«Финансовая компания «Югинвест», которую я имел честь возглавлять, была создана в начале 1992 года крупнейшими финансовыми институтами Краснодарского края – отделениями «Сбербанка» и «Росгосстраха», «Кубань-банком» и Всесоюзным НИПИ по переработке газа, откуда, собственно, и был весь основной персонал. Распад СССР, ликвидация Госплана и отраслевых министерств моментально нарушили сложившиеся кооперационные связи, особенно в части капитального строительства. Большинство научных и проектных институтов оказались без заказов и без финансирования, в том числе и мой родной НИПИ, где я к тому моменту проработал 15 лет и «дорос» до заместителя директора по научной работе – главного экономиста.
Однако никакой растерянности мы не испытывали, напротив, с энтузиазмом ждали экономических свобод, неплохо подготовившись методически, как нам казалось, в хозрасчетный период горбачевской перестройки. Вся экономика еще как-то функционировала, и никто не ожидал, что худшее впереди. Мы просто стали искать себе работу в Краснодарском крае, благо, что для инвестиционных аналитиков смена отрасли болезненна, но не критична.
Первый клиент произвел неизгладимое впечатление, особенно на отдел инвестиционного анализа, сплошь состоявший из рафинированных интеллектуалов, выпускников лучших вузов страны, кандидатов наук, уже настроившихся на западную манеру приема клиентов. У нас был достаточный опыт проведения деловых переговоров с первоклассными европейскими компаниями, накопленный в период создания совместных предприятий с иностранными участниками. Мы тщательно приготовили специальную комнату для переговоров, цветную полиграфию о нас и все другое, вплоть до блестящих офисных термосов для чая и кофе, бывших тогда в диковинку. Однако легкого шока избежать не удалось.
Он показался в дверном проеме, как-то сразу весь его заполнив, - брутальный цыган, одетый в светлый, довольно мятый, летний костюм, размера которого я не мог даже себе представить. Крупные черты его смуглого мясистого лица, обрамленного заправленными за уши темными кудрями, излучали добродушие, уверенность в себе, и только бегающие глаза выдавали некоторое смятение. В руках он держал белесый целлофановый пакет величиной с большой арбуз, наполненный, как потом оказалось, дневной выручкой.
Представился он Василием, а к нам пришел по телевизионной рекламе о консультационных услугах при подготовке бизнес-планов. На фоне подавляющего большинства наших растерянных сограждан в первый год рыночной реформы Василий был явным исключением. Все, за что он брался в последнее время, удавалось с хорошим барышом. Последнее его ноу-хау состояло в придорожной торговле бытовой техникой. С утра он покупал у оптовиков стиральные машины и небольшие холодильники, грузил ими свою «двадцать первую» «Волгу» и выставлял все это вдоль автострады на Черноморское побережье. К обеду он обычно распродавался, хотя его цены мало чем отличались от магазинных. Для меня и сейчас непонятно, в чем причина успешного развития придорожной торговли, поскольку цены там даже выше городских. Возможно, все дело в удобной парковке или в совмещении приятного путешествия с полезным делом. Всегда находятся покупатели, для которых цена не на первом месте.
Закончив дела на автостраде, Василий отправлялся на местную барахолку, где женщины из его рода бойко торговали украшениями «под золото». Причем и здесь он выступил новатором - вместо торговли «червонными» перстнями и цепочками занялся сбытом китайской бижутерии и часов. Смуглолицые цыганки в многослойных разноцветных юбках напористо демонстрировали свои руки, до локтей унизанные штампованным великолепием. Население, выросшее при тотальном дефиците, охотно приобретало поддельные «Ролексы» и «Омеги», тем более что некоторое время часы еще и шли.
В общем, в результате успешного развития бизнеса китайские партнеры Василия предложили ему организовать здесь на месте сборочное производство. С этим, собственно, он и пришел к нам за правовой и экономической помощью.
Специально подробно об этом рассказываю, чтобы у читателя сложилось верное представление о тех хозяйственных условиях, в которых начался краснополянский проект. В течение года мы выполнили несколько десятков технико-экономических экспертиз, но ни один из проектов не был принят к финансированию. Не явился исключением и проект сборочного часового производства Василия. Он не потянул требования китайской стороны о выкупе полугодового запаса комплектующих изделий.
Множество проектов, от производства соков и фасовки макарон до разведения мидий и розлива минеральной воды, были нами подвергнуты технико-экономической экспертизе и отклонены, поскольку в условиях галопирующей инфляции выглядели рискованными. Все они не содержали ничего такого, что позволило бы рассчитывать на превышение рентабельности над среднеотраслевой. Тогда же стал очевиден механизм изъятия технологической ренты поставщиками оборудования – стоимость импортных станков и автоматизированных линий удивительным образом всегда оказывалась на предельном уровне. Этот уровень, как правило, обеспечивал нижний порог приемлемой рентабельности на капитал у покупателя этого оборудования, несмотря на тотальный дефицит всего и вся отечественного производства. В общем, будете добывать хлеб в поте лица своего, пока не поумнеете (сможете производить сложное технологическое оборудование)…
Все рассмотренные нами проекты нового строительства не были приняты к реализации, кроме проекта горнолыжного комплекса (ГЛК) в Красной Поляне. Кроме уникальной природной ренты, которой, безусловно, обладал этот проект, было еще одно важное обстоятельство. Классическое решение для ГЛК предусматривало бы выход сразу на вершину хребта гондольной дорогой, но наша промышленность их не выпускала. Стоимость такой импортной дороги далеко уходила за 10 млн долларов, что в 1992 году было для нас запредельной суммой, тем более для проекта с рублевым оборотом. Решили (по предложению Ермакова и Федина) двигаться вверх участками канатно-кресельных дорог, используя их как транспортные до зоны катания.
В то время это было принципиально важным решением, поскольку оборудование для канатно-кресельных дорог нашей промышленностью еще выпускалось, а стоимость участка средней протяженности была для сравнения в пределах 300 тыс. долларов. В конечном счете все получилось неплохо. Часовой подъем с тремя пересадками был особенно популярен у летних обзорных экскурсий, но, конечно, создавал некоторый дискомфорт для лыжников. Относительно небольшая производительность дорог (до 600 чел./час) не позволяла только в праздничные дни быстро поднять всех желающих. В зоне катания в такие дни можно было провести в очереди 30-40 минут для одного спуска, но истинные любители готовы были все терпеть (пока не появится альтернатива). Позже была построена «Родниковая» - 4-кресельная дорога, которая прошла параллельно 3-й очереди и значительно снизила проблему очередей в зоне катания.
Первые два-три года «Югинвесту» приходилось довольно плотно заниматься проектом «Альпика-сервис» - контролировать каждую платежку, вести учет взаимоотношений с банком, поставщиками и подрядчиками. После пуска первой очереди стала очевидной необходимость строительства финишных сооружений в нижней части горного склона - пунктов проката, общественного питания, автостоянок, сувенирных магазинов и еще множества объектов. Однако отведенный нам участок горного склона позволял разместить только горнолыжные трассы и опоры канатной дороги. Вся нижняя плоскость принадлежала компании, приватизировавшей в свое время профсоюзную лыжную базу, состоявшую из нескольких деревянных домиков и бугельного подъемника. Необходимо было договориться с «Кубань-банком» об увеличении кредитной линии и выкупить лыжную базу, что и было сделано к концу 1994 года.
Примерно в это же время «Альпика-сервис» нашими стараниями получила статус проекта Российского Промышленно-Ивестиционного фонда, созданного прямым указом президента Ельцина, но, к сожалению, не сыгравшего заметной роли в выработке национальной промышленной политики. Статус проекта этого фонда давал существенные налоговые льготы, поэтому мне пришлось провести довольно много времени в здании Фонда на Тверской.
Пустые коридоры этого престижного здания с высокими потолками, ковровыми дорожками и наружным парапетом из трофейного красно-коричневого гранита, где располагались тогда структуры Министерства промышленности, производили тягостное впечатление. Печальные, как на похоронах, оставшиеся капитаны бывшей гигантской индустрии с грустными глазами смотрели на наш «дурацкий микропроект», но помогали, поскольку других соискателей было не густо. Я также испытывал неловкость за нашу «развлекаловку», поскольку хорошо помнил, сколько было необходимо в прежние времена иметь нулей в показателе испрашиваемого объема капитальных вложений, чтобы удостоиться чести быть принятыми здесь. Никто из нас и представить себе не мог тогда, что через 10-15 лет инвестиционный поток в Красную Поляну начнет расти такими темпами. Мы слишком долго жили в условиях, когда рост промышленного производства был самоцелью, а дефицит всего и вся на потребительском рынке нарастал.
Полученные льготы по налогу на прибыль особой финансовой погоды не сделали, поскольку самой прибыли практически не было, однако нас освободили от уплаты налога на имущество, а сам проект приобрел некоторый вес в глазах налоговых и административных органов.
Последующие несколько лет были самыми тяжелыми в судьбе проекта. В стране продолжала бушевать инфляция, а банковский процент измерялся трехзначными цифрами. Наш банк был вынужден добавлять невыплаченные проценты к сумме основного долга, поскольку сам не имел «длинных» пассивов и рисковал попасть под санкции регулятора за нарушение нормативов. В этих условиях мы постоянно искали стратегического инвестора, обещая ему контрольный пакет в обмен на обязательства профинансировать выход подъемников на вершину хребта, в цирках которого мы и рассчитывали получить стабильный период катания.
Однако желающих не находилось ни среди мировых финансовых грандов, ни среди новых российских компаний. Слишком много в стране продавалось задешево, делая бессмысленным втягивание в новое строительство. Кроме того, особенности отечественных корпоративных отношений, явно себя проявившие на поле приватизированных предприятий, совершенно не способствовали формированию системы участия в капитале. Действовал принцип: победителю (владельцу контрольного пакета) достается все, что придавало всей корпоративной реальности характер военных действий, а не совместного созидательного труда.
К концу 90-х «Альпика-сервис» практически вышла на самофинансирование (если вынести за скобки накопленный долг), имея в активе три работающие очереди канатно-кресельной дороги и все сопутствующие сервисные объекты. Собственный бюджет уже позволял стабильно выплачивать зарплату персоналу и продолжать строительство новых участков. До появления реальных конкурентов еще оставалось несколько лет, а загрузка подъемников в период летних отпусков и зимний сезон подтвердила высокую рентабельность проекта. Это были реальные активы с возрастающим кругом потребителей, а плачевные цифры бухгалтерского баланса больше были связаны с мировыми играми по изменению нефтяных цен и масштаба российских денег. Нам, по крайней мере, было ясно, что рано или поздно маятник цен на углеводороды будет проходить точку, в которой чистые активы проекта станут положительными, и можно будет подумать о погашении долга.
В результате всех этих метаморфоз участие «Югинвеста» в текущих делах проекта резко сократилось до ритуального участия в корпоративных обрядах – советах директоров и общих собраниях участников. Мы уже не были той первоначальной командой энтузиастов, дарившей каждому радость от самореализации, удовлетворение от своей роли и спокойную уверенность строя плечом к плечу. По крайней мере, я начал ощущать себя игроком, которому перестали давать пас, и, хотя он бегает вместе со всеми от своих ворот к чужим и обратно, все это уже лишено смысла. Оставалось только дождаться свистка и сесть на скамейку запасных.
С основной деятельностью «Югинвеста» также были проблемы. Поднявшийся на волне приватизации рынок финансовых услуг стал скукоживаться. Российская ментальность не принимала советников, консультантов, страховщиков и всех тех, возмездные услуги которых были не обязательными и не существовали в прошлой жизни. Книжные знания и западные кейсы, опыт плохо приживались на практике, а наработка собственного опыта сдерживалась недостатком информации. Я был постоянным консультантом больших компаний и крупных администраторов, однако всегда ощущал, что они не договаривают, поручают мелочевку, поскольку не доверяют.
После дефолта 1998 года пришла, наконец, пора сбросить чужие одежды. Один из них сказал:
- Приходи и становись рядом, тут не насоветуешься…
Я без колебаний принял предложение и на несколько лет с головой ушел в реальный бизнес – нашел своих. Стало ненужным навязывать кому-то свои услуги и цепляться за чужую повозку.
В части «Альпики-сервис» можно было начать играть на удержание, дожидаясь удобного момента для выхода из проекта, но тут лично для меня было одно «но». Дело в том, что я прикипел к Красной Поляне, к горным лыжам, к этим счастливым зимним дням со всей семьей, с друзьями и знакомыми, ко всему тому, что сделало это место культовым для меня. Совершенно не хотелось переходить в конфронтацию с участниками проекта, для которых он стал главным делом в жизни, которые постоянно жили в Поляне и отдавали ему всех себя.
Пару сезонов я ездил кататься только в Альпы, где, конечно, замечательные горнолыжные спуски, но все остальное чужое, не дающее того внутреннего ощущения, которого я искал. В конце концов пришло понимание, что для сохранения действительно важного и ценного для меня необходимо выйти из проекта. Внутри стало сразу легко, пришло ощущение возможности полета – верный признак правильного выбора. Остальное было техники – рассчитал чистые активы «Альпики-сервис» по бухгалтерскому балансу, перемножил на свою долю и сделал предложение всем участникам – купить. Предложение висело в воздухе пару лет, пока, наконец, его не приняли Федин и Суббота.
Меня иногда спрашивают о том, насколько оправданной была это продажа тогда в начале 2000-х, перед началом лихорадочного роста цен на недвижимость, акции и все реальные активы. Однако совершая такого рода значимые для нас сделки, мы всегда учитываем, что еще, кроме денег, мы приобретаем или теряем. Учет этот трудно формализовать, он совершенно не денежный, а его ценностный результат определяется нашими главными жизненными смыслами.
После моего выхода из проекта Поляна стала намного ближе. Я приобрел земельный участок (благо цены еще были приемлемыми) и построил коттедж (при деятельном участии Красовского и Шпалова). В нем бывает гостей больше, чем во всей прошлой моей жизни. Я стал проводить в Поляне все свои отпуска, ходить в горы и писать книги. Теперь я точно знаю, что не продешевил…