Главный инженер станции технического обслуживания автомобилей (СТОА) Шульман ворвался в комнату отдела АСУ, где мне предоставили временное рабочее место. Он потрясал брошюрой с моим напечатанным отчетом. Гневно сверкая глазами, он вопрошал - кто это написал, и кто их сюда пустил? Мне пришлось представиться и объяснить, что работа ведется в соответствие постановлению ЦК КПСС о взаимодействии науки и производства по договору между институтом математики, экономики и управления (ИМЭУ) АН СССР и Главмосавтотрансом. Я попросил вернуть мне отчет, поскольку число экземпляров было ограниченно. Шульман отчет не отдал и пообещал разобраться, кто позволил написать о нас такое. Надо сказать, что в отчете была щадящая критика управления моей новой подшефной организации Технического центра Главмосавтотранса (далее автоцентр).
************
В Академию наук СССР я пришел в 28 лет. До этого сменил много профессий и специальностей, был токарем, студентом, шофером, слесарем сборщиком автомобилей на конвейере, стрелком военизированной охраны (сторожем) на стройке, плотником (строил дом на заработках в Карелии); после института: автомехаником, инженером по безопасности движения, инженером по научной организации труда, начальником производства на автокомбинате.
Через некоторое время после успешного внедрения моего первого проекта системы управления производством на автокомбинате, который упорядочил деятельность производственных процессов и принес предприятию повышение производительности труда, я окончательно разочаровался в способностях руководства и своих надеждах продвигать далее свои организационные и управленческие идеи(хотя получил за этот проект трехкомнатную квартиру). Поэтому, получив приглашение от начальника Группы Автотранспортных проблем управления Института математики, экономики и управления (ИМЭУ) АН СССР на должность ведущего инженера и немного поколебавшись, я написал заявление об увольнении. В партийном бюро мне сказали, что уволить могут только с выговором. Однако воспользовавшись отсутствием секретаря партбюро, он был в отпуске, пришел с просьбой о снятии с учета в вышестоящий партийный комитет, которому относился наш автокомбинат. Там, узнав, что я ухожу с понижением в зарплате, просьбу удовлетворили без существенных возражений.
Группа, а впоследствии Лаборатория Автотранспортных проблем в ИМЭУ была создана недавно для демонстрации связи науки с производством. Ее руководителем назначили беспартийного немосквича-еврея Клепнера, что для того времени было, по меньшей мере, странно. Клепнер внедрил довольно простую и эффективную централизованную систему управления производством на двух крупных украинских автопредприятиях и одном московском показательном автокомбинате, который обслуживал ежегодные праздничные манифестации на Красной площади. В ИМЭУ решили использовать московский автокомбинат, как показательный полигон для отработки и внедрения элементов автоматизированной системы управления (АСУ) на производстве. Со временем Клепнеру дали лабораторию в ИМЭУ и назначили заместителем директора автокомбината по АСУ на общественных началах. Опыт Клепнера был успешно использован мной в организации системы управления производством во время работы инженером по научной организации труда и начальником производства на автокомбинате в Зеленограде. Тогда я и познакомился с Клепнером, изучая опыт работы родственных предприятий. Позже из периодических информационных источников (сборников экспресс-информации) Библиотеки им. Ленина выяснилось, что идеи централизованной системы управления на автотранспорте были от корки до корки скопированы с описаний аналогичных систем, изобретенных в США в конце 40-х годов. На этом материале Клепнер защитил кандидатскую диссертацию.
Клепнер был очень активным и деятельным, понимал толк в человеческих отношениях. Недаром произведение Дейла Карнеги “Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей” была его настольной книгой. Он был хорошим организатором и умным политиком, никогда ни с кем не ссорился и мастерски умел обходить острые углы. К большим праздникам он писал своим знакомым, полезным, людям до 80 поздравительных открыток. Среди них были академики, руководители ученых советов, уважаемые ученые, директора, начальники подразделений научных и производственных организаций и другие влиятельные люди. Я от Клепнера открыток не получал.
Академия наук представлялась мне элитным клубом высоколобых мудрецов. Но первые впечатления быстро сменились прозаической картиной. В действительности в ИМЭО работали разные люди по своей подготовке и культуре. Первое, что меня поразило – это обстановка терпимости и демократичности во всем. Например, молодой младший научный сотрудник обращался к седовласому доктору наук по имени и на «ты». Заместитель директора института, доктор экономических наук ходил на работу в потрепанных джинсах и клетчатой рубахе. В кабинет к нему можно было прийти в любое время даже без приглашения. В жаркие летние дни в коридорах появлялись мужчины одетые в шорты. Никогда не пресекались празднования дней рождения и выпивка в рабочее время. Всем известны были чрезмерно пьющие персонажи, в том числе один из заместителей директора, который с утра регулярно заходил в фотолабораторию, чтобы поправить здоровье, а потом отдохнуть на диванчике. Режима работы как такового не существовало. Все приходили на работу и уходили, как считали удобным. Исключение составляли отдельные дни зарплаты и общего присутствия, семинары, ученые советы и дни, заранее обозначенные администрацией, как дни проверок райкома партии. Приходили на работу и к 10-12- часам. Уходили тоже по-разному; иногда ночью тоже в 10-12 часов, засиживаясь за отладкой программ. Никаких дресс-кодов не существовало. Одежда: джинсы, свитер, иногда домашние тапочки. В середине дня можно было видеть сотрудников, одетых в тренировочные костюмы и кеды сбегающих по лестнице на спортивную площадку, чтобы играть в футбол. Иногда к играющим присоединялся академик В.Л.Макаров – директор института. Через 2-3 часа мокрые и грязные футболисты возвращались, чтобы привести себя в порядок в туалете и, потом, после чая приступить к работе.
Большая часть сотрудников института, начиная со старших научных, а тем более кандидаты и доктора, занималась теми проблемами, которые считали для себя важными и интересными. Неприлично было давить и заставлять заниматься темами, которых эти сотрудники чурались. Я никогда не слышал прямой критики оппонентов, а тем более грубой или оголтелой, как потом наблюдал в других институтах или кабинетах чиновников министерства науки. Если даже выступающий оратор нес очевидную белиберду, что в ИМЭУ было редкостью, в силу высокой квалификации кадров, его никто не обрывал и не травмировал критикой. Чаще такие персонажи были со стороны и выступали с целью апробации своих работ. Обычно оппонент отыскивал среди словоблудия и чепухи какие-то моменты, за которые можно было бы похвалить. Например, говорили – видно, что докладчик затронул весьма актуальную тему, была проделана огромная работа, особенно интересны полученные статистические данные о … Затем упоминалась какая-то другая работа известного и уважаемого автора, который приводит противоположные аргументы и выводы, что начисто разбивало идеи и тезисы соискателя. В заключении предлагалось продолжить работу в этом актуальном направлении, провести дополнительные исследования и сосредоточится на совершенствовании методики работ.
Однажды на слушании одного аспиранта из Грузии, который не дал вразумительного ответ ни на один вопрос по его диссертации, ученый секретарь констатировал, что, видимо, диссертация более подготовлена, чем ее соискатель.
В институте существовала практика помощи аспирантам из южных республик, как это объяснялось, с целью создания собственных национальных кадров на периферии. Часто это были дети парийно-административной номенклатуры, которые были слабо подготовлены и не обладали умом и способностью к самостоятельной научной работе. Диссертации писались даже для наших хоккейных звезд. Один из ведущих ученых, академик, протежирующий хоккеистов, говорил - они своим честным трудом и славой, которую принесли Родине, заслужили это. Так появились кандидаты наук - хоккеисты.
Однако защитить слабую кандидатскую в нашем институте, а тем более докторскую работу москвичу-сотруднику ИМЭО или другого российского института было невозможно. Уже на стадиях обсуждения в лабораториях и отделах до выноса работы на ученый совет такую работу не пропускали коллеги соискателя. Чаще других заваливали докторские диссертации. Самую серьезную критику диссертаций наводили товарищи, работающие рядом с соискателем, которые хорошо знали все достоинства и недостатки исследования. Именно, поэтому в окружении сотрудников, занимающихся исследованиями в области экономического моделирования и прогнозирования, многие защищали диссертации уже в зрелом возрасте. Действовал эффект совестливости и самоцензуры.
В других случаях, наоборот, проявлялась раскованность и бравада. На семинарах, и даже ученых советах не исключались всякие отвлекающие реплики. Например, оратор, затянувший со своим выступлением, говорит – сейчас мы перейдем к следующему вопросу… Голос из зала скороговоркой – старичок, а вот этого, прошу тебя, не надо.
В ИМЭУ постоянно происходили значимые научные и культурные события. Устраивались художественные и фотографические выставки, концерты лекции, семинары экономистов, социологов и политологов, а также выступления писателей, путешественников и бывших политзаключенных.
Вот он – коммунизм! - казалось мне: высокоинтеллектуальная, среда, благотворная для творческого и культурного развития, свободный труд по способностям и потребности. Кроме того, в ИМЭУ, как и почти во всех советских предприятиях работал профсоюз, который обеспечивал детей работников путевками на время летних каникул. Существовала и общественная материальная база для туризма, фото и кинотворчества. Мне удалось создать и легализовать через профсоюз клуб кино-фотолюбителей и добиться выделения помещения под общественную фотолабораторию, а также создать фонд имущественного оснащения для занятия туризмом.
Был один только недостаток: низкая заработная плата для неостепененных научных работников. Сначала я, как ведущий инженер, получал 150 рублей, потом, как старший научный сотрудник без степени – 200 плюс 20 рублей персональная надбавка. Это мало для семейного человека (молоко стоило 30 копеек, 1 кг докторской колбасы – 2 руб 20коп, треска – 50 коп за 1кг, модные ботинки-40-60 руб., мужской костюм-от 100- до 200 руб). Однако на питание, туризм и занятие любительским кино- и фото-творчеством хватало (с учетом помощи от профсоюза). Денег не хватало на предметы длительного пользования: телевизор, холодильник, стиральную машину, предметы роскоши. Конечно, не могло быть речи о покупке автомобиля или строительстве дачи.
Демократия в ИМЭУ имела две стороны, с одной стороны она порождала бездельников, которые свободно деградировали, а с другой создавала благоприятнейшие условия свободного и эффективного развития сильных творческих личностей. Множество свободных разносторонне образованных и одаренных людей создавали среду, в которой развивались, формировались и укреплялись опыт и знания сильных способных, целеустремленных индивидуумов. Недаром в среде ИМЭУ выросло множество талантливых ученых, академиков и правительственных чиновников, которые и ныне представлены в современной науке, бизнесе и действующих правительственных органах государственной власти, за которых, нам их бывшим коллегам, не стыдно.
На партийных собраниях можно было услышать критику райкома партии, что в других организациях было недопустимо.
На идеологических и научных семинарах часто можно было услышать сведения о пороках экономической и идеологической системы социализма, которые никогда бы не появились в средствах массовой информации.
Считалось нормальным работать дома или на даче.
В партийной организации было много приличных людей. Вероятно, большинство из них придерживались социал-демократической ориентациизападного образца. Они вели конструктивную работу, как с администрацией, так и с коллективом. Эти и подобные им партийцы и беспартийные представляли движущую силу, будущей перестройки в стране.
В это время я уже тяготился своим членством в партии, поняв, что в действительности представляет собой наша партийная и административная бюрократия, а также лживость партийной идеологии и пропаганды. Уже дважды я фактически демонстративно не выполнил разнарядки нашего райкома. В первом случае отказался по назначению райкома быть доверенным лицом академика А.М.Прохорова на выборах в верховный совет, сославшись на его большую загруженность (он состоял в 16 общественных организациях, а также не выполненил ранее взятые на себя депутатские обязательства). Во втором случае отказался читать некролог по поводу смерти Л.И.Брежнева, не согласившись с текстом, присланным райкомом. Из партии я вышел, написав официальное заявление, только в конце 80-х годов.
Однажды, на собрании нашего отделения рассматривался вопрос о снятия премии с сотрудников лаборатории, которые коллективно отказались внести взносы на поддержание спортивных и других обществ. Я выступил в их защиту, со словами: - коллеги, кого мы обманываем? Никто никогда не слышал о работе и результатах деятельности этих обществ. Мы просто поддерживаем искусственно созданную бюрократию. Премия выдается по результатам профессиональной деятельности, а не за материальную поддержку мифических организаций. Меня все поддержали. Премию сотрудникам выплатили.
Через некоторое время меня ввели в состав партбюро института. Однажды мне поручили выступить на тему: «идеологическая работа в парторганизации». На собрании присутствовали представители райкома, горкома и ЦК КПСС. Вначале Я стал говорить о моральном и идеологическом вреде шефских работ, т.е., о привлечении научных сотрудников к работе на стройках и на сельскохозяйственные работы. Приводил конкретные факты. Например, пришли к институту в 8-30, выехали в совхоз в 10-00, прибыли на объект в 12-00, искали ответственных до 13-00, работали 2 часа, еще 2 часа добирались обратно. При этом всем сотрудникам института, шоферам автобусов был оплачен полный рабочий день, потрачено горючее и не выполнялись плановые работы. Были также приведены аналогичные примеры с шефскими работами на стройке: приехали, поискали ответственных, не нашли, разошлись по домам.
Далее я перешел к собственно идеологической работе (в это время я был членом идеологического методсовета Московского Горкома КПСС), приведя несколько вопиющих образцов из идеологических материалов проверяемых мной райкомов партии, в частности в одном из документов, рекомендуемых лекторам, работающим в идеологической сети, были примерно такие строки: «Эффективность экономики государства определяется по совокупной доле электронной, машиностроительной, нефтехимической и энергетической отраслей в ВВП. В США она составляет 57%, в Англии- 60, во Франции -57, в ФРГ- 63 в СССР в последней пятилетке эта доля достигла 17%. Однако, несмотря на такие успехи, в нашей стране на следующую пятилетку запланировано довести долю этих отраслей до 24%.». – Далее я отметил, что во всех идеологических материалах указывается наш приоритет по производству бетона и стекла, хотя дело не в объемах производства стекла, а в причинах, по которым на стройках приходится дважды остеклять окна. Кроме того, в партийной идеологии постоянно восхваляются отдельные события и личности - В это время боковым зрением вижу, что академик - директор института привстал. В его позе явно чувствовалась встревоженность и угрожающая решительность. Тогда я перешел к цитате из выступления В.И. Ленина, 23 апреля 1920 г который высказывал опасение, «…что наша партия может, пожалуй, попасть в очень опасное положение, – именно в положение человека, который зазнался».
Потом привел несколько цитат из выступления М.А Суслова с критикой идеологической работы на последнем Пленуме ЦК. Я говорил:
Лакировочность в пропаганде ни сколько не лучше очернительства Каковы же результаты такой пропаганды, если она преобладает? Все зависит от культурного и образовательного уровня слушателей. В одном случае она воспитывает политических нигилистов, в другом политических лицемеров, в третьем политических идиотов и в четвертых - противников такого рода пропаганды.
В заключение коснулся одного доклада секретаря нашей институтской комсомольской организации, и зачитал выдержку из этого доклада на собрании ВЛКСМ, в которой было расписано, как молодежь института под руководством партии возглавляемой "верным ленинцем, Леонидом Ильичем Брежневым, приверженная традициям марксизма-ленинизма выполняет решения и постановления съездов и пленумов КПСС.." и так далее, и тому подобное… на целую страницу.
Я говорил - Как же так? Наш институтский комсомол - не сельский, не провинциальный, а столичный, академический допускает такой бессодержательный текст, который больше похож на ритуал и молитву. Партия не нуждается в словесной защите! Ее сила не в словах, а в делах. В 1917-1920 годах под руководством партии плохо вооруженный голодный народ, находясь в империалистической блокаде, силой идеологии и убежденности, переломил ход гражданской войны, победил разруху и голод, а в дальнешем привел страну в ряд передовых мировых держав.
После партийного собрания известный ученый социолог, Ю.А. Левада, с которым я не был близко знаком, остановил меня в коридоре, пожал руку и сказал, что выступление было правильным. А председатель профкома рассказал, что компетентные органы выразили недовольство моим выступлением секретарю партбюро.
Однажды на заседании партийного бюро рассматривали работу Секретаря партийной организации одного из отделений института. Дело шло к выговору. Секретарю цеховой парторганизации инкриминировали ненадлежащее и несвоевременное оформление партийных бумаг. В процессе обсуждения выяснилось, что главной причиной был отказ цеховай партийной организации включить одного нового активно деятельного сотрудника-Казаряна в список первоочередников на покупку нового автомобиля. Аргументами против были малый стаж работы в институте, высокомерие и неуважительное отношение к товарищам, аргументами в поддержку - множество благодарностей за выполнение отдельных поручений. Руководство и администрация партбюро были на стороне Казаряна. В качестве доказательства заместитель секретаря достал увесистую папку и стал зачитывать. Оказалось, что Казарян собирал на себя такое досье. Здесь имелись благодарности за исполнение шефских работ и отдельных поручений начальства за подписями, в том числе, заместителей директора и партийного секретаря. Потом выяснилось, что у Казаряна дача в Гаграх, на которой побывала вся верхушка института. Пришлось мне выступить в защиту секретаря цеховой организации, объясняя: - игнорирование мнения рядовых партийцев – вызовет недовольство. Все поймут, что наказывают не за непорядки в ведении документации, а за то, что не потворствуют ловкому проходимцу, - и попросил занести мои замечания в протокол, а также проголосовать о снятии вопроса о взыскании. При голосовании к моему предложению присоединились 5 человек (в том числе, сотрудники, один из которых в последствии стал министром экономики, а двое других - заместителямии председателя Госкомитета по науке и технике России), против - 8 голосов. В итоге секретарь партбюро, предвидя осложнения при вынесении этого решения на общее собрание, вообще снял вопрос с повестки.
Через несколько дней после моего выступления на собрании ко мне подошел секретарь партбюро и сказал – Петр Борисович, я слышал вы готовите диссертацию и у вас, наверное, не будет времени работать в партбюро – да, да я и сам хотел попросить освободить меня от этой работы - поддержал я.
Других последствий моя оппозиционная деятельность не вызвала и никак не повлияла на мою работу и карьеру. И даже, наоборот, через некоторое время мне предложили повышение. К 1986 году режим уже значительно ослабел.
На партийных собраниях случались и другие примечательные моменты. Из института эмигрировали один за другим три сотрудника-еврея в США. По этому поводу райком поручил провести собрание. Один из выступающих Финкельстайн говорил о последнем эмигранте - никакой он не враг, просто одинокий, несчастный человек. Если бы мы были более внимательны и участливы, никуда бы он не уехал. - На это энергично ответил заместитель секретаря горкома партии - какое там участие и внимательность? - возмущался он - слабость идеологической работы и отсутствие классового подхода в воспитании кадров. Вот так вот, товарищ Финкельстайн!
В самый разгар антиеврейской компании у некоторых руководителей подразделений сдавали нервы. Так, однажды на собрании, не помню, какой вопрос обсуждали, вышел заведующий лабораторией Звингер и вдруг посреди выступления по теме собрания стал говорить - мой отец-коммунист с 1924 года, участник Сталинградской битвы… всегда был убежденным и принципиальным партийцем - далее продолжал по обсуждаемой теме... Прямо-таки - по Фрейду.
Другой сотрудник, Вальдхайм вышел с заявлением о смене фамилии. На вопрос о причинах, ответил - Вальдхайм, - какая-то непонятная фамилия - смех в зале - моя мать урожденная Марьянович…, тем более, что моим детям в следующем году поступать в университет. Марьянович - вполне нормальная, понятная фамилия. Все обошлось: фамилию сменили, никого из евреев не уволили и не сняли с должности.
Однажды рассматривали заявление о приеме в партию одного маститого доктора наук, которому партийность нужна для зачисления в качестве профессора в Академию МВД. Зачитали его исключительно положительную характеристику. При обсуждении выступила работница бухгалтерии: - а жена у вас есть?- нет – А как же жена и двое детей в Пензе, жена и ребенок в Москве. А еще двое детей в Перми? - Я нахожусь с ними в официальном разводе и плачу алименты согласно закону. - Больше вопросов не было. Кандидата приняли в партию.
********
Сразу после поступления в ИМЭУ, Клепнер поручил мне заниматься только, что отстроенным и запущенным в работу, Техническим Центром Главмосавтотранса в Москве. Новый автоцентр был крупнейшим в мире предприятием по техническому обслуживанию и ремонту легковых автомобилей – «Флагман советского автосервиса», как его называли в отечественных СМИ. Автоцентр был рассчитан на 1000 рабочих постов, зарубежные аналоги массово строились на 3-10, редко на 25-50 постов. Проект был выполнен итальянцами, под обслуживание автомобилей «Жигули», выпускаемых автозаводом в Тольятти, который также проектировался и строился итальянцами. К проекту автоцентра прилагалось много томов документации, в том числе, по организации управления. По неизвестным причинам или потому, что предложенная капиталистическая форма организации управления не приживалась в советских условиях хозяйствования, вся документация на эту тему была потеряна. Однако ее материальные следы имелись, например: пневмопочта, которая связывала подразделения, отдаленные друг от друга на сотни метров, или система связи, позволяющая абоненту получить сигнал вызова по пейджеру, находясь вдали от своего рабочего места и телефонного аппарата (мобильников тогда еще не было). Надо сказать, что столь полезные технические средства в короткое время были выведены из работоспособного состояния то ли из-за бездарной эксплуатации, то ли потому, что эти технические средства ограничивали свободу произвола должностных лиц.
Правительство полагало, что запуск автоцентра на полную мощность решит проблему дефицита автосервиса в Москве. Однако ничего из этого не получилось. С началом эксплуатации автоцентра в административные и партийные инстанции (вплоть до генерального секретаря ЦК КПСС) хлынул поток жалоб граждан на всякие нарушения: очередности, сроков и качества обслуживания, на повреждения и пропажи автомобилей и запчастей в процессе обслуживания, всякие другие злоупотребления и просто элементарное хамство по отношению к клиентам. Ожидание очереди на обслуживание растягивалось на месяцы. Запись на обслуживание также сопровождалась очередью и многодневным ожиданием, чтобы попасть только на запись. Кроме того, автоцентр приносил ежегодные убытки около 1,5 млн руб. по курсу 1$=0,6руб.
Отношение с клиентурой – особая тема. Буржуазного термина клиент в советском лексиконе не было. Их называли автолюбители, автовладельцы, покупатели, заказчики. Позже, когда начали внедрять нашу систему организации, в нормативных документах появился отдел по работе с клиентурой, группа совершенствования взаимоотношений с клиентурой, и собственно клиент, а не автомобиль, как объект обслуживания.
Автомобиль в те времена был мечтой и вершиной успеха и благополучия каждого советского человека. И, вот, с невероятными усилиями автомобиль приобретен. Но оказывается, чтобы им уверенно пользоваться, нужно регулярно проходить техническое обслуживание (иначе не сохраняются гарантийные обязательства) или, не дай Бог, ремонтировать в случае аварии или отказа техники. И тогда не обойтись без автосервиса, где есть все необходимое оборудование и специалисты, обученные в Италии. Москвичам приходилось идти в автоцентр – другого автосервиса, где было бы высокотехнологичное оборудование не существовало.
********
Мне было поручено провести обследование организационной системы автоцентра и предложить схему структуры и технологию управления производством ТО и обслуживания автомобилей на крупнейшей в мире Станции технического обслуживания автомобилей (далее СТОА), которая вместе с магазином автомобилей и другими малыми СТОА входила в состав автоцентра.
Я не имел понятия, как проводить обследование. – Надо подготовить методику, посмотри, как это делают другие сотрудники ИМЭУ – сказал Клепнер, и назвал несколько фамилий. Ничего вразумительного, с моей точки зрения, для целей данного обследования в этих методиках обнаружено не было. Прочитав в Ленинке другие источники, принял решение проводить фотографию рабочего времени управленцев с регистрацией функций и времени их исполнения, с целью определения временной, функциональной и коммуникационной структуры деятельности, а также конфигурации реальной административной управленческой вертикали.
Для того чтобы начать столь необычное обследование потребовалось распоряжение заместителя начальника главка, который, по нашей просьбе дал указание начать обследование с первых лиц предприятия. Последнее обстоятельство имело не маловажное значение, поскольку руководители подразделений и большая часть ИТР вели себя высокомерно и даже враждебно по отношению к исследователям, уклонялись от собеседований и старались не отвечать на задаваемые вопросы.
Первыми моими респондентами были генеральный директор и главный инженер автоцентра, директор и главный инженер СТОА и далее другие функционеры по нисходящей линии административной структуры.
После того как все увидели, что я целодневно неотступно следую за генеральным директором и постоянно веду записи в процессе его общений с сотрудниками и клиентами, отношение руководителей подразделений и рядовых сотрудников ко мне и моим помощникам несколько изменилось. Исчезло высокомерие и грубость, на мои вопросы стали давать вразумительные ответы и даже жаловаться на проблемы и недостатки в организации.
Обследование и дальнейший анализ результатов показал, что в организации управления был полный ералаш и неразбериха из-за отсутствия четкого разделения функций и полномочий. Основными предметами управления были вопросы создания приоритетов в обслуживании отдельным клиентам, а также вопросы разрешения конфликтных ситуаций, как между самими сотрудниками, так между ними и клиентами, а также между руководителями разных подразделений. Все сотрудники стремились к контактам с клиентурой независимо от должностной специализации. За это право шла настоящая борьба. Приоритетными клиентами были высокопоставленные чиновники из партийных и советских организаций, их родственники и друзья, а также представители дипломатического корпуса, космонавты, известные артисты, представители советской милиции, судов, прокуратуры, торговли и медицины.
Не чурался неформальных связей и ученый народ. Ко мне регулярно подходили институтские научные сотрудники, маститые и попроще с просьбами посодействовать в устройстве внеочередного техобслуживания или приобретения дефицитных запчастей.
Заведующий лабораторией Звингер, сотрудница которого была прикреплена к моей группе, говорил мне - Петя, мы уже полгода работаем в автоцентре, а они ничего для нас еще не сделали. Нам нужно…- и он перечислил наименования запчастей и фамилии влиятельных автовладельцев. - Мы им тоже еще ничего не сделали. И вообще, наша цель навести там порядок, а не содействовать его нарушению. Никогда никого не буду протежировать по поводу льгот. Отношения должны строиться на деловой профессиональной основе. По вопросам льгот прошу больше ко мне не обращаться.
После этого поток ходатаев по вопросам внеочередного обслуживания потек к Клепнеру, который еженедельно приходил к генеральному директору автоцентра с пачкой заявлений от своих знакомых (нужных ему людей).
Как показало обследование, структура рабочего времени руководителей была крайне неэффективна. Большая часть времени использовалась на регулирование вопросов обслуживания приоритетных (или как их называли, блатных) клиентов, а также на общения, не связанные с должностными обязанностями или занятия личными делами. Длительность обеденного перерыва некоторых руководителей достигала нескольких часов. Вместе с тем, вопросы совершенствования организации управления в деятельности руководителей зарегистрированы не были вообще.
В автоцентре наблюдалось постоянное смешение и дублирование функций в сфере регулирования приоритетов работ в основном в интересах привилегированной клиентуры. При этом сотрудники конкурировали друг с другом (у каждого был свой протеже). С другой стороны, существовали вакантные функции, касающиеся организационного совершенствования, разбора и анализа проблем, конфликтов и нарушений, как в сфере обслуживания клиентуры, так и в сфере производства, которые были крайне необходимы, но институционально ни за кем не закреплены или которые никто не хотел исполнять. Все руководители от Генерального директора до инженера и мастера-приемщика пытались и воздействовали на работников самого нижнего уровня административной иерархии. При этом никакой взаимосвязи этих воздействий, с каким либо порядком, технологией, иерархией подчиненности или выраженной системностью не прослеживалось. Да и никаких институционально оформленных регламентов, технологий или порядков, за редким исключением не существовало. Следов, какой либо разумной организованности мастеров и производственного персонала также не наблюдалось. Были устоявшиеся традиции. Например, выбор автомобилей, для постановки на ремонт, осуществлялся следующим образом: к ряду стоящих автомобилей, прошедших процедуры приемки, выходил «слесарь-академик» (опытный и квалифицированный), который, полистав заказ-наряды, выбирал себе наиболее выгодную машину. Особое внимание обращалось на наличие в заказ-наряде адреса и телефона клиента. После постановки автомобиля на рабочий пост немедленно устанавливалась связь с клиентом с целью объявления ему дополнительных дефектов и объемов работ, якобы не учтенных при приемке. В процессе контактов клиента убеждали в необходимости дополнительных работ и запчастей, выжимали деньги, сверх установленных сумм, указанных в заказ-наряде. Почти полная бесконтрольность таких действий приводила к тому, что часть автомобилей, не выгодных с точки зрения слесарей, месяцами простаивали. Периодически с этих машин исчезали или подменялись на негодные наиболее дефицитные детали. Регулярные по часам замеры участия рабочих в производственных операциях показали, что загруженность производственного персонала по разным участкам составляет 20-28% рабочего времени. Остальное время – это поиски руководителей и других должностных лиц, хождение на склады и не установленные личные дела.
На основании анализа результатов обследования была предложена схема функционирования СТОА, выделены основные функциональные блоки (подразделения) и посты (должности), за которыми закреплялись функции, в т.ч., которые были вакантными, а также предложены схемы административной структуры и алгоритмы функционирования, положения и должностные инструкции. В первую очередь, это касалось функций, ранее не существующих на СТОА подразделений: Отдела по работе с клиентурой (ОРК), Центра оперативного управления производством (ЦУП), комплекса подготовки производства (КПП) и отдела совершенствования взаимоотношений с клиентурой (ОСВ). На последний возлагались функции и полномочия анализа проблем, отклонений, конфликтных ситуаций и выработка предложений по структурно-организационной настройке всей системы отношений подразделений и персонала предприятия между собой, а также с клиентурой.
Предлагалось разделить функции и полномочия подразделений следующим образом: функции, выполняемые в контактах с клиентурой и ответственность за их качество возложить на ОРК; планирование, регулирование и контроль исполнения ТО и ремонта, а также планирование и регулирование перемещения автомобилей запчастей и материалов в производственных зонах – на ЦУП; Логистику, то- есть, физическое перемещение согласно планам ЦУП автомобилей из зоны ожидания на посты и обратно, а также доставку запчастей и материалов со складов на посты; неисправных агрегатов и деталей в ремонтные цеха, а отремонтированных обратно на посты к автомобилям – на КПП.
Предложенная Технология функционирования или, как теперь называют, бизнес-процесс предполагал следующую схему: ОРК осуществление предварительной записи, вызов клиента, диагностику и приемку автомобиля, подготовку заказ-нарядов с последующей передачей его в ЦУП; КПП - перемещение автомобилей, запчастей и материалов на территории СТОА в соответствие с планом, установленным ЦУП. Зона ожидания и склады передаются в ведение и под охрану КПП. ЦУП должен управлять всем производственным конвейером: планировать, и регулировать работы по ТО и ремонту, а также, движение автомобилей, запчастей и материалов во времени и пространстве СТОА.
Самостоятельный выбор автомобилей, понравившихся «слесарям-академикам» исключался.
Несанкционированное появление мастеров-приемщиков в производственных зонах, а также рабочих и мастеров зоне приемки и ОРК категорически запрещалось и считалось нарушением производственной дисциплины. Обоснованные контакты с клиентурой могли проходить только в присутствии мастера-приемщика и мастера соответствующего производственного участка с разрешения ЦУП. Для контакта должны были быть веские обоснованные причины. Если производственники требовали проведения дополнительных работ и запчастей, мастеру-приемщику предъявляли претензии на предмет его квалификации, поэтому он вынужден был критически рассматривать, требования производственников, а последние рисковали получить обвинения в некомпетентности или мошенничестве. Таким образом, в систему функционирования закладывались здоровые противоречия и взаимный контроль, препятствующие возникновению нарушений установленного бюизнес-процесса и некачественного исполнения предписанных обязанностей.
Внутри каждого функционального блока были предусмотрены специализированные группы, за которыми закреплялись более мелкие процедуры бизнес-процесса, что отражалось в должностных инструкциях.
Руководство автоцентра долго рассматривало наши предложения, но не торопилось с внедрением.
В это время уволили генерального директора автоцентра и назначили нового молодого малокомпетентного, но крутого и решительного Петренко из бывших сотрудников КГБ. Новый генеральный назначил нового, тоже молодого директора СТОА Мухлина с психологией и опытом работы производственного мастера старых советских автомастерских.
Длительное время Клепнер и я вели переговоры с новыми руководителями автоцентра и СТОА, объясняя преимущества нашего проекта перед существующим порядком.Петренко говорил, что мы не сможем найти таких компетентных инженеров для работы в ЦУП. В ответ я предлагал принять специалистов, только что получивших высшее образование, и ни в коем случае не допускать туда старые опытные кадры. – Укомплектуйте неопытными образованными кадрами, а обучением на рабочем месте мы займемся сами – говорил я.
Наконец, приказ о введении новой структуры подразделений и штатного расписания был принят. ЦУП был укомплектован молодыми толковыми, только что со студенческой скамьи специалистами. Молодые кадры быстро разобрались в порочности действующих на СТОА традиций, поняли и приняли идеи нашего проекта. Однако, несмотря на официально утвержденные положения и должностные инструкции, алгоритм функционирования, оставался старым. По-прежнему в зоне приемки толкались мастера и рабочие, а клиенты практически беспрепятственно проникали в производственные зоны, где вступали в неформальные отношения с мастерами и рабочими. Рабочие и мастера саботировали решения и планы инженеров-распорядителей ЦУП, пытающихся действовать по предписанной нами технологии. Этому способствовал саботаж наших планов новым директором Мухлиным и его подчиненным кадровым работником советского автосервиса Кузенцовым, назначенным против нашей воли начальником над молодыми инженерами-распорядителями ЦУП. Эти персонажи вопреки своим должностным инструкциям занимались фактическим диспетчированием работ, что, согласно принятым положениям, было прерогативой инженеров-распорядителей ЦУП. Все попытки объяснять, вразумлять этих руководителей успеха не имели. Противоборство между молодежной частью ЦУП и их руководителями было очевидным для рабочих и мастеров. В результате планы не выполнялись, а руководство, включая Генерального директора Петренко, вину за это возлагало на молодежное крыло ЦУП, регулярно лишая их премии. Настроение молодых специалистов было упадническим. Они не верили, что можно преодолеть сопротивление руководящей мафии, а также саботаж рабочего класса. Я, как мог, подбадривал коллектив ЦУП. Говорил, что вы получите на этих должностях бесценный опыт руководства и в будущем станете директорами новых крупных СТОА. Чрез несколько лет так оно и случилось. А пока все было плохо.
Объясняя Петренко сложившуюся ситуацию, я пытался показать отрицательную роль Директора СТОА и начальника ЦУП. На что он отвечал – не нужен мне ЦУП. У меня есть Мухлин. ЦУП – это он и его записная книжка. Именно тогда я понял, что без сотрудничества с генеральным директором нам нельзя рассчитывать на успех. Об этом я рассказал Клепнеру.
Клепнер добился встречи с заместителем начальника Главмосавтотранса Расщепкиным, который назначил совещание дирекции автоцентра. Первое слово предоставили мне. Я сказал, что мы уполномочены Академией наук и Главмосавтотрансом внедрять в автоцентре проект централизованной системы управления, однако руководство СТОА и сам генеральный директор препятствуют этому внедрению. Расщепкин побагровел и заорал громовым голосом - если я еще раз услышу об этом, то «как махну шашкой, так и разрублю от плеча до самой…» Далее следовала ненормативная лексика. А вам, товарищ Петренко, скажу, что мы пока еще вам доверяем... - И для примера, прямо на совещании уволил начальника техотдела, который был сторонником нашей системы управления. После этого совещания Петренко сказал мне – будем ведрять, Расщепкин два раза не повторяет. Через некоторое время уволили Мухлина. Однако саботаж начальника ЦУП Кузенцова и подчиненных ему старших мастеров продолжался.
Однажды я встретил подвыпившего Кузенцова в производственной зоне и спросил - Слышал, вы собираетесь увольняться? - Кто вам такую чушь сказал? - А почему вы в пьяном виде появляетесь на работе? Ни эта ли причина поголовного пьянства рабочих? Еще раз увижу, все брошу, займусь только вами. - Петр Борисович, обещаю вам, что это больше никогда не повторится. В дальнейшем Кузенцов в явном саботаже замечен не был и в пьяном виде мне на глаза не попадался.
Другой раз инженеры ЦУП продемонстрировали мне попытку связаться со старшим мастером кузовного цеха по оперативной связи, которая соединяла ЦУП со всеми рабочими постами. Сквозь застекленные стену помещения ЦУП было видно, как старший мастер шествует по участку мимо рабочих постов. В этот момент там никого не было. Как только он приближался к очередному посту, инженер распорядитель нажимал кнопку вызова соответствующего телефона, который начинал начинал громко трещать. Однако мастер не обращал на него внимания и шел дальше. Пришлось вызвать его по селектору. Старшему мастеру также пришлось пригрозить увольнением. В это время все уже знали, кто способствовал увольнению директора СТОА. На этом случае игнорирование центра управления закончилось и инженеры-распорядители стали полноправными хозяевами производства.
Дело сдвинулось с мертвой точки после замены начальника ЦУП на одного наиболее ответственного молодого специалиста из числа инженеров-распорядителй и введение в действие бизнес-процесса структурно-функциональной настройки, в основу которой была положена технология функционирования отдела совершенствования взаимоотношений с клиентурой (ОСВ).
Принцип работы этой технологии был прост. Любая, проблема, отклонение или конфликтная ситуация, нарушающая порядок или препятствующая продвижению заказов клиентов по конвейеру обслуживания, подлежала расследованию системным аналитиком ОСВ и выработке решения по предотвращению причин, порождающих негативное событие.
Информация о проблемах и отклонениях, которые не могут быть решены в оперативном порядке работники ЦУП, направляли в ОСВ системному аналитику. Работа с отклонениями начиналась с анализа стандартных алгоритмов функционирования в той точке схемы бизнес-процесса, в которой произошло отклонение или возникла проблемная ситуация. Далее выяснялись сопутствующие и способствующие причинно-следственные связи. После этого готовилось официальное заключение с указанием причин и решение по мерам их устранения или адаптации к ним. Для отклонений точечного характера, не затрагивающих фундаментальные основы бизнес-процессов и административной структуры, готовились проекты приказов по внесению изменений в должностные инструкции, процессные регламенты и технологии. Для решений, которые касались значительных преобразований, разрабатывались проекты и бизнес-планы, где учитывались все работы и затраты корректирующего воздействия или нововведения, а также эффект от его внедрения. Затем бизнес-план утверждался руководством и передавался на исполнение в ЦУП, который включал его в текущий план работ подсистемы оперативного управления. Контроль реализации корректирующих решений, кроме соответствующих менеджеров, выполняют также системные аналитики (авторский надзор). Корректирующие мероприятия охватывают те элементы организационной системы, приведение которых к состоянию соответствия целям и задачам предприятия доступно субъекту управления. К ним относятся: нормативные документы, схемы и модели организационной системы и ее подсистем, распределение функций, полномочий, штатной структуры, стимулирование.
В число наиболее частых отклонений входили следующие: невыполнение плановых заданий ЦУП, нарушения предписанной технологии ведения процедур и отношений со смежниками и клиентами, нахождение в зонах, запрещенных для посещения, ненадлежащее исполнение своих обязанностей или уклонение от них, отказ писать объяснение по поводу нарушений.
Регулярный анализ причин отклонений позволил с одной стороны, повысить дисциплину и качество работы сотрудников, а с другой – найти ошибки, неточности, неполноту в разработанных нами нормативных документах, процессных схемах и уточнить их.
На первых порах проблем и отклонений выявлялось очень много. Большая часть рабочих и ИТР встретили наши новации в штыки. Так, поначалу на просьбу инженера-аналитика написать объяснительную по поводу какого-либо нарушения сотрудники или не реагировали или даже отвечали грубостью (иногда сопровождая отказ ненормативной лексикой). Инженеры и руководители подразделений СТОА поняли, чем для них опасна новая система: все работы, ошибки и злоупотребления поставлены под контроль, с последующими разборами, объяснительными и административными взысканиями. Одна женщина-армянка-оператор ОРК, встретив меня в компании с одним из сторонников нашего проекта, заместителем начальника отдела АСУ, выплеснула свои эмоции – вас обоих надо привязать за ноги к наклоненным деревьям и разорвать на части.
Ко мне часто обращались начальники отделов и производственных комплексов со скептическими замечаниями. Один из них говорил – зря стараешься, борода, ничего у тебя не получится.Но после того как мы добились от генерального директора оперативно рассматривать ранжированный реестр рейтинга нарушителей и протоколы ОСВ об отклонениях, конфликтах и проблемах, а также проекты приказов по мерам административного воздействия к нарушителям, все изменилось. Директор подписывал приказы по нарушителям прямо на ежедневном оперативном совещании. Следствием этого было практически немедленное сокращение количества конфликтных обращений клиентов с 96 до 16 за месяц. Сроки сверхнормативного пребывания автомобилей в ТО и ремонте сократилось вдвое. Система заработала.
К концу года внедрения проекта обнаружилось, что убытки снизились с 1,5 до 0,5 млн. руб.
После успешного внедрения нашего проекта на СТОА. Двери всех кабинетов автоцентра для меня открылись. По моей просьбе мне оперативно предоставлялась необходимая статистическая информация. Кроме того, мне предоставили отдельный кабинет (45кв. м) в здании дирекции автоцентра и право визирования проектов приказов, касающихся организации управления, хотя в это время я был штатным старшим научным сотрудником ИМЭУ. Ко мне потянулись сотрудники автоцентра с жалобами на трудности и с просьбами оказать содействие и помощь в совершенствовании условий их профессиональной деятельности.
По завершению своего проекта я обратился к Клепнеру с просьбой дать мне год на подготовку диссертации и посоветовать, как организовать, и структурировать ее. Он дал мне свою книжку с содержанием его докторской диссертации.
В книге был использован метод математической теории массового обслуживания, Более внимательно познакомившись с текстом книги, я понял, что математический аппарат был привлечен некорректно. Не выполнялись необходимые условия для применения формул этой теории, в частности условия: ординарности (вероятность попадания на элементарный участок времени двух и более событий должен быть пренебрежимо мала по сравнению с длиной этого участка) и стационарности потока требований (неизменность его вероятностных закономерностей во времени), отсутствие последействия (заявки должны поступать в систему независимо друг от друга),
Когда я сказал об этом Клепнеру, он начал жаловаться на сотрудников математического отдела – это они мне так написали. Стало понятно, что Клепнер не в состоянии быть моим научным руководителем по уровню своей научной квалификации.
Как писать диссертацию я не знал. За все годы совместной работы мне ни разу не удалось обнаружить следы научной деятельности Клепнера. Были разговоры, переговоры, просьбы протолкнуть внеочереди полезного Клепнеру клиента. О методиках, методах и исследованиях разговоры были на уровне – Надо построить модель, задать на входе разные параметры и поисследовать, что будет на выходе Что касается выполнения функций толкача блатных клиентов, то я наотрез отказывался им быть.
Итак, Клепнер дал мне возможность заняться диссертацией. Что писать я уже чувствовал интуитивно, но как пишут диссертацию, я не знал.Было ясно, что научная работа – это не беллетристика, не мнение или предположение, а результат исследований актуальной проблемы, на основании которого с помощью научного инструментария находится решение. Результатом научной работы является новое неочевидное знание. Наука – это, прежде всего, теория. Никакой теорией в своей работе я не пользовался. Своей не было, чужой не воспользовался. Единственно, чем располагал, так – это производственным опытом и здравым смыслом. В результате работы на СТОА была предложена иерархическая структура исполнительных органов и должностей в штатном расписании СТОА, а также технология их взаимодействия в процессе обслуживания заказов автовладельцев по поводу ТО и ремонт их автомобилей, а также формы документов и документооборот. Между тем, основные разногласия возникали вокруг конфигурации и численных пропорций административной структуры. На обсуждение выдвигалось, как правило, несколько вариантов от групп разных сотрудников и интересантов. Однако доказательств, о преимуществах какой-либо из них никто предоставить не мог. В этом и была проблема. После долгих размышлений у меня появилась здравая идея: структура органов предприятия должна каким-то образом зависеть от видов и объемов функций и процедур, требуемых для обслуживания как основного технологического процесса производства ТО и ремонта автомобилей, так и функций, обслуживающих основной технологический процесс, которые исполняют функциональные подразделения: бухгалтерия, плановый, технический, кадровый и другие функциональные подразделения.
Получается, что объемы, последовательность и порядок производственных процедур являются первоосновой для формирования структуры исполнительных органов и численности линейного персонала, а это, в свою очередь, зависит от характера заказов, т.е. структуры дефектов, с которыми поступают автомобили. Вид дефекта предопределяет траекторию следования автомобилей по технологической цепочке, характер и объем работ, а также потребляемые материалы, запчасти и другие ресурсы, и, в конечном итоге, определяют стоимость услуг и всю экономику организации. Если установить такую математическую связь между этими показателями, то можно будет определить численность персонала во всех функциональных группах предприятия. Проблема в методике вычислении, с помощью которой должна быть установлена математическая связь между структурой дефектов автомобилей в ожидаемом потоке требований и численными пропорциями работников во всех функциональных группах (подразделениях СТОА).
Стало ясно, что, если будет известно распределение видов дефектов и их ожидаемый количественный поток, можно рассчитать требуемые объемы, технологических и даже информационных и управленческих процедур по всей технологической цепочке работ и функций. На основании этих объемов можно вычислить трудоемкости работ и соответствующие значения необходимой численности исполнителей по всем специализированным рабочим местам. Далее можно сгруппировать работников по подразделениям, руководствуясь принципом однородности функций или производимого продукта (результата). От численности персонала в подразделениях, легко перейти к численности руководителей на основе принятых на предприятии норм управления. Например, на 20 рабочих положена штатная единица мастера, на три штатных единицы мастеров – один старший мастер, три старших мастера с подчиненными образуют участок или цех, в котором должен быть начальник.Согласно этой логике, начинать надо с прогноза спроса населения на услуги ТО и ремонта в закрепленном за СТОА регионе. Нужно знать не только спрос (число обращений), но и структуру дефектов автомобилей в потоке спроса, поскольку они порождают порядок движения заказа (автомобиля) по рабочим местам, а также объемы и содержание основных технических воздействий (ТО и ремонта) и обслуживающих процедур (управленческих информационных и обеспечивающих).
В это время моим помощником был младший научный сотрудник Александр Ковалев. С ним мы стали изучать структуру дефектов по данным заказ-нарядов автомобилей, обслуженных на СТОА за три года, а также данные из статистики страхования автомобилей в Москве. В процессе этого исследования установлена корреляционная зависимость количества дефектов в парке автомобилей города, от стажа водителей, возраста автомобилей, и сезонности их эксплуатации.
Сначала в Госстрахе отказывались давать нам материалы, ссылаясь на секретность. Но когда Александр спрогнозировал им рост поступления страховых требований помесячно и в ближайшие месяцы его прогнозы подтвердились, практически без отклонений, руководство госстраха смягчилось и все данные нам были предоставлены. Взамен попросили дать официальный отчет об исследовании и прогнозах, что и было сделано.
Мой помощник-Александр – очень интересный, необыкновенный, неординарный человек пришел в наш институт после окончания мехмата, МГУУниверситета двумя годами позже меня и подключился к моим работам. Его неординарность проявлялась во всем. Вот уж, воистину, если человек талантлив, так он талантлив во всем.
Одновременно с Александром в нашу лабораторию пришли еще пять молодых специалистов, закончивших Московский институт управления (МИУ), которые за исключением одного, очень способного и одаренного, так ничего в науке и не добились. Этот единственный, Владимир, окончил институт с красным дипломом, без всякой помощи со стороны Клепнера воспринял знания, культивируемые в ИМЭО и стал квалифицированным экономистом. Хотя он и не написал свою собственную диссертацию, но однажды показал мне черновик с текстом, решения задачи, которая в общем соответствовала уровню кандидатской диссертации. Потом он писал диссертации из коммерческого интереса различным денежным мешкам, одна из которых была на религиозную тему. Позже он стал руководителем научного отдела и даже первым заместителем директора института. Владимир всегда пользовался высоким авторитетом у сотрудников, как человек и научный руководитель. К сожалению, в отличие от Александра у меня не ладился творческий контакт с Владимиром.
В то время как, никто из молодых сотрудников нашего отдела еще не подготовил публикаций, Александр написал 3 статьи. Две в соавторстве со мной. Его участие в статьях было весьма весомым и содержательным. Одну из статей мы написали после совместной экспедиции под названием «Русский Север» в качестве корреспондентов «Комсомольской правды" под эгидой О.М.Попцова по теме «Практика природопользования», поскольку присоединились к общественному движению против переброса северных рек в пустынные районы Средней Азии.
Вместе с Александром мы не раз ходили в тайгу, где проявились его самые замечательные качества. В тайге он вечно, что-то придумывал и экспериментировал. Однажды он провел эксперимент на выживание. Надергал из своей штормовки ниток и, соединив их вместе, привязал к концу длинного тонкого березового удилища. Вместо крючка приладил к концу импровизированной лески большую раскрытую английскую булавку, насадив на нее гусеницу. Получилось подобие удочки. Часа два он ходил и макал лесу в озеро, и, в конце концов, поймал килограммового окуня, доказав возможность выживания в отсутствии стандартной рыболовной снасти.В другой раз он изловил змею и стал нам показывать – смотрите - безногая ящерица. Все усомнились – хотите я палец ей в пасть засуну – нет давай лучше щепочку. Как только щепочка оказалась в пасти у змеи откуда- то из-под неба у змеи выдвинулись два длинных зуба и впились в щепочку, оставив на ней капли желтого яда. – Действительно – гадючка, сказал Саша, отбрасывая змею в кусты.
Как-то в нашу походную команду я взял несколько, так называемых трудновоспитуемых подростков, приманив их возможностью поохотиться и порыбачить. Так вот, мои подопечные вместо охоты и рыбалки сидели у костра (даже в дождь )и при ненавязчивом участии Александра решали занимательные математические задачи. Один из подростков удивлялся в ответ на замечание Саши, что у него определенные способности к математике – В школе учителя всегда говорили, что я дебил.
Саша был педагог от Бога. Его педагогический талант скоро стал известен всему институту. К нему постоянно обращались сотрудники с просьбами подтянуть их чад. Но он категорически противился заниматься натаскиванием и занимался только с теми детьми, которые проявляли любопытство к математике. Почти каждый день к концу рабочего дня в институт подтягивались школьники на занятия к Саше. Многие его ученики впоследствии становились учеными. Один даже стал доктором математических наук. Помогал Саша и вполне взрослым и даже состоявшимся ученым. Для одного из них - археологу он сделал математическую модель и программу определения даты ископаемых древесных останков строений на основе сравнения расстояний между годовыми кольцами эталонных образцов и археологических деталей древних деревянных строений.
С Сашей мы часто обсуждали возможные пути его развития в науке, спорили. Он высказывал сомнение по поводу моей темы – автосервис – так ли значима эта проблема? Не тратим ли мы понапрасну свои силы? В ответ я приводил пример из жизни Дарвина, который прежде, чем, открыл свою теорию, изучил 25 тысяч видов ракообразных. И предлагал ему вместо ракообразных изучать статистику Госстраха и структуру спроса на устранение дефектов автомобилей.
Саша построил множество разрисованных цветными карандашами таблиц и графиков распределения дефектов автомобилей, поступивших и, обслуженных на СТОА. Кривую годового спроса на Ремонт автомобилей он разложил на несколько гармоник: общую тенденцию, связанную с ростом числа автомобилей, сезонную динамику, на которую влияло количество одновременно эксплуатируемых машин по сезонам и гармонику случайных колебаний. Это и позволило ему довольно точно определить помесячный поток обращений в Госстрах. Несколькими годами позже Саша участвовал в каких-то статистических исследованиях и написал статью, которую опубликовали в американском научном журнале. Я видел рабочие материалы к этой статье: цветные таблицы и графики, точь-в-точь, как те, которые он делал для Госстраха и автосервиса. Значит, недаром был приобретен опыт работ этих лет. Коллеги признали, что материал статьи вполне соответствует уровню кандидатской диссертации. Но Саша не захотел тратить свои силы на оформление всевозможных документов, не имеющих ничего общего с наукой, но сопутствующих диссертации. В те времена оформление диссертационных бумаг отнимало до 50% усилий и времени, что и подготовка собственно научной работы. Он продолжал заниматься со своими школьниками и аспирантами и в скором времени перешел преподавать в известную всей стране математическую школу, а позже стал ее директором, но потом, не справившись с финансовой бюрократией, занял должность заместителя директора по науно-педагогической работе. Теперь в интернете мне часто попадаются ссылки на его статьи и задачники. Не раз я слышал его умные интервью по радио и телевидению, в которых он полемизировал с чиновниками от образования. В этой полемике он всегда оставался победителем, получая наибольшую поддержку аудитории слушателей.
Работая с Сашей, я полагал, что, мне нужно: сделать механистическую модель движения автомобилей по технологическим каналам СТОА в зависимости от вида дефекта с учетом вероятностных характеристик времени обслуживания; определиться с математическими зависимостями сложности дефектов с расчетной стоимостью и временем их устранения на рабочих постах, а также временем на информационные процедуры, обслуживающие основные технологические процессы; математически связать процедуры с доходами и со всеми постоянными и переменными видами затрат по их исполнению, а также содержанию рабочих постов. Тогда Саша поможет написать программу для имитационной модели исследования экономической эффективности СТОА при различных оргструктурных пропорциях и условиях спроса.
Саша взялся за эту работу с энтузиазмом. У меня с программированием было плохо. В нашем техническом институте эту дисциплину не преподавали. Зато вокруг меня были все сплошь квалифицированные программисты с мехматовским образованием. Я нарисовал Саше схему из трех блоков и словами описал условия их работы, примерно так: очередь автомобилей на ремонт не равна 0, и если в блоке №1 количество автомобилей в обслуживании меньше общего числа постов, ток к числу автомобилей в блоке №1 прибавляем 1 и прибавляем время обслуживания поста равное временному шагу цикла модели, в противном случае, к числу автомобилей в очереди прибавляем 1и единицу ко времени простоя вавтомобиля. Если накопленное время обслуживания превышает средний норматив, то автомобиль переводим на следующий пост или в его зону ожидания. И так, цикл за циклом, шаг за шагом для каждого блока, на которых число автомобилей было меньше числа постов.
Прочитав записанные мною условия, Саша сказал – вот так пишется программа, только не словами, а в терминах операторов языка программирования. Мне оставалось познакомиться с языком программирования и начать учиться писать настоящие программы, что я и сделал. Под руками оказалась замечательная книга Д.Мак-Кракена и У.Дорна «Численные методы и программирование на фортране». С этого момента я стал учиться программировать. Но до первой работающей программы было еще далеко. Тем временем, Саша сделал опытную имитационную модель в расчете на три блока. Между тем количество таких блоков составляло примерно 90. Через некоторое время Саша отказался продолжать совместные работы по этой теме, сославшись, что на ее выполнение потребуется не менее 10 человеколет, и он не может заниматься только этой проблемой. Слишком разнообразны были у него интересы. Еще больше у него было всяких обязательств внутренних, перед собой, и всяких обещаний друзьям, знакомым и сослуживцам, которые он щедро раздавал, не задумываясь о возможности их исполнить. Поэтому он часто разочаровывал обнадеженных им людей. Неумение планировать, спонтанность и неорганизованность в распоряжении своим временем – наиболее существенный из немногих его недостатков этого периода. Он хронически опаздывал на разные запланированные мероприятия и часто забывал или не успевал выполнить свои обещания. На этой почве мы даже поссорились. Я себе не представлял, что можно не выполнить план, записанный за нами. Сотрудники лаборатории, узнав об отказе Саши продолжать совместные со мной плановые работы, открыто осуждали его и даже устроили ему обструкцию. С тех пор совместных работ с Сашей у нас не было. Однако он продолжал консультировать меня по некоторым вопросам, возникающим по ходу написания диссертации. Отчет я все же подготовил самостоятельно. В отчете вместо работающей программы были представлены материалы по прогнозированию и вербальное описание имитационной модели исследования потоков заказов на СТОА.
К этому времени из лаборатории ушел наш руководитель, Клепнер. Он не выдержал морального давления, которое на него оказывали сотрудники, упрекая в отсутствии достойной значимой научной темы и работы. Кроме того, мы его уличили, в том, что один из обзоров наших сотрудников он без согласования с ними передал своему аспиранту для включения в его диссертацию. К тому же ему передали слова директора института, который говорил о крайне низком научном уровне нашей лаборатории. Вся группа Клепнера перешла в другую лабораторию. Неформальным лидером группы стал доктор наук, настоящий ученый, Тихонравов. Тихонравов нас не дергал, не администрировал, не врал, не напускал на себя ученость, был самим собой. Он просто высказывал свою позицию по текущим проблемам политики, экономики и научной деятельности. Особенно мне запомнились его рассуждения о том, что является наукой, а что нет. Он брал книгу какого-нибудь известного советского ученого экономиста, открывал, зачитывал текст и потом язвительно комментировал, вскрывая вранье, холуйство перед властью, невежество, научную бессодержательность и пустословие. У Тихонравова был один недостаток (или может быть - это для ученого достоинство): он был скептик, смотрел на все через черные очки и все подвергал уничтожающей критике. Один его вечный аспирант говорил о нем – после разговора с Тихонравовым хочется вешаться. Несмотря на отсутствие педагогических способностей, он научил меня относится более ответственно к научной работе. И хотя он ни разу не прочитал до конца моей диссертации, я все же считаю именно его своим научным руководителем. Его влияние было не прямое, а косвенное: он воздействовал на сотрудников своими размышлениями о различиях между научными, научно-популярными текстами и беллетристикой. По его рекомендации я прочитал множество полезных книг, в т.ч.и А.И. Ракитова «Принципы научного мышления» «Анатомия научного знания» и «Историческое познание», а также Д. Харвея «Научное объяснение в географии». Прочтение этих книг позволило мне более внятно сформулировать проблему, цель, задачи предмет и метод, исследования и научную новизну работы. Тихонравов предложил переквалифицировать мою работу и подавать ее в научный совет по экономической, а не технической тематике. Это означало, что сданный мною экзамен по специальности на технические науки не будет учитываться и надо пересдавать экзамены по экономической специальности. Он также посоветовал отказаться от имитационного моделирования в пользу экономико-математических моделей. И еще сказал, что в моей модели очень много функциональных блоков, нужно было бы их сократить агрегированием, а также порекомендовал несколько книг по экономико-математическим методам моделирования. Я познакомился с теорией линейного программирования и симплекс методом, после чего довольно быстро сделал предварительный набросок постановки задачи и разработал экономико-математическую модель оптимизации численности постов в функциональных блоках СТОА. Оставалось написать программу и исследовать эффективность производственной системы СТОА для различных вариантов спроса и реальных физических, экономических и технико-технологических условий функционирования предприятия. В изучении и приобретении опыта программирования на фортране мне помог мой коллега, хороший друг и вообще замечательный интеллигентный, глубоко эрудированный человек – Борис Франкин, с которым я прошел не одну сотню километров по таежным кряжам и болотам.Я писал часть программы, ответственную за вычисление коэффициентов в уравнениях регрессии, включенных в модель, а он встраивал в программу функции нахождения оптимума, так называемый симплекс-метод, разработанный академиком Кантаровичем. В машинном зале за компьютером мы вместе просидели больше полгода, прежде чем программа заработала и позволила мне провести исследования и написать текст диссертации. Когда программировали, оба увлекались процессом, громко орали друг на друга, так, что соседи по компьютерному залу делали замечания. Потом выходили в коридор, долго вышагивали, объясняя друг другу свои позиции, успокаивались и, в конце концов, находили ошибки в программе. Текст диссертации я переписывал пять раз, и все равно не удалось вычистить все помарки, Последние исправления делал уже перед самой защитой, вырезая и подклеивая фрагменты текста в сброшюрованный том. Всего получилось 209 страниц с приложениями.
При пересдаче экзамена по политэкономии я упомянул изречение Андропова “мы не знаем общества, в котором живем”. На что завкафедрой с возмущением заметил, что есть более свежие тезисы (Андропов к тому времени уже умер). Экзамен сдал, но поставили тройку.
Перед предзащитой Завкафедрой предупредил меня, чтобы я не надеялся на объективное отношение сотрудников кафедры, как происходит у вас в ИМЭО. Он сказал – народ у нас малоквалифицированный, но задиристый. Однако «народ» воспринял мой доклад доброжелательно и даже с воодушевлением. Защита была назначена через четыре месяца после предзащиты, на октябрь месяц.
Случилось так, что на защиту пришлось приглашать трех оппонентов по специальностям: промышленность, автотранспорт и сфера услуг - поскольку ученый совет признал диссертацию на стыке трех наук. Меня предупреждали, что особенно строгий и бескомпромиссный оппонент - бывший сотрудник ИМЭУ доктор Б.Л. Геронимус. Однако, прочитав мою диссертацию и пожурив за небрежность оформления (второй экземпляр тома диссертации, который достался ему, расклеился), он сказал – молодой человек, вы на правильном пути, подобного подхода к формированию организационной структуры ранее я нигде не встречал.
По стечению обстоятельств оказалось, что все три доктора-оппоненты были инвалиды, каждый из которых был лишен одной ноги. В день защиты был страшный гололед, и я боялся за своих оппонентов. Однако все обошлось. Оппоненты, хотя и с большим опозданием, но добрались до ученого совета благополучно. Защита прошла легко и на ура со счетом 13:0 в мою пользу.
За месяц до защиты в нашем институте провели негласный конкурс на замещение вакантной должности ученого секретаря нового института проблем экономики, науки и техники (ИПЭНТ). Среди сотрудников ИМЭУ негласно распространили анкету, в которой нужно было указать людей, подходящих на эту должность. Я набрал больше всех баллов из 40 кандидатов, предложенных в списке и подходящих по формальным признакам, и меня пригласили занять должность ученого секретаря. Я согласился и уволился из ИМЭУ, о чем потом часто сожалел. В новом институте была совсем другая публика и другие порядки, далекие от научной строгости, демократии, интеллигентности и терпимости в отношениях между коллегами, что сразу бросалось в глаза. В дальнейшем в ИПЭНТе я остро ощущал дефицит интеллектуального общения, которое имел в ИМЭУ.
Ученым секретарем я проработал полтора года, а потом снова стал старшим научным сотрудником, а через некоторое время заведующим сектором организационно-информационного обеспечения, потом начальником отдела государственной аккредитации научных организаций. Параллельно занимался управленческим консультированием и вопросами исследования организаций и процессов управления в социально-экономических системах. Трижды на время внедрения моих проектов переходил в штат консультируемых предприятий в должности заместителя генерального директора по управлению.
Полученный за это время практический и теоретический опыт работы использовал при написании докторской диссертации, оформленной в монографии «Теория и практика формирования организационных структур. Организационные основы научно-технологического комплекса России». Монографию опубликовал в академической сети Соционет.