Глава 12. Хлеба горбушку - и ту пополам

 
    Мои долгие годы занятия наукой породили привычку постоянно отыскивать в окружающей жизни некий глобальный контекст, дающий более-менее сносное объяснение происходящему. Это довольно сложно для процессов, в которые сам эмоционально вовлечен, поскольку, как говорят нам восточные мудрецы: «Понимание приходит, когда нет ни любви, ни ненависти». С ними согласны их западные коллеги, предлагающие в таких случаях либо «смотреть в подзорную трубу с Марса», либо «самому вылезти из аквариума и смотреть через стекло».  В результате появляются тексты наподобие этой философско-социологической главы, не имеющей прямого отношения к проекту «Альпика-сервис». Считаю своим долгом предупредить об этом читателя, не любящего перехода к абстракциям, считающего (часто справедливо), что «напустить туману» - просто способ избежать откровенного разговора. В таком случае  эту главу лучше пропустить.
   Одним из существенных последствий поражения ГКЧП в 1991 году был взрывной рост учреждения новых независимых компаний. Если основу кооперативного движения в предшествующие годы горбачевской перестройки составляла большей частью либо молодежь, которой нечего было терять, либо старшие товарищи, не занимавшие ключевые посты на государственных предприятиях, то после подавления путча все изменилось. В самостоятельный бизнес двинулась наиболее активная часть многочисленного послевоенного поколения, имеющая существенный производственный опыт и не боящаяся организационной работы.
     Этому немало способствовал развал народнохозяйственного комплекса, набиравший обороты после распада СССР, в результате чего быстро росла доля незагруженных мощностей. В этих условиях распадались крупные объединения, делились предприятия, сокращались кооперационные связи, поэтому переход части руководителей в собственный бизнес был закономерным явлением.
       Таким же был путь почти всех учредителей «Альпики-сервис», с энтузиазмом бравшихся за множество подворачивающихся дел, от торговли сигаретами и производства металлических дверей до организации турфирм и издания газет. Каждый из нас участвовал сразу в нескольких проектах, как правило, не требовавших значительного капитала, которого практически ни у кого не было. Тем не менее, за организационно-правовую основу выбирали хозяйственные товарищества, доля участия в которых определялась внесенным капиталом. При этом оказывалось, что в большинстве своем все основные участники получали равные доли.
     Сегодня я часто задумываюсь над этим феноменом российского варианта первоначального накопления капитала, поскольку никто из нас тогда не кривил душой. Хороша та правовая конструкция, которая базируется на твердой нравственной основе, когда никто не чувствует себя обделенным, не завидует другим и без оглядки отдает все силы общему делу. В начале проекта «Альпика-сервис» так и было, предстояла огромная работа по подготовке проекта, поиску источников финансирования, комплектации стройки, строительству и эксплуатации канатных дорог и лыжных трас. Было не ясно, как этот объем распределится между участниками, какая будет нагрузка у каждого и чей вклад будет весомее.
        Мы напоминали скорее мореплавателей, пускающихся в далекое путешествие и более заботящихся о чувстве локтя в минуту опасности, а не о пропорциях дележа добычи. Точно так же обстояли дела и в компании, где я работал постоянно, и в других компаниях, участниках этого проекта. Все поровну, все одинаково для всех, каждый имеет равные права. Возможно, артель или кооператив были бы более уместной правовой формой, но уж слишком долгосрочным был проект, да и выплачивать промежуточные доходы было не с чего.
    По мере реализации проекта романтики становилось все меньше, а действительность все жестче. Инфляция 1992 года в 2600%, казавшаяся досадным недоразумением, стала хронической и приобрела в последующие пять лет разрушающие размеры. Ставки по кредиту превысили 200%, а невыплаченные проценты пришлось капитализировать в основную сумму долга. Рост задолженности, таким образом, прогрессировал по формуле сложного процента и скоро превысил самые оптимистические оценки стоимости всего проекта.
     Запуск 2-й и 3-й очередей в эксплуатацию не спас ситуацию, поскольку несколько зим подряд выдались на редкость бесснежными, а до отметок устойчивого залегания снега в 1500 – 2000 метров еще надо было строить и строить. Выручки летнего экскурсионного сезона не хватало для самофинансирования стройки круглый год. Проект переживал критический период, в любой момент «Кубань-банк» мог стать владельцем всех заложенных активов. К счастью, у тогдашнего управляющего банка Пашкина С. Н. хватило мудрости не делать этого, в противном случае строящийся объект был бы законсервирован, а далее, как водится, разукомплектован. Найти новую команду для продолжения проекта было нереально по множеству причин.
      Большая часть учредителей «Альпики-сервис» не входила в число тех, кто бок о бок ежедневно трудился на горнолыжном комплексе. Мы приезжали раз в квартал на совет директоров, мы требовали отчетов, мы все реже брались в чем-то помочь.  Невидимая граница пролегла между владельцами и постоянно работающими на горнолыжном комплексе, работники явно не понимали, кто мы такие. Не то начальство, не то проверяющие, не то хозяева - наконец, начали называть «спонсорами»…
    Справедливости ради необходимо отметить, что основную тяжесть тогдашних злоключений проекта, весь психологический негатив взаимоотношений в трудовом коллективе, вызванный хроническим безденежьем, несли на себе Петр Федин - генеральный директор, и Владимир Осянников - главный инженер. В отличие от всех нас, изредка приезжавших на советы директоров, они отдавали этому проекту все свое время и всех себя.
       Роль исполнительной дирекции в успешной реализации проекта трудно переоценить, однако это никак не сказалось на распределении долей участия в капитале. Мудрости пересмотреть это распределение в пользу менеджмента или решить вопрос как-то иначе не хватило. В свою очередь исполнительная дирекция все более сокращала объемы информации о реальных делах на предприятии, делая невозможным участие совладельцев в чем-то конкретном.  Через несколько лет груз взаимных претензий участников был уже достаточно велик и эмоционально окрашен. Мы, конечно, досадовали, но способа что-либо кардинально изменить не нашли.
     Возможно, если бы «Альпика-сервис» строилась на средства учредителей, ситуация была бы иной, однако все строительство на сто процентов финансировалось за счет кредитов. «Кубань-банк» не хотел дополнительных рисков, связанных со сменой управляющей команды, тем более что никто из участников не собирался переезжать в Поляну и полностью посвящать себя этому проекту.
     Вместо капитала в первоначальный период вкладывались личные компетенции, связи, деловая репутация, возможности управления каким-либо ресурсом или готовность отдать все свои силы, возможности и рабочее время общему делу. Мы напоминали артель, взявшуюся за строительство объекта, длительностью превышающей срок жизни самой артели.   По мере отдаления от бурного первого года запуска проекта, большинство совладельцев уже не чувствовали за собой ни моральных прав, ни желания требовать детальный финансовый отчет, получать долю прибыли или вообще отстаивать свое мнение по каким-то частным вопросам. В результате, когда наступили сложные времена, никто уже не хотел подставлять плечо, а развитие самого проекта зашло в тупик, выходом из которого было только его полное поглощение крупным участником рынка. 
      Я далек от мысли обвинять в этой ситуации Петра Федина, поскольку много раз был  в те годы свидетелем аналогичной ситуации в других компаниях. Роль исполнительного директора фактически была неизмеримо выше, чем та, которая отводилась ему в уставных документах, особенно если он сам был инициатором бизнеса. Он нес на себе все основные риски предприятия: от производства до несчастных случаев, от фискальных проверок до криминального рэкета, от нарушения природоохранного законодательства до полномасштабных стихийных бедствий, которые реально случались.
     Исполнительный директор предприятия в 90-е годы был скорее капитаном шхуны при плавании к дальним берегам или руководителем экспедиции через неизведанную территорию. От него часто зависела жизнь и смерть, по крайней мере, самого проекта. Роль главного героя органично подходила директору предприятия, давая ему силы справляться с ситуацией, держать трудовой коллектив в тонусе и решать поставленную задачу. Трудно требовать, чтобы такой человек приседал перед кем-либо, равно как и глупо оставлять такого капитаном корабля, когда плавание превращается в регулярные рейсы, а по неизведанной ранее территории пролегли автострады.
         Однако, делегирование первому лицу предприятия такого рода сверхполномочий накладывает на него особую ответственность и в части отношений со всеми внешними объектами, особенно властными структурами. В определенный момент от него требуется освободиться от хуторской философии и освоиться в глобальном контексте всероссийского проекта, что, к сожалению, не произошло. Если при старте проекта «Альпика-сервис» удавалось заручиться поддержкой администраций всех уровней от поселковой до краевой, что позволило получить земельные права, а, стало быть, и кредиты, то после 2000-го года ситуация ухудшилась. Практика фактического выдавливания первоначальных участников из проекта постепенно подтачивала его энергию и возможности.
      Национальный парк запретил использование тяжелой техники для профилирования трас, что самым негативным образом сказалось на качестве катания с 4-ой очереди подъемников. Банки и инвесторы, видя уровень корпоративных отношений, не спешили вкладывать деньги, в частности в проект гондольной дороги на гребень хребта. В результате «Альпика-сервис» начала терять клиентуру, не желающую терять целый час с тремя пересадками в холодном кресле для подъема в зону катания. На фоне снижения инвестиционной активности многие компании начали оспаривать права «Альпики-сервис» на конкретные неиспользуемые земельные участки, что вылилось в бесконечную череду судебных разбирательств. Начались разногласия и между участниками проекта. Одни хотели получать подрядные работы от «Альпики-сервис», другим требовалось «выгуливать по горнолыжному склону нужных людей», демонстрируя им свою значимость, а кто-то просто хотел все контролировать единолично.
      Сам факт наличия огромной задолженности «Альпики-сервис» перед банком не мог не сказаться на настроениях участников проекта, хотя он парадоксальным образом удерживал нашу команду от распада, поскольку доли в пересчете на чистые активы ничего не стоили. В результате, когда через пять лет после начала проекта у компаний-учредителей  стало достаточно денег для самостоятельного финансирования проекта, договориться уже оказалось невозможно.
     Однако это все половина правды, поскольку аналогичные процессы распада параллельно обозначились и во всех компаниях учредителей, не имевших финансовых проблем. В этой связи я прибегну к некоторым отступлениям, чтобы объяснить самому себе и читателю закономерность начавшихся процессов атомизации бизнеса.
     Сегодня все более или менее ответственные политологи, экономисты или православные обществоведы едины во мнении, что полное заимствование Россией западной правовой базы хозяйственного устройства, выполненное в начале 90-х годов, было рискованной затеей. Правовые нормы, дающие свободу частной хозяйственной инициативе, не уравновешенные соответствующим содержанием общественного сознания, вызвали лавину разрушительных процессов. Русский мужской архетип пассионарен, индивидуалистичен, спонтанен, экспансивен, стремится к доминированию, плохо переносит зависимость, творчески одарен. На протяжении всей российской истории этот ядерный потенциал удавалось удерживать от разрушительных тенденций специальной социальной организацией.
     Сословно-иерархическая организация государства, крепостное право и общинное землепользование, православная идеология и мощный репрессивный аппарат были той крышкой на котле человеческих страстей, который создал великую империю. Позже при социализме эту роль стал выполнять еще более жесткий репрессивный аппарат, запрет на частные производственные активы, уравнительная система распределения благ, институт партноменклатуры, коммунистическая идеология и специальная организация государственных финансов. Это позволило за счет централизованного управления всеми ресурсами решить все геополитические задачи и системные проблемы, стоявшие перед Россией после Первой мировой войны, однако в деле воспитания «нового человека» достижения оказались сомнительными.
      Система, выстроенная при Сталине, оказалась неспособной к адекватной модернизации после смены лидера и продолжала опираться в основном на принуждение и запреты. В конце концов, она рухнула в 1991 году, не сумев подготовить никакого альтернативного сценария собственного развития, кроме пугала дикого капитализма периода раннего Маркса, своего системного антипода. Результатом такого варианта развития событий было забвение уникального опыта государственного развития СССР, где хозрасчетные интересы не противоречили экономическим и нравственным общественным императивам.
     Постприватизационная триада «коллективный собственник – исполнительный менеджмент – трудовой коллектив» оказалась мало подходящей схемой для российской ментальности. Очень быстро собственность стала перераспределяться от коллективных владельцев к индивидуальным. Разными способами, как правило, крайне затратными, как правило, через банкротство, как правило, через убытки прежних владельцев, но все свелось к жесткому единоначалию. Во главе предприятий стал либо один человек, либо одна семья, либо одна госкомпания, либо само государство.
   Прошу прощения у читателя за этот, надеюсь, не слишком утомительный экскурс в  недавнее прошлое, но без него, как мне кажется, не понять всех метаморфоз, случившихся с «Альпикой-сервис» за ее относительно короткую жизнь. А случилось с ней то же, что и с подавляющим большинством как новых, так и приватизированных предприятий – менеджмент постепенно прибрал предприятие к рукам.
    Оказалось, что наш коллективизм проявлялся только в период реальных бедствий, разрухи, военных испытаний, когда каждому были понятны и всеми разделялись нравственные ценности, не делившиеся на неформальные и официальные. Одним из основных проявлений коллективизма являлось молчаливое делегирование на верхний уровень управления всех мыслимых и немыслимых полномочий в надежде, что это покроет дефицит ресурсов. В условиях морального вакуума, отсутствия объединяющих национальных идей страна заблудилась в частоколе частных меркантильных интересов, превратно понятых целей хозяйственных товариществ и безуспешных попыток примерить на себя чужие формы социальной организации.
     Выработанная всей предыдущей нашей историей практика решения всех вопросов через согласование с высшими уровнями управления не предусматривала горизонтальные взаимосвязи хозяйствующих субъектов. Соответственно в индивидуальном и общественном сознании не были выработаны антитела к разрушающей жадности, крайнему эгоизму и невротическому стремлению к власти, захлестнувшие страну после ликвидации прежних ограничений.  В этих условиях схемы ведения бизнеса через складочный капитал не прижились, большинство публичных компаний, образованных в процессе приватизации, а также вновь созданных, прекратили существование или реформировались по схеме единственного хозяина.
       Для тех, кого интересует теоретический аспект этой проблемы, рекомендую работу Г. Хофстеде о классификации деловых культур. Один из предложенных им параметров носит название «дистанция власти» и характеризует распределение властных полномочий между руководителем и трудовым коллективом. По косвенным измерениям, которые, впрочем, никем не оспариваются, Россия входит в число стран с самой высокой концентрацией властных полномочий в управляющем звене. Существенно то, что данный параметр является социокультурной константой, составляет ментальную основу мировоззрения и не может быть изменен по чьей-либо прихоти в краткосрочной перспективе.    
      Общественная ментальность существенно более инерционная система по сравнению с правовой надстройкой, которая в России особенно часто подвержена резким изменениям. Первая является концентрацией всего прошлого тысячелетнего опыта, а вторая обеспечивает переход в новое состояние, при этом размер временного зазора между ними исчисляется поколениями. Это позволяет существенно сократить вред от утопических абстракций - неизбежных идолов всяких революций, и сгладить для населения тяготы резких перемен. Однако  для текущей перестройки хозяйственного уклада на частнокапиталистические рельсы наша ментальность оказывается неблагоприятной средой. Как эмоционально воскликнул Н. Михалков: «Мы нация воинов, а не купцов».
      Воин ставит на кон свою жизнь, а купец  - деньги, поэтому хозяйственная жизнь напоминает либо поле брани, либо базар, в зависимости от преобладающей ментальности участников. Воин имущество захватывает или защищает, а купец приращивает через оборот, первый должен победить любой ценой, а второй каждое решение сто раз пересчитает на калькуляторе. Впрочем, истории известны и типажи воинов-купцов, поэтому надежды на подобную интеграцию не безнадежны.
     Я далек от мысли критиковать российскую ментальность, поскольку она и есть самый ценный наш общественный капитал. Очевидно, что склонность к вертикальной иерархической интеграции – атрибут воинского государства с непременной мобилизационной готовностью. Вся наша история и текущее развитие мировых событий показывают, что это не самый плохой вариант общественной психологии. Однако в этих условиях риски партнерских конфликтов более существенны, чем происки конкурентов. В результате вряд ли будут успешными различные формы горизонтальных объединений, матричного управления или добровольных союзов.
       Таким образом, не только в «Альпике-сервис», но и во всех компаниях-участниках этого проекта, не имеющих четкой иерархической организации с одним формальным и неформальным лидером, начались процессы дробления бизнеса. С 1996 года начал дробиться «Росинтерком», с 1998 – «Югинвест», а бизнес «Альпики-сервис» начал консолидироваться в руках управляющего после 2000-го, в основном, через выкуп долей участников.
       Бывшие партнеры, вместе начинавшие с нуля, больше не хотели тратить силы и время на координацию, перекраивали бизнес и делили активы. Когда-то мы поставили на кон индивидуальную свободу ради достижения материального успеха путем объединения усилий, теперь же мы с легкостью ставили все достигнутое ради достижения новой психологической высоты – единоличного управления собственным бизнесом.
    Все, кто возьмет эту высоту, возможно, придет к следующему шагу  - объединению, но уже не столько усилий, сколько активов. Для этого потребуется воспитать в себе христианское смирение, способность подавлять собственную гордыню, умение справляться с завистью, обидой, подозрительностью. Особенно важна и необходима смелость быть искренним и открытым, не молчать, не заниматься подковерным интриганством, не накапливать злость до разрушительного взрыва.  Это длинный исторический путь страданий, лишений и тревог в процессе возделывания хозяйственной нивы в условиях дефицита ресурсов, а не военных угроз. В краткосрочной перспективе вряд ли мы увидим в России всплеск организации новых товариществ на основе складочного капитала. Более вероятно развитие компаний, где собственник и управляющий  - одно лицо, или компаний с преобладающей долей государства. Последнее не является носителем коммерческого риска, но при соответствующем менеджменте может быть весьма эффективным в более глобальном контексте, чем парадигма экономии издержек.
      Вот как завернул. Точно как  пациент из   формановской «кукушки» – ему рога наставили, а он о мировой революции.  Тем не менее, должен покаяться, в конце 90-х годов я предпринял попытку реструктурировать «Альпику-сервис», переведя Петра Федина на освобожденную должность в совете директоров. Я предлагал разделить функции капитального строительства и управления собственностью от ежедневной эксплуатационной деятельности, назначив на эту роль наемного менеджера. Меня беспокоили незаконченное оформление земельных прав компании, все более усложняющиеся отношения с администрациями всех уровней и противоречия внутри участников предприятия. К сожалению или к счастью, другие участники «Альпики-сервис» предпочли ничего не менять. К счастью, поскольку проект все-таки дошел до своего логического конца, дав импульс бурному развитию Красной Поляны, а, к сожалению, поскольку все оставшиеся участники проекта, так же как и я, вынуждены были его покинуть в течение последующих нескольких лет.