СТАТЬЯ 16
Проблемы выбора в работе команд
Розабет Мосс Кантер
Хорошо работает только та команда, члены которой себя интегрированными и тесно связанными с ее деятельностью.
Это означает, что вклад каждого члена команды в конечный результат ее работы приветствуется и ценится наравне с участием других членов.
Иначе непонятно, стоит ли тратить столь дорогое рабочее время только для того, чтобы чувствовать себя не вписывающимся в общие рамки.
’'Участие” означает гораздо больше, нежели просто наблюдение и молчаливое одобрение деятельности других членов команды, выполняющих всю основную работу.
Однако существуют четыре вида "различий" между членами любой команды, способных вбить клин в отношения между коллективом команды в целом и отдельными его членами.
Стремление к созданию иерархии
Отдельные члены коллектива не превратятся в команду просто путем присвоения им такого названия.
Составленные из людей, имеющих различный социальный статус, команды могут принимать различные формы, обеспечивающие тем, кто имеет более высокий статус и большее количество свободного времени, больший вес и более привилегированные позиции их мнению.
Найдено много социально-психологических доказательств того, что статус, которым члены команды обладают вне ее рамок, определяет реакцию других членов команды в ходе принятия ими решений.
Данные о попавших в окружение воинских подразделениях говорят о том, что люди в них занимают положение, определенное их званием, несмотря на отсутствие внешнего принуждения и формирования в их среде скорее "сообщества", нежели отношений подчиненности.
Итак, команды, формируемые в коллективах, члены которых не имели опыта интеграции и создания для всех равных условий, будут весьма вероятно дублировать в миниатюре организационную иерархическую структуру своих организаций.
При этом члены команды с высоким статусом будут доминировать над своими коллегами с низким статусом.
Так, члены одного из целевых подразделений отдела маркетинга компании "Петрокорп” говорили, что важнейшим фактором, сдерживавшим их участие в работе, было присутствие их руководителя.
В двух различных высокотехнологичных компаниях, где проводились наблюдения над целевыми подразделениями с отсутствием иерархической структуры, повторился тот же образец: можно было установить сравнительное служебное положение участников, просто отмечая, кто "одерживает верх" и чьи замечания пользуются наибольшим вниманием - вне зависимости от того, кто официально руководил работой.
Иными словами, реально все определял член команды, имевший наибольший статус, а совещания проходили так, как будто все остальные их участники были его подчиненными, а не партнерами, решающими общую задачу.
Стремление к созданию иерархии в командах основывается на определенных эмоциях.
Такими эмоциями, облегчающими воспроизводство иерархической структуры взамен партнерского участия, являются прежде всего страх и такой фактор, как чувство удобства.
Основа для страха очевидна: необходимость "встать на пути" у влиятельных членов команды заставляет бояться последующего наказания уже вне рамок команды даже тогда, когда цель деятельности самой команды состоит в достижении широкого спектра мнений.
Таким образом, члены команды с более низким статусом держатся в стороне или, по крайней мере, чувствуют свое безрассудство при участии в работе команды.
Но существует еще и фактор удобства: легче поддерживать привычный стиль отношений и взаимосвязей, чем экспериментировать с непривычным.
И только с соответствующей поддержкой со стороны членов команды с высоким статусом остальные ее члены со временем начинают действовать таким образом, который выводит их за рамки иерархической структуры.
И это то, что мы имеем в виду, когда говорим, что команда “освободилась".
"Участниками не рождаются, а становятся":
разрыв в знаниях между членами команд
Существуют тесно связанные с задачами команд причины того, что иерархическая структура волшебным образом воспроизводится в командах, созданных для выравнивания "уровней" их членов и формирования неиерархических связей и сотрудничества между ними для решения задач.
Эти причины определяют и появление других видов "различий”. В определенном смысле люди "не рождаются, а становятся'' эффективно работающими членами команд.
Для того чтобы эффективно работать, необходимо обладать определенным уровнем знаний и информации, а он не возникает сам собой.
Люди, обладающие большей информацией о сути дела, естественно, имеют преимущество перед остальными и те кто работает в компаниях с интегрированными связями, имеют больше возможностей для эффективного участия в работе своих коллективов, чем их коллеги, работающие в компаниях с более фрагментарной структурой, значительно ограничивающей свободный поток информации.
Часто различия между членами команды возникают из-за различных возможностей доступа к информации, что связано с их служебным положением.
Там, где такой разрыв в знаниях не ликвидирован предварительно, между членами команды появляется разница, разочаровывающая менее информированных членов, которые в результате ведут себя пассивно или вовсе перестают участвовать в работе.
Само по себе участие в работе не всегда приводит к уравниванию влияния и даже наоборот, может усилить различия.
Если мало информированные сотрудники вместе с более опытными и знающими коллегами принимают участие в совещаниях, на которых они вместе теоретически принимают общие решения, то менее знающие могут не только "выделиться" отсутствием знаний, теряя таким образом свое влияние, но и оказаться принужденными к подписанию "де факто" тех решений, которые они, как предполагалось, помогали принимать.
И они, таким образом, теряют свое право на несогласие с ними. В этом заключается одна из причин того, что в Европе участие рабочих в советах директоров было оценено как имеющее скорее сомнительную, нежели реальную пользу.
Люди, имеющие статус менеджеров или равный ему, автоматически получают информационное преимущество.
То же самое происходит и в отношениях между входящими и не входящими в совет директоров руководителями, при этом определяется очевидная для всех ситуация, когда точка зрения менеджеров доминирует над обсуждениями в совете.
Секретарим коммерческой секции отдела маркетинга компании "Петрокоп" приняли решение отказаться от своего поочередного участия в совещаниях секции в связи с разницей между их знаниями и знаниями других сотрудников.
Что, в свою очередь, вызвано фрагментарной структурой.
Участие в совещаниях, не обеспечивая им ни права голоса, ни ощущения их причастности, привело к тому, что одна из них почувствовала себя "глупой", поскольку она не могла уследить за существом обсуждений.
Другие чувствовали, что им надо сидеть тихо, так как они знают меньше остальных.
Некоторым было скучно и жалко потерянного времени.
Определенную помощь оказывали специальные брифинги, которые вел один из менеджеров перед совещаниями, однако этого было недостаточно, чтобы компенсировать различия, вызванные разницей в служебном ворожении.
Нельзя, впрочем, утверждать, что это "женская" проблема.
Подобные сомнения и разочарования наблюдались и среди мужчин-рабочих в компаниях с инновационным стилем работы, когда их неподготовленными втягивали в участие в управленческих совещаниях.
Различие в личных возможностях
Существуют проблемы, вызванные различием в способностях и возможностях членов команды.
Люди привносят с собой различную степень личной привлекательности, способностей, доступа к информационно-распределительным системам, интереса к задаче.
Виктор Брум и другие психологи утверждают, что существуют личностные различия, делающие одних людей более, а других - менее '’подходящими” для работы в коллективах с равной степенью участия всех членов, требующих от них ответственности и активной вовлеченности.
Правда, доказательства таких личностных различий весьма неопределенны.
Однако легко установить, что личные качества и взаимная привлекательность помогают людям установить социальные связи вне рамок команды, а это дает им преимущество и внутри нее: более неформальный характер отношений, лучшую репутацию, возможность раньше других получать новости.
Более того, межличностная привлекательность приводит к формированию среди членов команды неких ’’подгрупп", связанных естественными дружескими отношениями, что дает им преимущество в ходе обсуждений, проводящихся в команде.
И люди не просто могут таким образом поддерживать друг друга, основываясь на дружеских чувствах, но и имеют возможности обсудить предварительно вопросы в узком кругу, а значит - участвовать в совещаниях, лучше сформулировав свои мысли и лучше подготовив свою аргументацию.
Некоторым членам коллектива присуши особые способности к формулированию мнений, выработке аргументации и достижению нужных решений.
Однако это их отличие от своих коллег связано не только с тем, что все люди по сути своей различны.
В данном случае на способности членов команды к участию в работе вновь влияет их служебное положение или же структура организации.
Развитие данных способностей - защищать свою точку зрения, видеть все вопросы в общем контексте и т. п. - тесно связано с характером работы.
Например, эффективное участие является обязательной частью работы сотрудников региональных подразделений Бритиш Рейл.
Вообще, все виды работ, предполагающих большую их автономность (т.е. самостоятельность, отсутствие контроля и необходимость принимать решения) предопределяют изучение людьми практики принятия решений.
В результате, активное участие в процессе принятия решений (получение и обработка информации, оценка возможного результата, разработка стратегии действий) помогает людям научиться формулировать общие для коллектива цели.
И, наконец, сотрудники, находящиеся на должностях, для которых характерен большой поток информации как в общих, так и в частных вопросах, также получают преимущество для более эффективного участия в работе коллектива.
Различия между членами команды по трудовому стажу / активности
Последний источник различии между членами команды заключается в их сравнительном трудовом стаже или активности участия в работе.
Новые сотрудники или те из членов команды, кто нерегулярно участвовал в ее совещаниях, зачастую ощущают себя весьма неуверенно, когда им приходилось высказываться, особенно если в коллективе разработаны собственный язык, сокращения или понятия.
Иногда коллектив намеренно не пускает в свою среду новых членов, пользуясь связанной с этим возможностью укрепления своего единства. Наиболее активные члены команды могут монополизировать способности, необходимые для эффективного участия в принятии решений, и таким образом стать еще более активными участниками данного процесса, создавая тем самым определенный замкнутый круг.
Таким образом, "лучшие" работники, начинающие доминировать в проходящих в команде обсуждениях, снова сказываются теми, кто и так уже занимал лучшее по сравнению с остальными служебное положение.
Сотрудники одного из функциональных подразделений были анонимно опрошены относительно их круглых столов по решению различных проблем.
Вопрос был сформулирован следующим образом: "Что препятствует вашему участию в работе?”
Среди полученных ответов были следующие: "всезнайки", "на меня смотрят как на олуха" - имея в виду косые взгляды со стороны некоторых членов команды, "недостаток информации по обсуждаемому вопросу", "обсуждающиеся проблемы находятся вне сферы моей ответственности и интереса”, "страх перед критикой стороны других членов команды", "члены команды с большим стажем работы, заставляющие новичков чувствовать себя неуверенно".
Поразительно, что элементом совещаний, которые по душе всем членам команды, являются доклады ее руководителя - т.е. наличие привычной иерархической структуры и снижение равной для всех конкурентной борьбы - поскольку в ходе обсуждения никто не выбивается за общие рамки.
Ясно также, что личное участие каждого члена команды более эффективно, если он не будет ощущать необходимости играть какую-то роль и если все члены команды заранее будут обеспечены равной информацией.
Внутри командная политика
Простое объявление группы людей "командой" вовсе не означает, что они автоматически становятся таковой, точно так же, как тот факт, что решение принято с участием многих членов коллектива, не гарантирует соблюдения при этом демократических процедур.
Философия участия никоим образом не отменяет ни погони членов коллектива за получением определенного статуса, ни конкурентной борьбы между ними.
Это особенно характерно для тех команд, в которые их члены привносят с собой собственные интересы, вносят различный вклад в достижение итоговых результатов, или работали прежде в организациях с фрагментарной структурой, определявшей разделенность [субординационный раздел] между работниками и отсутствие сотрудничества между ними.
Члены коллектива могут получать определенные преимущества перед своими коллегами, когда им удается добиться принятия предложенных ими решений прежде остальных.
Они добиваются и некоторых выгод вне рамок команды, становясь в них доминирующей силой - например, молодой менеджер, стремящийся произвести впечатление на начальника своими "лидерскими" способностями.
В любую команду люди приходят со своими интересами и нуждами, что и служит одним из источников внутри командной политики.
Таким образом, процесс формирования команды в значительной мере определяет степень ее политизации.
Когда награды и признание, получаемые членами команды вне ее рамок, относительно редки, в команде все большую роль начинает играть конкурентная борьба.
Внутренняя политизация команды происходит и тогда, когда ее члены, выполняющие определенные функции, считают, что могут проиграть в результате принятых командных решений.
При этом они сами и заинтересованы в определенном решении, и находятся под давлением со стороны других своих коллег.
Все это - довольно несложный психологически-экономический [психолого-экономический] расчет: сможет ли положительный результат превысить потери в случае отказа от своих интересов или целей в пользу сотрудничества?
Возникновение между членами команды сотрудничества и снижение уровня внутри командной политизации становится более вероятным, когда члены команды выступают как самостоятельные личности, а не как сотрудники, осуществляющие какие-то функции.
В этом случае их действия освобождаются от давления так называемой "теневой группы", символически дышащей в затылок каждому из членов команды.
Конечно, когда команды превращаются в сообщества сотрудничества, даже ее члены, представляющие интересы каких-то групп вне рамок команды, могут отказаться от этих интересов в пользу объединения, иногда даже с ущербом для таковых.
Помимо осуществления политики максимального соблюдения своих интересов, члены команд зачастую превращают их в арену борьбы как внутренних, так и внешних сил.
За некоторыми решениями иногда не стоит ничего "демократического", хроме того, что они были приняты коллективом, а не отдельным менеджером.
Некоторые команды имеют тенденцию к превращению в олигархии, руководимые несколькими сотрудниками, которые подгоняют всех остальных под одну гребенку.
Многие исторические примеры свидетельствуют о том, что предполагаемые представительные механизмы свободно превращались в олигархии (например, известны случаи установления контроля над профсоюзами со стороны небольших групп лиц с сомнительными связями).
Поэтому мягкая "тирания” равных может незаметно сменить мягкую "тиранию" менеджеров, причем подчиненные будут испытывать столь же сильное давление и к ним будут применяться столь же строгие санкции за нарушения.
На одной из фабрик с активным участием рабочих в управлении члены коллектива жаловались, что ощущают себя слишком зависимыми от своих бригад в оценке труда.
Кроме того, они боялись подвергнуться санкциям со стороны лидеров своих групп.
Члены отдельных рабочих бригад на заводе Камминза по производству двигателей контролировали своих отсутствовавших коллег значительно больше, чем это когда-либо делалось менеджерами; их представители приходили домой к заболевшим, чтобы заставить тех выйти на работу, если факт болезни не устраивал бригаду (естественно, в этом коллективе его члены значительно больше полагались на участие друг друга в работе, нежели на других предприятиях).
Конечно же, менеджеры, стимулируя участие всех членов коллектива в управлении, зачастую рассчитывают именно на такой эффект.
Наконец, политизация команд стимулируется в ряде случаев напряженными отношениями между ее членами, существовавшими еще до формирования "команды".
Такая напряженность возникала в организациях с фрагментарной структурой значительно чаще, чем в организациях с интегрированной структурой, где взаимными связями были пронизаны все уровни, функции и социальные категории работников.
Такая напряженность в отношениях вырастает в большую проблему, когда враждующие партии сведены вместе и вынуждены взаимодействовать, особенно если они вынуждены полагаться друг на друга в получении результатов работы.
Это противоречит классическому социально-психологическому клише, основанному на знаменитом эксперименте Музафера и Кэролин Шериф.
Они утверждают, что конфликтующие группы, неожиданно попадающие в зависимость друг от друга, вынуждены разрабатывать "сверхзадачу", понижающую уровень напряженности в отношениях между ними.
Шерифы получили такой результат, стимулируя конкуренцию между членами группы, а затем спровоцировав кризис во время пребывания группы в летнем лагере.
Однако летний лагерь - не промышленная корпорация.
Опыт совместного участия рабочих и менеджеров в решении проблем показывает, что существует ряд обстоятельств, при которых конфликтные отношения, скорее, усиливаются, нежели ослабевают.
Если до начала совместной деятельности не удалось создать более или менее интегрированную систему, наладить взаимосвязь и понизить уровень напряженности и к тому же, ситуация в команде находится на грани срыва, что легко может случиться в ходе совместной работы, то весьма вероятен всплеск эмоций, когда конфликтующие стороны начинают обвинять друг друга в своих проблемах.
В Бритиш Рейл участие представителей рабочих в совместных совещаниях с менеджерами закончилось повышением уровня напряженности в отношениях между ними, что в значительной степени было стимулировано включением в число рабочих наиболее критически относящихся к менеджерам лиц.
Успешно работающие совместные комитеты рабочих и менеджеров смогли изменить такую ситуацию вовсе не потому, что автоматически была создана какая-то "команда", а потому, что предварительно была проделана большая подготовительная работа.
Гипотеза Шерифов отчасти подтверждается отношениями сотрудничества, возникшими между производителями автомобилей и Объединением работников автомобильной промышленности, которые во времена кризиса пошли на взаимные уступки во имя достижения общей для них "сверхзадачи" выживания автомобильной промышленности США.
Но обе группы достигли того уровня, на котором было возможно совместное участие только благодаря предварительным усилиям по улучшению взаимных связей, демонстрации доброй воли и устранению взаимных раздражителей.
Таким образом, "власть" и "общность" ведут коллектив в разных направлениях.
Чем больше в "команде" различных политических сил, соперничающих друг с другом, тем более вероятно, что ее члены не будут с ней связаны и будут считать нежелательной затрату дорогого рабочего времени для участия в ее работе.
" Политические'’ конфликты и напряженность в отношениях не обязательно будут явно разрушительны и воспринимаемы членами команды; возможен просто неуловимый дискомфорт, который работники не смогут точно определить, но который подскажет им, что стоит воздержаться от участия в этой работе.
Мифы порождаемые "командой”
''Различия" и "политика" - не такие уж большие недостатки в работе команд.
В конце концов, люди, о которых идет речь, сталкиваются в своей работе вне рамок команды и с тем, и с другим.
Превосходство "лучших" т.е. более умелых и информированных - членов команды вполне возможно приводит и к принятию лучших решений.
А "политические" споры могут означать и то, что в решениях более точно представлен широкий спектр интересов.
Таким образом, решение проблемы сниженных обязательств членов команды, создаваемой данным феноменом, заключается не в том, чтобы наиболее умелые и информированные сотрудники не участвовали в принятии решений, или люди, имеющие особые интересы, отказались от них.
Но такое "решение" - сдерживание - вытекает из порождаемых "командой" мифов.
Различные мифы, сложившиеся вокруг идеи работы "команд" во многих организациях, состоят в том, что разницы между их членами не существует, поскольку составлена единая ’’команда” и, таким образом, нет оснований выявлять различия или говорить о них.
Все должны работать так, как будто они вносят равный вклад в деятельность команды.
В ее рамках члены команды не должны показывать вида, что среди них есть люди с большими возможностями, или что имеющие более высокий уровень сотрудники доминируют над своими коллегами, или что руководители проводят свои решения.
Там, где такие мифы сильно распространены, разобраться в них может только сторонний наблюдатель или консультант.
В некоторых организациях (а возможно, это вообще американский феномен) идея общего участия прикрыта некоей тайной, что осложняет правильную дифференциацию членов команды.
Опираться на существующую вне команды иерархическую структуру значительно проще, чем определять позиции каждого из членов внутри, так как такая структура создана другими людьми и не вынуждает самих членов группы наталкиваться на собственное отличие от других.
И даже когда неявное "положение" каждого из членов коллектива выявляется практически в ходе работы, подтверждение данного факта для вновь созданной команды угрожает разрушением хрупкого единения.
Это хороший пример "всеобщего игнорирования": каждый знает об этом сам, но принимает такое положение, как будто кроме него об этом не знает никто. И пока никто не признает этого в открытую, такой ситуации вроде бы и не существует.
Таким образом, член команды, чувствующий, что он выпадает из ее работы, не может проявить свою озабоченность данным фактом, поскольку существует миф об участии всех.
Люди, вносящие меньший вклад в работу в связи с недостатком информации, не могут спокойно искать ее с тем, чтобы улучшить свое участие, так как существует миф о равном для всех шансе на свой вклад в работу.
В то же время лидеры группы ощущают некоторую вину за то, что используют большее количество времени, отнимая его у своих коллег.
В результате они принимают решение не выступать на одном-двух совещаниях и таким образом лишают команду возможности быстрее продвигаться в поисках решений.
Все это в разных вариантах высказывали мне члены различных команд.
Чем более команда перегружена задачами, тем более ее члены должны разделяться в зависимости от их важности, но они по-прежнему остаются в положении, когда под "участием в работе” подразумеваются всеобщее равенство и отсутствие любой дифференциации.
Задача может уже быть выполнена, однако люди чувствуют втайне, что участие в работе не стоило эмоциональных потерь, или они решают, что это приносит им скорее вред, чем пользу, или же они вообще перестают участвовать в совещаниях.
Дифференциация в командах, где требуется общее участие, затруднена в тех фрагментарных организационных структурах, в которых не найден способ заставить людей почувствовать себя нужными и важными благодаря их вкладу в работу, если только они не являются руководителями.
Команды, состоящие из равных членов, например, предпочитают лучше считать, что никто не отличается друг от друга, чем допустить, что кто-то не так важен для участия в решении вопроса.
Но снова там, где команды перегружены задачами, их члены могут по-разному дифференцироваться без особого ущерба: распределяя индивидуальные задания, выбирая лидера или руководителя, признавая чьи-либо особые способности.
Тем не менее, существуют обязанности, которые трудно распределить между членами любой команды, - есть решения, которые должны приниматься в рамках иерархической структуры, а не всеобщим участием, как мы это увидим далее.
"Трудно уволить своего друга"
При работе в командах среди их членов часто возникают тесные связи, что естественно, поскольку люди не могут быть открытыми и честными друг с другом, если в их отношениях присутствуют опасения, что им будет нанесен вред, или если в коллективе существуют определенные нормы поведения.
Члены команд часто испытывают на себе социальное и эмоциональное воздействие коллектива, основанное на дружеских отношениях, что затрудняет адекватную взаимную оценку, поддержание дисциплины или возможность высказывать противоположные мнения.
Таким образом, существует ряд обстоятельств, при которых менеджер должен приостановить совместное участие в принятии решений и взять на себя единоличную ответственность.
Например, если членов команды просят оценить участие их коллег в работе, то они зачастую отказываются выделять кого-либо как в положительную, так и в отрицательную сторону, и стараются дать всем одинаковый рейтинг.
Существует ряд вопросов, для решения которых полезно иметь в команде высокопоставленного руководителя, который просто берет на себя такую обязанность.
Для самого коллектива принятие решений по таким вопросам было бы слишком сложным и имело бы слишком большое эмоциональное воздействие.
......................
BZR 751 "УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ И ИЗМЕНЕНИЕМ”***
ХРЕСТОМАТИЯ "УПРАВЛЕНИЕ ОБУЧЕНИЕМ"
/Части II, IV/
Содержание (II)
Статья 15 Создание самоуправляемой рабочей команды (Ричард С. Уэллинс)
Статья 16 Проблемы выбора в работе команд (Розабет Мосс Кантер)
Статья 18 Реорганизация работы (Мик Марчингтон)
Статья 19 Инновационные команды в работе (Нейл, Андерсон, Джиллиан Хэрди, Майкл Уэст)
................
*** Адаптировано (кат. ****-*****)