядится тот час же доставить все необходимое. В магазине его разумеется приняли за большого начальника. Когда же «распоряжение» оказалось не выполненым, из магазина позвонили в офис «Филипс».Трубку подняла руководитель отдела маркетинга Карина. И вот что она услышала:
- Нам тут ваш руководитель обещал рекламные материалы. Когда вы их нам сможете передать?
- И кто же этот руководитеть? – удивленно спросила Карина.
- Как кто? Виктор Макаров.
  Карина взяла паузу на пару секунд, что бы осмыслить услышанное, затем пояснила:
- Вообще-то Виктор Макаров – это наш мерчандайзер, он является моим подчиненным…
  Теперь пауза возникла на другом конце провода, потом послышалось:
- Да-а-а-а? А мы думали, что он начальник.
   Актерские данные самым непосредственным образом помогали  Виктору оставаться на плаву, несмотря на то, что тучи над ним время от времени сгущались. Виктор мог прогулять, не выполнить какое-либо задание. Мой предшественник уже ставил вопрос об его увольнении, но так и не сделал этого. Когда я спросил Антуана, почему, от ответил: «Мы, пожалуй, можем позволить себе содержать на балансе  одного такого оригинала как этот». Однако с уходом Антуана через год с небольшим судьба Виктора была решена: его подловили на непосещении запланированного магазина и предложили альтернативу - написать по-хорошему  заявление, либо быть уволенным по статье. Виктор выбрал первое.
  Второй мерчандайзер Павел происходил из шоферов офиса. Это был добродушный спокойный паренек, но без единой искорки в глазах. Как-то мы поехали с ним по магазинам. Мне было любопытно, как Павел будет работать с позиционированием наших товаров. Приехали, вошли в торговый зал. Павел стоит как вкопанный. Тогда я сам занялся подсчетом доли наших товаров на полке и стал вносить данные в стандартную форму.Павел наблюдает за мной, но активности не проявляет.
- Павел,-говорю ему,- у тебя на прошлой неделе было точно такое же задание, но оно так до сих пор и не сделано. Почему?
- Да как-то времени мало,- ответил он.- Вот приходится разгрузкой – погрузкой заниматься. А в магазины поехать некогда…
   …Уже через полмесяца работы в Москве мне самому пришлось убедиться, что   персонал  далеко не сильная сторона организации. В этом вопросе  приходилось лишь рассчитывать на отдел HR, который занялся поиском талантов на всем российском пространстве.
                ***
   От российских дилеров «Филипс-Бытовая техника» у меня остались разноплановые впечатления.
   19 марта мне представилась возможность выступить перед ними на весенней дилерской конференции и пообщаться в неформальной обстановке. На тот момент  у «Филипс-Бытовая техника» было где-то 22-25 постоянных партнеров, однако костяк составляли буквально несколько  крупных компаний, таких как «Эльдорадо», «Абсолют», «М-Видео», «Денс». Они делали около 70% всего оборота «Филипс» и потому требовали особого к себе отношения. Совладельцы и топ-менеджеры наших дилерских компаний оказались людьми разными не только по характеру и складу мышления, но и по способам ведения бизнеса.
   Некоторые вели дела по-старинке: вкладывали большие деньги, завозили товар на московские слады, а оттуда раскидывали его во все уголки необъятной России. Тогда, в 2004 году простора для поля деятельности еще хватало: регионы, особенно дальние, только начинали осваиваться – там жесткой конкуренции не было, а вот перебои с товаром были явлением частым. Главное для этих ребят было «выбить» получше цены у производителя  и «привязать» к себе попрочнее местных субдилеров или ритейлеров. «Выбивание» цен и контрактных условий  достигалось посредством установления дружеских отношений с курировавшим их КАМом или бизнес-директором, а иногда даже с Антуаном напрямую. Помню, как в кулуарах конференции ко мне подошли для разговора два собственника компании-дилера и принялись наводить мосты. Они рассказали мне о своих былых заслугах, потом обрисовали рекордные планы закупок на текущий год.  Но… при условии, если «Филипс» пойдет на то-то и то-то. Я пытался понять их стратегию и маркетинговую политику, получить ответ на вопрос, за счет чего собственно могут быть достигнуты столь впечатляющие результаты, однако ясной картины не получил. Все сводилось к одному: рынок большой, есть где продавать. Это были люди старой формации, скорее всего из среды партийных номенклатурных работников – простые, вероятно с какими-то связями наверху, с чувством юмора и желанием  обзавестись новыми знакомствами.
  Подобного рода дилеры, увы, были у нас не в приоритете. Они пользовались ситуацией ненасыщенности рынка, но не заботились о своей дистрибьюторской инфраструктуре. А это означало, что в перспективе их обороты могли резко упасть. Не знаю, как сложилась их судьба, но на нынешнем российском рынке 2012 года их не заметно.
   Стратегически нам были более интересны партнеры-ритейлеры, а так же оптовики с грамотно отстроенной стратегией развития бизнеса. Поэтому «Эльдорадо» с его гипером электроники на Горбушке, уже функционирующей сетью и планами открыть еще несколько сот магазинов по всей России, мог тогда по праву считаться нашим партнером  номер один.
  Хорошее впечатление на меня произвели руководители компании «Абсолют». Их генеральный менеджер Михаил Цетлин принадлежал к новой формации бизнесменов. Он показался мне человеком деловитым, расчетливым, умеющим ценить свое и чужое время. Как мне рассказывали, чтобы не тратить время в московских пробках, Михаил и некоторые из его коллег, при поездке на работу оставляли свои дорогие автомобили где-то на окраине столицы, а сами переходили в метро, и таким образом гораздо быстрее добирались в свой офис в центре города. Это был иной поведенческий стиль людей бизнеса, который отличался от  стиля «малиновых пиджаков и шестисотых мерседесов».
   Однако бедой всех наших дилеров был так называемый «серый рынок». Еще было немало фирм-однодневок, которые закупали «Филипс» у европейских крупных оптовиков по самым минимальным ценам, отличавшимся  от наших процентов на 10-15% минимум. «Серый» рынок составлял около 40% или более всех продаж в России. Для рядового потребителя это значило то, что один и тот же товар он мог купить в двух соседних магазинах по совершенно разной цене. И что мог объяснить ему наш официальный дилер?
   К сожалению, «Филипс» не мог долго разрешить эту проблему в России и других странах СНГ. Причиной тому скорее всего было то, что ссориться с крупнейшими европейскими оптовиками, которые делали огромные закупки у «Филипса», никто не хотел. Да к тому же  европейское законодательство считало такого рода сделки нормой, направленной на преодоление антимонопольных барьеров. Так что о реальной гармонизации цен  в России приходилось пока лишь мечтать.
                ***

  С конца февраля моя жизнь протекала между двух столиц. Поработав в Москве 7-10 дней, я возвращался в Минск. Там тоже забот хватало: мы готовились перейти с представительского офиса на иностранное предприятие, а для этого нужно было срочно пройти налоговую проверку. Налоговые инспектора уже в марте приступили к делу, и мое присутствие эпизодически было необходимо для подписания бумаг и прочих формальностей. А кроме того, конечно, нужно было давать результат по продажам бытовой технике в Беларуси.
  В те напряженные дни я по достоинству смог оценить своих сотрудников минского офиса в плане самостоятельности принятия решений  и оказания мне всяческой поддержки. Помощник Елена Одинцова практически сама разруливала все текущие вопросы в мое отсутствие, а когда было необходимо, советовалась по телефону как лучше поступить. Мои сотрудники по линии отдела бытовой техники Сергей и Катя держали ситуацию под контролем в плане организации клиентских заказов и оказания им необходимой поддержки. Я приезжал в Минск  и чувствовал облегчение от того, что все идет как надо.
  С Москвой было все сложнее. После недельного отсутствия появлялось много текущих вопросов по коммерческой линии, приходилось в ускоренном темпе принимать десятки административных решений.
  А между тем, одной из моих задач было создание стратегической концепции для бизнеса бытовой техники в России. За нее я принялся где-то в конце марта. В течение рабочего дня даже подумать о ней было некогда. Приходилось просиживать по ночам в гостиничном номере «Рэдиссон-Славянской» или «Протона». Еще можно было ухватить немного времени во время переездов на поезде из Минска в Москву и обратно. Мне оплачивали место в вагоне СВ, попутчики были редкостью, поэтому часа два-три всегда можно было спокойно посидеть в купе за ноутбуком.  Это было напряженное для меня время, мое зрение стало заметно садиться от слишком интенсивной работы за монитором, накапливалость и физическая усталость. И все же вспоминаю я его с ностальгической теплотой – за тот короткий срок я успел многое узнать и осмыслить, многое понять и определиться с дальнейшими жизненными ориентирами.
   Ладислав Врдловец так же бывал в Москве наездами из Праги. Мы договорились, что будем регулярно обмениваться мнениями, но начнем писать  стратегию  по отдельности, после чего сядем и подытожим свои взгляды на будущее бизнеса бытовой техники в России. Не думаю, что у нас были большие расхождения по поводу ключевых идей. Мысли Ладислава порой бывали очень ценны для меня. Они заставляли глубже взглянуть на то или иное явление, более объемно его оценить.
   Вечерами мы ужинали в небольшом ресторанчике, где под рюмочку качественной водки подавали отличный борщ. А ночная прогулка до гостиницы была заполнена дискуссиями на производственные темы. Такие неформальные разговоры были очень полезны. Мы как бы проверяли свои идеи друг на друге. Ладислав – живой, подвижный человек, с хорошим чувством юмора. Он неплохо говорил по-русски, часто облекая свою речь в иронично-шутливую форму. Общаться с ним было легко и познавательно.
   В конце марта я почувствовал, что тянуть воз бизнес-директора и коммерческого директора становится совсем тяжело. Наибольшее количество поставок по обыкновению легло на последнюю неделю марта, поскольку дилеры жаждали выполнить квартальный план и получить хорошие бонусы. Сбои в системе SAP мешали нормальной работе. И в венском, и в российском офисах чувствовалась нервозность. Ладислав это заметил и стал как бы играть роль коммерческого директора. Он пересел в его пустующий кабинет,принявшись  понемногу консультировать и направлять работу  КАМов.
   И тут наконец  в Москву прибыл Райнер с HR-менеджером Шарлоттой. У них была хорошая новость – есть несколько приличных кандидатов на пост Коммерческого директора.
   На этот раз выбор был сделан. Долговязый парень по имени Тимофей из Новосибирска оказался тем человеком, которому суждено было руководить продажами в «Филипс-Бытовая техника,Россия».
   Райнер весь день был занят на интервью, и только к вечеру я смог выхватить его на минут двадцать для разговора. Он был в каком-то подавленном настроении и обсудить важные для меня вопросы  у нас не получилось. Чуть позже я узнаю, что для такого настроения  Райнера были серьезные причины.
  По возвращении в Вену Райнер позвонил мне по телефону и сообщил еще одну важную новость:
- Александр, мы наконец нашли кандидата на пост бизнес-директора. Это будет Питер Кляйсман. Он уже работал в нашем венском офисе продукт-менеджером  и в принципе знаком со спецификой бизнеса.
  Это была прекрасная новость! Мое ближайшее будущее приобретало более ясные очертания.
  После Райнера в трубке послышался незнакомый мне голос:
- Алло, это тот самый Александр, который устал от работы в  Москве? ,- услышал я.- С тобой говорит Питер Кляйсман. Как дела?...
  Было решено, что Питер подучит русский язык, постажируется в варшавском офисе «Филипс» и к середине мая приедет в Москву.
                ***
  Неожиданный звонок Антуана застал меня в вечернем поезде «Минск-Москва». Слышимость была ужасная, а английский язык Антуана не отличался изяществом. Из доносившихся до моих ушей разрозненных фраз я понял, что Антуан намерен подать в отставку, о чем завтра же будет объявлено. Вот так новость, подумалось мне. Сюжетец закручивался почище любого детектива.
   Утром 6 апреля, когда я переступил порог нашего московского офиса, на меня набросилось несколько сотрудников: что происходит в Вене? Что там за перемены? Я понял, что официальное объявление уже пущено по сети и собрал у себя в кабинете руководителей отделов.
- Антуан подает в отставку,- объявил я им.
  На лицах  коллег я заметил явное удивление. На несколько секунд воцарилась абсолютная тишина. Наконец кто-то спросил:
- Так что, еще и Антуан уходит?
- Почему «еще» ? – уточнил я.
- Но ведь сегодня сообщили, что уходит Райнер…
  Я поспешил включить свой ноутбук и  ознакомиться с последней почтой. Действительно, венский офис сообщал, что Райнер Грандль решил покинуть свою должность. Об Антуане нигде ничего не сообщалось.
  Прошло минут двадцать и на моем столе зазвонил телефон. Это был Антуан.
- Саша, кто сказал тебе, что я ухожу? – спросил он.
- Я понял это из нашего вчерашнего разговора…
- Но я же сказал про Райнера.
  И тут до меня дошло, что из-за плохой слышимости я неверно понял Антуана. Он правда не обиделся за такой промах и даже слегка пошутил над этим казусом. Мне же стало абсолютно очевидно, что в московском офисе есть человек, который очень оперативно сообщает в Вену все важные новости.
  Теперь стало понятно, почему Райнер пребывал в плохом настроении во время его  визита в Москву. Решение об уходе им тогда уже было принято.
  Моя последняя встреча с Райнером произошла случайно. Это было в середине апреля. После работы я вернулся в гостиницу «Рэдиссон –Славянская» и решил выпить пиво в баре на первом этаже. И вдруг я заметил за барной стойкой Райнера. Как оказалось, он только что прилетел в Москву и не знал, что я разместился именно в этой гостинице.
  Он сделал вид, что рад меня видеть, хотя во всем его облике чувствовалось напряжение и некоторая отрешенность. Мы заказали еще по пиву, чтобы под него обсудить последние новости. Понятно, что главный вопрос, который меня интересовал, был вопрос о его отставке. Райнер сам начал разговор на эту тему:
- Понимаешь, я понял, что сделал ошибку, согласившись на работу в Вене,- сказал он. – Я представлял ее несколько иначе, а тут пришлось много ездить, разрешать проблемы во многих странах, которые не всегда были разрешимы. Да и в личном плане возникли сложности. Моих детей как-то  плохо приняли в австрийской школе. Супруга заявила, что хочет вернуться с ними назад в Мюнхен.
- Но ведь условия в Австрии меньше всего отличаются от Германии,- возразил я.
- Нет, ты не прав. В Австрии все иначе, особенно отношение к тем, кто приехал сюда из другой страны.
- Знаешь, Райнер,- сказал я ему,- человек должен прислушиваться к собственному внутреннему голосу и поступать так, как он считает нужным. Мы часто пытаемся лишь убедить себя, что делаем что-то правильно и в итоге делаем неверный выбор…
  Эта мысль как-то неожиданно зацепила Райнера.
- Вот, вот, именно так,- сказал он. – Надо всегда знать, что ты хочешь и идти этим путем.
  Мы еще поговорили немного и попрощавшись, я пошел к себе в номер, оставив Райнера наедине со своими мыслями за очередным бокалом пива. Больше мы с ним не виделись.
                ***
  Весь апрель 2004 года московский офис «Филипса» пребывал в разнообразных приготовлениях к приему особо важной персоны – президента компании Герарда Кляйстерли.
  Еще в начале месяца наш московский босс по корпоративной  линии Тон ван Молл собрал бизнес-директоров всех подразделений, чтобы обсудить детали визита. Обсуждали кто кого должен встречать (президент летел со своей свитой), какие презентации подготовить, каких клиентов пригласить на встречу с Кляйстерли, а каких не стоит.
- Надо продумать пять вопросов из зала,- обратился ван Молл к собравшимся. – Подготовьте их к следующему совещанию.
  Встреча высокого начальства – процедура, которая проходит пожалуй  по одному сценарию в любой организации. Едва весть о прибытии президента долетела до стен здания «Филипса» на улице Усачева, как в целом ряде помещений начались ремонтные работы. Интерьер стал заметно обновляться: была произведена перепланировка приемной и конференц-зала, стены освежили корпоративными бело-голубыми цветами, на них повесили широкоэкранные телевизоры новейших моделей, освещение было полностью заменено на более мягкое и приятное глазу.
   В этом смысле визит начальства имеет положительный момент для сотрудников. Однако обратная сторона медали в том, что очень много времени уходит на подготовку планов, презентаций, организационную суету.
  Было видно, что Тон ван Молл волнуется, ибо оценка работы московского корпоративного офиса со стороны президента компании  многое решала в его карьере.Тон лично просматривал и корректировал чуть ли ни ежеминутный график пребывания гостей на московской земле, уточнял маршруты движения по городу, утверждал вопросы, которые якобы «случайно» должны были быть заданы из зала.
  Презентацию от «Филипс-Бытовая техника» он предложил сделать не мне, а Антуану. Все-таки я работал в московском офисе как говорят без году неделя, и Тон видимо сомневался, то я смогу все четко изложить. Антуан однако стал отказываться. Тогда Тону пришлось убедить босса Антуана – Ханса ван Сплюнтера – повлиять на своего подчиненного. В конце концов Антуан сказал «О кей, я хороший содат», и мы стали готовить материал, чтобы затем изложить его на 8-10 слайдах.
  …Президент компании прибыл в Москву  солнечным днем 27 апреля. Это было его первое посещение российской столицы и потому имело некий знаковый смысл. Прежде всего оно означало то, что  бизнес в России высшее руководство «Филипс» стало рассматривать более серьезно и видеть в нем некую перспективу. Это было время, когда страны БРИК были в фокусе мировых экономических трендов. Разумеется  на повестке дня ставился вопрос насколько соответствует местное российское руководство «Филипс» задаче реализации имеющихся в России возможностей. И тут волнения Тона ван Молла можно было понять.
  Мне довелось присутствовать на трех мероприятиях с участием  г-на  Кляйстерли. Первое состоялась сразу после его прибытия из аэропорта в гостиницу «Мариот-Аврора».
  Опоздав буквально на пару минут, президент появился в переполненном зале  в окружении свиты-нескольких  топ-менеджеров и помощников. Высокий, сосредоточенный,с  легким румянцем на щеках, он вошел в зал как в свой кабинет – уверенно и решительно. Положив на трибуну ноутбук, принялся его настраивать. Айтишник Андрей Гурский суетился рядом, оказывая помощь.
  Свое выступление Кляйстерли посвятил положению компании и роли российского рынка в стратегических планах «Филипса». Говорил он на прекрасном английском, очень четко излагая свои мысли. Стремясь быть точным в  оценках, он не стал превозносить перспективы России, отметив, что рыночная среда и инфраструктура страны  еще не достигли должного уровня, хотя прогресс заметен. «Филипс» намерен таким образом пристально следить за развитием российской экономики и действовать, опираясь на уровень ее развития. На простом языке это означало: пока мы понаблюдаем, а там посмотрим, насколько интересно нам будет вкладываться в этот регион, ведь есть же в мире места и поинтересней.
  После выступления пошли  «спонтанные» вопросы из зала.
- Не пора ли компании заменить слоган «Изменим жизнь к лучшему!» на новый?
  Вопрос был не случаен. В кулуарах уже ходили слухи о замене бизнес-философии компании, а значит и  слогана. Но президент   ожидаемой ясности не внес: пока все остается как есть. Между тем, как позже стало известно, уже шла работа по разработке новой стратегической концепции, но такие вещи обычно до последнего момента держатся под большим секретом.
  Следующий вопрос поступил от менеджера по связям с общественностью Инессы Галактионовой :
- Допускаете ли вы, что новым президентом «Филипса» может стать женщина?
  Стремясь  избежать намека на гендерную дискриминацию, Кляйстерли высказался в том смысле, что глава компании избирается акционерами на основании способностей и лидерских качеств, поэтому у женщин тоже есть шанс стать когда-либо президентом.
  Еще вопрос:
- Есть ли в планах «Филипса» открыть собственное производство в России?
  Скорее всего этот заготовленный вопрос кто-то просто не стал видоизменять, поскольку в основном выступлении Кляйстерли уже прозвучал ответ: «Филипс» будет пока лишь следить за развитием ситуации. Тем не менее   президент кратко ответил: пока таких планов нет, но как знать?
  На это заявление последовал уточняющий вопрос:
- Значит ли это, что «Филипс» оценивает экономические риски в России как очень высокие?
- А где же нет рисков?- возразил Кляйстерли. – Возьмите например США, где на каждом углу  вас подкарауливает юрист и готов за любую оплошность подать на вас в суд на миллионы долларов! Это разве не риски?...
  На этом ведущий обявил, что вопросы из зала больше не принимаются, но у всех есть возможность пообщаться с высокими гостями в холле за чашкой кофе. Туда все и ринулись, стараясь однако не наступать на пятки друг другу.

  Вечером  того же дня в небольшом зале «Мариот-Аврора» состоялась встреча президента компании и  узкого круга топ-менеджеров российского «Филипса»  с первым премьром новой России Егором Гайдаром. Это было частью программы по ознакомлению г-на Кляйстерли с экономической ситуацией в стране.
  Великолепные легкие закуски и отличные вина стали хорошей прелюдией для общения с гостем вечера. Гайдар появился в зале точно в назначенное время и, поговорив пять –семь минут  с Кляйстерли и его свитой, направился к узенькой трибунке. Все присутствующие расселись за несколько круглых столов, на которых предусмотрительно были помещены карточки с их именами. За один стол со мной  сел вице-президент Готфред Дютине, Антуан и несколько российских менеджеров. Стол президента Кляйстерли находился по центру, прямо напротив трибунки. Место рядом с ним пустовало – оно предназначалось Гайдару.
  Егор Тимурович выступал на английском. Говорил он чуть суетливо с некоторым акцентом и со знакомым  причмокиванием. Он обрисовал  текущее положение российской экономики, не скрывал и трудностей, с которыми она сталкивается.
  Основная мысль его выступления – это то, что экономических потрясений в ближайшее время в стране не предвидется - пока все указывает на стабильность положения. Гайдар подчеркнул особо, что доходы страны таковы, что есть даже некоторые проблемы относительно того, как их лучше потратить. Вопрос, однако, заключается в том, что эти доходы генерирует нефтяной и газовый секторы, а процессы по диверсификации экономики все еще идут  недостаточно активно. Если правительству удастся грамотно распорядится прибылью от нефти и газа, направив эти средства на эффективное развитие других секторов, тогда можно ожидать заметного прогресса на пути России к рыночной экономике. От каких-либо собственных прогнозов на этот счет Егор Гайдар воздержался.
  После получасового выступления нам предложили задать вопросы. Чтобы избежать неловкой паузы, Тон ван Молл задал тот час же свой заготовленный вопрос. Гайдар все так же причмокивая кратко на него ответил.
  Улучив паузу, я задал свой вопрос бывшему премьеру:
- Не могли бы вы дать прогноз динамики покупательной способности россиян  на ближайшую перспективу?- спросил я по-английски.
   Однако Гайдар не  совсем понял выражение “purchasing power” (покупательная способность) и стал простанно рассуждать насчет  мер, которые необходимо предпринять, чтобы улучшить экономическое положение населения страны. Уточнять свой вопрос я не стал, поскольку за соседними столами поднялись несколько  рук, чтобы о чем-то спросить выступающего.
  Наконец, объявили, что с вопросами закончено. Гайдар прошел на свое место рядом с президентом Кляйстерлии и ловкие официанты тот час же подали холодные закуски.
  За ужином мы разговорились с Годфредом Дютине и Антуаном.
- Так вы нашли кандидата на должность бизнес-директора по бытовой технике? – спросил Дютине моего шефа и, кивнув в мою сторону, добавил: – Вот может  предложить ее Александру?
   Годфред не был посвящен в то обстоятельство, что кандидат уже практически найден и мне предстояло скоро возвратиться в Минск.
- Нет, Александр намерен вернуться в Беларусь,- ответил Антуан. Однако о выборе Питера Кляйсмана в качестве бизнес-директора он пока промолчал.
  Тот ужин прошел в несколько натянутой обстановке. Стол, за которым сидели Кляйстерли и Гайдар, был как бы эпицентром мероприятия. Когда Кляйстерлии говорил громче обычного, все прислушивались к тому, что он говорит и приостанавливали свои разговоры. В данной ситуации было важно, чтобы никто не уронил на пол вилку или не звякнул громко ножом по тарелке.
  Но, кажется, оплошности никто не допустил.
  А на следующее утро в обновленном конференц-зале состоялось совещание, где московские руководители бизнесов отчитывались г-ну Кляйстерли  о результатах своей работы и видении перспектив.
  Сосредоточенный и важный Дмитрий Страшнов говорил как улучшить дела в продажах бытовой электроникки. Динамичный и экспрессивный Володя Габриэлян рассказал нам, что ожидает бизнес светотехники.
  Третью презентацию пришлось делать Антуану. Она уместилась у него на 5-6 слайдов. Антуан не стал преукрашивать положение дел, заявив, что в продажах бытовой техники в России мы отстаем от рынка.
- Чем это можно объяснить? – спросил президент.
- Основные причины – недостаточно квалифицированный персонал и недостаточные вложения в рекламу.
- И что вы предпринимаете, чтобы улучшить положение дел?
- Мы планируем обновить организацию и найти талантливых людей, которые смогли бы соответствовать нашим требованиям,- ответил Антуан.- Но эта задача потребует времени…
   …В тот же день Герард Кляйстерли покинул Москву. Не могу судить какие выводы он сделал о бизнесе в России, но не пройдет и года как Тону ван Моллу предложат покинуть пост руководителя московского офиса «Филипс», а на его место назначат более «бизнес-ориентированного» Бернарда Доннерса.
                ***
   Моя московская эпопея подходила к концу. В середине мая Питер Кляйсман решил приехать в Москву, чтобы  обустроиться и начать знакомиться с местной организацией «Филипс-Бытовая техника». Мне так же пришлось приехать из Минска, чтобы передать ему дела.
   Питер оказался шустрым, коммуникабельным парнем лет тридцати с лишним. Он с ходу решил показать, кто есть кто: едва познакомившись с персоналом, стал раздавать указания, организовывать совещания, намечать встречи с ключевыми партнерами. Со мной он поговорил мимоходом. Что ж, его желание утвердиться в качестве нового лидера было понятно.  В данной ситуации мне оставалось лишь вручить ему свою стратегическую концепцию и пояснить кое-какие моменты.
  Найдя подходящее время для беседы, Питер, я и Ладислав уселись за круглый переговорный стол теперь уже в его кабинете, и я прошелся по основным блокам   концепции. Ладислав  так же пояснял  кое-какие положения. Питер скорее делал вид, что слушает внимательно. Он энергично кивал головой, изредка задавал вопросы – языком жестов он владел превосходно. Однако, мне казалось, что мыслями он где-то в совершенно иной плоскости.
   Закончив, я вручил ему распечатанные документ. У меня был билет до Минска  только через день, но смысла моего пребывания в первопрестольной уже не было. И я попросил секретаря поменять  билет на самый ближайший поезд.
   Я покидал Москву  с облегчением и чувством легкой потери. За эти несколько месяцев я успел привыкнуть к нашей московской организации «Филипс-Бытовая техника», проникнуться ее проблемами, наметив контуры  предстоящих изменений. Проводить эти изменения теперь предстояло моему преемнику.
                ***
   Судьба российского офиса «Филипс-Бытовая техника» разумеется интересовала меня какое-то время и после моего отъезда. Я поддерживал контакты с некоторыми из менеджеров, кое что мне рассказывал Тон ван Молл.
   Из этих рассказов вырисовывалась такая картина.
   Питер Кляйсман, судя по всему, не смог понять суть русского менталитета. Полный энтуизазма, он принялся «вдохновлять» коллектив на высокие свершения. Россияне слушали, кивали головами, но все делали по-своему. Со временем появились конфликты с персоналом , усиливалось  и психологическое давление. Через какое-то время он вероятно разочаровался в том как идут дела в Москве. Как рассказывал мне позднее Тон ван Молл, в какой-то момент Питер  пропал на целую неделю, чтобы собраться с мыслями.  Так все было в точности или не так, не могу судить. Но ровно через год Питер Кляйсман покинул должность бизнес-директора.
  А вот судьба моей  стратегической концепции по России имела любопытное продолжение. Целый год она пылилась на полках различных офисов в Москве и Голландии пока не попалась на глаза одному из вице-президентов компании. Ознакомившись с ней, он высказался примерно так: « Это очень информативный и интересный отчет. Мы заплатили Бостонской консалтинговой группе 100 000 долларов за анализ ситуации на российском рынке бытовой техники, но у нас оказывается уже был почти такой отчет, сделанный нашим сотрудником…».
  Об этом мне рассказал мой новый босс по корпоративный линии Бернард Доннерс. Он посчитал нужным отметить мою работу на одном из совещаний топ-менеджеров в Москве и заикнулся что-то насчет специальной премии.
  Прошло время, и о премии он наверное подзабыл. Однако во время его очередного визита в Минск я напомнил ему о том обещании.
- Бернард,- сказал я. – «Филипс» заплатил Бостонской консалтинговой группе 100 000 долларов. Мне, конечно, столько не надо, но ты обещал некоторое вознаграждение…
- Да, я всегда держу слово,- ответил он.- Я намерен тебе выделить два месячных оклада как поощрительный бонус.
   Что ж, два  оклада – тоже деньги. Я получил их со следующей зарплатой.
   Но не менее важным  для меня все же было и то, что документ мой «сработал». После отставки Питера Кляйсмана Бернард «выписал» из Германии в качестве консультанта  опытного немца пенсионного возраста, который имел стаж работы  на «Филипсе» более тридцати лет. Ему ставилась задача дать рекоммендации о том, как реорганизовать бизнес бытовой техники в России. Тот немец пригласил меня в Москву для беседы. Каково же было мое удивление, когда на его столе я увидел свой «шедевр» с массой пометок на полях. Немец задавал много вопросов, высказывал свои мысли по поводу работы московской организации. Мы проговорили часа два. Он сказал, что мой отчет ему здорово помог разобраться в ситуации и сформулировать рекоммендации для Бернарда.
  Но самое интересное, что многое из того, что было в мое отчете и то, что мы обсуждали с немцем  стало  со временем воплощаться в жизнь. Через год с небольшим московская организация «Филипс-Бытовая техника» была почти полностью обновлена. Только Саша Полянин удержался на плаву и кажется до сих пор работает в компании.


                Разумно, но не просто

   В середине  года в компании все активно заговорили об «едином Филипсе». Этой теме уделялось большое внимание на очередном июньском совещании руководителей национальных организаций. Тогда же Андреа Рагнетти дал понять, что зреет новая философия компании, направленная на то, чтобы быть проще и понятней рядовому потребителю. «Simlicity» (простота) – это слово стало все чаще появляться в его выступлениях в качестве основополагающего символа такой философии.
   И вот в начале сентября национальные организации и представительства компании получили официальное сообщение из штаб-квартиры о новом векторе движения, который был выражен слоганом «Разумно и просто» («Sense and Simplicity»).
   Вкратце суть новой философии заключалась в следующем. Мир становится сложным. Потребительский рынок  быстро насыщается сложнотехническими товарами, пользоваться которыми большинству людей становится не так просто. Почему бы не сделать сложные товары более понятными и простыми в использовании? И вообще, почему бы не подумать о том, чтобы всерьез стать  ближе к потребителю и рынку.
  Движение в этом направлении уже предприняли ряд мировых компаний, в частности «Хьюллет Паккард».  «Филипс» так же поспешил занять свое место в новом тренде.
  Что ж, философия «разумного и простого», которая как бы охватывала рациональный и эммоциональный аспекты человеческого восприятия мира, имела полное право на существование. И все же для большинства жителей русскоязычного населения (а возможно и других регионов) расставание со слоганом «Изменим жизнь к лучшему!» сопровождалось чувством потери. Наши дилеры да и рядовые потребители часто говорили мне одни и те же слова:
- Скажи, ну зачем менять такой классный, вдохновляющий, позитивный слоган на новый? Есть ли в этом настоятельная необходимость?
   В таких случаях приходилось разъяснять суть нововведений,прибегая к сократовскому методу.
- А вам нравится читать инструкции по эксплуатации из 80 или 100 страниц?
- Нет.
- Значит вы хотите быстро научиться пользоваться сложными приборами?
- Да.
- А если эти приборы будут вместо десятка кнопок и настроек иметь одну-две, это будет лучше?
- Да.
- Значит вам хотелось бы иметь в доме новейшую технику, которой пользоваться легко и удобно?
-Да.
- Вот это и намерен предложить вам «Филипс» в ближайшем будущем.
   «Филипс» довольно активно стал продвигать «Разумно и просто» по всему миру. В Соединенных Штатах, например, нашли такие нестандартные ходы. В очень популярной телепрограмме «60 минут», нашпигованной разного рода рекламой, «Филипс» выкупил на определенный период все рекламное время и попросил убрать все рекламные паузы. Только в начале и конце передачи на несколько секунд мелькала заставка «Разумно и просто». Телезрители по достоинству оценили то, что «Филипс» дал им возможность смотреть передачу в непрерывном режиме. И, конечно, слоган компании многим врезался в память.
  Еще один трюк. В онлайн-версии газеты «Нью-Йорк Таймс» «Филипс» выкупил видное место для «Разумно и просто», сделав ниже подпись «Нажмите здесь» с указанием на то, что «здесь» можно посмотреть весь новостной блок бесплатно (что тогда не было правилом).
  Для дилеров, покупателей и журналистов  стали устраиваться так называемые «Simplicity events» (мероприятия Simplicity) в столицах крупнейших стран мира. Мне довелось вместе с белорусскими дилерами и журналистами  побывать на таких мероприятих в Лондоне и Москве. Стоит ли говорить, что проведены они  были на высочайшем уровне.
  Новая философия заставила разработчиков  продукции «Филипс» делать ее более простой в использовании. Первое впечатление, что что-то действительно меняется в этом смысле, лично я получил, когда в  2005 году  приобрел новый ЖК-телевизор. Внутри упаковочной коробки помимо пухлой инструкции мне попался небольшой листок «Быстрый запуск» с диаграммками, показывающими,  как можно быстро привести телевизор в рабочее состояние. Поскольку я ненавижу читать толстенные инструкции по эксплуатации, такое небольшое новшество действительно облегчило мою жизнь.
  А позднее были созданы такие популярные продукты как кофеварка «Senseo», которая позволяла лишь одним нажатием кнопки приготовить прекрасный кофе; электробритва «Cool Skin» обладающая 100%-ной водонепроницаемостью (ее можно было использовать при принятии душа) и многие другие.
  И все же новый слоган приживался постепенно. Долго еще белорусы поминали «Изменим жизнь к лучшему!» - им он казался более душевным и эммоциональным.


                - 2005 –

                Перемены в руководстве

   Смена курса в компании как правило сопровождается перетряской управленческой команды. Все это закономерный и объяснимый процесс: под новые задачи подбираются люди, которые лучше всего подходят для их выполнение. Точнее сказать  люди, которые по мнению высшего  менеджмента, могут лучше всего  справиться с новыми задачами. Правда, мнения и решения вышестоящих руководителей могут быть ошибочны, а то и коньюнктурны, но это уже другой вопрос…
   Когда рутинное январское совещание в пригороде Вены закончилось, мы собрались на ужин в небольшом ресторанчике в стиле кантри. Перед тем как занять места за столом всем налили  по бокалу  разливного пива, образовалась импровизированная тусовка. И тут Антуан неожиданно вышел в середину толпы и попросил минуту внимания.
- У меня есть для вас важное сообщение,- начал он, и после секундной паузы продолжил,- я ухожу в отставку. Вам я говорю об этом первым, потому что вместе мы прошли большой и сложный путь. Но прошу до официального объявления держать все в секрете.
  Легкий шумок, все еще витавший в зале, тот час же превратился в мертвую тишину. Слухи о том, что Антуан готовится к пенсии уже ходили какое-то время в организаци, однако новость оказалась для всех нас неожиданной.
  Тишину нарушил чей-то голос:
- Антуан, это плохая новость для нас.
- Но это жизнь,- ответил он. – И ничего с этим не поделаешь…
  Мы стали вспоминать памятные моменты нашей совместной работы, говорить о том, чего мы достигли. В какой-то момент Питер Кляйсман все же задал вопрос, который волновал многих, если не всех.
- А могу ли я спросить,- сказал он с хитрецой на лице,- кто будет вашим преемником?
- На этот вопрос я вам не отвечу,- Антуан задумался, потом добавил,- Но думаю, это будет хороший парень.
  В этот момент на столы подали холодные закуски, и мы пошли занимать места для трапезы. По пути Томас из Словакии шепнул мне на ухо:
- Я знаю, кто будет нашим новым боссом.
- Кто?
- Херун, наш финансист…
  Но это была лишь догадка. Херун, конечно, был очень способным малым, но ему гораздо интереснее было  делать карьеру в области финансов. Скорее всего Томас уловил пристальный взгляд Антуана в сторону Херуна и сразу же сделал скоропалительный вывод, о чем тут же успел сообщить еще двум или трем менеджерам.
…А в феврале 2005-го мы собрались на нашу последнюю конвенцию в Тунис. Было здорово прилететь из тридцатиградусного московского мороза в двадцатиградусное тепло небольшого тунисского городка. Там на конвенции Антуан и объявил всем трехстам сотрудникам о своем уходе. Стоя на сцене перед аплодировавшим ему залом, наш босс не мог сдержать слезы. Десять лет он отдал работе со странами Центральной и Восточной Европы, он начинал бизнес практически с нуля, и это было, наверное, самое памятное время за всю его карьеру в «Филипсе».
   Спустя месяц я вновь оказался в Вене, на этот раз для участия в тренинге в рамках Академии «Филипс». Перед отлетом в Минск заглянул в офис. Так совпало, что Антуан собирался ехать в аэропорт и предложил меня подвезти.
   Мы ехали по слегка заснеженной дороге и болтали о каких-то пустяках. В аэропорту Антуан пригласил меня в VIP-зал перекусить. Я не касался темы его отставки и ухода на пенсию. Было видно, что такая перемена в жизни его не очень радует. Однако, Антуан сам заговорил об этом:
- Мне нелегко расставаться с вами,- сказал он задумчиво.- Все-таки десять лет мы проработали вместе, а это большой срок.
- Да-а, но рано или поздно  каждому из нас надо уходить…
- Это верно.
- А есть ли у вас планы на ближайшее будущее?- поинтересовался я.
- Думаю попутешествовать, теперь больше времени можно уделить охоте. У меня есть домик под Парижем и большой участок земли.Так что приезжай в гости.
   Антуан засобирался на рейс, и мы тепло распрощались.
   …6 апреля 2005 года Антуан отправил по электронной почте свое прощальное послание всем сотрудникам региона. Вот что он написал:
   «Дорогая команда Филипс-Бытовая техника (DAP),
    Всему приходит свое время.
   «Время рождаться и время умирать. Время плакать и время смеяться. Время заключать друг друга в объятия и время расставаться».
   Эти мысли приходят ко мне в связи с моим уходом из «Филипс» после 38 лет преданной работы в компании, и 10-ти  из них – в «Филипс-Бытоавя техника, Восточная и Центральная Европа».
   Оглядываясь назад на эти 10 лет, я могу сказать, что нами проделана фантастическая работа, потому что мы могли работать сообща – Бизнес-подразделение, регион, страны.
   Мы смогли поддерживать идею «разумно и просто» во всем, что мы делали, и это наше реальное достижение.
   Гордитесь, что вы – часть этой команды! Это великая команда!
   Обо всех из вас, кто прошел этот путь вместе со мной, и кто помогал мне создавать эту часть истории «Филипс», я хочу сохранить в памяти те яркие  моменты и успехи, которые мы добивались вместе.
   Я чувствую гордость за то, чего мы достигли как команда, и я хотел бы поблагодарить вас за это!
  Я надеюсь, что мой преемник и новая управленческая команда получат ту же поддержку от вас, которую вы оказывали мне.
   Я желаю вашей команде больших успехов и всего наилучшего.
   Пусть хорошее здоровье и радость жизни остаются с вами навсегда.
   Пожалуйста примите мои сердечные и искренние пожелания всем вам.
   Это мое последнее официальное письмо. Ваш Антуан.»
                ***
  А  за несколько часов до того как мы с Антуаном отправились в аэропорт, я получил еще одну важную новость. Утром, едва я встал с постели, в моем гостиничном номере зазвонил мобильный телефон. Голос в трубке моего московского босса Тона ван Молла уже с самого приветствия звучал как-то по-деловому, через чур серьезно. На этот раз он не стал спрашивать как дела, а выложил предмет разговора тотчас же:
- Александр, я должен тебе сообщить следующее: я ухожу с позиции руководителя российской организации «Филипс».
- ???
- До первого апреля я должен передать все дела. Если нам необходимо закрыть какие-либо вопросы в Беларуси, я могу приехать.
… 2 марта Тон приехал в Минск с прощальным визитом.
  Мы съездили к нотариусу, чтобы закрыть вопросы, связанные с его регистрацией. Потом мы  долго сидели в моем кабинете, разговаривали. Я сообщил об успешном начале года в белорусском «Филипсе», но было видно, что Тона это уже не радовало. Его мысли были заняты отставкой.
- Вил Вилленс завел разговор о моем уходе еще в прошлом году,- задумчиво произнес  Тон. – Сложилось  мнение, что в России должен работать человек, связанный с продажами. Так что о своей замене я знал.
  Имя нового главы российского офиса уже было известно. Это был Бернард Доннерс, проработавший несколько лет в американской организации «Филипс».
   Тон поделился своим мнением относительно этого назначения:
- Без сомнения Бернард займется реорганизацией бизнеса в регионе. Он попытается играть более активную роль в продажах. Но дадут ли ему это сделать бизнес-подразделения?
  Это было время, когда бизнес-подразделения стремились удержать свои позиции и влияние в сфере оперативного руководства продажами и представителей корпоративного эстеблишмента близко к этому не подпускали.  Но что-то видимо менялось во взглядах самых верхних  управленческих эшелонов компании, и потому кадровые перестановки пошли активно по всем направлениям.
                ***
  Проводы на пенсию Антуана прошли роскошно и креативно. 22 апреля всех менеджеров национальных организаций «Филипс-Бытовая техника» пригласили в Вену. В пригороде был снят старинный замок для различного рода мероприятий и прощального ужина.
  Договорились, что каждая организация привезет Антуану подарок, связанный с охотой (он заядлый охотник). Помнится, россияне привезли огромное хрустальное ружье, наполненное водкой. Пройти с ним через таможню оказалось делом не простым, но Виктор Макаров как-то сумел с таможней договориться. Он же стал главным героем сценки под названием «Охота». На импровизированной сцене Виктор бегал с этим ружьем и убивал одного за другим «зайцев», которых играли его коллеги. Играли они здорово, публика  долго аплодировала. Потом ружье торжественно вручили Антуану, чему он был весьма рад, сказав,что водку  из него  будет пить целый год.
   Потом, когда все переместились в замок, австрийская делегация  вручила Антуану охотничью аммуницию – кожаные штаны и жилетку. Антуан тут же решил все это примерить и … в присутсвии всех разделся до трусов и стал напяливать подарочные штаны. Они оказались чуть маловаты, но ему стали помогать их застегнуть. Поджав живот, Антуану удалось это сделать. Он выглядел как заправский австрийский охотник.
  Я же решил сделать особенный, креативный подарок. Отдав дань теме «охота» мне пришлось подарить резную пушку с бутылкой водки в стрволе. Однако больше всего мне хотелось обыграть тот факт, что первой страной Восточной Европы, которую посетил Антуан была Беларусь.
  Уже несколько месяцев я брал уроки живописи. И одна из моих картин предназначалась для моего босса. Я нарисовал зимний снежний день в городе Минске и на его фоне Антуана, без шапки, кутающегося в свое пальтецо. Эту картину я в дополнение решил сопроводить поэмой в стихах о деятельности Антуана на посту руководителя нашего региона. Поэму, написанную на английском языке, под названием “ Antoine”s Openning of Eastern Europe” ( «Антуан открывает Восточную Европу» ) рекламщики  оформили мне  в виде небольшой книжицы, с иллюстрациями и броской обложкой. Я заказал штук пятнадцать копий на всякий случай.
  И вот на лужайке недалеко от замка мне предоставили слово. Я начал читать:
                In frosty winter,somewhen in December,
                I still this picture vividly remember:
                A man with small moustache and sun-burnt face,
                Arrived to Minsk with very big suitcase.
                He came to see what Eastern Europe is,
                And check if here could be sold at least,
                Some vacuum cleaners,kettles,deep fat fryers,
                Some epilators,coffe-makers,dryers.
                He went to local shops and understood,
                There are much buyers but so little goods.
                And then he thought,and thought was tought,
                I will supply them all these staff…*

   Все десять страничек поэмы публика слушала без единого шороха. Когда я закончил, раздались громкие аплодисмены. Антуан хлопал громче всех, потом подошел ко мне, обнял  и тепло пожал мне руку. 
   Тут же на столе я выложил несколько копий своей поэмы. Коллеги быстро их разобрали, некоторые просили поставить автограф. Менеджер из Румынии Илона усомнилась в моем авторстве.
- Тебе, наверное, кто-то помог написать,- высказала она предположение.
  Спорить и что-то доказывать на словах было глупо. Я взял обрывок какого-то листа или салфетки и в течение 1-2-х минут набросал импровизированное четверостишье в ее адрес. Кажется, после этого она поверила, что поэма об Антуане – моих рук дело.
 А моя картина висит теперь  у Антуана в комнате на видном месте (об этом он сказал мне во время нашей недавней встречи).

                Кляйстерли: цель - прибыльный рост

   Стратегия на усиление бренда «Филипс» под зонтиком «Разумно и просто» получила свое продолжение на июньском корпоративном совещании в Голландии.
   Подвижный, расхаживающий по залу вице-президент Годфред Дютине в своей краткой речи выложил основные постулаты новой стратегии: прибыльный рост, капитализация бренда «Филипс», партнерство с ключевыми игроками рынка, инновации, усиление лидерских компетенций.
   Судя по всему, именно под эту стратегию был подобран наш корпоративный босс кластера БРУК Бернард Доннерс. На том июньском совещании мне, наконец, довелось с ним познакомиться несколько получше (до этого мы мимоходом пересекались на краткосрочных совещаниях). Это был лысоватый человек в очках с лицом,изрядно тронутым морщинами.На вид ему казалось более пятидесяти, хотя на самом деле  было что-то около сорока пяти. Бернард производил впечатление энергичного человека, стремящегося быстро войти в курс дел своего кластера.
  Выловив меня и Давида Галинека в кулуарах конференц-зала, он засыпал нас вопросами о том, что происходит в наших странах: как развивается рынок, как идет бизнес, что нужно, чтобы занять более сильные позиции на рынке. Казалось, все ему было интересно. Держался он демократично и непринужденно – возможно это было следствием работы в США. Мы многое смогли тогда обсудить с Бернардом, дать ему представление о специфике работы в наших странах.
- Нам надо почаще встречаться,- как-то сказал он. – Почему бы каждый месяц вам не приезжать в Москву на наши регулярные корпоративные совещания кластера?
   Различие в стиле Бернарда и его предшественника Тона было очевидным. На корпоративных совещаниях Тон обычно общался как правило с важными людьми, а на «своих» как-то не находил времени. Бернард же, будучи менеджером-рыночником, старался уловить через нас, менеджеров национальных организаций, где есть возможности роста и наметить для себя приоритеты в развитии нашего кластера. Однако отчасти это была привычная игра на быстрое завоевание авторитета среди своих подчиненных. Всякий новый руководитель, если он достаточно сообразителен, несомненно будет стремиться произвести более яркое впечатление, подать себя с более выгодной стороны, чем  его предшественник. На начальном этапе Бернарду это удалось, отя со временем он станет сбиваться на какие-то сомнительные инициативы и в итоге будет вынужден уйти из компании.
   …Гвоздем июньского совещания стало выступление президента Кляйстерли. Он по сути кратко и емко дополнил речь Дютине, сфокусировав наше внимание на следующие задачи: прибыльный рост, экономия расходов, эффективное взаимодействие и «единый «Филипс».
   По словам президента дела в компании шли не так уж и плохо. «У нас солидные результаты, но все еще нет прорыва»- заявил он. И вопрос заключался в следующем: на протяжении нескольких лет «Филипс» демонстрировал почти один и тот же годовой оборот. Резких рывков вверх не наблюдалось. Что же предстояло сделать? Больше ориентироваться на рынок. Возродить дух предпринимательства. Подумать о ре-структуризации компании. И что так же немаловажно – улучшить взаимодействие внутри различных подразделений «Филипса».
  Проблема взаимодействия как и дальнейшей управленческой модели увязывалась с возрастающей значимостью  руководителей национальных организаций. Им отводилась ключевая роль в формировании философии «единого «Филипса». А это означало, что запускался механизм перетекания власти от бизнес-подразделений к менеджерам, которые возглавляли организации в своих странах, то есть к корпоративной управленческой ветви. Маятник качнулся в обратном направлении.
   В рамках матричной управленческой модели такой процесс должен был происходить в форме постепенного «перетягивания одеяла». Кляйстерли дал стратегическую установку, однако это не означало немедленного наделения полномочиями руководителей национальных организаций. Они должны были «побороться» за свой вес и власть в реализации задуманной стратегии.
   Сам факт, что «Филипс»  принялся перегруппировывать силы и усиливать взаимодействие различных своих структур говорил в пользу того, что компанию ждут очередные перемены.
   Итак, нас, руководителей национальных организаций, настраивали на более сложные задачи: усиливать коммуникации между бизнес-подразделениями, обеспечивать «единое лицо» компании во взаимодействии с клиентами, заниматься развитием талантов, переходить на систему работы, когда подразделения могут получать услуги различного рода (бухгалтерские, логистические, кадровые) из единого центра, тем самым значительно экономя расходы на них.
  В заключительной части совещания «вопросы-ответы», Готфреда Дютине кто-то спросил:
- Вы призываете нас активно управлять бизесами компании через  взаимодействие  бизнес-подразделений, особенно в секторе B2B. Но решения находятся вне зоны наших компетенций, а выше. Что в такой ситуации должны предпринимать менеджеры национальных организаций?
- Не ждите пока вам дадут некие полномочия,-был ответ.- Начинайте процесс…

                Недолгое правление Роба

  Между тем в нашем бизнес-подразделении «Филипс-Бытовая техника, Центральная и Восточная Европа» пошел процесс кадровых назначений на уровне верхнего эшелона.
  Место Коммерческого директора после ухода Райнера Грандля какое-то время оставалось вакантным, и только в августе  2004 года нам сообщили имя его приемника. Им стал австриец Манфред Скуцик, который более десятка лет проработал в венском офисе «Филипс-Бытовая электроника».
   Среднего роста, нескладный, со странной шевелюрой середины семидесятых, Манфред показался мне «человеком в футляре». Раскованность и открытость общения давались ему с некоторым трудом. Даже не помню как состоялось наше знакомство и первый разговор. На  совещании в Вене, когда он стал нашим руководителем, мы просуществовали в неких параллельных плоскостях так и не пообщавшись. Манфред изображал постоянную занятость, общался с менеджерами крупных стран, старался быть поближе к Антуану. В отличии от Бернарда или Райнера, он  не проявлял живого интереса к стране, которую я представлял. .
   Не могу судить о том, планировался ли Манфред в перспективе на роль Антуана, но скорее всего  едва-ли. Его скрытный характер  и «неконтактность» могли быть серьезным тому препятствием.
  Как бы то ни было, но в начале мая мы наконец узнали, кто станет нашим новым региональным боссом. Им оказался некий Роб ван Вингерден. Из немногословной его биографии мы узнали, что он работал в одном из подразделений «Филипс-Бытовая электроника» в Голландии, а до этого занимался частным бизнесом. Ему было 35 лет. Он был женат. Вот собственно и все.
  После шестидесятилетнего  опытного Антуана возраст Роба показался мне слишком юным для такой должности. Но как знать, подумалось мне тогда, может быть мы имеем дело с невероятно одаренным вундеркиндом от менеджмента?
  Так получилось, что одним из своих первых визитов в страны региона, Роб наметил Россию. Попутно он решил посетить и Беларусь.
   Я узнал об этом буквально за несколько дней. Роб сам позвонил мне и «осчастливил» такой новостью. Пикантность ситуации заключалась в том, что  на следующую неделю планировался и первый визит Манфреда в Минск (почти год он собирался с силами посетить Беларусь, и теперь его приезд был как-то не кстати). С тайной мыслью, что он свою поездку отменит, я стал готовить программу пребывания Роба. Однако, педант-австриец Манфред  решил действовать согласно ранее утвержденному плану.
   С первых дней у руля Роб вознамерился продемонстрировать решительность и категоричность в проведении курса на прибыльность и эффективность.
   4 мая по электронной почте он обратился ко всем организациям региона с призывом «Меньше – это больше!» («Less is More!»). Суть призыва сводилась к следующему: мы можем добиться большего с меньшими затратами. Он так же призвал все организации подумать о «великих идеях», которые бы перевернули привычный ход событий.
   За призывом последовали конкретные решения. Долго не раздумывая, Роб предложил всем странам региона заморозить рекламный бюджет ATL (т.е. имиджевой  теле-,радио- и щитовой рекламы), а так же снизить  расходы BTL (т.е. на локальные  промо-акции) до 20% от запланированных. Высвобожденные ресурсы он планировал использовать на «великие идеи». В этой связи он дал указание каждой из стран подготовить малобюджетные, но оригинальные активности по продвижению бренда «Филипс» и продукции бытовой техники, которые бы могли дать быстрый и впечатляющий результат.
   Столь дерзкие маркетинговые решения почти шокировали некоторые страны региона. У них уже были подписаны контракты с рекламными агенствами на покупку эфира и билбордов, теперь же  за разрыв контрактов предусматривались серьезные финансовые санкции. Получалось все наоборот : «Больше – это меньше!». О чем думал Роб, когда принимал свои скоропалительные решения, трудно сказать. Но шуму они наделали  много. И не спроста. Выходило все по В.Черномырдину : «Хотели как лучше, а получилось как всегда».
  Первыми  подали голос возмущения румыны. Руководитель «Филипс-Бытовая техника, Румыния»  Илона, евушка настойчивая и с характером, стала писать возмущенные электронные письма Робу с копией менеджерам всех стран региона. Ее тут же поддержали украинцы, чехи, венгры и поляки. Им было что терять: урезание бюджетов ATL могло заметно повлиять на имидж  и восприятие потребителем бренда «Филипса», а значит – уменьшить продажи. В то время  телевизионаая имиджевая  реклама новинок при высокой частотности транстяций была весьма действенна и оказывала практически непосредственное влияние на решение широких слоев населения о покупке  рекламируемого товара. Илона предложила заняться экспериментами с начала следующего года, а пока оставить все как есть.
  Мой белорусский бюджет ATL был невелик, и я не видел большой трагедии в его отмене и переводе в сектор BTL. Дело в том, что мы не достигали такой плотности показа телевизионных роликов, которая бы обеспечивала достаточный охват целевой аудитории. В этой ситуации BTL –акции в местах продаж в сочетании с PR-мероприятиями   могли бы быть более действенны.
   В результате давления крупных стран Роб пошел на компромисс. Он заявил, что его послания не были прямой директивой, а лишь призывом начать преговоры с  рекламными агенствами о выторговывании лучших условий. Таким образом мы могли бы создать из сэкономленных средств фонд для «великих идей»…
                ***
     Роб прилетел в Минск 22 мая поздно вечером. Он выглядел гораздо старше своих тридцати пяти лет. Это был высокий, грузновытый человек, который всем своим видом пытался показать важность своего положения. Его легкая контролируемая вальяжность и даже развязанность в жестах и разговоре  похоже служили  ему средством для завоевания авторитета по линии «начальник-подчиненный».
    Мы ехали из аэропорта и Роб, развалившись на переднем сиденье, задавал типичные для такой ситуации вопросы: как идет бизнес в Беларуси, каков потенциал рынка, что можно сделать, чтобы усилить позиции «Филипса»…
   Разговор был продолжен за чашкой кофе в гостинице «Минск». Роб поделился своими первыми впечатлениями от работы в новой должности. Он только что побывал в Москве и было видно, что ситуация в России его напрягает. Глава «Филипс-Бытовая техника, Россия» Питер Кляйсман покидал свой пост, наш бизнес в крупнейшей из стран региона обрастал проблемами. И решать их предстояло  теперь Робу.
   Затем поговорили более детально о нашем бизнесе в Беларуси. После спада в 2004 году он был на подъеме. Я обрисовал стратегию реализации задач 2005 года – они казались более чем выполнимы. Я сыпал цифрами и фактами – это вызвало интерес у моего нового босса, пошли вопросы-ответы. Так мы просидели часа полтора до поздней ночи, хотя  изначально Роб намеревался поговорить минут двадцать и пойти спать. По ходу разговора вальяжность и апломб в стиле моего собеседника стали уступать место нормальному  взаимоуважительному  общению коллег по бизнесу.
   На следующий день мы поехали по клиентам – посетили «Электросевис» и «БЛТ». Клиенты, как водится, озвучили свои просьбы и пожелания. Роб же, как новый руководитель региона, в «пряниках» не отказывал, но обещал подумать, что может сделать, чтобы оказать наилучшую поддержку нашим ведущим дилерам. В целом белорусские дилеры произвели на него хорошее впечатление. За ужином в ресторане «0,5» мы принялись по горячим следам подводить итоги увиденного и услышанного.
   Судя по всему, Роб был «родом из маркетинга». Ближе всего ему были темы продвижения товаров, покупательского поведения, мотивации клиентов. Наш оперативный план действий сводился к следующему: 1). Придумать несколько креативных недорогостоящих идей по продвижению ключевых и маржинальных товаров «Филипс»; 2)Сделать хорошее ценовое предложение для «Электросервиса» при условии повышения ими планки продаж в 2005 году; 3). Для «БЛТ» организовать мотивационную поездку в одну из стран Европы при достижении 1 млн. продаж в 2005 году; 4). Обеспечить всех дилеров недостающими POS- материалами (световые короба, шелф-токеры и пр.). Для этого выслать образцы и макеты желаемых материалов. 5).Изучить более фокусно потребности и привычки местных потребителей, чтобы предоставить информацию разработчикам товаров «Филипс»; 6). Изучить возможности местных изданий в плане проведения через них  PR – компаний.
   В конце ужина Роб вдруг неожиданно задал почти риторический вопрос:
- Так что же нам делать с Россией?
   Похоже эта мысль не давала ему покоя.
   Я рассказал о своем опыте работы в Москве, упомянув  об отчете, который написал по итогу работы.
- А где этот отчет?- спросил он.
- Я отправлял его в Вену. Но у меня он тоже есть.
- Перешли мне его.
   Мой рассказ о том, чего недостает российской организации «Филипс-Бытовая техника», Роб слушал внимательно, изредка уточняя кое-какие детали. Когда я закончил, он опять же неожиданно  спросил:
- А ты не хотел бы поехать работать в Москву снова?
- О, нет,- ответил я.- Это не моя пара ботинок ( в английском есть поговорка «It is not my pair of shoes»).
  На этом наш разговор о бизнесе в России был окончен. На следующий день Роб улетел в Вену, и больше мы с ним не виделись.
  5 июля  от имени Роба я получил приглашение на телеконференцию. Секретарь венского офиса предварительно позвонила по телефону и специально предупредила: участие в ней обязательно, будет сделано важное сообщение.
  Каково же было мое удивление, когда в телефонной трубке раздался чей-то незнакомый голос. Это оказался ван Флиит, старший вице-президент «Филипс-Бытовая техника». Он сообщил, что у него ко всем нам есть важная новость: Роб ван Вингерден принял решение покинуть компанию.
   Вот так мы снова остались без руководителя региона. Впрочем, это мало сказывалось на повседневной деятельности организации. Колесики механизма, созданного Антуаном, исправно крутились – поставки товаров шли как и прежде, в магазинах осуществлялись продажи, на местах организации полностью контролировали процесс. К тому же бюджеты ATL   всем вернули, и все пошло привычным чередом.
   Причина ухода Роба так и осталась неясной. То ли он слишком круто начал и где-то превысил свои полномочия. То ли он сам понял, что оказался не в своей колее. А может быть произошел некий конфликт интересов с руководством компании. Так или иначе, но случай с Робом подтвердил простую истину – уволить топ-менеджера можно в один день, если структура организации выстроена, и ключевые ее процессы более-менее отлажены.

   
                Рагнетти начинает действовать

   Став боссом «Филипс-Бытовая техника» при сохранении позиции вице-президента компании, Андреа Рагнетти повел курс на дальнейшее реформирование нашего бизнес-подразделения в духе  стремления к «росту и простоте».
   В конце августа мы узнали о его планах реструктуризации. Так ряд товарных направлений должны были объединиться  в более крупные группы, исходя из философии ориентации на клиентские потребности (например «забота о доме» и «еда и напитки» становились единой группой). Однако, самой будоражащей новостью стало намерение нашего босса ре-кластеризировать страны по принципу  развитости их рыночной инфраструктуры и потенциалу. Западная Европа и США образовывали кластер наиболее продвинутых стран, далее следовал кластер стран потенциального роста, куда попадала и Россия, а остальные 80-90 стран мира, куда входила наша Восточная и Центральная Европа, объединялись эвфемизмом “Международная организация продаж” (International Sales Organisation), что на самом деле означало  «малозначимые».
   Подобное решение имело свою логику. Рагнетти был намерен фокусироваться на «дойных коровах» и вкладывать именно в них, чтобы достичь быстрых и внушительных результатов в мировом масштабе. Он без излишней дипломатичности заявлял: есть большая разница между, скажем, небольшой западноевропейской страной, которая делает огромные продажи на 1 человека и большим Казакистаном (так он произнес слово «Казахстан» на свой итальянский манер), который пока продает очень мало на душу населения. Стоит ли их объединять в один кластер?
   Сравнение с Казахстаном пришлось моему коллеге Давиду Галинеку не по душе. Он вынашивал планы прорыва в Казахстане, а тут такое сравнение. Улучив момент на одном из корпоративных совещаний, Давид подошел к Рагнетти и вручил ему книжку о Казахстане на английском языке, заверив, что  его страна еще проявит себя. Наш большой босс пожелал ему в этом удачи.
   Между тем наш венский офис по-прежнему работал без руководителя региона. Поползли слухи, что его и вовсе не назначат ввиду предстоящей ре-кластеризации стран. Некоторые из сотрудников в Вене стали на всякий случай подыскивать себе новую работу.
   На такой минорной ноте заканчивался 2005 год.
   Не могу сказать, однако, что для белорусского «Филипс-Бытовая техника» он был неудачным. Мы вышли ровно на 100% плановых продаж, сделав оборот в 4,2 млн. евро, что было на 400 тыс. больше, чем в прошлом году.


                -2006 -

                Новый кластер, новый босс…   

   Нового босса для «Филипс-Бытовая техника,Центральная и Восточная Европа» все же назначили. Точнее сказать босса для только что созданного нового кластера ISO, который должен был базироваться в Вене.Им оказался тот самый Еналь Гекельдирим, который некогда отказался стать приемником Эрнста Галанты на посту  коммерческого директора региона.
   Сообщение о назначении Еналя прошло по компании в конце минувшего года. А в январе, когда я приехал в Вену  на очередное совещание менеджеров национальных организаций, мы едва не столкнулись с ним  в коридоре нашего регионального офиса. Еналь искренне улыбнулся и на всякий случай представился. Я сказал, что хорошо его помню еще по той давней встрече, когда он впервые приехал в Вену.
   В отличии от Манфреда Скуцика  Еналь был живым, подвижным малым и обладал отличными навыками общения с людьми. Для людей Востока это качество похоже впитывается с молоком матери.
  По тому как деловито и быстро мой новый региональный босс шел по коридору, было видно, что он спешит. Однако  встретившись со мной, Еналь выделил время на то, чтобы поинтересоваться  как идет бизнес в Беларуси, как я вижу его развитие в 2006-м году. Такой жест руководителя  конечно же располагает.
  В компании вокруг Еналя ходили слухи такого толка: это перспективный менеджер с хорошим потенциалом роста (он сумел переломить неблагоприятный ход событий в Турции и сделать турецкую национальную организацию «Филипс» лучшей в Азатском регионе).
   И вот теперь ему предоставили возможность подтвердить свои таланты на должности руководителя кластера, состояшего почти из сотни стран, разбросанных по всему миру. Возможно где-то на верху наш кластер «малозначимых» стран рассматривали еще и как полигон для обкатки способных менеджеров. Назначение Еналя и его дальнейшая карьера вполне говорили в пользу такой  точки зрения.
  Во всяком случае многим из нас было ясно, что Еналю важен успех, и что возможно для достижения такого успеха ему подбросят пару козырей. Первые шаги и решения Еналя на новом посту показали, что он действует весьма расчетливо и осмотрительно, стремять избегать ошибок, которые могли бы подпортить ему движение наверх. Румынка Илона в одном из кулуарных разговоров в кругу менеджеров сразу отметила: «Еналь- человек карьеры. Он будет работать на результат…».
   Так оно и происходило. Еналь как бы неспеша стал вникать в суть регионального бизнеса. Пройдет не один месяц, прежде чем он ре-кластеризирует наш огромный регион на три суб-организации: Европа и Ближний Восток, Азия и Латинская Америка. Постепенно он начнет внедрять новые процессы и формы работы. И главное – показывать с выгодной стороны свои достижения и успехи.
   Вначале, однако, ему пришлось столкнуться с рядом локальных проблем, которые требовали оперативного решения.
   Это было время, когда вопрос оптимизации расходов в который раз стал довольно остро.В нашем европейском регионе придумали такую штуку: перевести центральный склад из Вены в польский городок Катовице. Услуги венского склада росли в цене, поляки же просили за них гораздо меньше.
   То, как процесс управления изменениями происходил на практике, было достойно отдельной книги под названием «Как не следует осуществлять перемены».
   Переход на новый региональный склад начался еще до Еналя- осенью 2005 года. Происходил он сумбурно и как-то по-русски – резким рывком, без предварительного обдумывания возможных сложностей и нюансов.
   Наши белорусские дилеры пострадали от этого больше всего. Дело в том,  что отмашку на переход дали в самый последний момент - дней за 20-25 до закрытия венского и начала работы польского склада.  А это означало, что нам в кратчайший срок предстояло сделать новые дилерские контракты на поставку и заявить в таможенный комитет новые прайс-листы. Около недели ушло на подготовку контрактов. Их отправили на подпись в Вену и… там они пролежали под сукном Манфреда дней двадцать. Я звонил несколько раз в венский офис, но добиться ускорения подписания так и не удалось. Манфред ссылался на то, что вначале все должен проверить юрист, а юрист ссылался на занятость. В итоге весь сентябрь 2005 года мы так и не смогли сделать ни одной поставки в Беларусь (при этом, однако, сумев выполнить годовой план продаж!).
   Но это были лишь цветочки. В первые месяцы работы склада в Катовицах творилось что-то невообразимое: товар приходил с огромным опозданием, накладные процентов на 30-40 не соответствовали содержимому грузовиков, для отгрузки товара поляки требовали какие-то дополнительные документы, клиентские гарантии. И так – почти для каждой страны региона кроме Польши.
   Беларуси немного повезло: в венском отделе обработки заказов тогда работала  Римма Хансен. Она была родом из Харькова и как могла помогала русскоязычным странам. Римма, по характеру резкая и напористая, ссорилась с поляками, да и с венским начальством, чтобы  пробить бюрократическую стену, которая мешала своевременным отгрузкам. Иногда она брала на себя лишнее, за что получала нагоняй от своего босса.
   Только спустя полгода ситуация с переходом на новый склад устаканилась. Еналь мог записать это в свой актив: склад переброшен в Польшу, расходы значительно сокращены.
   Между тем спустя несколько лет венский офис, ввиду спешности перехода, столкнется с проблемой отсутствия или утери  важных перевозочных документов, которые влияли на уплату НДС. Внешние аудиторы найдут массу нарушений и будут инициировать серьезные штрафные санкции в сотни тысяч евро, если не в миллионы. Не знаю, ыли ли эти штрафы меньше, ем экономическая выгода, полученная  от работы через польский склад, но полагаю, их можно было вполне избежать, если бы процесс перемен осуществлялся грамотно и без спешки.   
                ***
   Еще одна проблема, которая волновала многие страны нашего европейского суб-кластера, заключалась в наличии массового «серого» импорта. Ситуация была таковой. Официальными продажами в страну считались продажи, совершенные через наш региональный склад. Однако, многие дилеры, закупив товар через склад в Катовице, «перебрасывали»  затем его в соседние страны, причем по более выгодной цене. Таким образом, план продаж выполнялся за счет соседей, на что те постоянно жаловались региональному начальству.
  Хорошо помню случай, когда в конце года, закупив тысячи единиц моющих пылесосов «Триатлон», перебросили их в Россию по цене на 15-20% дешевле. Понятно, что российские дилеры перестали на это время закупать «Триатлоны»  с центрального склада и провалили продажи российской организации «Филипс».
   Впрочем, россияне сами периодически промышляли «серяком», подбрасывая в Беларусь товар «Филипса» по более выгодной цене. Наши ключевые клиенты постоянно показывали мне предложения российских дилеров, цены у которых были заметно ниже.
  Что было делать? Чтобы как-то уравновесить ситуацию, я закрывал глаза на отгрузку нашими дилерами товара в Россию. В конце концов, законодательство о конкуренции вполне  это позволяло. Обычно я делал оценку «серого» импорта в Беларусь и примерно на этот же объем допускал переброску товара в Россию. Таким образом восстанавливалась реальная картина состояния рынка бытовой техники в Беларуси.
  Большие объемы «серяка» шли из Румынии в Венгрию (в результате Румыны хорошо выполняли и значительно перевыполняли свои годовые планы). Иногда прибалты подкидывали своим соседям белорусам и россиянам небольшие партии товара по дешевке.
  Ситуация требовала упорядочения и  ясных правил игры. На январском совещании 2006 года она довально много обсуждалась. Еналь высказал идею нового ценообразования, так называемую «рынок минус» (market minus). Суть ее сводилась к гармонизации цен по всему региону. Задача была непростой. Когда же я пояснил как обстоят с этим дела в Беларуси, это ввело всех в легкий ступор.
  Дело в том,что ввиду различных вариантов ввоза товара в страну дилером, ему приходилось платить разный объем пошлины. К примеру, можно было завозить «в лоб» и платить по полной программе. Или же можно было закупать через российского или иного иностранного партнера и платить меньше. Второй вариант был не самый надежный, поэтому к началу 2006 года белорусские дилеры стали переходить на «лобовую» поставку. Но кто-то работал и по второму варианту, имея ценовое приемущество.
  В конечном итоге для Беларуси решили сделать два прайс-листа: один – для «лобовых» клиентов (со скидкой в 5-7%) и вторй – для прочих. Это как-то снизило напряжение. Однако, проблема оставалась не до конца решенной.
  А на уровне региона создали проектную группу по гармонизации цен. Она проработала около года,но к решению проблемы гармонизации цен так нас и не приблизила ибо очередные организационные изменения отодвинули ее на задний план.
                ***
  Основной призыв,озвученный нам Еналем,заключался в одном слове – «Рост!». Едва ли это кого-то удивило. Всякий новый руководитель хочет нацелить команду на высокий результат. Была поставлена задача добиться 20%-го увеличения продаж по сравнению с прошлым годом.
  Следует сказать,что 2006 год оказался для рынка бытовой техники весьма благоприятным. Когда в июне мы собрались на промежуточное совещание менеджеров в Вену,наш региональный маркетинг-менеджер Винченцо Вентричелли бодро докладывал об успехах по различным товарным группам: бритвы выросли на 48%,утюги – на 20%, кухонная техника – на 33%. Огромный успех имел запуск новой мини-кофеварки “Senseo”. Вначале ее «обкатали» в Венгрии и теперь готовились вывести на рынки еще шести стран нашего региона. Продукт уже имел феноменальный успех в странах Западной Европы и мы не сомневались,что и у нас он будет на расхват.
  На фоне  региона Беларусь выглядела не плохо:мы давали рост в 20% и были в верхней половине списка по этому показателю. Продажи шли хорошо и можно было выделить несколько дней,чтобы съездить на чемпионат мира по футболу.

               «Филипс»  меняет  фокус: продажа Полупроводников

   В августе 2006 года руководство «Филипс» приняло решение чрезвычайной стратегической важности – бизнес полупроводников  был продан внешнему инвестору за 7 млрд. евро. «Филипс» правда сохранял за собой около 20% акций,но это едва ли давало ему возможность влиять на стратегию своего бывшего подразделения.
   Слухи о том,что с «полупроводниками» что-то  вот-вот произойдет,поползли в компании еще в начале года. И почва для них имелась. Дело в том,что в декабре 2005 г. бизнес полупроводников был выделен в отдельную юридическую структуру и в финансовой отчетности компании он был отделен от остальных бизнес-направлений. Это был явный признак того,что «Филипс – Полупроводники» (Philips-Semiconductors) готовят к продаже.
   37 000 сотрудников компании гадали на кофейной гуще о своем будущем. Наконец, 21 июня президент Кляйстерли внес некоторую ясность в этом вопросе. В своем послании руководителям организаций «Филипс» во всех странах он дал понять,что процесс отделения  «полупроводников» от компании вступил в свою «завершающую фазу» (= готов полностью к продаже) и теперь важно  правильно разъяснить это сотрудникам на местах «Вступайте в диалог с вашими коллегами и менеджерами,вступайте в диалог со мной. Диалог в он-лайне уже происходит с нашими топ-8000 менеджерами и я приветствую ваш вклад в это. Кроме того,вы можете выражать свое мнение,связываясь со мной по электронной почте»- писал президент в своем послании.
   В обороте белорусского  «Филипса» полупроводники занимали существенный объем продаж – около 6 млн. евро в год. Нашими основными клиентами был завод «Горизонт», «Интеграл»,еще ряд предприятий и фирм. Они уже прослышали о предстоящих переменах и бомбардировали нас вопросом: что же будет дальше? Мои коллеги из полупроводникового напрвления Виктор Сестреватовский и Елена Шустал так же с нетерпением ожидали своей дальнейшей участи.
  Аркадий Патент руководил  белорусскими «полупроводниками» из Москвы. Летом 2006 года мы часто общались с ним  на тему дальнейшей судьбы этого бизнеса. Аркадий практически «врос» в него и очень сожалел,что теперь все сделанное им за десять с лишним лет перейдет в другие руки. Но что было  делать? Оставалось ждать новостей из штаб-квартиры компании. 
  И вот 3 августа я получил очередное послание президента Кляйстерли,в котором сообщалось,что контрольный пакет  бизнеса полупроводников (80,1%)  продан консорциуму частных инвесторов. Так Philips-Semiconductors  превратился в NXP-Semiconductors.
   Для «Филипса» это стало историческим событием. Продажа полупроводникового бизнеса резко меняла его профиль. Многие десятилетия «Филипс» считался инновационно-технологичной компанией и вот этот компонент выпадал из его имиджевой обоймы.
   Расчеты аналитиков  предсказывали следующую картину будущего «Филипс»: бизнес полупроводников будет характеризоваться высокой волатильностью,которая может потянуть вниз достижения в других направлениях; между тем социально-демографические тенденции  приведут к росту потребности в товарах и услугах,связанных с заботой о здоровье и улучшением благосостояния основной массы населения,особенно в экономически развитых странах,и следовательно именно в этой нише можно расчитывать на прорыв. Базируя свою дальнейшую стратегию на этих предпосылках, руководство «Филипс»  пошло на продажу полупроводникового бизнеса с целью большего фокуса на медицинском и потребительском направлениях,расчитывая именно здесь  на получения стабильной и высокой прибыли в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Кроме того,по мнению руководства,такой шаг мог значительно усилить  восприятие бренда «Филипс» в сознании миллионов потребителей по всему миру.
   Таким образом в стратегическом треугольнике «Филипс» «Забота о здоровье-Стиль жизни-Технологии» последний элемент стал вытесняться первыми двумя.
   Время от времени всякая компания приходит к идее сфокусироваться на более узком сегменте деятельности,чтобы добиться существенных конкурентных приемуществ. При этом в жертву приносятся те направления,где компания не видит для себя перспективы дальнейшего развития. Это вполне обычная практика и «Филипс» здесь не был первооткрывателем. Тем ни менее,комбинация с продажей  «полупроводников» имела опредеоенную интригу. Пройдет четыре года и  оставшийся у руля NXP-Semiconductors Франс ван Хоутен вдруг станет президентом «Филипс».
                ***
    Продажа полупроводникового бизнеса повлекла за собой серию покупок компаний медицинского и потребительского направлений. Заметным событием стало приобретение в 2006 году  британской компании «Аvent»,специализирующейся на товарах,связанных с уходом за маленькими детьми – от сосок до радионянь.
    Этот сегмент товаров «прицепили» к бизнесу бытовой техники,хотя каналы их дистрибуции значительно отличались от традиционных каналов продажи пылесосов,кухонной техники или бритв.
   Где-то осенью мне пришло письмо из Вены с просьбой сообщить как обстоят дела с присутствием «Авента» в Беларуси.
   Я выяснил,что в нашей стране   уже  работал официальный представитель «Авента» - небольшая компания-дистрибутор,которую возглавлял Дмитрий Бокач. Я разысказ его телефон и позвонил.
- Дмитрий,я хотел бы встретиться с вами и обсудить вопросы взаимодействия,- сообщил я ему,расчитывая на конструктивный диалог.
-Но мне никто никаких указаний на этот счет не давал,- услышал я спокойный,рассудительный голос в трубке.
-  И кто же вам должен дать такие указания?
- Мое руководство из Москвы…
  На этом наш разговор тогда и закончился.
  Следует сказать,что процесс сращивания двух компаний,имеющих разную корпоративную культуру,маркетинговую политику и пр.,пр. – дело не простое. Об этом написаны сотни книг,но всякий раз такой процесс натыкается на типичные сложности в коммуникациях,в управлении изменениями,в разъяснительной работе среди персонала. Вливание «Авента» в структуру «Филипс» проходил почти болезненно. И понадобилось время (а это и дополнительные издержки),чтобы два известных бренда и две сильные команды смогли создать единый прибыльный бизнес.
  Пройдет пол-года и на одной из встреч с идеологом концепции «Стиль жизни» вице-президентом Рагнетти я задам ему вопрос: как проходит объединение «Филипса» с «Авентом»?
- Я должен признать,что допустил здесь ошибку,- оветит вице-президент. – Мы недооценили всей сложности данной задачи. Почти ничего не было сделано для того,чтобы объяснить людям какие шаги будут предприняты,что ждет сотрудников «Авента». Ведь все мы  рассуждаем примерно одинаково: что для меня означают эти перемены? Ждет ли увольнение или наоборот – хорошая перспектива? Мы так же мало думали о том,как адаптировать сложившиеся в «Авенте» бизнес-процессы  к нашему стилю ведения бизнеса. В итоге мы получили ситуацию,когда люди,особенно наиболее перспективные,стали уходить из «Авента» или подыскивать себе новую работу. Много времени понадобилось на выработку единой стратегии…
                ***
   В течение всей осени бывшие уже отделы и организации «Филипс-полупроводники» переживали непростые времена. На какое-то время,с целью сохранения управляемости,весь текущий персонал «полупроводников» оставался на своих местах,однако было ясно: вот-вот новая метла начнет мести по- новому. Людям в количестве 37 тысяч человек  предстояло определяться: переходить ли в NXP (если,конечно,предложат), пробовать ли найти место в «Филипс» или просто искать новое место работы.
   Вскоре пришли новости из Москвы: ребята из NXP  начали действовать. Они общаются с ключевыми  сотрудниками «Филипс-полупроводники» на предмет заключения контрактов.
   В один из таких дней в Минск на пару дней заглянул Аркадий Патент. Конечно,мы не могли не поговорить на данную тему.
- Знаешь,-сказал Аркадий,- мне предложили перейти в NXP.
- И что ты решил? – спросил я.
- Пока думаю. Но переходить в NXP нет желания.
- Но это ведь твоя специализация, там возможно появятся перспективы…
- Кто его знает… Все же я склонен найти позицию на «Филипсе».
   Аркадию удастся найти место в московском «Филипсе». В то время его московский босс  Бернард Доннерс развернул кипучую деятельность по развитию направления В2В и взаимодействию с российскими госструктурами. Ему понадобился менеджер,который бы мог заняться налаживанием связей с российскими госчиновниками,что являлось немаловажным фактором в развитии бизнеса в России. И Аркадий,с его опытом работы с белорусскими госструктурами,как раз подходил на эту роль. Вскоре мы получили сообщение о том,что его назначили на должность менеджера по связям с государственными организациями (не ручаюсь за точность названия,но суть именно такова).
   А вот подчиненный Аркадия Игорь Бояренко предложение от NXP принял и кажется дела его  пошли там неплохо.
   Перешел в NXP и сотрудник белорусского офиса «Филипс»  Виктор Сестреватовский. К тому времени он заметно поднял свой уровень квалификации и оказался востребован как представитель в Беларуси. Не повезло однако коллеге Виктора по полупроводникам Елене Шустал,ее должность подлежала сокращению. Аркадий приложил немало усилий,чтобы убедить ребят из NXP взять  ее как весьма полезного и ценного сотрудника,но их решение было однозначным – в Беларуси достаточно одного человека.Cледует однако отдать должное NXP: они выплатили Елене солидную компенсацию в размере годовой зарплаты.
  Было решено,что какое-то время Виктор Сестреватовский будет работать в белорусском офисе «Филипс»,а NXP будет компенсировать нам все его расходы. О сумме компенсации договорились быстро,поэтому чисто физически все осталось по-прежнему: Виктор приходил в наш офис,занимал свое прежнее рабочее место и иногда казалось,что он и не уходил никуда из «Филипса».

               Simplicity Event: наши в Лондоне

   В 2006-м  продвижение идеи Simplicity (упрощения) как философии компании шло полным ходом. Вслед за так называемым Simplicity Event в Париже последовало такое же мероприяти в Лондоне. И если в Париж нашим дилерам попасть не удалось,то в Лондон мы организовали поездку для пятерых представителей «Электросервиса» и «БЛТ»,а так же для двух белорусских журналистов.
   Simlicity Event,трудно переводимое на русский язык понятие,означало нечто вроде выставки-демонстрации достижений и разработок “Филипса» с целью продемонстрировать своим клиентам и внешнему миру его новую бизнес-философию,а именно – стремление делать сложные вещи простыми для потребителя. Подобные мероприятия без сомнений являются важными PR-событиями,о них пишут в газетах и рассказывают по телевидению,что в итоге  заметно укрепляет имидж компании.
   2 октября наша группа из шести человек вылетела в Лондон (журналисты из «Дело» вылетели днем раньше). Маршрут пролегал через Варшаву.
  В Минском аэропорту,едва пройдя таможенный контроль,мы решили скрепить командный дух группы чем-нибудь горячительным. Андрей Зименко,топ-менеджер «Электросевиса», большой любитель и знаток коньяков,предложил мне купить бутылочку Frappain. По его словам,это  довольно приятный и мягкий коньяк – как раз на дорожку. Я последовал его совету. Руководитель «БЛТ» Виктор Другаченок решил не ударить в грязь лицом и от имени дилеров приобрел пол-литровую бутылку дорогого виски.
  Выпив за «Филипс» и дружбу пару рюмок коньяка,мы заспешили на посадку. Оставшийся в бутылке напиток,я сунул на ходу в свою сумку. Виктор так же запихнул свою неначатую бутылку виски в ручную кладь. Мы были в полной уверенности,что уже прошли все таможенные досмотры перед тем,как ступить на территорию Европейского союза. Но это была роковая ошибка.
   Спустя час,когда, приземлившись в  Варшаве,  мы двинулись в зал ожиданий,нас прежде всего ожидал … таможенный досмотр по полной программе. Пассажиров просили снимать обувь,выворачивать свои сумки и портфели.Всю жидкость,которая имелась, польские таможенники безжалостно выбрасывали в большой металлический бак без всяких исключений. Я стоял в потоке поассажиров в начале очереди. Последним же,где-то в хвосте  стояли Виктор Другаченок и Андрей Крючковский.
   В результате досмотра моих вещей и карманов мне пришлось лишиться недопитой бутылка Frappain,туалетной воды Armani и зубной пасты. «Черт возьми,- мелькнула у меня в голове мысль,- ведь у Виктора осталась в сумке целая бутылка виски.Надо бы его предупредить о досмотре!». Я быстро набрал по мобильному телефону Виктора и сообщил,что его ожидает. А дальше,как он мне потом рассказал,произошло следующее.
   Решив не отдавать целую бутылку виски польской таможне,Виктор быстро вытащил ее из сумки,отвинтил пробку и начал залпом вливать ее содержимое  в себя,а затем предложил то же самое и своему коллеге Андрею Крючковскому. Но виски было слишком много для двоих,а очередь к таможенному барьеру неумолимо приближалась. Тогда Виктор,заметив как какой-то поляк в очереди с любопытством на них смотрит,протянул ему бутылку и коротко произнес:
- Пей!
  Поляк быстро сориентировался в обстановке,схватил бутылку и допил ее до дна. Виски таким образом были использованы по целевому назначению и польской таможне не перепало даже грамма. Потом,пройдя таможню, тот поляк все ходил за нашей компанией и предлагал угостить нас пивом – так он хотел отблагодарить нас за прояленную Виктором щедрость.
  Тщательность проверки на польском таможенном пункте была не случайна. Как нам рассказали,несколько недель назад в Лондоне раскрыли некий террористический заговор,который предусматривал пронос в самолет взрывчатого вещества в виде жидкости. Так что мы попали под раздачу.
… Первый день в Лондоне не предусматривал никакой программы. Послонявшись немного по центру, коллективным решением мы взяли довольно дорогие  билеты на обзорную экскурсию по городу. На верхней  открытой площадке даббл-деккера,куда мы залезли,чтобы лучше разглядеть достопримечательности английской столицы,оказалось довольно прохладно. Жесткий английский ветер пронизывал до костей. По лицам некоторых участников я понял,что начало экскурсии их не впечатлило.
- Может сойдем и пива попьем где-нибудь? – предложил Олег Воробьев из «Электросервиса». – Мы ведь потом по этим билетам можем продолжить нашу поездку.
   Мысль эта показалась Виктору Другаченку весьма интересной,ему так же не хотелось продолжать наш вояж,тем более,что он уже не раз бывал в Лондоне. Наш автобус медленно плыл мимо знаменитых английских садов и вековых деревьв. Среди них изредко попадались небольшие строения и домики,заросшие кустарниками. Заметив один из таких домиков,Виктор,кивнув в его сторону, вдруг громко предложил:
- Мужики,вон там есть хорошее пиво,я помню это место! Давайте сойдем и попьем пива!
  Почти все его поддержали. Мы вышли на ближайшей остановке и побрели в сторону домика. Но пива там не наливали,это был обычный частный дом. Мы двинулись дальше  вдоль пустынного сада. Следующее строение,которое попалось нам метров через триста,так же не оказалось пивным баром. Мы пошли дальше: должно же быть где-то заведение в Лондоне,где наливают пиво. Лишь пройдя еще пару  километров,мы наконец обнаружили огромное заведение  с буквами-огньками «Hard Rock»  на крыше.
- Давайте-ка туда заглянем,- предложил Андрей Хомич,руководитель «Электросилы» и большой любитель рок-музыки, - там наверное рок-меломаны собираются…
  К этому моменту мы уже порядком устали и предложение Андрея звучало риторически – всем скорее хотелось где-нибудь приземлиться. Однако в «Hard Rock» нас ждало очередное разочарование. Распахнув двери,мы увидели зал битком набитый тинейджерами лет 13-15 от роду,которым официантки подносили легкие прохладительные напитки. На их фоне мы казались дремучими дедушками.Свободных мест не было,да и пива тоже. С противоположной стены на нас смотрел набриолиненый Элвис Пресли,в зале звучала музыка шестидесятых. Андрея Хомича это немного взбодрило,но проблема попить пива так и осталась не решенной.
   Только ближе к вечеру нам удалось найти пивбар и жажда дилеров попить пива в Лондоне была удовлетворена.
- А что,Лондон так ничего город,- резюмировал Андрей Зименко свое впечатление о британской столице.
                ***
   Simlicity Event  поражало размахом и обилием технологических новинок. Гвоздем шоу были павильоны,где демонстрировались продукты будущего: они были технологически сложны,но пользоваться ими мог каждый,даже ребенок. Так простая пластиковая полоска служила пультом для домашней аудиосистемы. А на зеркале-панно можно было писать записки членам семьи. Небольшие домашние приборы запросто могли замерять важные параметры функционирования человеческого организма – данные высвечивались на специальной паннели и тут же давалось медицинское заключение.
  Все это свидетельствовало об одном: «Филипс» пытается предугадать потребности людей следующих поколений и создать продукты,отвечающие этим потребностям. Путь этот,конечно,тернист и неизведан. Возможно,не все разработки найдут свое применение.Однако кто-то должен придумывать что-нибудь новое. Такова природа  бесконечного технического прогресса.
   Наши журналися из «Дело» побывавшие на Simplicity Event остались в восторге.
- Мне абсолютно ясно,что в ближайшие десять-пятнадцать лет люди будут жить в совершенно ином мире.Они даже еще сами не догадываются,как изменится все вокруг,- сказал один из них.

                Самый удачный год

   Год 2006-й подходил к концу. Уже в ноябре было видно,что абсолютно по всем бизнес-направлением мы заметно перекроем план продаж.Оставалось лишь сделать отличный финишный рывок,чтобы добиться супер-результата.
   Менеджер бытовой электроники Максим Корсеко был в ударе. Его основной бизнес – аудио- и видео- техника резко рванул в верх. Но особым достижением Максима стоит считать прорыв  в мониторах. Еще года три назад мониторы считались чем-то вроде довеска к мэйнстриму электроники,но появление новой линейки продуктов и напористость Максима,который провел ряд успешных рекламных компаний и заключил несколько новых контрактов с ведущими игроками рынка,вывели наши мониторы на лидирующие позиции в Беларуси. Уже под занавес года ему удалось организовать еще  пару крупных поставок,хотя годовой план был заметно перевыполнен.
- Максим,может не стоит прегружать клиентов в этом году? – сказал я ему. – Ведь кто знает,что будет в январе? И не застрянут ли твои мониторы на дилерских складах?
- Все будет нормально,Алекс!- заверил он меня.
  У Максима был резон показать наивысший результат именно в 2006 году. Дело в том,что еще осенью  его региональный босс в Праге Вил ван Оостерен предложил ему должность менеджера по аксессуарам в пражском региональном офисе. Это была прекрасная возможность карьерного роста и Макс хотел еще раз доказать,что он вполне ее достоин.
  Правда,с мониторами,привезенными в конце декабря и гигантскими планами,которые Максим в чемоданном настроении набросал на 2007-год, произошел казус: мониторы зависли и дилеры долго не могли оплатить нам эти поставки,а запланированный им  рост продаж электроники на 20% обернулся в 2007 году  падением на 40%. Но это Макса уже не волновало: его амбициозность была по достоинству оценена его региональным боссом и в начале 2007 года он уже обживался в Праге.
  Продажи светотехники в 2006 году так же были хорошими. «Полупроводники» перед тем как перейти к другому собственнику сделали великолепный рывок под занавес,достигнув результата продаж в 6 млн. евро.
  Для моего «родного» отдела бытовой техники 2006-й год так и остался рекордным годом продаж за всю мою работу в компании. Уже в первые месяцы  мы взяли высокий темп и к концу осени было ясно,что план продаж будет вот-вот выполнен. Но мои амбиции были выше – я хотел преодолеть планку в 5 млн. евро. Были годы,когда  я был близок к этой цифре ,добиваясь результатов в 4,5 и 4,8 млн.,однако то нечеткость поставок,то проблемы с таможней или сертификацией не позволяли ее достичь.
  На этот раз моя креативная бонусная схема для ключевых игроков – «Электросервиса» и «БЛТ»  - сработала очень  эффективно. Эти компании «подписались» сделать  соответственно по 1,6 и 1,0  млн. евро оборота ,чтобы получить максимальный процент бонуса.При этом бонус за весь оборот,достигнутый сверх оговоренных обязательств,расчитывался по более прогрессивной шкале. Было за что бороться. В итоге «Электросервис» сделал 1,84 млн. , а «БЛТ» - 1,02 млн.
   В моих архивах сохранился листок с результатами продаж бытовой техники в 2006 – м году с разбивкой по клиентам. В пятой строчке с результатом  234 тыс. евро в нем значится компания «Патио». Тогда я не делал большой ставки на этого дилера,но ее директор Евгений Литвин меня постоянно уверял:
- Саша,мы будем скоро номер один по продажам  «Филипса». Вот увидишь. 
  К этому заявлению Евгения дилерское сообщество отнеслось скептически,кто-то даже посмеивался про себя: мол,не по сеньке шапка.
  Однако пройдет два года и «Патио» действительно станет дилером «Филипса»  номер один в Беларуси. Неожиданно для всех она потеснит ключевого игрока рынка  компанию «Электросервис»,уверенно захватив около 17% в нашем обороте бытовой техники.
   Но вернемся в год 2006-й. Во второй половине декабря мы с ассистент-менеджером Катей Кассинской пристально,поставка за поставкой, следили за тем,как общий итог приближается к цифре в 5 млн. И вот в в один из дней  в Net1 (продажи без вычета расходов на рекламу и иных локальных издержек) этот рубеж был преодален!Когда последняя поставка покинула региональный склад и мы смогли подвести «грязный» итог -получилось,что мы сделали 5,465 млн.Однако до конца месяца не было ясно,что получится в Net2. Каково же было разочарование,когда в январе мы увидели окончательную цифру нашего оборота за 2006-й год. Она составила 4,998,319 евро. Нам не хватило 1,781 евро  до пяти миллионов.
   И все же это был на редкость успешный год. Дилеры открывали новые магазины.Покупательская способность росла. В экономике чувствовался реальный подъем.  Весь оборот белорусского «Филипса» составил тогда около 24 млн. евро. Это был рекордный результат.
   
                - 2007 -

           SCALE – историческое объединение  двух подразделений

   Звонок Манфреда Скуцика застал меня в машине,когда я ехал по улице Тимирязева на встречу с клиентом.Был теплый мартовский день,снег уже давно сошел и настроение у меня было прекрасное.
- Александр,ты сейчас один или есть кто-то рядом? – вкрадчиво спросил Манфред прежде чем перейти к сути разговора.
- Я еду в машине на встречу и никого рядом нет.
- Тогда слушай. Принято решение об объединении подразделений Бытовой техники и бытовой электроники в единую структуру.- Манфред сделал небольшую паузу, как бы давая мне возможность осознать  всю важность происходящего,затем продолжил. - Разумеется, должны произойти и кадровые изменения. Пока еще нет полной ясности как будет осуществляться на практике процесс перемен. Однако нам уже сейчас важно назначить людей,которые будут руководить этим процессом на местах.  По Беларуси мы решили назначить тебя руководителем нового формирования и таким образом управлять процессом перехода двух подразделений в единую структуру.
   Весна и перемены – это то,что я всегда приветствую по жизни. Я поблагодарил Манфреда за доверие и сказал,что постараюсь сделать все как надо.
   Мне стало ясно,что внутренние борения в компании по поводу объединения,подходят к концу и что линия на интеграцию и синергию взяла вверх. Маятник качнулся в другую сторону,хотя придать ему толчек в этом  направлении  было делом не простым.
   Чтобы провести в глобальной европейской корпорации существенные изменения,которые затрагивают интересы десятков тысяч людей, требуется немалое страгегическое,управленческое и политическое искусство. Единоличное решение президента по типу «делай как я сказал» здесь не проходит ибо сопротивление такому решению может оказаться достаточно мощным,чтобы загубить его на корню.
   Первая попытка сращивания двух потребительских подразделений компании была предпринята несколькими годами ранее в виде проекта «ТАНГО»,о чем я уже писал. «ТАНГО» завершилось ничем,но сам прект не стал бесполезным. Он показал расстановку сил в компании,обозначил проблемы объединения  и позволил руководству сделать определенные выводы. И вот в 2005 году без особого афиширования в канадской организации «Филипса» решили провести пилотный проект по интеграции двух потребительских подразделений на предмет выстраивания единого подхода к клиентам бытовой техники и электроники. Миссия выглядела благородно: клиенту удобней контактировать с единым представителем компании,а не с двумя,которые к тому же предлагают разные условия контрактов и навещают клиента один за другим,раздавая все более щедрые обещания.
   В октябре 2006 года на совещании руководителей национальных организаций в пригороде Амстердама  пришло время придать импульс новому процессу. Глава канадской организации «Филипс»,живой,подвижный,харизматичный менеджер лет сорока, очень ярко и образно рассказал о своем интеграционном эксперименте,не оставив сомнений в том,что именно его следует развивать далее и брать на вооружение в других станах. Громкие апплодисменты присутствующих свидетельствовали о том,что  лидеры национальных организаций в своей массе приветствуют «канадский подход». Но как воспримут идею в бизнес-подразделениях бытовой техники и электроники?
   Предвидя отнюдь не гладкий сценарий развития событий, президент Кляйстерли призвал руководителей организаций «Филипса» в каждой из стран «активнее брать инициативу в свои руки».
   На том же совещании присутствующим была представлена интеграционаая модель,к которой по мнению топ-менеджмента должен прийти «Филипс». Модель была проста и включала в себя два варианта сценария в зависимости от уровня национальной организации,имеющейся в той или иной стране.
   Вариант 1. Коллаборативная модель: единый менеджмент + совместное управление ключевыми аккаунтами (клиентами) двух бизнес-направлений. Это – для стран с крупными национальными организациями и приоритетными рынками.
   Вариант 2. Интеграционная модель: все интегрируется в единое целое – менеджмент и управление ключевыми клиентами. Это – для всех остальных стран.
   Было решено,что в течение 1 квартала 2007 года будут проведены пилотные проекты по коллаборативной модели в Германии,Австрии,Швейцарии,Великобритании и Польше, а по интеграционной модели – в Канаде и Малайзии.
   Поскольку я совмещал позицию главы белорусского офиса «Филипс» с позицией руководителя отделения бытовой техники,спустя буквально неделю после корпоративного совещания в Голландии  мне пришлось ехать на другое совещание – на этот раз в местечке Кальяри что на Сардинии собирались менеджеры  отделения бытовой техники восточно-европейского региона.
   То совещание,состоявшееся в двадцатых числах октября 2006 года, прошло  довольно рутинно и основные впечатления от пребывания на Сардинии у меня больше связаны с чистейшим лазурным морем,презентацией процесса приготовления кофе и пляжным футбольным турниром,в котором наша команда всех победила,но почему-то не заняла первого места (и так бывает!).
   Однако один эпизод был весьма любопытен. В день отъезда Еналь неожиданно попросил всех менеджеров стран нашего региона собраться в конференц-зале на десять минут. Было понятно,что он хочет сообщить что-то важное. Как только мы заполнили зал,Еналь с довольно серьезным видом обратился к нам со следующим мессиджем:
- Если вы увидите,что руководители национальных организаций «Филипс» в ваших странах будут предпринимать какие-либо шаги,направленные на интеграцию подразделений бытовой техники и бытовой электроники,прошу немедленно сообщать мне об этом. Пока у нас нет какого-либо решения насчет объединения. У наших подразделений разные концепции ведения бизнеса и разные страгегии…
   После презентаций и речей на корпоративном совещании в Голландии такой призыв звучал  явным диссонансом и свидетельствовал об одном – бизнес-подразделения решили притормозить процесс и выиграть время для контратаки. Вероятно это и предвидел президент Кляйстерли.
                ***
    Мартовский звонок Манфреда,наконец,внес для меня ясность по какому пути мы пойдем дальше. Новый проект получил название SCALE (Shared Commercial Activities Leverage and Efficiency – совместная коммерческая деятельность,усиление и эффективность). Тот факт,что на местах приступили к организационным изменениям  свидетельствовал лишь об одном – процесс пошел.
    В первую неделю апреля на меня обрушился поток электронных писем и инструкцих из корпоративного и регионального офисов. Так же шли разъяснительные письма из новообразованного Комитета по SCALE.
   В одном из писем   говорилось о том,что региональные офисы бытовой техники (в Вене) и бытовой электроники (в Праге) будут объединены в один офис. Это было сенсационной новостью и я решил уточнить у Манфреда,действительно ли это так. Оказалось,что  Манфред как и весь его венский офис об этом и не слышал. Он подробно меня распрашивал что да как. А спустя пару дней я получаю письмо от моего корпоративного босса из Москвы Бернарда Доннерса. Ссылаясь на свое последнее послание на тему SCALE,он вдруг  коротко сообщает: «Считайте полученное вами письмо о проекте SCALE как частное послание и никому о нем не распространяйтесь».
  Трения между корпоративной структурой и бизнес-подразделениями были в данной ситуации неизбежны. Еще бы! Ведь объединение двух подразделений лишало многих менеджеров их рабочих мест. Потому-то и была пущена в ход опозиционная идея о том,что бизнес-культуры и клиентская база у двух подразделений совершенно разная и интеграция ни к чему хорошему не приведет.
   Между тем Комитет по SCALE из представителей вовлеченных в процесс организаций был создан и ему предстояло выработать план перехода к новой оргструктуре «Филипс» в потребительском секторе. В начале мая я получил от него задачу составить план перехода белорусской организации «Филипс» на новую модель. Вместе с Кириллом Маньковским,который оказался вполне удачной заменой Максиму Корсеко на позиции менеджера отдела бытовой электроники,мы набросали наше видение в форме презентации в Power Point. Наша задача облегчалась тем,что фактически весь персонал двух отделов был задействован в новой структуре. Все что мы предлагали – это перераспределить функции между имеющимся в нашем распоряжении сотрудниками.
   В начале августа вместе с Кириллом мне пришлось вылететь в Прагу для очередных дискуссий по SCALE. Это был мой первый визит в региональный офис Бытовой электроники-Восточная Европа. Наблюдая за тем как там организована работа,я еще раз убедился,что бизнес-культуры двух подразделений во многом отличаются. Показательно,например,то как проходило наше совещание. Менеджеры из стран региона отчитывались о реализации своих задач по продажам. Они вяло комментировали свои краткие презентации и давали расплывчатые пояснения. Представитель Сербии по фамилии Банович озвучил цифру выполнения в 37%! Казалось бы что-то надо срочно предпринимать! Но босс Бановича лишь пожурил его за низкий результат и выразил надежду на улучшение показателей по итогу года. Обстановка в пражском офисе показалась мне умиротворяющей и на редкость спокойной. Люди сидели в кабинетах за своими компьютерами,буд-то находились в изолированном от всего мира пространстве. Не было здесь той деловитой суеты и энергетики,которая постоянно ощущалась в офисе бытовой техники в Вене.
   Следующей вехой процесса интеграции стало совещание менеджеров нашего региона в Братиславе в двадцатых числах августа. Манфред Скуцик и Вил ван Оостерен представили некий общий план действий на ближайшие пару месяцев. Было заявлено,что к концу октября будет сформирована  окончательная структура новой организации. Времени оставалось не так уж много,а сделать предстояло многое: создать единую  интегрированную организацию продаж,унифицировать условия контрактов с клиентами,выработать одинаковые подходы по финансированию совместных маркетинговых акций с клиентами,создать единую систему отчетности. До этого вся работа носила бумажно-бюрократический характер и по-моему тянулась она непростительно долго. И вот  теперь предстояло в кратчайший срок воплотить все идеи в жизнь.
   В пятницу 7 сентября  я получил по электронной почте сообщение о том,что в понедельник в 7 часов утра руководители офисов «Филипс»  получат послание особой важности от  президента Кляйстерли.  Утром в понедельник оно крупными буквами высветилось на моем мониторе в списке писем, полученных за выходные.
  Это сообщение вполне можно  назвать историческим для компании. Президент Кляйстерли информировал нас о том,что в рамках реорганизации «Филипс» бизнес-подразделения бытовой техники и бытовой электроники упраздняются (само слово «подразделение» по его словам  несет смысл  разделения,тогда как мы стремимся к интеграции),а вместо них создается единая структура под названием Consumer Lifestyle («Стиль жизни»).
   Таким образом,вся компания будет состоять не из четырех бизнес-подразделений,а  из трех секторов – Healthcare («Здоровье»), Lighting («Свет») и  Consumer Lifestyle («Стиль жизни»). Все это стало финалом долгоиграющей стратегии фокусировки на ключевых и более успешных областях деятельности компании. Когда-то «Филипс» состоял из почти десятка разноплановых бизнес-структур,теперь все свелось к трем секторам.
   Вот что писал журнал «Fortune» в январе 2007 года: «…Крупный,неуклюжий конгломерат,который производит все – от обычной лампочки  и электробритв до мало кому известных дефибриляторов, «Филипс» когда-то занимался даже музыкальным бизнесом,привлекая таких знаменитостей как Стинг или Элтон Джон для записей их произведений под своим брендом «Полиграм». Не удивительно,что компания лишилась даже аналитиков,которые должны были заниматься ее деятельностью,почесывая затылки. «Вы можете мне сказать,что же это такое?» - вопрошал год назад Симон Смит из «Ситигруп» в своем отчете о «Филипсе», преподнося эту компанию как «один из последних крупнейших  малопонятных конгломератов Европы». Но что же удалось Кляйстерли? Он на верном пути,чтобы сделать европейский гигант снова конкурентоспособным в мире,где доминируют соперники из США и Азии»
   Во главе новообразованного сектора Consumer Lifestyle был поставлен ее идеолог Андреа Рагнетти (Ханса ван Сплюнтера с почестями проводили на заслуженный отдых). Сторонник ярко выраженного маркетингового подхода к ведению бизнеса,Рагнетти получил полную поддержку президента на продолжение реформ в своем секторе.
   Чтобы упредить излишние волнения и тревоги,Кляйстерли в заключении своего послания дал понять,что резких сокращений в компании не произойдет – это затронет лишь некоторых людей в высшем эшелоне компании.
   И все же взволнованные разговоры о будущем компании и своем личном забурлили на всех уровнях корпоративной пирамиды. Еще бы,ведь тысячи позиций упразднялись и создавались новые. Территориальные офисы в одних странах должны были закрыться,а в других укрупниться. Какие-то компетенции и навыки людей теряли свою актуальность,а какие-то должны были стать востребованными. Люди с напряжением и надеждой ждали последующих организационных решений.
   Вспоминаю,как на несколько минорной ноте закончилось  совещание в Братислве.Если для нашей небольшой белорусской организации «Филипс» кадровый вопрос не стоял так остро,то  многим моим коллегам-менеджерам,не оказавшимся во главе объединенной структуры Consumer Lifestyle,предстояло делать выбор: идти на более низкую позицию (если предложат) или покинуть компанию. В этой ситуации кто-то занял выжидательную тактику,а кто-то принялся искать новое место работы.
                ***
   Разумеется, реорганизация «Филипс» не была затеяна ради самой реорганизации. Руководство компании стремилось сделать ее более эффективной,менее затратной и обновленной. А главное – еще больше ориентированной на  потребителей и рынок. Следует сказать,что хорошие финансовые результаты 2006 года и оптимистичное начало 2007 года оказались весьма кстати для проведения глобальных перемен в компании. Их итогом должен был стать удвоенный рост прибыли в течение последующих трех лет.
   В тот же день,когда мы получили послание Кляйстерли,внешнему миру был представлен еще один документ – «Видение  Филипс – 2010». В нем содержался сжатый вариант стратегии компании на ближайшие три года. Повторялись те же постулаты об эффективной интеграции,о росте прибыли и о фокусировке на клиента. Но приводились и кое-какие конкретные цифры. Так EBITA должна была вырости с 7,5% до 10% и выше,а рост продаж планировалось увеличить на 6%. Это были более чем высокие цели.
 Однако самые прозорливые прогнозисты – как в «Филипсе»,так и в независимых исследовательских компаниях – так и не смогли предугадать надвигающийся кризис 2008 года. Это было особенно странно,когда даже не вооруженным глазом было видно,что  потребительская способность целого ряда стран имеет ярко выраженную тенденцию к понижению.Создавалось впечатление,что компания замкнулась в себе и едва ли ее волнуют проблемы мировой экономики. А очередной кризис стремительно приближался.
   Но все это случится в 2008-м,а пока,едва новые планы и видение «Филипс» были  озвучены общественности,они тот час же  стали предметом обширных комментариев в мировой прессе.
   Газета Financial Times (от 11 сентября 2007 г.)  отвела новости несколько колонок под заголовком «Филипс» ставит цель удвоить прибыль». Вот что она сообщала : «Вчера  голландская компания электроники «Филипс» заявила,что она ожидает удвоить прибыль в течение трех лет после стремительной реорганизации своего бизнеса.Было так же заявлено,что группа использует большую часть суммы в 15 млрд. евро,которая будет получена в результате сокращения издержек и продажи акций,на серию новых приобретений,которые призваны усилить бизнес... «Филипс» сообщил,что получит годовую экономию в  200 млн. евро от объединения нескольких подразделений,что является частью плана по переходу от нескольких бизнесов к трем направлениям деятельности…Г-н Кляйстерли заявил,что данная оценочная цифра экономии – это чистая экономия,которая не включает расходы на перевод сотрудников на новые позиции и что никаких сокращений сотрудников не предвидется…»
   А вот что писала World Street Journal (от 11 сентября 2007 г.): « Обещание «Филипс-Электроникс» добиться более высоких целей роста и прибыли в последующие три года сигнализируют о ее растущей уверенности в том,что продажи новых продуктов в области здравохранения и потребительских товаров подвинут конкурентов и преодолеют падение прибыли в традиционном бизнесе потребительской электроники…
    «Мы готовим организацию к периоду ускоренного и стабильного роста»,-заявил президент компании Герард Кляйстерли. Он сообщил,что «Филипс» продолжит приобретения в области здравохранения,светотехники и потребительских товаров и сделает это настолько быстро,насколько позволят рыночные условия...
  Акции «Филипс» выросли вчера на Амстердамской бирже  на 3,1%,достигнув цены в 29,25 евро».               

                Трудности в продажах

   С некоторых пор я стал замечать  следующую устойчивую тенденцию: в четные года белорусский «Филипс» показывал хорошие результаты продаж,а в нечетные нам как правило не везло. Год 2006-й был для нас на редкость удачным, а вот в 2007 –м  на нас свалились пожалуй все возможные неприятности и неудачи.
   Еще одной особенностью белорусского рынка стало то,что когда в Европе было все замечательно,у нас наблюдался полный кердык. И наоборот,когда кризисы охватывали почти всю мировую экономику,в Беларуси была тишь да гладь. Некоторые аналитики утверждали,что Беларусь на пути к экономическим неурядицам отстает от Европы на год.Другие полагали,что некоторая изолированность белорусского рынка есть результат отклонений от мировых и европейских экономических трендов.
   Как бы там ни было,но год 2007-й складывался для меня неудачно.
   Начался он с того,что почти все наши дилеры вслед за «Электросервисом» стали поголовно переходить на прямые поставки. Это означало,что закупки через зарубежные  посреднические компании,когда можно было  оптимизировать входную цену,уже не работали.Работа напрямую  означала  для белорусских  дилеров значательное увеличение пошлин,что в конечном счете делало розничную цену на 15-20% дороже.
   Дилеры запрсили поблажек в виде снижения прайс-листа хотя бы на 10%,но венский офис к такому радикальному решению не был  готов.
   С первых же месяцев мы стали отставать от  намеченных планов продаж. По моему направлению бытовой техники к середине года мы смогли сделать лишь 52% планового оборота на этот период. Это было самое большое падение за всю мою работу в компании.Особую пикантность ситуации придавало то обстоятельство,что мои коллеги в европейских странах показывали рост продаж на 30-50% по отношению к минувшему году.
   В середине июня нас,около 400 человек менеджеров бытовой техники со всех стран мира,собрали в местечке Зеевольде,что  в пригороде Амстердама, для презентации продуктовых новинок. Там же было решено провести небольшое региональное совещание нашего европейского кластера. Во время одной из презентаций ко мне подошел Манфред Скуцик:
- Александр,Еналь будет интересоваться ростом продаж в нашем кластере,- сказал он.- Ты у нас единственный,у кого нет роста. Продумай,что ты сможешь ответить.
   Я поблагодарил Манфреда за его  предупреждение,а сам стал размышлять,что я могу сказать в плане объяснения столь драматичной ситуации с продажами в Беларуси. В тот год все неудачи словно сомкнулись в одной  временной точке: покупательская способность населения упала,инфляция резко рванула вверх,налоги и цены на потребительские товары выросли,курс евро к доллару подскочил, склады «Филипса» не смогли обеспечить поставки особо востребованных товаров в необходимых объемах.
   Обо всем этом я и сказал на совещании Еналю. Он выслушал меня по-восточному вежливо,спросил что можно предпринять для улучшения ситуации.
- Хотелось бы все же пересмотреть прайс-лист в сторону снижения хотя бы на какое-то время,- ответил я. – Тогда мы,хоть и потеряем в марже,сможем удержать свою долю на рынке. Некоторые производители уже пошли по этому пути.
- Да,но вернуться потом к прежним более высоким ценам будет практически невозможно,- вставил реплику Манфред.
- Какая у вас сейчас годовая инфляция? – вдруг раздался справа от меня хрипловатый голос менеджера из Греции Критикоса.
- Около 36-38%,- ответил я.
- Тогда все ясно! Мы это уже проходили!- резюмировал мой коллега-грек. – Здесь важно принять меры,чтобы сохранить ключевых клиентов.
   Это прозвучало как понимание и даже в каком-то роде поддержка. Еналь пообещал подумать насчет изменения прайс-листа и на этом тема Беларуси была закрыта. Манфред облегченно вздохнул.
   А в конце июля,когда я находился в отпуске в Крыму,меня настигла еще одна новость,заставившая отвлечься от полноценного отдыха и переключиться на дела служебные. Взволнованный голос Кати Кассинской  в трубке мобильного телефона сообщил следующее:
- Алекс,тут у нас таможня требует подписать соглашение о ценах. Без него никакие поставки в Беларусь не будут разрешены.
- А что за соглашение требуется? И кто его должен подписывать?
- Нужно утвердить в таможенном комитете прайс-листы,- пояснила Катя,- Для этого кто-то срочно должен приехать с полномочиями подписания контрактных документов от организации – поставщика,то есть – из венского офиса.
- Но ведь сечас все в отпусках.
- Это таможенников не волнует. Им нужен полномочный представитель компании и соглашение. Только тогда мы сможем делать поставки.
   Пришлось тот час же звонить Манфреду по мобильному телефону. Он отдыхал в Италии,но отпуск вот-вот заканчивался. Я настоятельно попросил его приехать в Минск сразу после отпуска. В трубке воцарилась пауза,после чего Манфред предложил обратиться за помощью в московский офис.
- Но мне нужен полномочный представитель от организации-поставщика,- пояснил я ему.
- Тогда мы можем выписать доверенность,- был ответ Манфреда.
   В московском офисе «Филипс» так же не оказалось начальства. Пришлось звонить на мобильный нашему финансовому контролеру Йосу Хендриксу,который отдыхал кажется во Франции. Йос проявил понимание наших трудностей и по-голландски гибко отреагировал на ситуацию,пообещав приехать в Минск сразу после отпуска. Теперь оставалось лишь сделать ему доверенность на право подписи из австрийского офиса,но этим вопросом занялась уже Катя.
   Когда я вернулся из отпуска,первым делом пришлось пойти за разъяснениями в таможенный комитет. Оказалось,что все эти новшества с подписанями соглашений по ценам вызваны тем,чтобы не допустить искусственного занижения цен поставщиками  на ввозимые товары и таким образом не дать им уйти от оплаты полной импортной пошлины. Правда,оказалось,что в таможне под словом «цена» понимали раз и навсегда зафиксированное значение. Пришлось очень долго объяснять миловидной девушке – инспектору,что цена на один и тот же товар может быть разной для разных поставщиков и в разные периоды жизненного цикла товара. Что она так же может зависеть и от объема закупаемого товара. И вопрос стоял так: а какие цены нужно фиксировать для таможни? С этим мы пошли к более высокому начальнику. Он проявил определенную сообразительность и спустя пару дней мы смогли подготовить приемлемое соглашение по входным ценам «Филипса». Йос Хендрикс как и обещал приехал в Минск в середине августа и мы поставили точку в этом не совсем понятном нам мероприятии.
   Тем ни менее пока вся эта процедура с подписанием не была завершена,наши дилеры отложили свои заказы и ждали подписанного документа. А время шло и в августе мы снова провалили  месячный план продаж.
   В сентябре мы ринулись наверстывать упущенное,но опять – проблема! Критически важного товара на региональном складе в Катовице не хватало. Как я писал,это было время бума продаж в восточно-европейских странах,туда направлялась основная масса «дефицита» с целью удержать или поднять долю рынка. Белорусам же перепадали  крохи. Мои расчеты показывали,что около 20% продаж мы не добрали именно по этой причине.
  В итоге мы сделали оброт по бытовой технике в 3,7 млн. евро. Это был не наш год.


                - 2008 -

                Consumer Lifestyle состоялся.Что дальше?

   22 января мы с Кириллом Маньковским вылетели в Амстердам на финальный акт долгоиграющей пьессы под названием Consumer Lifestyle. В огромном ангаре,который раньше служил железнодорожным вокзалом,собралось около тысячи человек из теперь уже бывших подразделений бытовой техники и бытовой электроники,чтобы засвидетельствовать факт своей окончательной интеграции в единый бизнес сектор.
  Президент Кляйстерли на это мероприятие приехать не смог. Его напутственную речь мы смогли услышать с огромного экрана. Ее основной лейтмотив:  теперь мы единое целое и наш новообразовавшийся сектор Consumer Lifestyle – это не просто объединение,а стремление компании еще лучше учитывать и удовлетворять растущие запросы наших клиентов.
  Андреа Рагнетти был ключевой фигурой столь массового действа. И надо сказать не подкачал. На второй день,когда в том же ангаре участники сгруппировались вокруг  сотни столиков с закусками,свет неожиданно погас и только  яркий луч из-под потолка метнулся на белое полотно экрана,размещенного на небольшой импровизированной сцене. Сзади откуда-то снизу из-под экрана полоснуло еще несколько прожекторов поменьше.
  Заиграла ритмичная живая музыка. Из-за экрана,не попадая в свет верхнего прожектора и подсвечиваемый только со спины,вышел высокий человек в стильном костюме и шляпе. Поскольку  все время он не был освещен анфас и свет прожектора очерчивал лишь контуры его фигуры, его лица совершенно не было видно. Уловив ритм музыки,человек вдруг начал танцевать. Его экспансивные отточеные движения прекрасно  накладывались на ритм, его ноги  виртуозно выделывали хорошо отработанные па.
  Кто это? Приглашенный профессиональный танцовщик? Известный  актер? Подобными  вопросами задавались многие в зале.
  Наконец,когда танец закончился,луч прожектора плавно  заскользил по  внешности танцующего. Тот галантно снял шляпу,улыбнулся публике и тут все разглядели в нем … самого Андреа Рагнетти. Таким образом вице-президет компании решил расшевелить собравшихся и придать энтузиазма нашей массовой вечеринке.
  Под бурные апплодисменты  Рагнетти обратился к нам с такими словами:
- Огромный путь по интеграции двух потребительских подразделений компании завершен. Теперь мы – сектор под названием Consumer Lifestyle. Я призываю бывших сотрудников подразделения бытовой техники и бытовой электроники подойти друг к другу и крепко обняться! Теперь мы – одна команда!
  Зал загудел. Люди в хаотичном движении  ринулись искать коллег из «не своего» подразделения,обнимаясь с ними. Братание  сопровождалось подъемом позитивных эммоций и смехом.
  Те,чье будущее в компании было определено,выражали свой энтузиазм  абсолютно искренне – перемены открывали перед ними новые горизонты и возможности. Однако среди нас были и те,для кого будущее оставалось туманным.
  Нашему восточно-европейскому кластеру уже объявили,что региональный офис теперь будет находиться в Праге. Это означало,что многим менеджерам в Вене предстояло сделать выбор: перебираться в Прагу или искать новую работу. Впрочем,кого-то лишали даже этого выбора.
   Тема переезда в Прагу доминировала в разговорах моих венских коллег. Кого-то удерживали в Вене семейные обстоятельства,кого-то не устраивала предложенная должность на новом месте. К примеру,у нашего продукт-менеджера Вольфганга Мозера было четверо детей и,хотя он мог получить не плохую позицию в Праге, перевозить туда свое большое семейство  он не хотел. Наш «коммерческий» босс Манфред Скуцик так же ходил не в духе: он хотел остаться в Вене и пытался о чем-то договориться с Рагнетти,однако это не дало результата и Манфред вскоре был вынужден покинуть компанию.
   Между тем,в разгар фуршета, нам представили нашего нового  регионального босса  Патрика Пондевона. Он специально прилетел из Канады,чтобы принять участие в объединительном мероприятии и познакомиться с менеджерами региона. Патрик показался мне энергичным и коммуникабельным человеком. Коротко представившись нашей небольшой группе,он тот час же стал распрашивать как мы видим работу в рамках нового формирования,какие предвидим сложности. Ему было интересно узнать об особенностях бизнеса в наших странах. Он живо интересовался,как региональный офис сможет оказывать нам более эффективную поддержку. Чувствовалось,что он жаждет поскорее приняться за новое  дело. Тут же во время разговора он пообещал немедленно разрешить наши небольшие,но актуальные проблемы,которые мы ему озвучили. Словом,первое впечатление о нем у меня сложилось весьма положительное. Зажигательный Патрик явно контрастировал на фоне замкнутого и консервативного Манфреда.
                ***
   А дома в Минске меня ожидали разговоры с коллегами о том как нам жить дальше. На оперативном уровне было решено,что  клиентские аккаунты разделят между собой те же сотрудники – Ольга Волкова и Катя Кассинская.  Сложнее было решить проблему Кирилла Маньковского. Будучи ранее  руководителем бизнес-подразделения  и фактически его представителем в Беларуси  он теперь переходил в мое подчинение. Предложить ему позицию КАМа (Key Account Manager) в секторе Consumer Lifestyle  было бы не совсем корректно,учитывая его знания и опыт.  Но нашлось соломоново решение: я предложил Кириллу возглавить весь коммерческий блок плюс вести самому несколько наиболее важных клиентов. Он как буд-то воспринял это нормально,но все же у меня было  чувство,что Кирилл  внутренне не удовлетворен сложившейся для него ситуацией. Впрочем,вскоре она разрешилась для него вполне положительно.
  В первых числах февраля на мой мобильный телефон позвонили из какого-то украинского HR-агенства. Приятный женский голос вкрадчиво поинтересовался:
- Александр,вы не хотели бы возглавить работу представительства известной зарубежной компании в Беларуси?
- А что это за компания? – поинтересовался я.
- Этого я вам пока сообщить не могу.
- Тогда скажите,это – европейская компания?
- Нет.
- Значит японская или корейская,- продолжал я сужать круг неизвестности.
- Ну,вполне может быть,- уклончиво ответили на другом конце провода.
- Думаю,что меня ваше предложение вряд-ли заинтересует,- ответил я.
  А спустя несколько дней в мой кабинет заглянул Кирилл. Прикрыв плотно дверь,он поделился новостью:
- Алекс,тут такое дело: «Самсунг» предлагает мне должность главы офиса в Беларуси…
- Ну и …?
- Да вот не знаю,пришел посоветоваться.
- Увы,в таком случае мне сложно дать тебе какой-либо совет,-ответия я.- Скажи,что тебя привлекает в этом предложении? Зарплата? Возможности карьерного роста?
- В принципе и то,и другое. Зарплату предлагают в два с лишним раза выше,да и позиция довольно высокая.
- Так в чем дело? Решай!
- Хорошо я подумаю. Они назначили мне интервью назавтра.
  Кирилл  всегда производил на меня впечатление порядочного и не двуликого  человека и в этом я не ошибся. Он не стал тайно бегать на интервью,а решил сразу открыть карты. Было очевидно,что предложение «Самсунга» представляло для него выход из создавшегося положения и удерживать его на «Филипсе» не было смысла. Мы поговорили о процедуре передачи дел на случай,если вопрос о его переходе решится окончательно. В конце разговора я по-товарищески его предупредил:
- Работа в корейской компании  имеет свою специфику – своебразная корпоративная культура,стиль руководства. Будь к этому готов…
  Спустя несколько дней Кирилл сообщил,что его переход в «Самсунг» - дело решенное. Он попросил уволить его через неделю,но пообещал после этого срока еще заходить к нам в офис,если какие-либо вопросы останутся не закрытыми. Так мы и поступили.
  Но сдав все свои дела,Кирилл частенько заглядывал к нам в офис просто так. То зашел поздравить меня с днем рождения,то проезжая мимо,решил купить торт и угостить наш офис. А однажды Кирилл пригласил даже меня отобедать,оплатив счет.Это была странная ситуация: вроде и бывший коллега,а вроде и конкурент. При общении,однако,каждый из нас не переходил границ,за которыми располагалась конфиденциальность и коммерческие интересы наших компаний.
  Переход Кирилла в «Самсунг» не остался незамеченным прессой,пишущей о белорусском бизнесе. Как-то, просматривая информационные сайты,я наткнулся на броский заголовок в «Компьютерных вестях он-лайн»: «Samsung переманивает менеджеров у Philips». Информация под ним была следующая:
«Должность руководителя минского офиса Samsung несколько недель назад занял Кирилл Маньковский,ранее работавший в отделении компании Philips в Беларуси. Данный кадровый шаг довольно неожидан,хотя Кирилл,несомненно,подходящая кандидатура на этот ответственный пост в корейской IT-компании.
  Как удалось выяснить «КВ»,молодой перспективный менеджер не искал новую работу. В белорусское представительство Samsung Кирилла  Николаевича пригласили хедхантеры из корейской корпорации. Вне всякого сомнения,определяющим в нынешнем переходе молодого управляющего стал высокий уровень заработной платы,предложенный конкурирующей компанией…
   Работая в Philips,Маньковский был ответственным за продвижение в Беларуси современной бытовой электроники. Именно он впервые с успехом представил в нашей стране такие мировые новинки аудио-видеотехники,как технология объемного звука Ambisound и телевизор Aurea…
   Пока, по прошествии небольшого времени пребывания Маньковского в новой должности,он остается полон энтузиазма и желания работать не покладая рук. Создается впечатление,что основной ошеломляющий карьерный взлет у Кирилла еще впереди…
   Отвечая на вопрос «КВ»,Кирилл Маньковский опроверг предположения,что бизнес Philips в Беларуси испытывает какие-то сложности,и заверил,что его переход в Samsung никак не связан с каким-либо ухудшением положения европейской компании на нашем рынке».
   Кирилл проработает в «Самсунге» не более двух лет и признает правоту моего совета насчет работы в корейских компаниях. Его уход из «Самсунга» и переход на новую работу мы отметим  опять же у нас -  в офисе «Филипс».
   

                И снова кризис

   В сентябре 2008 года мировую экономику охватил очередной экономический кризис. Американская финансовая пирамида,созданная на фундаменте кредитования недвижимости,схлопнулась в один миг. Экономисты заговорили о возможности распада мировой финансовой системы. Бизнес как никогда пребывал в ситуации неясности и непредсказуемости.
   В этой связи меня, однако, не оставляет в покое один вопрос: почему крупные корпорации не хотят замечать надвигающуюся экономическую угрозу,чтобы заблаговременно предпринять меры по смягчению ее последствий? Неужели их аналитики главным образом мыслят в узких рамках своего отраслевого рынка и не замечают,что происходит вокруг?
   Возьмем «Филипс». Только приняли  стратегию «Видение-2010»,ключевым моментом которой было удвоить EBITA,и тут же в результате кризиса получили падение ключевых финансовых показателей. Вероятно,с точки зрения произошедшей реструктуризации компании и новых приобретений были все предпосылки выйти к намеченной цели,но… Внешних условий предвидеть не смогли.
   Хорошо помню сентябрьское корпоративное совещание руководителей национальных организаций «Филипс»  в Амстердаме. Уже тот факт,что номера в гостинице для участников были заказаны более чем скромные, давал ясно понять: наступают трудные времена. Атмосфера на совещании была несколько мрачноватой. В кулуарах только и разговоров: чем все это может кончиться. Уловив это,Андреа Рагнетти в своем выступлении призвал всех быть позитивными во внутренних коммуникациях.
   А в Москве тем временем  несмотря ни на что готовились к очередному Simplicity Event. Это стоило немалых  трудов и усилий московской организации Philips, особенно -«пробить» место для огромного павильона «Филипс» у самой Кремлевской стены. Заплатить за это пришлость не одну сотню тысяч долларов.
   17 октября с группой белорусских дилеров мы прибыли поучаствовать в этом мероприятии,которе выпало на столь неблагоприятное время. Дело в том,что памятуя о кризисе десятилетней давности,россияне кинулись в обменники и банки менять свои рубли на доллры. Курс рубля по отношению к доллару стал резко падать. В течение одного дня он падал в обменниках с 26 руб. до 27 руб. за доллар. Так же было объявлено,что цена на нефть упала со 110  до 60 долларов за баррель. Было от чего беспокоиться и тут уж не до покупок бытовой техники.
  Но в стенах павильона «Филипса» у кремлевской стены все было спокойно и чинно. Было впечатление,что кризис туда еще не проник. Юст Лифланг,глава московского офиса Philips, произнес заготовленную речь и первая партия приглашенных,которых  разбили на группки, пошла рассматривать диковинные продукты будущего: кухню на основе электронного управления, уличные фонари,заряжающиеся исключительно от солнечного света, гладильные системы,не требующие традиционного утюга.
   Я подошел к Юсту и спросил как идет бизнес в России. Он слегка поморщился и сказал:
- Мы не учли кризисной ситуации.
  Полагаю,что такая  стратегическая ошибка обошлась дороговато. Ведь под 40% роста в России заводы уже произвели соответствующие объемы товаров,которые теперь могли не найти сбыта. История 1998 года повторялась.
                ***
   Тот год «Филипс» в России завершил не с 40%-м ростом,а с падением. Таковы метаморфозы заумного стратегического планирования.
   До Беларуси,однако,кризис не дошел и мы завершили 2008-й с рекордно высоким результатом, достигнув продаж в секторе Consumer Lifestyle 17 млн. евро.Это означало,что мы  превысили планоый показатель на 25% с учетом мониторов и на 45%,если принимать во внимание только  бытовую технику и электронику.
  Вспоминаю,как в конце каждой недели  ноября и декабре,пражский офис устраивал телеконференции с каждой из стран,пытаясь «поднажать» на увеличение продаж. Почти у всех моих коллег в восточно-европейских странах дела шли плохо,продажи падали и трудно было что-либо сделать,чтобы поправить положение. В Беларуси же наблюдался настоящий бум. Происходило  это по двум причинам: наша экономика оказалась не слишком восприимчива к мировому экономическому кризису и в преддверии нового года потребитили тратили свои сбережения довольно активно. А во-вторых, на складах «Филипса» не было никакого дифицита товара: заказы других стран значительно  упали и мы могли иметь 100% -е исполнение своих заказов.
                ***
   В соревновании среди стран кластера ISO (на основе ключевых показателей эффективности)   мы по итогам года  стали третьими из девяноста шести. За это достижение нам выделось что-то около 10 000 евро на оплату турпоездки по нашему усмотрению. Вместе с Екатериной Кассинской и Ольгой Волковой мы долго решали,куда бы можно было съездить. В своеобразном тендере вверх взяло мое предложение поехать в город Коньяк. Эту идею мы осуществим в апреле следующего года. Чтобы описать  ту увлекательную поездку,понадобится сделать немалое лирическое отступление. Поэтому дам лишь совет: если есть возможность,обязательно побывайте в городке Коньяк,посетите лучшие коньячные дома – Камю,Мартель,Хенесси  и другие, и конечно продегустируйте их лучшую продукцию.


                - 2009 -

                Кризис докатился до нас

   Закономерность на счет того,что для нашего бизнеса в Беларуси удачный год чередуется с неудачным,похоже  вновь стала подтверждаться с первых дней 2009-го.
   Утром 2 января меня разбудил телефонный звонок  сына Андрея:
- Папа,у тебя рубли белорусские остались? – взволнованным голосом спросил он.
- Да есть немного,а что?
- Курс упал на 20%! А в обменниках перестали доллары менять…
  Наскоро перекусив остатками с новогоднего стола,я поехал в магазин «Европейский» за продуктами,а заодно узнать,что происходит во внешнем  мире.
  В магазине я застал такую картину: продавцы кое-где лениво меняли ценники,а покупатели, вооружившись корзинами-каталками, затаривались  товарами первой необходимости под завязку – брали побольше соли,растительного масла,сахара…
  Обменный пункт в магазине  был закрыт. Кучка людей толпилась возле окошка с надеждой,что вот-вот оно откроется и можно будет поменять свои рубли на доллары.
  На моей карточке была значительная сумма белорусских рублей.Пришлось потратить их на стратегические продукты питания,поскольку  роста цен можно было ожидать и дальше.
  Люди,говорившие по мобильникам в магазине,обсуждали лишь одну тему  и даже произносили одинаковые фразы типа «У тебя много рублей?», « Успел поменять?».
  Затем я заглянул в магазин нашего дилера «Патио». Это надо было видеть! В торговом зале яблоку не куда было упасть. У касс толпилась масса народа в каком-то неописуемом покупательском ажиотаже. Где-то слышалась ругань. Мимо  счастливцы,пробираясь сквозь толпу, проносили только что приобретенные телевизоры, холодильники,стиральные машины,печи СВЧ.
  Товары пока еще продавались по старым ценам и народ кинулся вкладывать свои деньги в бытовую технику. Уже к 10-му января полки почти всех наших дилерских магазинов опустели и дилеры начали делать новые заказы. Казалось бы, год  с точки зрения продаж начался просто замечательно – никогда в первую декаду января не продавалось столько много бытовой техники и электроники.
   Однако все мы понимали,что эта покупательская агония будет не долгой и вот-вот наступят трудные времена.
   В январе план продаж мы  перевыполнили. По итогу января-февраля еще оставались в плане,а вот в марте начался обвал – мы сделали на 28% продаж меньше,чем планировали. Апрель так же не сулил ничего хорошего. Свое видение ситуации я изложил в письме в пражский офис,а копию отправил Юсту в Москву.
                ***
  Тем временем в Праге у нас появился новый босс,сменивший Патрика Пондевона. Им оказался молодой высокий голландец Арьен Линдерс. Он планировался на какую-то иную позицию,но неожиданно Еналь решил переиграть ситуацию:он предложил Арьену занять место руководителя нашего восточно-европейского суб-региона,заменив на этом посту Патрика Пондевона.
  Арьену предстояло справиться с кризисной ситуацией за счет  более четкого планирования и реструктуризации. Это была непростая задача. Особенно,если учесть сколь коварным оказалось планирование 2009-го года у большинства стран.
   Коварность заключалась в том,что  планируя продажи поквартально,многие перенесли на 4-й квартал чуть ли не половину своих годовых продаж. Получалось,что с первого по третий квартал задачи по продажам были невелики и вполне выполнимы (за что полагались хорошие бонусы),а в 4-м квартале по сути прогнозировалось невыполнение. Им жертвовали во имя достижения хороших показателей в первых трех кварталах.
   Арьен разглядел где собака зарыта и в начале марта отправил всем странам большое послание с просьбой проанализировать еще раз ситуацию с продажами в течение года и прислать более реалистичный прогноз с разбивкой по кварталам.
  «Итак,что нас ждет?- писал он.- Окажется ли 4-й квартал столь хорош или мы подходим к планированию не реалистично?...Можем ли мы сдвинуть продажи на 2-й и 3-й кварталы? Если мы этого сделать не сможем,мы должны в течение 30 дней  привести  наши расходы  в соответствие с ожидаемыми продажами».
   Мне нечего было смещать на 2-й и 3-й кварталы,поскольку изначально план по Беларуси выглядел вполне сбалансированным (1 кв. – 1,7 млн., 2 кв. – 1,5; 3-й кв. -1,7; 4кв. -2,2). Проблема заключалась в том,что после 20%-го инфляционного скачка рынок замер и дилеры сократили свои плановые закупки на 40-50%. Обо всем этом я сообщил Арьену во время нашей телеконференции,а затем в письме. Ответ его был следующим:
   «…Понимаю,насколько трудно стало вести бизнес в Беларуси. Однако  снижение ожидаемых продаж в 2009 году на почти 40% ставит вопрос о том,есть ли будущее у бизнеса  Consumer Lifestyle в Беларуси в виде существующей на данный момент организации. Боюсь,что огромная пропасть в продажах не может быть преодолена только лишь за счет снижения расходов. Если конкретно: нам надо обсудить наш план действий в ситуации,когда мы теряем почти половину продаж в 2009 году относительно прошлого года…».
   Возможно именно тогда у Арьена зародилась некая идея реформировать организации малых стран региона и создать суб-региональные формирования,которые могли бы обслуживать эти страны. Спустя год она уже приобретет реальные очертания.
                ***
   Между тем Юст Лифланг принялся  более активно «курировать»  Беларусь  в кризисный период. Выражалось это по большей части в его требовании писать точные прогнозы продаж и расходов. Ему нужны были возможные «сценарии» развития событий.  В середине марта я сделал расчеты и представил  три сценария: оптимистический,средний и пессимистический. По пессемистическому сценарию годовой объем продаж в секторе Consumer Lifestyle получался на уровне 4,4 млн. евро ( против 10,5 млн. в 2008 году). Первая версия моего  московского босса чем-то не устроила и он стал запрашивать все новые данные. А время шло. И  нарастало ощущение,что надо скорее действовать,а не заниматься бумажной работой. План действий у меня уже созрел,но как иногда бывает,чтобы его осуществить,необходимо преодолеть сопротивление… собственного руководителя.
   Итак,мой план сводился к 1). Поиску вариантов замотивировать ключевых партнеров работать именно с нами (более выгодные спецпредложения,чем у конкурентов;специальные бонусы за выполнение ежемесячных прогнозных показателей продаж и т.д.) 2. Сокращению некоторых штатных единиц (полностью или на ;); 3). Быстрой передислокации в новый менее затратный офис (в действующем офисе мы платили аренду  около 7,5 тыс. евро в месяц при этом несколько помещений просто пустовали или использовались не в полной мере).
   Полагаю,что эти простые мероприятия можно было осуществлять уже в марте,но Прага медлила с предоставлением более интересных условий для дилеров,а Юст стремился сделать все в соответствии с корпоративными правилами. Подходящий офис  быстро был найден (за 2,5 тыс. евро в новом здании и в хорошем месте на пр. Победителей). Но формальности и процедуры,приверженцем которых был Юст,не позволяли нам быстро предпринять реальных шагов. Оказалось,что в Москве есть специальный менеджер по аренде недвижимости,который владел всей информацией о стандартах,предъявляемых «Филипсом» к своим офисным помещениям. Юст посоветовал обратиться к нему и получить его «добро». Мы долго общались с этим человеком по телефону,он прислал мне талмуд на 160 страниц по стандартам для изучения. Как буд-то бы  наш вариант «тянул» по основным критерием на стандарты компании,однако на обсуждения с Москвой ушло почти два месяца! И это в период,когда кризис наступал повсеместно и бюджеты трещали по швам. Только к концу мая московское руководство дало,наконец, «добро» на переезд.
   А тут еще одна рыночная угроза: 4 мая газеты опубликовали постановление правительства о временном  увеличении импортных пошлин на телевизоры (с 10 до 40% !),пылесосы (с 15 до 30%) и DVD-проигрыватели (c 10 до 30%). Таким образом была осуществлена защита местного производителя в период кризиса.
- Да,тепеть всем трындец! – прокомментировал эту ситуацию Андрей Зименко из «Электросервиса»,выразив мнение всего дилерского сообщества.
  То,что данные меры вводились временно было слабым утешением,поскольку нигде не было обозначено на сколько же они все-таки вводятся. Из правительственных кругов доходили слухи,что может на год,может – на  больше,а может и до тех пор пока кризис не пройдет.
  5 мая у меня состоялась телеконференция с Юстом и Арьеном. Первым слово взял Арьен.Он рассказал о сложном положении в нашем ISO- кластере   сектора  Consumer Lifestyle:
- Продажи вцелом по ISO на 27% ниже прогноза, - сообщил он.- Перспективы не очень хорошие на ближайшие два квартала. Возможно,к концу года мы можем ожидать некоторого улучшения…
- А как дела в России? – спросил я Юста.
- Полное дерьмо! – ответил он.
  Мы плавно перешли к ситуации в Беларуси. Я рассказал о новом постановлении,которое лишь ухудшало наше и без того нелегкое положение с продажами. Теперь я прогнозировал оборот сектора Сonsumrr Lifestylе на уровне 3,5-4 млн. евро.
- Но в прошлом году у вас было 10,5 млн.! – несколько возмущенно отреагировал Арьен. – Затем вы прогнозировали 6 млн.,а теперь возможно 3,5 млн.! Это очень плохая тенденция. Наверное стоит  подумать о переменах в белорусской организации. И главный вопрос: нужен ли нам руководитель CL-сектора при таких продажах?
- Это решать уже не мне,- ответил я. – Все,что я могу сказать,это то,что мы способны восстановить прежний результат как только кризисная ситуация пойдет на убыль…
  В итоге решили,что оба босса приедут в Минск в июле и мы все детально обсудим.

               
                Трудные решения

  В начале мая,когда стало ясно, что ожидать  роста продаж до конца года едва-ли реально,мне предстояло сделать непростые и непопулярные кадровые решения.  И хотя я еще не огласил коллективу свое видение на этот счет, не требовалось большого ума,чтобы догадаться о том,каким оно может быть.
   В коридорах и кабинетах сотрудники обсуждали возможные варианты,которые их ожидают. Кто-то уже волновался о компенсациях,кто-то  рассуждал об адекватности оплаты своего труда в дальнейшем.
   Сформировав для себя окончательное решение по персоналу,я собрал коллектив и сообщил,что ситуация весьма серьзная и без сокращений не обойтись. Но об этом мы будем говорить в индивидуальном порядке.
   Прежде всего мне нужно было решить проблему своего сектора Consumer Lifstyle,где следовало сократить полторы единицы. Первым кандидатом на вылет был не так давно пришедший Сергей Ш. Этот невзрачный и несколько скрытный паренек,  возможно и ценил себя высоко,однако был вполне заменяем. Передать его трех или четырех клиентов другому менеджеру не составляло большой проблемы. Впрочем,предвидя свое увольнение,Сергей предпринял шаги на упреждение: он связался с пражским менеджером,который занимался передачей дел по бизнесу мониторов (этот бизнес,как я уже писал,был  продан «Филипсом» и в тот момент как раз шла передача дел), и тот пообещал ему место представителя в Беларуси от нового собственника. Такой вариант меня вполне устраивал,тем более,что он не предполагал какой-либо компенсации со стороны «Филипса».
   Сложнее было   сократить еще половину ставки. Вызвав к себе Екатерину Кассинскую,я предложил ей такой вариант до конца года,но услышал вполне ожидиемый отказ:
- Тогда мне лучше совсем уволиться, - сказала она.
  Это меня,однако,не устраивало. Катя обладала немалым опытом и некоторыми уникальными  компетенциями,которые новичек едва-ли мог ухватить сразу.Пришлось искать креативное решение,чтобы и волки (Прага) были сыты и овцы (Филипс-Беларусь) целы. И мне пришла мысль: поскольку Катя была немало задействована в тренингах по продуктам бытовой техники,мы можем добавить ей ; ставки промоутера из рекламного бюджета. Таким образом ей обеспечивалась полная ставка. Пражский офис это устраивало,поскольку в его статистических отчетах по персоналу  данная позиция проходила как ; ставки.
    В отделе светотехники нам так же пришлось сократить одного человека – ассистента менеджера Наталью. Однако на этом кадровые перепетии не закончились. У руководителя отдела светотехники Анатолия Козловского возникла проблема с одгим из его менеджеров. Это был чисто психологический конфликт. Несколько вальяжный и нерасторопный менеджер по имени Влад никак не мог найти общего языка с резким и взрывным Анатолием.Их противостояние было обострено тем,что Влад стал блокироваться с недовольными дилерами светотехники,которые написали письмо-жалобу на Анатолия в Москву в головной офис светотехники. В итоге – последовало увольнение Влада.
   Сейчас,когда с тех пор прошел не один год,я возможно описываю эти события в несколько нейтральных тонах. Тогда же мне стоило это немалых размышлений и личных переживаний. Наш небольшой офисный коллектив уже было слился в хорошую команду. Люди строили какие-то планы на будущее.Но  ситуация кризиса вынудила меня принимать необходимые непопулярные решения. И делать это приходилось быстро,поскольку впереди маячили далеко не радужные перспективы.
               

                Нулевой сентябрь

  Неблагополучная рыночная ситуация заставила двух моих боссов – корпоративного и регионального – приехать в самом конце июня в Минск.
  Я провез их по магазинам,мы так же заехали к ключевым клиентам. На полках магазинов Арьен увидел хороший фэйсинг «Филипса» - наш бренд занимал доминирующее положение в бытовой технике  во всех магазинах.
- Честно говоря,я ожидал увидеть гораздо худшую картину,- заметил Арьен.
  Затем,в офисе я сделал презентацию о том, как мы намерены преодолеть кризис. Я предлагал сосредоточить наши усилия на поддержке 2-3 ключевых клиентов и 20% магазинов,которые дают основной оборот «Филипса»,указав какая поддержка потребуется и каких результатов мы можем добиться с этими клиентами. Арьен кивал головой и в основном соглашался с моими идеями.
  Юст то и дело задавал вопросы,иногда придирался к каким-то цифрам,которые вызывали у него сомнение.
  Резюме было следующим: необходимо удерживать и увеличивать нашу долю рынка,иметь лучшую долю фэйсинга на полках  наиболее крупных и значимых  дилерских магазинов.
  Юст отметил,что мы отлично справились с переездом,но все же напомнил случай по выплате зарплаты  в феврале без его одобрения.
                ***
   А в начале августа нас настигла еще одна нехорошая новость: офис в Вене,который тогда еще выполнял логистическую функцию,был закрыт окончательно и теперь  эта функция передавалась полякам в Катовице. А это означало,что все контракты с клиентами на поставки «Филипса»  должны были быть срочно переделаны,подписаны польской стороной и один оригинальный экземпляр должен был быть передан белорусскому партнеру.
  В пражском офисе эту работу поручили пареньку по имени Жолт. Это был на редкость медлительный тип. Более того,чтобы не отвлекаться от планомерной бумажной работы,он почти не поднимал трубку служебного телефона и достучаться до него было не просто. Нашим девушкам приходилось прибегать к хитрости – звонить соседу Жолта по кабинету и просить передать ему трубку.
  Когда я узнал,что Жолт будет заправлять этим процессом,мне стало ясно,что надо действовать немедленно ибо есть риск потерять драгоценное время высокого осеннего сезона. Я предпринял две вещи: попросил Катю Кассинскую как можно быстрее переправить в Прагу новые образцы контрактов на проверку юристами  и подпись, а так же сообщить дилерам,что в сентябре может случиться заминка с поставками,если контракты «застрянут» у Жолта в офисе.
  Компания «Патио» прислушалась к нашему совету и затарилась в конце августа под завязку,а вот другие дилеры понадеялись на авось. И напрасно. Весь сентябрь Жолт  выверял  документы у юриста,что-то в них поправлял и не спешил вернуть их в подписанном виде нашим дилерам. Без них растаможить машину с товаром было невозможно.Мы просили,умоляли. Но всякая бумага,судя по действиям Жолта,должна была отлежаться прежде чем быть отправленной по назначению.
  В итоге – мы не сделали ни одной поставки в сентябре. Месяц оказался «нулевым»,что еще больше усугубило  наше отставание от плановых показателей.
  Арьен попытался меня упрекнуть: мол,надо было раньше шевелиться с подготовкой новых контрактов. Но здесь он был абсолютно не прав, ибо уже в первый  день,когда было сообщено о переходе на работу с поляками,мы начали действовать.
  Что и говорить,год 2009-й складывался для нас неудачно: девальвация рубля,повышение таможенных пошлин,недопоставки дешевых моделей телевизоров,проваленный сентябрь - все это сказалось на результатах продаж сектора Consumer Lifestyle. Мы сделали 5,3 млн. евро,хотя реально могли больше – что-то около 6,2 млн.
  С наступлением декабря я уже не думал,как лучше завершить 2009-й год. Картина была ясна и лишние 100 или 200 тыс. заказов едва ли могли поправить положение дел. Мои мысли уже работали в направлении будущего: как нам в 2010-м восстановить пошатнувшееся наше положение? Я  мысленно проигрывал в голове сценарий января,а вслед за ним и всего будущего года. Не хотелось терять ни дня на раскачку и начать год с хорошего результата. С ключевыми дилерами заранее обговорили планы и бонусы. В разговорах с ними чувствовался легкий оптимизм. Было так же ощущение,что в экономике дела пойдут получше.


                - 2010 –

                Отличное начало

   Все-таки мысль материальна! Наши мысли и ожидания лучшего стали сбываться с первых дней 2010 года. В декабре мы поддержали компанию «Патио» существенным рекламным бюджетом,что помогло ей распродать к новому году свои запасы и уже в начале января от них пришел первый большой заказ.
   Предвидя ажиотаж  к 23-му февраля по некоторым «мужским» товарам,я предложил им уже в январе запастись бритвами и машинками для стрижки – то,что  имело большой спрос именно в этот период года. Более того, по одной из недорогих моделей машинок  для стрижки нам удалось добиться супер предложения по цене. Это была цена,от которой просто нельзя было отказаться. Каково же было мое разочарование,когда в очередном заказе «Патио» я увидел лишь 100 штук этих машинок.
  Едва  грузовик «Патио» прошел таможню,почти все эти 100 машинок были раскуплены персоналом компании,так и не дойдя до магазинов.
  Тут же  мне позвонил директор «Патио» Сергей Бушин:
- Саша,выручай!
- Что случилось?
- Нужны срочно машинки для стрижки!
- Сколько?
- Ну так 3 или 4 тысячи.Можно и больше.
- А что ж в предыдущем заказе  взяли  всего 100 штук?
- Да ошиблись малость….
  А случилось следующее. Менеджер «Патио» Алексей Ламнев,который заказывал машинки,похоже решил подстраховаться. Накануне он заказал несколько сотен эпиляторов,которые «зависли» на складе.
- Вот и будешь теперь зарплату эпиляторами получать!- пригрозил ему его шеф Игорь Л.
  Урок был усвоен и Алексей решил,что 100 машинок – это именно то количество,которое необходимо,чтобы не получать ими зарплату. Кое-как удалось убедить Прагу наскрести для ключевого клинта полторы тысячи штук этих самых машинок.
  К 2010 году компания  «Патио» стала нашим реальным лидером в продажах «Филипса». Ее закупки  составили более трети всего оборота января месяца,а вдальнейшем доходили и до половины. Этому отчасти способствовало и то,что один из наших ведущих партнеров,компания «БЛТ»,выбыла из игры,перестав заниматься бизнесом бытовой техники и электроники. Но,как говорят,свято место пусто не бывает. Теперь тройка наших основных клиентов в секторе Consumer Lifestyle состояла кроме «Патио» из «Электросервиса» и «Короны» («Табак-инвест»).
   «Патио» явно рвалась в абсолютные лидеры. Она активно строила свою розничную сеть «5-й Элемент»,расширяя тем самым географию своего присутствия. «Электросервис» со своим розничным брендом «Электросила» неспеша открывал свои разноформатные розничные точки,а так же делал ставку на предоставление франшизы региональным партнерам (правда,опыт этот оказался не совсем удачным). «Корона» же пока обходилась своим большим магазином-тысячником,который благодаря покупательскому потоку в их продовольственный отдел ( около 10 000 человек в день),довольно неплохо торговал и бытовой техникой.
   Чтобы сильнее подтолкнуть продажи этих трех дилеров,я предложил им некоторые мотивационные и маркетинговые программы. Так «Патио» и «Электросервис» по их просьбе были предложены экскурсионно-деловые поездки для 4-5 человек  в страны Западной Европы при условии,если они перекроют плановые продажи на 20%. Это оказалось хорошим стимулом. Развернулось своего рода соревнование за преодоление собственных планов. Директор «Патио» Сергей Бушин почти после каждой поставки звонил мне и спрашивал насколько превышен план текущего месяца. По натуре Сергей – азартный человек и достижение максимального результата стало для него идеей фикс.Любопытно,что достигнув более чем высокого показателя,в «Патио» потом долго искали кандидатов на призовую поездку в Германию. Получалось,что сам приз оказался не столь важен как процесс.
   В начале весны я предложил «Короне» акцию по продвижению наших пылесосов «Performer». Это были первоклассного качества аппараты,но из-за относительно дорогой цены и слабого позиционирования не очень хорошо продавались. На тот момент мой план по  продаже пылесосов трещал по швам и я готов был выделить солидную рекламную поддержку тому,кто  закупит большую партию. Менеджер «Короны» Вячеслав Дрофа был настрен несколько пессимистично: кто,мол,их будет брать по такой цене?
- Цену мы можем оговорить,если вы обеспечите соответствующие объемы закупок,- возразил я. – Более того мы готовы выделить неплохие деньги на продвижение.
- А сколько? – тот час же поинтересовались Вячеслав и его коллега Владимир Финский.
- А сколько вам надо? – спроси я.
- Ну тысяч двадцать долларов,- сходу ответил Вячеслав.
- А на что вы их потратите?
  Этот вопрос вызвал заминку у моих собеседников. Цифра была взята с потолка и теперь надо было ее обосновать.
- Ну мы подумаем и сообщим по электронной почте,- предложил Владимир.
  Спустя несколько дней мы снова собрались в кабинете Володи Финского. На этот раз в переговорах приняла участие молодая девушка,которая в «Короне» занималась рекламой. Девушка гордо выложила передо мной лист с распечатанной на ней экселевской табличкой.
- Вот наши расчеты расходов на рекламную деятельность по пылесосам,- сообщила она.
  Я взглянул на последнюю строку в табличке – туда,где значилась итоговая цифра . Она оказалась ни больше,ни меньше - ровно  20 000 долларов.
  Пробежав  по статьям расходов,я обнаружил несколько бесполезных и неоправданных на мой взгляд  мероприятий. Предлагаю их вычеркнуть.
- Но тогда ведь мы не впишемся в 20 000 долларов,- возразила девушка.
- А зачем нам вписываться в эту сумму?- спрашиваю ее.
- Но ведь вы же нам столько выделяете!
- Мы можем  и больше выделить,главное,чтобы был хороший эффект.
- Но нам наш директор приказал составить смету именно на 20 000. Давайте что-нибудь еще впишем.
  Такой подход мне был не понятен и наши дискуссии пошли по второму кругу.
  То,что придумала «Корона»,мне не очень нравилось. Это были избитые рекламные акции типа публикаций в газетах,листовок в метро  и роликов по ТВ. У меня были сомнения,что люди,узнав из этих источников,что в «Короне» есть хорошие,но  относительно дорогие пылесосы,кинуться их покупать сломя голову. Хотелось чего-то креативного. И в голову пришла простая мысль: а не устроить ли нам оригинальную распродажу в торговом зале с элементами тестирования и демонстрации продукта? Это уже могло стать событием для небольшого пиара,который стоил бы не так уж и дорого.
    В конкретном воплощении идея сводилась к следующему: прямо у входа в торговый зал стелится большое ковровое покрытие,которое без сомнений привлечет внимание всех входящих. Далее,чуть в стороне ставится большой фирменный стенд с четырьмя образцами пылесосов Performer, к которому «прикрепляется» продавец-консультант. Его задача – ловить каждого вошедшего и предлагать протестировать аппарат прямо на ковровом покрытии,при этом на покрытие можно было сыпать песок,опилки и прочий мусор.Тут же выставляется гора пылесосов всех четырех модификаций на продажу,цены на них за счет рекламного бюджета - наиболее привлекательные.
  Партнеры из «Короны» немного посомневались,но с идеей согласились. Правда,Вячеслав решил не рисковать и заказал для начала относительно небольшую партию.
  И вот в апреле акция началась. Было любопытно наблюдать за покупателями,входящими в торговый зал. Увидев под ногами чистое ковровое покрытие,они сбавляли скорость,пытались как-то отчистить свои подошвы и осматривались по сторонам. Именно такого эффекта мы и добивались.
  Покупателям предлагали тут же попробовать один из пылесосов-образцов в деле,а иногда – просто убрать за собой оставленную на ковровом покрытии грязь. В большинстве случаев реакция людей была позитивной.Многие с удовольствием тестировали Performer,давая по ходу действия свои комментарии. Вокруг собиралась толпа зевак,из них кто-нибудь так же шел к свободному пылесосу-образцу,чтобы лично убедиться в качестве продукта.
  Иногда слышались реплики:
- О,у меня такой же пылесос дома. Только я купил его пару месяцев назад   дороже на сто тысяч!
  Это была лучшая агитация для тех,кто еще не приобрел наш аппарат.
  Акция с пылесосами была расчитана на несколько месяцев. Уже первые продажи убедили нас,что мы на правильном пути. Первые две сотни штук,которые «Корона» приобрела с учетом возможного риска,были распроданы очень быстро – так,что вторая партия не поспела во время.Пришлось объяснять людям,жаждующим купить наш товар,что вот-вот  он снова поступит в продажу.
  В который раз я смог убедиться в великой силе демонстрации товара. Давая посетителям возможность «поработать» нашим пылесосом,почувствовать все его удобства и возможности,а так же самим замерить специальным датчиком его мощность всасывания,мы без лишнего напряжения и затрат превращали их в лояльных покупателей тавара нашей марки.
  В головном офисе недоумевали: что происходит в Беларуси? Во многих странах региона продажи пылесосов были невелики,а тут какой- то небывалый всплеск! В итоге годовой план продаж по  стране мы выполнили за 4 месяца! Разумеется,вклад «Короны» в этот результат был наибольшим.

 
                С Прагой или Москвой?

   В конце 2009 года президенты России,Казахстана и Беларуси проняли решение о создании единого экономического пространства,которое окончательно должно было оформиться к 2012 году. В качестве первого шага было намечено образовать единый таможенный союз. Он должен был заработать с 1 июля 2010 года.
  Такое развитие событий без сомнений оказало влияние на стратегию и тактику зарубежных компаний,работающих на рынках этих трех стран.
   В начале мая я написал в Прагу письмо Арьену  с предложением рассмотреть данную ситуацию и определиться с моделью присутствия сектора Consumer Lifestyle в Беларуси. Юст Лифланг,как глава московского офиса,был и без меня достаточно осведомлен о событиях в его подопечном регионе.
  В кратчайший срок мы провели совместную телеконференцию по данному вопросу. Для Арьена вся эта ситуация с таможенным союзом лишь прибавляла головной боли. Он уже приступил к отработке плана по реорганизации своего европейского суб-региона,а тут появляются дополнительные обстоятельства. Немного поворчав насчет того,что об этом можно было бы сообщить чуть пораньше,он так и не смог высказать своего отношения к тому как нам жить дальше. Разумеется,требовалось время на размышления и оценки ситуации. В итоге договорились создать рабочую группу,которую поручили возглавить Йосу Хендриксу,финансовому контролеру московского «Филипса». Прагу должен был представлять Ивица Властелица,региональный менеджер по продажам.
   Йос Хендрикс взялся за дело основательно. Практически каждую неделю он организовывал телеконференции с участием Давида Галинека,менеджера из Казахстана,меня и Ивицы. Уже с первых дискуссий мы погрузились в некие частные проблемы,который приходилось выяснять на протяжении нескольких недель. Одной из таких проблем стала ситуация с НДС. Как будет взыматься этот налог в рамках единого таможенного союза никто толком  не знал,а официального ответа получить было неоткуда. Еще одна проблема – сертификация импортируемого товара. Будет ли она едина и будет ли признание сертификата соответствия страны- участницы таможенного союза? На этот вопрос так же ответа не имелось.
   Давид  пытался что-то прояснить в Алма-Аты, я – в Минске. Телеконференция за телеконференцией мы обменивались своими данными и соображениями. Однако меня не оставляла в покое мысль,что мы уходим от решения вопроса о  будущей концепции  работы на наших рынках,постанвки конкретных временных целей и путей движения к ним.
  В конце июля я набросал меморандум на двух страницах,где изложил свое видение на сей счет. Оно заключалось в следующем. Существует три варианта развития событий:
1. Все оставить как есть,то есть работаем -  только через Прагу.
2. Управление бизнесом осуществляется из Праги,а логистика – из Москвы.
3. Все управление и логистика переходят в Москву.
  Необходимо определиться с одним из вариантов и создать так называемую «дорожную карту».  По моему мнению резкий переход на работу через московский офис имел ряд минусов,поскольку как будет претворяться в жизнь решение о таможенном союзе было не ясно,а кроме того Москве необходимо было время,чтобы  отладить все процессы по обслуживанию двух стран-соседей в плане логистики,управления и пр. Лучшим вариантом  мне казался подготовленный и хорошо продуманный переход на работу через «Флипис –Россия» в конце 2011-начале 2012 года.
  Йос Хендрикс воспринял мое послание несколько скептически,предпочитая держать свою точку зрения до поры до времени при себе.
  В июне мне пришлось поехать в Прагу на региональное совещание. Конечно же я не мог не заглянуть к Арьену,чтобы обсудить будущее белорусской организации. Едва я переступил порог его кабинета,он не дожидаясь моих вопросов,вдруг заявил: «Я вас никому не отдам!»,имея ввиду переход белорусского офиса «Филипс» под крыло Москвы. Однако в сентябре,когда мы собрались в Берлине на выставку электроники IFA, он уже не нашел времени,чтобы пообщаться на эту тему. Мы с Давидом прождали его в условленное время около часа  в холле гостиницы,но Арьен,ивинившись,поспешил на какую-то важную встречу.
    Между тем,по возвращению в Минск,мне по почте пришел большой документ от Йоса Хендрикса под названием «Последствия таможенного союза для бизнеса ( «Филипс») в России,Казахстане и Беларуси».  Каково же было мое удивление,когда я узнал из него,что Йос,ссылаясь на наше общее мнение, выразил почти тот же подход,о котором я писал в июле,правда в несколько дипломатичной форме. В документе  говорилось:
«…Рекомендация нашей группы такова. Если таможенный союз заработает на практике так же как на бумаге, руководство бизнесом,формирование заказов и организация поставок в станы единой таможенной зоны из организации,находящейся в зоне Таможенного союза («Филипс-Россия»- А.С.) является наиболее прогрессивной моделью для «Филипса» и его клиентов…
   Однако… некоторые аспекты,описанные в правилах Таможенного союза еще не совсем ясны для нас.Особенно механихм возмещения НДС во взаимоотношениях между странами союза…
  С целью минимизировать риски рекомендуется пошаговый подход с определением сроков перехода. Можно начать такой переход с бизнеса светотехники,переведя контракты и поставки  «Филипс-Светотехника» на Россию,в период 4кв. 2010 г. -1 кв. 2011 г.
  Завершающим этапом перехода бизнеса Cоnsumer Lifestylе,как менеджмента так и клиентских контрактов и поставок, на «ООО Филипс-Россия» должен быть срок начиная с 3 кв. 2011 г. и далее,причем подготовительный этап должен  начаться в 1 кв. 2011 г….»
   Итак,путь на сближение с Москвой был определен. Это означало реорганизацию,кадровые изменения и перемены. Впрочем,в рамках всей компании проходили куда более серьезные перемены.

 
                Смена первых лиц

   В начале 2010 года в компании на всех уровнях  заговорили о том,кто станет следующим президентом «Филипса». Второй срок президентства Кляйстерли подходил к концу и из неофициальных источников стало известно,что он уже готовится к сдаче своих полномочий. Вопрос кому?
   Перспективный Рагнетти сошел с дистанции.К тому же он был итальянец,а пока что у «Филипса» не было прецедента назначать на высший пост компании варяга. Может быть Руди Провуст,энергичный лидер сектора светотехники?
  К лету стали циркулировать слухи,что это будет некая «черная лошадка» и возможно человек извне.
  Наконец, 8 июля  решение совета директоров было предано гласности. Новым президентом «Филипса» был объявлен Франс ван Хоутен,руководитель компании NXP,выкупившей у нас  в 2006 году бизнес полупроводников.
   Похоже,это был хорошо просчитанный и дальновидный шаг Кляйстерли. В 2006 году он поручил ван Хоутену руководить процессом отделения полупроводникового бизнеса «Филипс»,который тот возглавлял, и создания компании NXP Semiconductors. Все это время  деятельность Хоутена была под пристальным наблюдением Кляйстерли. Судя по всему,его надежды оправдались. И вот час пробил! Хоутену  было предложено стать новым руководителем компании.
   «Я рад видеть  Франса ван Хоутена в рядах нашей компании, -заявил Г.Кляйстерли.- Франс был сильным членом моей команды и внес огромный вклад в разработке направления движения нашей компании… Под его руководством будущее «Филипса»  окажется в надежных руках».
   Предусматривалось,что  1 октября Хоутен покинет NXP и будет принимать дела от Кляйстерли,который покинет свой пост 1 апреля 2011 года. Могу предположить,что одним из важнейших дел было решение судьбы телевизионного бизнеса. Это был угасающий бизнес компании,маржа которого опустилась до критической отметки. В подобных случаях от него избавляются,передав в руки более специализированной компании.
  И все же с трудом верилось,что ТВ-бизнес «Филипса»,у которого такая давняя и богатая история,может перейти в другие руки. Потребитель десятки лет ассоциировал «Филипс» именно с телевизорами,которые светят своими голубыми экранами  почти в каждой десятой семье мира. Но экономическая целесообразность в бизнесе увы сильнее эммоций!
  Для Хоутена это был серьезный вызов. По сути менялся весь каркас компании и происходило это в обстановке неопределенности и неясности поведения мировой экономики.
  Пройдет год и в Financial Times от 4 августа 2011 г.  я случайно обнаружу небольшую заметку под заголовком «Лузер» следующего содержания:
  «ФИЛИПС.На протяжении ряда лет внимание аналитиков было сосредоточено вокруг проблемного подразделения по производству телевизоров  голландской корпорации «Филипс»,которую обошли конкуренты из Азии.
  Когда в апреле Франс Хоутен приступил к обязанностям президента,он быстро избавился от телевизионного подразделения в виде совместного предприятия с гонконгской TPV Technologies.Однако этот шаг не остановил падения.
  В то время как бизнес потребительской электроники боролся за выживание,подразделения светотехники и заботы о здоровье должны были возглавить движение вперед.
   Но по бизнесу  светотехники ударил рост цен на редкие металлы и вялый спрос со стороны потребителей. В июле компания снизила маржу по светотехнике с 10 до 8%. Она так же списала 830 млн. евро (1,1 млрд. долл.) своих инвестиций,вложенных  в компании по производству медицинской техники, ввиду низких продаж.
   Сокращение бюджетов на здравохранения в развивающихся странах,обремененных высокими внешними задолженностями,обещают дальнейшие неприятности.
   Зажатый между слабым потребительским спросом и эффективными конкурентами из Азии, «Филипс» пытается определиться со стратегией и понять не ждет ли его дальнейшее падение».
                ***
   Смена президента – это как правило смена курса компании. А значит и смена ближайшего круга уходящего лидера.
   Андреа Рагнетти заявил о своем уходе,едва стало ясно о назначении ван Хоутена. Замена на его должность руководителя  Consumer Lifstyly нашлась быстро. Из колоды перспективных менеджеров новой формации был выдвинут худощавый и энергичный Питер Нота. Нам представили его на копроративном совещании в Амстердаме в ноябре. Во время совместного ужина Питер активно вращался между  рядами столов,присаживаясь на 4-5 минут для краткого знакомства и общей беседы. Он производил впечатления человека-новатора,настроенного на быстрые перемены.
   Мне он запомниля одним нестандартным решением:  штаб-квартира  «Филипс-бытовая техника» была неожиданно перенесена из Голландии в Шанхай. Идея заключалась в том,чтобы быть ближе к производству и наиболее растущему азиатскому рынку.
   Это был экстравагантный шаг,который не остался без внимания крупнейших бизнес-изданий. Financial Times отреагировала небольшой заметкой в четыре колонки,назвав такое решение Питера  Ноты «выдающимся».
                ***
   В регионах и секторах так же пошло массовое шевеление. Ког-то выдвигали на более высокие посты,кого-то отправляли на пенсию,кому-то предлагали подыскать новое место работы.
   В конце июня у нас состоялась очередная телеконференция с Юстом Лифлангом. Он начал ее как-то особенно позитивно,чувствовалось,что у него хорошее настроение. Причина выяснилась  тот час же:
- Александр,у меня есть важная новость,- сообщил он. – Я покидаю Москву. Мне предложили должность руководителя региона в бизнесе светотехники.
- Вы довольны таким назначением? – спросил я.
- Пока трудно судить,но думаю,что да.
- Что ж,это очень важно. Желаю удачи!
  Как выяснилось,рядом с Юстом во время телеконференции уже сидел его преемник Арьян де Йонгсте. Мы немного поговорили с ним о делах в регионе и Беларуси,о каких-то бытовых мелочах насчет удобства проживания в Москве. Арьян обещал приехать в Минск для более плотного знакомства с вверенным ему кластерм. Правда, приезд его затянется до середины декабря.
   Однако нам удалось встретиться в ноябре на совещании в Амстердаме. Он произвел на меня впечатление приятного в общении человека,но вальяжного и несколько расслабленного руководителя. Справится ли он с Россией,задал я тогда себе вопрос. Его послужной список как буд-то давал основания ответить утвердительно. Но умом Россию не понять…

                Мой уход по-Ельцински

  Процесс перетряхивания кадров постепенно дошел и до суб-регионального уровня. Неожиданно быстро был освобожден от должности главы офиса «Филипс» и главы Consumer Lifestyle  в Греции Георгис Критикос. За ним последовала отставка Кароля Свободы,возглавлявшего организации Чехии и Словакии. В самом пражском офисе было уволено несколько менеджеров,в том числе и топ уровня. Вакансии спешно заполнялись молодыми ребятами голландцами. Было очевидным,что в условиях нестабильности мирового рынка и неясности картины будущего, в нашей восточноевропейской организации  взялись за оптимизацию и вливание свежей крови. Арьен Линдерс проработал в должности главы  суб-региона уже достаточно для того,чтобы иметь свое  видение относительно реформирования унаследованной им структуры.   
  На августовском совещании в Праге   центральным пунктом повестки  стал вопрос о пересмотре ряда ключевых процессов,связанных с обслуживанием местных рынков и исполнением клиентских заказов.
  Что предлагал Арьен? Прежде всего централизовать систему поставок товара таким образом,чтобы клиенты на местах могли через прямой контакт с пражским офисом сами делать электронные заказы. Это давало возможность сократить не один десяток сотрудников в странах региона,которые исполняли данную функцию,поддерживая постоянный контакт со своими клиентами.
  Такая идея вызвала явное неприятие руководителей секторов Consumer Lifestyle в странах. Они не верили в то,что на практике такая система работы окажется лучше.
- У нас и сейчас не все в порядке с качеством выполнения заказов,а при  системе работы напрямую мы вообще можем  зайти в тупик,- заявила менеджер из Румынии Илона.- Кто  и как будет разруливать нестандартые ситуации,которых пока немало?
- На местах наши сотрудники находятся в постоянном контакте с клиентами,помогают им формировать заказы,особенно,когда у клинта появляется новый и не опытный менеджер по закупкам,- последовало возражение от Давида из Казахстана.- Нам нужно время,чтобы научить клиентов работать с Прагой самостоятельно.
- Не все наши клиенты говорят по-английски,- заметила Радмила из Болгарии.- Как быть с языковым барьером? У нас в кластере более двадцати стран. И что же,Прага наймет десяток переводчиков или обучит своих специалистов восточноевропейским языкам?
   Идея  Арьена явно не проходила и дискуссия по этому поводу была свернута.
   Вторая его идея заключалась в формировании суб-регионов внутри нашего восточноевропейского  субкластера. Смысл ее заключался в том,чтобы на базе ключевых стран создать центры компетенций и обслуживания в зоне своего влияния,сосредоточив в них управление маркетингом,информационной и технической поддержкой. Таким образом в каждой стране не было бы необходимости иметь своих специалистов по маркетингу,части «сэйлов» и иных людей,занимавшихся поддержкой продаж.
  На большой карте нам показали новоиспеченные суб-регионы. Беларусь «прикрепили» к Украине. Однако,решение о вливании нас в украинский кластер отнесли на неопределенное время (напомню,что именно тогда дебатировался вопрос о целесообразности передать Беларусь под крыло России,которая в восточноевропейский кластер ISO не входила). Я попытался в кулуарах выяснить, что ожидает белорусский «Филипс» в ближайшие месяцы,но везде слышал неопределенные ответы. Впрочем,такая неопределенность  была более чем красноречива.
  Ближе к концу года стало ясно,что белорусский Consumer Lifestyle начнет переход под управление «Филипс-Россия». Это означало,что моя должность руководителя офиса+руководителя бизнес сектора Consumer Lifestyle,не имела перспективы. Отдельной позиции главы офиса для такой страны как Беларусь политика «Филипса» не предусматривала – необходимо было обязательно управлять каким-либо бизнесом компании.
  В начале декабря Арьен сообщил,что в середине месяца он намерен посетить Минск вместе с моим корпоративным боссом Арьяном,а так же новым московским HR-менеджером. Не трудно было догадаться,что главным пунктом повестки их визита станет вопрос о будущем белорусской организации «Филипса». Я был готов к такому разговору.
  Арьен прилетел холодным зимним вечером 15 декабря. Его самолет задержался на час,поэтому я предложил не заезжая в гостиницу,поехать сразу  на намеченную встречу с руководством «Патио». Арьена очень беспокоило,что на нем не было костюма и галстука,которые он намеревался надеть в гостинице. Пришлось убедить его,что приехать пораньше без галстука  и переговорить с клиентом важнее,чем  приехать к девяти часам вечера при галстуке и не успеть обговорить ключевые вопросы.
  Как выяснилось,у «Патио»  ожидались серьезные перемены в плане руководства: директор Сергей Бушин покидал свой пост в конце года и его преемником был назначен глава коммерческого отдела Максим Морозов. Именно поэтому на встрече с нами Сергей и Максим присутствовали вместе.
  Морозов показался мне замкнутым и малообщительным человеком. Большую часть встречи он молчал,как бы мысленно изучая своих собеседников и  делая про себя какие-то умозаключения. Бушин напротив  - был раскован и бодро говорил об успехах,которых достигла компания «Патио» в сотрудничестве с «Филипсом». А наши общие успехи были налицо: в 2010 году белорусский «Филипс» благодаря «Патио» показал рекордный рост продаж в восточноевропейском суб-регионе (практически удвоив плановый показатель!). У «Патио» так же это был выдающийся год в плане  продаж и расширения своей розничной сети.
  Мы оговорили планы на 2011 год. Сергей пообещал увеличить объемы на 30-40%,если,конечно,форс-мажорные обстоятельства этому не восприпятствуют.
  В разговоре Арьен затронул тему перехода белорусского «Филипса» под управление и поставки из Москвы,но наши партнеры так и не смогли высказать ясной позиции,что для них лучше: работать  как и прежде или же через московский офис «Филипса». Это и понятно. Ведь  ситуация была со многими неизвестными.
  Я заметил,что во время переговоров Арьен пребывает в каком-то внутреннем напряжении. Даже оптимистичные заявления Сергея Бушина насчет роста объемов продаж в 2011 году не вызвали у него позитивной реакции.
  За ужином в «Пиковой даме»,в котором принял участие Евгений Литвин, Арьен так же был несколько сдержан и разговор о делах проходил вяло. Наши выдающиеся достижения 2010 года (лучшие по темпам роста среди 90 стран и победители неофициального соревнования  в кластере)  его как-то  не задевали.
  Разговор зашел о стратегии «Патио».
- Мы хотим в корне изменить систему работы компании,- пояснил Евгений.- Для этого мы пригласили довольно дорогих консультантов из Австрии. Будем менять процессы,вводить категорийный менеджмент. Возможно придется избавиться от некоторых сотрудников…
   Арьен рассеянно слушал,кивал,но был в своих мыслях. Вдруг он спросил:
- А кто  возглавляет местные представительства иностранных компаний в Беларуси? Местные менеджеры или экспаты?
- У «Samsung» и  «LG» - корейцы. У остальных – местные.- ответил Евгений.
  Арьен многозначительно кивнул,но ничего не ответил.
  В двенадцатом часу ночи я отвез его в отель. По дороге молчали.
                ***
   Арьян де Йонгсте прилетел утренним московским рейсом.   Согласно повестке рабочий день должен был начаться с бизнес-презентаций менеджеров белорусского «Филипса» в присутствии всей команды. Однако по дороге в офис Арьен изменил план.
- Давайте вначале обсудим втроем ситуацию с таможенным союзом,- предложил он,на что Арьян сразу же согласился.
   В начале девятого мы втроем закрылись в конференц-зале и я стал информировать гостей о последних событиях,связанных с реализацией договоренностей о таможенном союзе России,Беларуси и Казахстана. Гости для приличия задали пару вопросов и при первом же удобном случае постарались свернуть нашу едва начавшуюся дискуссию. В какой-то момент возникла пауза. Арьен посмотрел на Арьяна как бы спрашивая «Ну что,кто начнет?». Арьян выразительным жестом ответил «Давай ты».
  Чуть развернувшись в мою сторону,Арьен сказал:
- Александр,мы намерены изменить организационную структуру «Филипса» в Беларуси и прежде всего систему работы сектора Consumer Lifestyle. К сожалению в новой структуре мы не можем предложить тебе место. Мы готовы предложить тебе хороший компенсационный пакет…
  Сообщение Арьена я воспринял на редкость спокойно. Все же десять лет на одной должности,когда из года в год идет почти одна и та же «битва за урожай»,приводит к некоторому внутреннему застою и выход из него один – что-то радикально поменять в своей жизни. К тому времени я уже подыскивал для себя некоторые варианты,среди которых попадались довольно привлекательные. Однако уход с великолепным результатом года и солидной компенсацией от «Филипса», был пожалуй наилучшим разрешением ситуации.
   Вероятно Арьен ожидал от меня иной реакции. Не случайно весь предшествующий день он был не в настороении и скорее всего детально обдумывал наш предстоящий разговор.
Но все прошло  лучше,чем он мог предвидеть.
  Без излишних эммоций и по-деловому мы обсудили дальнейшие шаги. Решили,что несколько дней наше решение останется в секрете,а затем я объявлю о своем желании покинуть компанию. Последним моим рабочим днем должно стать 31 декабря.
   Мы еще немного поговорили о процедуре передачи дел. Арьян попросил меня в течение января подъезжать в офис,чтобы закрывть вопросы,где необходимо было мое участие и подпись.
  Около пяти вечера я отправил гостей  в аэропорт,а сам поехал домой. День был морозный,падал редкий снег.
  Удивительно,но было ощущение легкости. Накопившаяся с годами внутренняя усталость куда-то исчезла. Мои мысли будоражили новые перспективы и планы. Жизнь продолжалась.    
                ***
   31 декабря ровно в 12:00 я  разослал по электронной почте всем коллегам из «Филипса»  традиционное послание с сообщением о своем уходе из компании и со словами благодарности за сотрудничество и совместную работу.
  Получалось как у Ельцина,когда он 31 декабря 1999 года решил неожиданно покинуть президентский пост. Правда,в отличии от Бориса Николаевича,мне не пришлось каяться и сожалеть о чем-либо.Годы с «Филипс» были для меня  временем самореализации,накопления уникального опыта,личных достижений и работы в великолепной команде.Это было прекрасное время.