Часть 2. Мероприятия по разработке и внедрению инструментов и методов внутренней мотивации человека, способствующие его интеллектуальному и творческому развитию.
«Успевающим работникам следует обеспечить такие рабочие места, которых они достойны. Им очень важно возвращаться домой с работы с чувством, что они сделали что-то стоящее. Когда работа в радость и люди чувствуют заботу компании о себе, им хочется способствовать ее росту»
Бак Роджерс, автор книги «Путь успеха»
Прежде чем перейти к вопросу разработки программы инструментов и методов мотивации человека (будь – то владельцев бизнеса, руководства и менеджеров, ИТР и рабочих…) для его собственного развития с целью повышения конкурентоспособности продукции и услуг, разрабатываемых и производимых предприятиями и организациями, обществом и государством. Хотелось бы остановиться на таком печальном для нашего общества факте, как отсутствие у людей общей корпоративной идеи мотивирующей их на корпоративное развитие предприятия или организации с целью создания высококачественной продукции или услуги. Например, на протяжении нескольких лет, проводя корпоративные семинары и тренинги по повышению конкурентоспособности предприятий (России, Украины, Казахстана, Белоруссии…), я задаю всем один и тот же вопрос: «Какую цель в своей жизни вы преследуете, чего хотите добиться?» Ответы, какие угодно: заработать много денег, увидеть мир, купить квартиру или машину и пр. На что я хочу обратить ваше внимание, кстати, у вас положение не лучше… У людей, собранных руководством в один коллектив для разработки и производства чего бы то ни было, нет объединяющей их одной Большой Цели которая:
1. вызывала бы у каждого естественную Потребность в собственном саморазвитии с целью внесения достойного вклада в Общее Дело,
2. позволяла бы гордиться и получать удовлетворение от собственной причастности и личного вклада в результаты коллективного труда своего предприятия или организации на благо общества…
От сюда возникают естественные вопросы к собственникам и руководству компаний:
1. На какие результаты может рассчитывать собственник и руководитель компании, если каждый сотрудник в ней преследует свои узко меркантильные цели?
2. Какое имеют видение будущего своей компании руководители и сотрудники хотя бы через 5 – 10 – ть лет существования?
3. Какой тактики и стратегии развития они придерживаются, что бы достичь этого будущего (если оно есть)?
4. Какие требования к квалификации и компетентности рабочих и менеджеров предъявляются на каждом этапе и знают ли о них сотрудники?
5. Привлекаются ли сотрудники к формированию миссии, видения будущего своего предприятия, разработке тактике и стратегии развития?
6. Как и на сколько улучшатся: производственные, материальные и моральные условия труда и что лично каждый получит в результате внесения своего вклада в общие цели компании?
7. Как цели и достижения компании соотносятся с личными целями и достижениями сотрудников и менеджеров…?
И как вы понимаете, однозначных и четких ответов у руководителей наших компаний на эти вопросы просто нет. Кроме того, что они хотят много зарабатывать денег…
Это лишний раз доказывает то, что учиться прогрессивному менеджменту должны в первую очередь собственники и руководство компаний, которые, как правило, ограничиваются в лучшем случае, обучением своих сотрудников инструментам и методам концепции «бережливого производства» и совсем уж редко концепции «творческого менеджмента» (программа ТРиСС). А если бы собственники и руководители имели хоть малейшее представление о «треугольнике Джойнера» (одержимость качеством, «глубинные знания», все – одна команда), который он разработал на основании 14 принципов Э.Деминга. И который лежит в основе непрерывного совершенствования и развития предприятий и организаций, то они понимали бы, что в основе развития чего бы, то ни было, стоит человек и его внутренняя мотивация на саморазвитие.
Конечно же, каждый собственник и руководитель компании хочет иметь в своей компании высоко компетентных, высоко квалифицированных, высоко мотивированных и преданных людей. Но от куда им взяться?
Если политика государства направлена на демотивацию воспитания, образования, подготовки и обучения высококвалифицированных и высококомпетентных рабочих и инженеров, ученых и пр. Где быстрей всего человек может удовлетворить свои низшие потребности? Правильно: госслужба, финансы, торговля… В государстве, ориентированном на сырьевые ресурсы, и обслуживающие их сферы, рационализаторам и новаторам, физикам и лирикам места нет.
Если десятилетиями применяемый руководством западный стиль менеджмента направленный на:
- подавление человеческого достоинства подчиненных (раб не способен на изобретательство и творчество),
- выдавливание с предприятий и организаций профессионалов (остаются приспособленцы и карьеристы),
- воспитания рабской психологии обиженной покорности перед чиновниками и начальниками…
Так чего ж мы хотим? Пришло время пожинать плоды и платить по счетам…
Есть ли выход в ситуации «когда верхи не могут, а низы уже не хотят»?
Выход есть всегда!!! Необходимо каждому руководителю и собственнику предприятия или организации разработать свою программу внутренней мотивации развития и совершенствования своих сотрудников для обучения и воспитания собственных Лидеров. Программа должна основываться на трех основных потребностях человека. Чего хочет человек? Любой человек хочет:
1. Достойного отношения к себе со стороны окружающих. Для этого необходимо создать атмосферу, в которой каждый сотрудник будет относиться друг к другу с уважением.
2. Самореализации. Для этого необходимо создать условия где каждый сотрудник будет иметь право выбора того рабочего места, где он максимально может реализовать свои способности в интересах компании.
3. Достойного вознаграждения за свой труд. Для этого необходимо создать такие условия и возможности труда при которых каждый сотрудник получал бы з\п, позволяющую достойно обеспечивать свою семью.
Для создания минимальных условий, мотивирующих сотрудников на создание продукции с большей потребительской ценностью, руководство и собственники, прежде всего, должны думать об обучении практическим навыкам применения инновационных методов организации и управления разработкой и производством продукции (услуги) на рабочих местах. Что в свою очередь приведет к удовлетворенности выпускаемой продукцией Потребителей, которые и принесут желаемую прибыль компании.
Для того, что бы эффективно разработать и реализовать программу инновационного развития предприятий и организаций, общества и государства, основной упор необходимо сделать на внутреннюю мотивацию человека. Так как именно от внутренней мотивации зависит природная Потребность человека в собственном самосовершенствовании для достижения им здоровой и полноценной жизни, к которой каждый человек стремится с момента своего рождения. На основании теории само детерминации (самоопределения), разработанной Деси и Райаном, любой человек имеет врожденные склонности (способности и возможности…), которые направляют его организм на развитие собственной Потребности в самосовершенствовании для достижения им здоровой и полноценной жизни. В то же время, на право выбора собственного развития человека помимо собственных, врожденных способностей и возможностей (физических, интеллектуальных, творческих), влияет внешняя социальная среда, которая формирует социальный заказ на воспитание, образование и развитие людей определенного типа. Но иногда социальная среда навязывает такие нормативы поведения, которые пагубно влияют на психику человека, ведущую к его деградации. Выбор направления своего развития зависит от индивидуальных способностей человека, который сам обрабатывает эту информацию и выбирает линию своего поведения для достижения своих целей. В масштабах любой организации и предприятия можно сформировать среду, способствующую саморазвитию сотрудников, если это предприятие возглавляет инновационно мыслящий Лидер с предпринимательскими способностями, способный сломать общепризнанный догмы и нормативы организации и управления предприятием по разработке и производству товаров и услуг. Одним из ярких примеров таких лидеров является бывший руководитель компании «Дженерал Электрик» Джек Уэлч, который вначале инновационных изменений собрал своих сотрудников и сказал знаменитую речь: «Я начинаю менять компанию, я хочу поднять производительность, радикально улучшить качество, вдвое уменьшить число уровней иерархии… Компания может выжить только при таких условиях, это не мой выбор – это закон конкуренции. Тех, кто готов строить новую компанию я приглашаю в свою команду. Я никого не увольняю, но не успевающие за изменениями и лидерами должны уйти». И он сделал компанию мирового уровня. Кстати, ему принадлежит метод группировки сотрудников на три группы, метод АВС где:
- А – 20% - группа талантливых сотрудников, от которых зависит развитие и будущее компании.
- В – 70% - группа добросовестных сотрудников, от которых зависит стабильная работа компании,
- С – 10% - группа бесполезных сотрудников, которых можно безболезненно уволить.
Каждое общество развивается согласно законам диалектики по S – образной кривой (зарождение и детство, развитие и юношество, стабилизация и взросление, деградация и старение). И если первые два этапа сопровождаются социальным заказом общества и правительства на воспитание и образование высоко нравственных, интеллектуальных и творческих личностей, нацеленных на вовлечение человека в новое Большое Дело. Этот этап, как правило, возглавляют Лидеры с творческими и предпринимательскими способностями, вокруг которых собираются люди, разделяющие и помогающие реализовать их идеи. То на третьем этапе акцентируется больше внимание на воспитании и образовании людей информированных, работоспособных и исполнительных, которые успешно реализовывают достижения первого и второго уровня. На этом уровне происходит начало бюрократизации общества. На смену Лидерам с творческими способностями приходят бюрократы, которые пытаются стабилизировать достигнутые предыдущими Лидерами результаты для сохранения своей власти. Они выдавливают из коллектива дух творчества и новаторства. Задача четвертого этапа заключается в воспитании бездумных «винтиков», которые тупо выполняют приказы руководителей – бюрократов, пытающихся любой ценой сохранить свою власть.
От сюда вывод: для того, чтобы не допустить естественного процесса деградации системы уже в начале третьего этапа необходимо переходить на 1 – ый этап развития, а для этого необходим новый Лидер с новой идеей, которую разделяла бы основная часть общества. Такие Лидеры воспитываются и отбираются самой системой, на основании долгосрочной стратегии развития предприятия.
Все эти процессы необходимо учитывать при разработке эффективной программы внутренней мотивации людей.
Для того, что бы разработать эффективную программу развития сотрудников, необходимо основываться на том, что в основе саморазвития человека лежит внутренняя мотивация на саморазвитие, которая зависит от 3-ех составляющих, таких как:
1. Самодетерминация – способности и потребности человека выбирать и иметь выбор саморазвития для удовлетворения своих потребностей, нормативы которых для каждых социальных групп определяет внешняя среда.
2. Компетентность – внутренняя психологическая потребность человека в собственной компетентности при взаимодействии с внешней средой. (Компетентность – это внутренняя удовлетворенность человека, получаемая им в результате приобретения дополнительного опыта или сделанного им открытия).
3. Социальная среда, которая в зависимости от этапа развития и создаваемых социальных условий либо поддерживают внутреннюю мотивацию людей на саморазвитие, либо разрушают ее.
И можно как угодно пенять на неблагоприятную внешнюю социальную среду, но я твердо убежден, что любой лидер внутри своей компании может создать среду, мотивирующую сотрудников на саморазвитие.
При внедрении прогрессивной системы менеджмента для повышения эффективности предприятий:
- процесс совершенствования организационно – управленческой системы организации и управлении,
- совершенствование и развитие: технической, технологической и социальной систем разработки и производства продукции,
- перестроечные и даже кризисные моменты качественного развития менеджеров и сотрудников,
будут протекать менее болезненно, если на высоком уровне будет поддерживаться внутренняя и внешняя мотивация совместной деятельности, основанной на доверии, взаимодействии и сотрудничестве.
Стремитесь к целям, но живите сегодняшним днем. Какие бы большие и далекие цели не ставил перед собой человек, ему не следует забывать и о сегодняшнем дне, поскольку «настоящая жизнь всегда присутствует только здесь сейчас».
Возьмите на себя основную ответственность за свою и своих сотрудников мотивацию к жизни:
- Чем в большей степени вы и ваши сотрудники ощущаете себя причиной своего поведения,
- чем больше вы и они самодетерминированы,
- чем выше ваши совместные субъективные инвестиции в деятельность,
тем выше ваша совместная мотивированность и удовлетворенность от результатов ваших действий.
Все это связано с принятием на себя всеми сотрудниками ответственности за свое поведение и деятельность. Но это лишь та минимальная плата, которую придется отдать за поддержание мотивации с целью получения удовольствия от совместной деятельности и роли каждого в ней для удовлетворения своих Потребностей. Иного пути, согласно теории мотивации, просто не существует.