Ч. 2. Магия управленческой воли в руководстве людь

Книга вышла в Издательстве "Бератор-Паблишинг" в 2008 году - 448 стр. УДК: 331.108 ББК: 65.240 И 99
ISBN: 978-5-9727-0086-8Книга вышла в Издательстве "Бератор-Паблишинг" в 2008 году - 448 стр. УДК: 331.108 ББК: 65.240 И 99
ISBN: 978-5-9727-0086-8

Ч. 2. Магия управленческой воли в руководстве людьми

На основе профессиональных требований и описании бизнес-процессов пишется должностная инструкция (профессиональные требования к должности в «дей-ствии»).
Таким образом в должностную инструкцию (job description) должно входить:

«1.    Описание (товаров) или услуги (услуг), подлежащих продаже.
2.    Типы клиентов, к которым следует обращаться, а также политика, касающаяся желательной частоты совершения коммерческих визитов и типов персонала в организации-клиенте, с которым следует вступать в контакт (например, агенты по закупкам, руководители компаний).
3.    Конкретные задачи и обязанности, включая планиро-вание деятельности, связанной с проведением исследований и сбором информации; конкретные сбытовые задачи, прочие обязанности, связанные с проведением мероприятий по стимулированию сбыта, деятельность по обслуживанию клиентов, а также исполнение "канцелярских" обязанностей и составление отчетов.
4.    Отношения подчиненности между лицом, занимаю-щим соответствующую должность, и другими сотрудника-ми данной организации. Кому подчиняется данное лицо? Каковы его обязанности по отношению к непосредствен-ному руководителю? Как и при каких обстоятельствах дан-ный торговый сотрудник взаимодействует с сотрудниками других отделов (например, производственного или проект-но-конструкторского)?
5.    Требования, предъявляемые данной должностью к умственным и физическим способностям претендента, в том числе к его техническим знаниям (речь идет о товарах, выпускаемых компанией), другие необходимые навыки и умения, а также его возможность проводить значительную часть времени в командировках.
6.    Факторы и ограничения внешней среды, которые могут оказывать влияние на эффективность и производительность труда сотрудника на данной должности, в том числе тенденции на рынке, достоинства и недостатки конкурентов, репутация данной компании среди клиентов, а также возможные проблемы с ресурсами и поставками».

Джонстон, Марк У., Маршалл, Грег У. Управление отделом продаж. Планирование. Организация. Контроль. – М.: Из-дательский Дом «Вильямс», 2005. - С. 488 – 489.

По мнению другого автора (Чарльза Фатрелла, см. цитату ниже) должностная инструкция должна быть более краткой. Такое возможно, если между подчиненными и управленцами налажено хорошее взаимопонимание, управленцы опытны и проницательны, сами набирают се-бе наиболее подходящих для работы сотрудников, ис-пользуя, как услуги психологического тестирования, так и неформальное, личное  общение с претендентами, чтобы лучше их понять, в кругу их друзей, семьи, за обе-дом (в течение интервью в офисе кандидат может некото-рое время играть нужную роль, сложнее это сделать в обычной обстановке, предполагающей к естественному общению) и т.п.
При подборе сотрудников для себя управленец должен понять самые главные вещи о человеке: что он хочет в жизни и в профессии, каковы его амбиции, его личные особенности и предрасположенности, темпера-мент, его жизненный уклад и привычки, культурные предпочтения, ценности. Воспринимает ли он свою профессию в качестве "основного средства передвиже-ния по жизни" - сознательно выбранного пути - работа-ет не из-за необходимости, а по внутренней потребно-сти? Можно и в пределах интервью сосредоточиться на этом. Нам например, нравится обязательно выяснять какова была среда взросления, в родительской семье, школьные и институтские друзья и др. Это важно.

«О характеристиках работы можно собрать большой объ-ем информации. Такая информация включает в себя ра-бочие задачи и действия, стандарты качества работы, размер заработной платы и рыночные характеристики.
… Компании используют анализ содержания работы для разработки должностных инструкций. Должностная ин-струкция — это краткое письменное изложение основных задач, требующихся навыков и объема ответственности (например, объем продаж, территория сбыта, товарная линия, потребители, полномочия руководителя) различных сотрудников организации. В инструкции официально устанавливается, что должен делать торговый агент и как и для чего он выполняет свои обязанности; кроме того, в ней указывается размер заработной платы, соответствующий этой должности. …
Квалификационные требования устанавливаются на основе должностной инструкции для определения квалификации (например, способностей, образа поведения, уровня образований, навыков)».
Примечание автора. Близкий по смыслу документ: требо-вания к должности.

Фатрелл Ч.М. Управление продажами. – СПб.: ИД «Нева», 2004. - С. 221.

Многие исследователи пытались описать некий набор компетенций общий для всех, вне зависимости от управленческого положения или особенностей работы. Часто получались либо очень короткие, либо длинные списки качеств и умений. Поэтому мы советуем описывать требования к должности со стороны выполнения челове-ком четко определенных (конкретных) задач во времени (проектов): что он должен уметь делать «плюс» на каком уровне качеств, а уж потом пытаться понять, какое у него должно быть для этого образование и даже опыт. Наличие опыта не всегда есть возможность сделать то же и у вас в компании. И, конечно, должностная инструкция - продол-жение описания бизнес-процессов компании и подразде-ления.
С нашей точки зрения компетенции (В Приложени-ях 10, 12, 14 – 17  даны подробные примеры различных моделей компетенций, поэтому мы не останавливаемся на их описаниях более в данной подглаве)) – это возмож-ности людей выполнять какую-либо работу «от начала и до конца, добиваясь результата». Competo (лат.)- уме-ние добиваться.
Например:
• Пролечить больной зуб.
• Управлять определенным транспортным средством.
• Рассказать о товаре, услуге.
• Издать приказ, дать распоряжение и проконтролиро-вать его.
• Провести оценочную беседу с подчиненным.
• Вести проект по строительству АЗС.
• Управлять работой розничного магазина.
И т.д.
Разумеется каждая работа может осуществляться на разных уровнях качества. Также имеет место оценка работы по быстроте ее выполнения. Поэтому, оценивая работу, мы можем «ставить ей отметки», баллы, выражать достигнутое в процентах от ожидаемого или, и описывать итоговые различия словами – на первой ступеньке, такие достижения, на второй – такие и т.д. - создаем шкалы – «лестницу в небо» к высшим достижениям, результатам.
Для создания полноценной (реальной) картины ком-петенций можно задать себе такие вопросы:
• Что он должен уметь делать (какие задачи выпол-нять – циклы задач)?
• Как он этого может достичь в вашей компании: пути, варианты путей? Какие личные качества ему нужны для этого, какой опыт, образование и знания? Полезно со-здать модель компетенций (широкое описание компе-тенций - умений-навыков-знаний "как"  и личностных ка-честв) и профиль должности с заложенными в него пока-зателями успешности (узкое описание  - основные "узко" сформулированные востребуемте должностью и про-фессией способности).
(Примечание. Пример выделения компетенций можно найти в Приложениях 8 - 18.)
А далее соразмерять внешних или внутренних кан-дидатов на должность с этими описаниями. Мы выбираем не совершенного, а успешно решающего поставленные задачи управленца. Так технологии постоянно совершен-ствуются, техника и товары устаревают. Тем не менее, молотки, кастрюли и веники в быту еще полностью не за-менимы. Когда мы рисуем идеальный образ руководителя, то сможем найти его в умелом актере. А будут ли резуль-таты? Это важно. Но и актерство, тоже часть работы управленца.
Сознательно ли это актерство или его определяют готовые неосознаваемые межличностные роли? Вписыва-ются ли эти роли, исполняемые тем или иным менеджеров в вашу картину компании? Управленец будучи управленцем может, при этом играть другие роли: коллеги, эксперта, отца  или «матери» для подчиненных и т.п., гражданина (патриота или критика общества и др.), члена профессионального сообщества или клуба по интересам, продавца себя и т.п. Нужен ли нам менеджер с «горящим взглядом», но без хороших показателей в работе? Нужен ли нам трудоголик или результатоголик? Нужен ли нам приверженец или профессионал? Конечно, хорошо бы иметь подчиненных, совмещающих в себе все эти достоинства, да вот только они, как правило, исключают друг друга. 
В качестве «поэтического подтверждения» из Гийо-ма Аполлинера:

Муха
В Норвегии уроки пенья
Вы взяли, и вокала класс.
И вот отныне, в упоеньи,
Снежинки молятся на вас.

Блоха
Друзья, мои слова не новы:
Те, кто нас любит, - к нам суровы.
Почуют лишь любовный зуд,
И тут же нашу кровь сосут.

Павлин
От перьев, что огнем играют,
Не отвести порою взгляд.
Хвост полукругом распуская,
Павлин свой обнажает зад.

Аполлинер Г. Алкоголи. – М.: «Эксмо», 2005.  - 181, 182, 193

Также не следует забывать о том «что выход всегда там, где дверь»: чтобы составить первичный документ требований к должности, проще всего написать некое сво-бодное и сущностное изложение требований к ней, исходя из ее повседневных и стратегических задач, обязанностей, полномочий.
Пример «свободного» описания требований к долж-ности. Взят из книги Колборн Р. Идеальный магазин. Прак-тическое руководство по созданию бизнеса. СПб.: Изда-тельский дом «Нева», 2003. - С.351.

«Сегодняшние VM (визуальные мерчандайзеры) должны быть коммуникаторами – людьми, которые могут коорди-нировать новые комплексные системы. Штат, организую-щий выставки никогда не будет большим настолько, чтобы целиком заниматься презентацией всего товара во всех отделах магазина. Поэтому VM должен доходчиво ин-структировать продавцов и содействовать коммуникации с помощью планограмм, рисунков и справочников. Будучи превосходным коммуникатором, командным игроком и арт-директором, VM должен также знать базовые принципы маркетинга и мерчандайзинга и обладать отличным художественным образованием. Профессиональный VM, использующий командный подход, может создать огромное количество выставок, работая вместе с продавцами.
Большинство VM работает на более мелкие рознич-ные группы магазинов, оформляя простые витрины и вы-ставки внутри магазина, одевая манекены и формы Региональные VM работают вместе с корпоративными специалистами по закупкам и группам мерчандайзеров для согласования презентаций и планов на уровне магазина.
Корпоративные VM разрабатывают общий бизнес-план и ставят цели для всей сети магазинов. Всякий раз, когда презентационные концепции VM носят националь-ный или международный характер, они разрабатываются заблаговременно».

Примечание. Более подробные сведения о написании кадровой заявки и требований к должности можно найти в Приложении 5.

Данное свободное описание имеет достоинством – показать суть работы, смысл работы. Далее в описании должности уточняются конкретные наполнители понятий: например, уровень образования и отметки по курсам в институте, образовательные сертификаты, опыт работы в данной области и др.
Почти полностью стандартизированы требования к управленцам в Шотландии и Великобритании (это во мно-гом гарантирует профессиональную и управленческую де-еспособность, принимаемых на работу сотрудников). В нашей стране пока они присутствуют не в меньшем объе-ме, но почти не формализованы. Может быть поэтому, от-части бывает очень трудно быстро найти подходящего управленца, на перспективную и «лакомую» для многих позицию, должность?

«В 1980-х годах шотландская система профессионально-технического образования первой ввела технологии оцен-ки, которые затем стали использоваться во всем мире. Эти методы утвердил Совет Шотландии по профессионально-техническому образованию, который затем был преобразован в Шотландское квалификационное управление (The Scottish Qualifications Authority? SQA). Сегодня это единственный орган, который аккредитует и присваивает все квалификации в Шотландии — в высших и профессионально-технических учебных заведениях, в школах, колледжах и частных тренинговых организациях.
Одна из основных характеристик шотландской системы квалификаций — модульность, то есть квалификации можно приобретать постепенно. Кроме того, процесс оцен-ки можно адаптировать так, чтобы он соответствовал ре-альным обстоятельствам подготовки менеджера или дру-гого кандидата. …
Например, для получения Высшего национального серти-фиката кандидат должен выполнить определенное коли-чество тестов, предписанное SQA. По каждому тесту его оценивают в соответствии с критериями, установленными SQA позволяющими продемонстрировать соответствие принятым стандартам. ….
В 1986 году британское правительство создало отрасле-вые организации, представляющие различные професси-ональные сферы. В их обязанности, кроме всего прочего, входит разработка и поддержание национальных профес-сиональных стандартов для различных отраслей промыш-ленности или профессиональных сфер. В сфере менедж-мента таким органом является MCI, … «Стандарты компе-тентности менеджеров» (Management Charter Initiative).
MCI издает национальные стандарты менеджмента, кото-рые можно разделить на квалификации трех уровней, со-ответствующие национальным профессиональным квали-фикационным стандартам Великобритании … 3, 4 и 5 уровней. …
Самый распространенный способ документировать и оце-нивать, соответствуют ли навыки менеджера вышеуказан-ным стандартам, или компетенциям, — это создание портфолио «свидетельств» … Эти документы невероятно детализированы, поскольку каждый стандарт, или единица компетенции, разбит на элементы компетенции, а каждый из этих элементов подразумевает критерии деятельности.
Таким образом, в MCI 4 уровня есть девять единиц компетенции, 31 элемент компетенции (в зависимости от того, какие дополнительные стандарты использу-ются), которые, в свою очередь, включают в себя 202 критерия деятельности. Чтобы получить эту квалифика-цию, менеджер должен внести в свое портфолио свиде-тельства компетенции по каждому из этих 202-х критери-ев».

Фи К. Технологии обучение менеджеров. Где, когда и как их использовать. – М.: ООО «Издательство «Добрая кни-га», 2006. - С. – 189 – 191, 275 - 277

Как бы подробно не были расписаны компетенции руководителей, которыми он должен владеть - управлять (помимо администрирования) – это быть лидером - влиять на людей. Задайте себе вопросы:
• В каких ситуациях, вам приходиться влиять на образ мыслей других людей? Опишите одну из таких ситуаций.
• Что вы делали? Опишите, как вы представили ваши взгляды.
• На какой итог вы надеялись? Каков был реальный итог?
• Какой вклад внесли другие люди или ваши подчи-ненные в получение результата?

Также вы можете оценить себя с точки зрения вы-полнения стандартов работы по этому «пункту» - лидер-ство - «управленческий профессионализм». Поэтому про-цитируем «элементарную модель компетенций», предло-женную Стивом Уидеттом и Сарой Холлифорд.

«МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ (пример)

РАБОТА С ЛЮДЬМИ: управление отношениями

Уровень 1: Строит отношения внутри группы
Приспосабливает личный стиль к развитию отношений с коллегами.
Приспосабливает форму представления информации к потребностям аудитории.
Устанавливает и поддерживает постоянный контакт с людьми, от которых зависит и которые влияют на его соб-ственную работу.
Уровень 2: Строит отношения вне группы
Учитывает свое влияние на установление внешних контактов.
Поддерживает регулярные двусторонние внешние связи.
Устанавливает и поддерживает внешние контакты, кото-рые могут быть полезны для
бизнеса.
Уровень 3: Поддерживает внешние связи
Учитывает различные культурные стили и ценности во внешних отношениях.
Активно управляет внешними контактами в бизнес-сети.
Организует и использует любой случай, любые события для развития внешних связей

РАБОТА С ЛЮДЬМИ: работа в команде

Уровень 1: Является членом команды
Вдохновляет коллег на внесение вклада в работу коман-ды.
Замечает и отдает должное вкладам других людей в ко-манду.
Делится опытом и информацией с коллегами.

Уровень 2: Поддерживает членов команды
Вдохновляет всех членов команды вносить полезный вклад в общую работу.
Определяет, какая поддержка требуется членам команды, и оказывает такую поддержку. Положительно реагирует на вклад в команду коллег.

Уровень 3: Предлагает направление команде
Использует знание сильных сторон, интересов и качеств, которые необходимо развивать у членов команды, для определения персональных задач в общекомандной рабо-те.
Регулярно представляет обратную связь членам команды.
Добивается понимания членами команды личной и кол-лективной ответственности

РАБОТА С ЛЮДЬМИ: влияние

Уровень 1: Создает положительный образ
Представляет четкую устную и письменную информацию с учетом ее влияния на реципиента.
Ведет себя в манере, соответствующей ситуации.
Положительно относится к организации, ее структуре и ее службам.

Уровень 2: Влияет на образ мыслей других
Представляет убедительные и обоснованные аргументы.
Убедительно излагает собственную точку зрения.
Для достижения желаемых результатов адаптирует и раз-вивает аргументы.

Уровень 3: Изменяет мнения других
В переговорах стремится к достижению обоюдовыгодного результата.
Старается, чтобы любая новая деятельность развивала активность людей.
Выявляет и использует взгляды коллег для развития контраргументов или новых позиций.

РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ: сбор и анализ информа-ции

Уровень 1: Собирает и сохраняет информацию
Находит и использует плодотворные источники информа-ции.
Точно определяет тип и форму необходимой информации.
Получает нужную информацию и сохраняет ее в удобном для работы формате.

Уровень 2: Проверяет и анализирует информацию
Устанавливает точность и актуальность информации.
Извлекает ключевые фрагменты и основное содержание из всего массива информации. Определяет связи между разными блоками информации.
Упрощает информацию для ясности понимания и пред-ставления.

Уровень 3: Использует информацию для анализа биз-неса
Использует обширную информацию для оценки состояния бизнеса.
Определяет новые возможности в бизнесе.
Разрабатывает варианты совершенствования деятельно-сти на основе тенденций развития бизнеса и маркетинго-вой информации.

РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ: принятие решений

Уровень 1: Ежедневные решения
Следует заранее установленным процедурам принятия решений.
Собирает и использует всю информацию, необходимую для принятия решений.
Регулярно пересматривает и согласовывает пределы при-нятия решений в соответствии со своей ролью.
Делегирует решения другим, если это возможно.

Уровень 2: Обеспечивает выполнение решений
Ищет различные варианты выполнения решений.
Принимает непопулярные решения, если этого требует ситуация.
Берет ответственность за принятие решений на себя, если необходимо продвинуть дело
вперед.

Уровень 3: Высокий уровень принятия решений
Решения содержат допустимый уровень риска.
Решения принимаются и при ограниченной информации.
Доказывает необходимость поддержки исполнения реше-ний на всех уровнях менеджмента.




РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА: личное развитие

Уровень 1: Развивает себя
Выстраивает собственное знание об организации, ее лю-дях и службах.
Ищет возможности развития собственных навыков.
Позитивно относится к обратной связи.
Регулярно анализирует и совершенствует планы личного развития.

Уровень 2: Развивает других
Согласовывает и внедряет планы действий по развитию персонала по стандарту "SMART".
Стремится установить и предоставить положительную об-ратную связь.
Поддерживает людей в их желании внедрить в практику полученные знания.
Регулярно оценивает прогресс в личном развитии.

Уровень 3: Развивает культуру обучения
Обеспечивает, чтобы планы обучения и развития вносили полезный вклад в бизнес.
Обеспечивает, чтобы процессы и процедуры деятельности вдохновляли персонал на обучение.
Собирает ресурсы для поддержки обучения на всех уров-нях организации.

РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА: генерирование и обоснование идей.

Уровень 1: Участвует в генерировании идей
Активно участвует в мероприятиях по генерированию идей.
Вносит положительные сомнения в ценность освоенных методов исполнения.
Активно воспринимает и обдумывает идеи, выдвинутые другими.

Уровень 2: Развивает идеи в решения
Развивает новые методы и практику претворения в дело новых идей.
Оценивает реальность осуществления идей в бизнесе.
Продвигает опережающие идеи с энергией и энтузиазмом.

Уровень 3: Вдохновляет окружающих на развитие идей
Создает возможности и собирает ресурсы, необходимые для того, чтобы люди проникались новыми идеями.
Обеспечивает плодотворную обратную связь, продвигаю-щую идеи.
Поддерживает индивидуалов, дающих конструктивную критику новых и уже установившихся идей.


ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: Планирование

Уровень 1: Расставляет приоритеты в ежедневной ра-боте
Разрабатывает ежедневные планы работы, исходя из це-лей работы.
Корректно расставляет ключевые задачи по приоритетам.
Избегает негативного влияния собственных действий на других.

Уровень 2: Строит планы, отвечающие целям отдела
Точно оценивает ресурсы выполнения планов.
Выстраивает варианты альтернативных действий на слу-чай возникновении непредвиденных ситуаций.
Сообщает планы всем сотрудникам, кого это касается.

Уровень 3: Корректирует план отдела с планами орга-низации
Определяет вклад, который отдел может внести в дости-жение целей организации.
Выстраивает деятельность и собирает ресурсы, соответ-ствующие новым целям.
Согласовывает планы своего отдела с деятельностью дру-гих отделов.

Уровень 4: Развивает планы организации
Вносит персональный вклад в разработку образа органи-зации.
Определяет стратегию деятельности по достижению по-ложительного образа организации. Непрерывно оценивает и при необходимости совершенствует стратегию организации.

ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: четкость менеджмента

Уровень 1: Берет на себя ответственность за выпол-нение задач
Берет на себя ответственность за то, чтобы все обяза-тельства были выполнены. Регулярно оценивает продви-жение в выполнении задач.
Постоянно информирует персонал о прогрессе в ключевых задачах.
Оценивает выполнение комплексных задач.

Уровень 2: Эффективно использует ресурсы
Осведомляет других об ожиданиях, которые связываются с ними, и об ответственности за соответствие этим ожида-ниям.
Информирует другие отделы о взаимных обязательствах.
Согласовывает изменения с принятыми планами.

ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: постановка целей

Уровень 1: Вносит вклад в постановку индивидуаль-ных целей
Обеспечивает, чтобы цели были достижимыми в пределах согласованных обязательств.
Находит корректные критерии успеха и оценки.
Вскрывает и освещает вероятные обстоятельства при до-стижении целей.

Уровень 2: Определяет ответственность
Определяет и устанавливает ясные цели.
Устанавливает критерии успеха и оценки деятельности.
Учитывает поддержку других при достижении целей.
Пересматривает цели и адаптирует их к изменяющимся условиям.

Уровень 3: Связывает повседневные задачи и цели организации
Ориентирует на цели организации, чтобы оценить и рас-ставить задачи по приоритетам.
Непрерывно оценивает достижение целей на всех уров-нях.
Разумно поручает задачи конкретным исполнителям.

Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. – М.: HIPPO, 2003. - С. 203 - 210.

Примечание. Подобную уровневую, шкальную модель компетенций можно найти в Приложение 10. Пример вы-деления ключевых компетенций для агентов по продажам услуг.
 
Для него не было обыденности – он различал обстоя-тельства, понимал причины поведения и событий в их последовательности, узнавал в происходящем и по-ступках глупость и мудрость человеческую и свою, случайность узакониваемую и причинность законоре-невшую или укорененную в действительности или, и создающую ее.

1. 6. Здоровье и не усеченная, полноценная жизнь.

Здоровье и не усеченная полноценная жизнь связа-ны, но не окончательно жестко. Хотя, если человек здоров, то он, с его точки зрения, ведет полноценную жизнь. Вы придерживаетесь иной точки зрения?
Я согласен с вашей точкой зрения, с вашим мнени-ем. Я вас понимаю. Под другим углом, я понимаю вашу точку зрения, ваше мнение, но у меня есть свое собствен-ное. То есть, можно иметь более широкий взгляд. Напри-мер, соединим два разных мнения в одно. 1) Верить не во что, а не верить глупо. И 2) Верить есть во что, но не ве-рить умно (полезно). Получим: Верь или не верь, понимая или не понимая, в силу веры и (или) понимания и (или) непонимания. Данное «объединение» не усекает ни одну из возможных точек зрения, мнений, как здоровье в соединении с полноценной жизнью дают возможность до "конца"  реализовываться (осуществляться - самоактуализироваться) человеку, который тогда неминуемо является управленцем и т.п.
Многие считают: счастье нужно заслужить, оно да-ется через страдание, выстрадывается и т.п. И таких доб-ровольных страдальцев «пруд пруди», ищущих страданий, жить без них не могущих. Одни не хотят учиться, другие нанимаются на скучную для них работу, третьи спиваются, женятся/выходят замуж не по любви и т.п.
Иные говорят: ты уже счастлив, у тебя все есть для счастья сейчас, воспринимай все позитивно. Они хотят остановить мгновенье и не жить, чтобы не страдать или все время радоваться и смеяться?
Объединив «страдальцев» со «счастливчиками», эти оба неосознаваемых на уровне модели подхода к жизни получим: иногда страдания неизбежны, но не взращивай их в себе, как и радость – в этом счастье. Для счастья, успеха, достижения духовных идеалов, гар-монии не требуется специально или особо, особенно, мно-го  страдать.
Прощай Страдание и терпение ради терпения ….

«Мне шестьдесят один год. Из-за курения я заработал рак горла. Теперь я физически могу выкурить лишь пять само-круток в день. Раньше я спал крепко всю ночь. Теперь я просыпаюсь каждый час, и единственное, о чем я могу ду-мать, - это табак. Даже когда я сплю, я мечтаю покурить. Мне нельзя курить первую сигарету утром до 10 часов. Я встаю в 5 утра и выпиваю бесчисленные кружки чая. Моя жена встает около восьми и, поскольку теперь у меня со-вершенно отвратительный характер, она не разрешает мне оставаться в доме. Я иду в теплицу и пытаюсь занять-ся чем-нибудь, но меня упорно преследуют мысли о куре-нии. В девять я начинаю скручивать свою первую сигарету и скручиваю ее до тех пор, пока она не станет идеальной. Не то, чтобы мне было нужно, чтобы она была идеальной, просто мне есть, чем заняться. Затем я жду 10-ти часов. Когда время подходит, мои руки начинают бесконтрольно дрожать. Я не прикуриваю сигарету сразу же. Ведь если я закурю, то мне придется ждать три часа до следующей. В конце концов, я закуриваю, делаю одну затяжку и сразу же гашу сигарету. Продолжая таким образом, я могу растя-нуть курение одной сигареты на целый час. Я курю сигаре-ту, пока от нее не останется лишь четверть дюйма (0,6 см), а затем жду следующую».
В добавление ко всем его невзгодам, бедняга обжег себе обе губы, поскольку курил сигареты почти до самого конца. Воз можно, у вас сложился образ полного придурка. Но это вовсе не так. Этот человек - бывший сержант морской пе-хоты. Ранее он занимался легкой атлетикой и совсем не хотел становиться курильщиком. Однако в последней войне общество считало, что сигареты придают мужества, и всем солдатам выдавали пайку сигарет. Ему фактически приказали стать курильщиком. Остаток жизни он провел, тратя на сигареты бешеные деньги и расходуя средства налогоплательщиков на собственное лечение - все это полностью разрушило его здоровье и подорвало жизнен-ные силы».

Карр А. Легкий способ бросить курить. – М.: «Добрая кни-га», - 1998. – С. 55.

Или далее (пока без комментариев!):

«Несколько лет назад я считал, что на мою голову обру-шилась вся «мировая скорбь». Я был на грани самоубий-ства - не в том смысле, что собирался спрыгнуть с крыши, а в том, что знал: курение вскоре убьет меня. Я был уве-рен, что продолжать жить без опоры - сигареты - просто не стоит. Я тогда еще не понимал, что когда человек нахо-дится в состоянии физического и умственного угнетения, все вокруг выводит его из себя и кажется ужасным. Теперь я вновь чувствую себя как мальчишка. Единственное, что измени лось в моей жизни, - я выбрался из никотиновой западни.
Я знаю, что выражение «Если у вас нет здоровья - у вас нет ничего» - литературный штамп, но ведь оно абсолютно справедливо. Раньше я считал фанатов фитнесса ограни-ченными людьми. Я утверждал, что в жизни есть более интересные вещи, чем ощущение бодрости, например, ал-коголь и табак. Все это полная ерунда! Когда вы чувствуе-те себя физически и умственно сильным, вы можете наслаждаться подъемами и справляться с падениями. Мы путаем ответственность и стресс. Ответственность начи-нает сопровождаться стрессом лишь тогда, когда вы не чувствуете в себе достаточно сил чтобы ее нести».

«Курение - не привычка или удовольствие. Это - наркоти-ческая зависимость и болезнь. Мы уже установили, что утверждение «завтра бросить курить будет легче» - далеко от правды, поскольку с течением времени бросить курить становится только труднее и труднее. …
Каждый некурящий в мире счастлив, что он - некурящий; каждый курильщик на планете, пострадавший от «промы-вания мозгов», зависит от заблуждения, что курение нра-вится ему или расслабляет его, - но и он тоже предпочел бы никогда не становиться зависимым».

Карр А. Легкий способ бросить курить. – М.: «Добрая кни-га», - 1998. – С. 60, 67.

Комментарий
Курение, как и алкоголь порабощает нас на уровне физиологического привыкания к ним. Так обстоит дело и с кофе и чаем, но менее ярко. Как это работает? Вместо собственных внутренне возбуждающих, дающих нам бодрость, ощущение полета и счастья, свободы ве-ществ (эндоморфинов и др.) организм привыкает ис-пользовать внешние (но они вызывают неспецифиче-ские, отличающиеся, хотя и похожие от естественных со-стояния). Следовательно, собственная система работа-ет вполсилы или совсем дает сбой. Человек уже не знает «кто он?» на физиологическом уровне, теряет себя, ощущение себя, хуже управляет собой физически и психически, чувствует себя менее уверенно, меньше полу-чает удовольствия от еды, половой жизни, просто обще-ния. Какие уж тут занятия спортом, удовольствие от дви-жения, тела – «обычного» (!) физического существования. А где физическое, там и духовное.
Так обстоит дело со всеми повседневными устойчивыми привычками. Очень жесткие привычки мешают человеку наслаждаться жизнью. И как это влияет на работу управленца?

Курение, что это? Искусственное расширение сосудов – повышения яркости восприятия.
А надо ли искусственно? Ведь работают есте-ственные механизмы, существует иные безвредные способы. Примите решение в пользу естественной са-морегуляции!

Алкоголь, что это? Искусственное расслабление для выражения своих чувств, ощущения своей це-лостности, исключительности, или средство поверх-ностного снятия напряжения, или выплеска агрессии – «спуска пара», средство переключения внимания – временное «удаление» беспокоящих нас «объектов» из сознания, вплоть до отключения себя – забытья – снотворное.
А надо ли искусственно? Ведь работают есте-ственные механизмы, существует иные безвредные способы. Примите решение в пользу естественной са-морегуляции!

Что для нас, управленцев более важно: а) чувство-вать себя собой - целостными и вести полноценный образ жизни сейчас или б) вернуться в прошлое, в состояние «чистого листа» - ребенка? Или же есть иной путь? Какой он?
Жил-был такой японский монах, выдающийся мыс-литель Иппэн, 1239 - 1289.

«Главные идеи Иппэна:
Спасение достигается через возрождение в Чистой Земле Будды Амиды. Возрождение может произойти как при жизни, так и после смерти. Возрождение при жизни происходит и переживается в течение каждого призы-вания Имени Амиды, или нэмбуцу,
Возрождение каждого живого существа есть в то же са-мое время момент, когда Амида достиг полного Про-светления.
Возрождение и Просветление достигаются благодаря абсолютному могуществу нэмбуцу из шести иерогли-фов, или Имени.
Возрождение живых существ и Просветление Амиды находятся во взаимной зависимости».

Великие мыслители Востока. – М.: КРОН-ПРЕСС, 1998. - С. 419

Комментарий
То есть, по Иппэну, когда человек помнит о высшем – он возрождается, просветлевает – чувствует себя пре-красно, знает кто он и др. Прослеживается подобие  Амиды и Христа, и присутствует идея о «воскрешении из мертвых». Последняя, психологически означает: не все люди живут по настоящему, многие «просыпаются» только перед смертью.
Живет, этакий «не проснувшийся» управленец, пе-реходит из компании в компанию, вроде бы с виду ничего, а толку почти никакого, но в кресле неплохо смотрится. Достаточно вялый, энергия от него не исходит. А заменить его особо и некем. Придет другой такой же. Какая тут пол-ноценная жизнь! Вот о чем речь.
Иппэн хочет Жизни, но избегает ее в уединении, внешнем и внутреннем. Как это не просто из «нашего «сонного» управленца» превратиться в настоящего «буд-ду», то есть пробужденного, проснувшегося - апассиона-рия управленческих путей… Не просто разобраться «ип-пэну» в себе, когда у него желание «поскорей стать богом, занять кресло подороже и больше ничего не делать – только повелевать». «Просветленный», «дважды рожден-ный», созидательный управленец не живет ожиданием «царства божьего», он его делает для себя и других в мере возможности, а не безупречности. Для этого ему важно быть полностью здоровым психически и физически и понимать, как он этого достигает (не мешает себя, помо-гает себе быть таким – см. выше «про курение»).

А у  Святого Ефрема Сирина прочитаем:

«Когда кающийся грешник узрит благость Божию, тогда не только будет воздыхать, но и с великой скорбию проли-вать слезы. Потому что душа, после долговременнаго раз-лучения с Богом, увидев Его, как Отца, возбуждается к пролитию слез. От того, что увидела наконец Создателя своего, проливает она слезы, и преклоняет к себе Бога, ибо любит Отеческое благоволение: и таким  образом очищается от всего, до чего доведена была змием».

Добротолюбие. Свято-Троицкая Сергиева Лавра, 1992. – С. 350

Комментарий
К сожалению, многим остается только «плакать» – им никогда уже не стать управленцами с большой буквы, просто до пенсии осталось не долго или она уже наступи-ла или «выбрали путь приспособлений». «Змий» привычек сделал свое дело.
Самая гнусная из привычек, лежащая, наверное, в основе остальных – мыслительная. Мы убеждены: нико-гда ничего будет не поздно, все еще впереди. Надеется нужно. Но надеется нужно на свои силы: я смогу освобо-диться от привычки, например, «молчать от страха перед начальством», - буду искать слова, себя такого, которого начальство воспринимает должным образом (пойду на тренинг, спрошу совета у коллег и друзей, получу допол-нительное образование, прочитаю спецлитературу и др.), и найду.
Мы состоим из прошлого, но удержать его невоз-можно. Это похоже на дерево – оно растет, листья появ-ляются и опадают, клетки делятся и отмирают. Дерево остается и дерева нет. Человек устроен также. Лишь нервные клетки постоянны, но, опять-таки внешне. В них происходят молекулярные изменения (память имеет молекулярный механизм), в уме образуются новые ассоциации и т.д.

Следовательно, полноценная жизнь – позволяющая «находиться дереву в подходящих для него условиях, но оно не должно быть изнеженным, чтобы выдерживать ис-пытания и плодоносить в благоприятные годы по полной». Плоды управленческие наши – дела наши. Полноценная жизнь – соответствие пути природы – пути успеха в реализации своего предназначения. Тогда мы удовлетво-рены, счастливы -  объективны, созидательны.

Не обманывайте себя. Даже, если все ваши желания осуществляться. Не обманывайте себя своим величи-ем.
Достигнутое Величие – новая возможность быть про-сто человеком, разумным.
Спокойный вечер, благоденствие, покой радости.

Вот результаты исследований среди немецких спе-циалистов, занятых в области проектно-конструкторских работ, по изучению их реакции на развитие карьеры, при-водимые Гизелой Хагеманн:

«… Больше всех удовлетворены своим положением те, кто добился успеха. Эти люди проводили больше времени на работе, добились более высоких результатов, демон-стрировали большую инициативу и лучше взаимодейство-вали как с коллегами по работе, так и с руководителями своего и  других отделов.
Люди, которые работали на различных должностях, но не получили повышения по работе, демонстрировали такое же поведение, как и неудачники …, чья карьера дошла до «мертвой точки». Их психологическое состояние характе-ризовалось неудовлетворенностью, снижением рабочего энтузиазма, нежеланием развивать деловые контакты с коллегами по работе, одиночеством, апатией и состояни-ем напряженности, эмоциональной неустойчивости и де-прессии. С точки зрения состояния здоровья - у них были проблемы с органами дыхания и высокое кровяное давле-ние, они страдали от язвы и сердечных приступов.
Стресс, вызванный неспособностью человека реализовать свой потенциал и застоем в профессиональном развитии, более опасен для человека, стремящегося к достижению определенных целей, чем стресс от чрезмерно интенсив-ной работы.
Интересные и разнообразные задачи сами по себе недо-статочная мотивация для роста. Исследование показало, что те, кто получал не только интересные задания, но и ощущал внимание к себе со стороны своего руководства, не получая при этом продвижения по службе, к работе от-носились точно так же, как и их более успешные коллеги. Они проявляли большую приверженность и готовность хо-рошо работать, лучше взаимодействовали с другими людьми».

Хагеманн Г. Руководство по мотивации. – М.: HIPPO, 2004. – С. 38.

И у нее же:

«Почему люди постоянно хотят больше денег, хотя каждый знает, что не в деньгах счастье? Ответ заключается в том, что деньги могут компенсировать жизнь, лишенную реального человеческого общения. Тот, кто постоянно от-дает работе все свои силы и получает высокую зарплату, часто не имеет времени для наслаждения плодами своего труда. Многие менеджеры имеют очень мало близких дру-зей, а некоторые не имеют их совсем. Семейная жизнь ча-сто приносится в жертву карьере: развод, сопровождае-мый потерей детей, воспринимается многими как вполне осознанная плата за карьерный рост».

Хагеманн Г. Руководство по мотивации. – М.: HIPPO, 2004. – С. 38 – 39.

Комментарий.
Полноценная жизнь подразумевает:
• я не играю роль управленца, - я управленец.
• я не пытаюсь быть лоялен к внешним и внутренним клиентам – я лоялен к ним.
• я не обозначаю свои чувства в отношении коллег и близких людей – я чувствую и показываю чувства (не бо-юсь их показывать, помогая словами, если другие не об-ращают внимание на выражение моего лица и глаз).
• я чувствую себя, а не просто прислушиваюсь к себе, также я чувствую других.
• я не знаю, что можно быть счастливым без денег, я счастлив без них, но я их зарабатываю на свои нужды.

Об этом же у известнейшего психоаналитика Ролло Мэя:

«Когда два с половиной десятилетия назад я был болен туберкулезом, то обнаружил, что унаследованная мною "сила воли" оказалась удивительно неэффективной. В те дни единственным средством лечения был отдых в постели и тщательно размеренные упражнения. Мы не можем волевым актом выздороветь, и человеку домини-рующего типа, с "сильной волей", заболевшему туберкуле-зом, обычно становилось хуже. Но я обнаружил, что при-слушивание к своему телу имеет решающее значение в моем лечении. Когда я мог чувствовать свое тело, "слы-шать", что я устал и нуждаюсь в отдыхе, или же что мое тело достаточно крепкое, чтобы увеличить упражнения, мне становилось лучше. …
Некоторым серьезно больным людям сказанное мо-жет показаться поэтической или "мистической" точкой зре-ния ради самоуспокоения, но на самом деле в этом для меня заключался сугубо эмпирический вопрос, буду ли я жить или умру. Насколько я могу судить, это было верно и в отношении других пациентов. Такое осознание своего тела иногда приходит спонтанно, но вовсе не обязательно именно так. … В нашем обществе, для того чтобы прислу-шаться к своему телу, часто требуется значительное уси-лие - усилие постоянной "открытости" по отношению к лю-бым сигналам своего тела. В последние годы трудами лю-дей, стремящихся восстановить связь с телом, учителей физического тренинга и йоги, была выявлена важная вза-имосвязь между способностью слышать свое тело и пси-хическим здоровьем. … Следовательно, существует воле-изъявление, которое не только не направлено против те-лесных желаний, а выступает заодно с телом, волеизъяв-ление изнутри; это волеизъявление совместного уча-стия, а не противодействия».

Мэй Р. Любовь и воля. – М.: «Реф-бук»; К.: «Ваклер», 1997, -   С. 259 - 260

Комментарий
Буду ли я жить по настоящему? Сколько мне оста-лось жить по настоящему? Каково мое настоящее, вкупе с телом волеизъявление? Что лично для меня жить пол-ноценной жизнью? Так ли я отвечу на этот вопрос через месяц?
Либо ты управляешь своим «животным», либо оно тобой. Либо его и твоя воля заодно. Разве тогда кто-то за-хочет причинять вред себе и жить скучной и неинтересной жизнью на работе, дома и вообще?
Людской мир строится и держится на «должен», на долженствовании. Поэтому нам хочется покоя и детской беззаботности. Выход же в свободе от мира «должен» - «я буду, и это (что?) я должен сам себе».
Чтобы освободиться от давления «должен» необхо-димо (опять долженствование) пройти его в полной мере. Люди, имеющие разнообразный и объемный жизненный опыт, преодолевшие многие свои слабости и становятся свободными управленцами – их не «напрягает работа», она их бодрит, лечит, интересует, личностно создает.

«Навыки выживания требуются далеко не всегда, но вла-деть ими нужно в совершенстве. Их следует применять сразу же, как только возникает подобная ситуация. Воду в пустыне раздобыть непросто. То же самое можно сказать и о преодолении конкуренции. Это умение продавать товар даже в трудные времена, способность выходить побе-дителем в любой борьбе или из любых ситуаций.
Смысл выживания заключается не в сохранении непри-ступности своих позиций; смысл выживания состоит в контроле над обстоятельствами и ситуацией и в выходе победителем. Основная подготовка заключается в физиче-ской, умственной и психологической самодисциплине. Ин-тенсивные тренировки — необходимое условие достиже-ния успеха в спорте. И особенно в таком его виде, как тор-говля. …
Паттерсон заставлял людей, проходивших подготовку, жить в палатках в чистом поле с сотнями таких же, как они, в солнце и в дождь, в жару и в холод, ДО ТОГО, как их принимали на работу. Таким образом, Паттерсон получал полную уверенность в том, что он нанимает на работу сильных продавцов во всех смыслах этого слова.
Вы когда-нибудь замечали, что некоторые люди выглядят более живыми, чем остальные? Исходя из собственного опыта я могу сказать, что люди, сочетающие умственные и физические упражнения, кажутся более внимательными, а также готовыми к продаже и обслуживанию. По странному совпадению такие люди буквально заражают окружающих своим энтузиазмом уверенностью.
Покупатели позитивнее относятся к здоровым продавцам и исходящей от них информации. Думаю таких торговых агентов можно назвать смесью мозгов, мускулов и красо-ты. С точки зрения вероятного покупателя, это равноценно доверию и готовности к работе. …
Упражнения должны быть как физическими, так и умствен-ными.
Упражнение. Уделяйте умственным тренировкам по 30 минут в день. Подарите себе эту радость жизни.
Тяжелые физические нагрузки способны благотворно повлиять на ваш бизнес. Придется немного попотеть. Регулярное выполнение физических упражнений способно снизить степень вашего беспокойства. Помочь более эффективно справляться со стрессом. Повысить вашу положительную самооценку и укрепить уверенность в собственных силах. Помочь расслабиться, сделать ваш сон более спокойным. И еще... научить вас постановке целей, преданности своему делу и личным достижениям.
Между физическим и умственным состоянием существует связь. Приток крови к мозгу, вызванный выполнением фи-зических упражнений, помогает мыслить более ясно и принимать более правильные решения».

Гитомер Дж. Принципы Паттерсона и продажи в XXI веке. – СПб.: Притер, 2005. - С. 53 - 59

Комментарий.
О связи физического и умственного уже упомина-лось в цитате от Ролло Мэя. Смотри выше. Мы же счита-ем: эту связь в большей степени ощущают управленцы «прожекторы».
Можно выделить следующие типы управленцев:
•   просто перекладывающих работу на плечи других;
•   успешно распределяющих обязанности (что кому де-лать), полномочия (диапазон прав) и ответственность (степень личной ответственности);
•   делающих все за всех.

Первых назовем манипуляторами, вторых — акту-ализаторами, последних — конгломераторами. У мани-пуляторов и конгломераторов есть общая черта характера: беспорядок в голове. Манипуляторы это отрицают и вно-сят сумятицу в работу подчиненных. Конгломераторы — признают это и всегда «вызывают огонь на себя». Мани-пуляторы «посылают на костер» других.
При решении организационных задач (проблем) разные типы руководителей действуют следующим обра-зом.
1. Манипуляторы — заставляют «пахать» подчиненных «по полной программе»; загружают работой «под завязку» наиболее старательных и талантливых. Любимые слова: «работайте и не отвлекайтесь».
Они «сжаты в кулак», собственный внутренний хаос вносят в работу подчиненных, им нравится, когда те подобострастны, полностью лояльны и все время суетятся, стараясь как можно больше и как можно лучше выполнить поставленные перед ними задачи, — такими просто управлять. Навыки в управлении сводятся к давлению, обвинению, запугиванию или к «методу кнута и пряника».
Осторожны и циничны. Но большинству работников-«детей» они нравятся: просто делай свое дело и не вол-нуйся. Хотя волноваться приходится, и очень часто.
2.  Актуализаторы (управленцы — оптимисты-активисты) опираются на сильные стороны подчиненных и содей-ствуют развитию тех навыков, которые у них пока выраже-ны слабо. Его позиция: «работаем в соответствии с до-стигнутыми между нами договоренностями и творчески».
Они педантичны и планомерны, в чем-то тоже перестра-ховщики, как и конгломераторы. Но могут быть и людьми из разряда «вечных оптимистов».
3. Конгломераторы — создают в коллективе «теплую дружественную атмосферу» и пытаются задабривать, уго-варивать подчиненных, выполняя большую часть работы самостоятельно. Его позиция: «работайте, а я продубли-рую, на всякий случай».
У них: «каша в голове» (конгломерат идей, мыслей) как следствие стресса на работе, отсутствуют выраженные навыки в управлении, поэтому им проще взять работу на себя.
Есть и еще одна разновидность управленцев — прожекторы. Они видят всю картину целиком и в пер-спективе, развивают способных, стимулируют «середня-ков», понимают особенности всех членов коллектива и др. Они «светят всем», когда почти все «светят только себе». Любимые слова: «прошлое, настоящее и будущее взаимо-связаны: то, что и как мы сделали сегодня, повлияет на завтрашний день».
Манипуляторы, актуализаторы и конгломерато-ры — по сути еще дети, подростки, соответственно злые, добрые и пока не до конца определившиеся со сво-ей позицией. Прожектор — опытный «взрослый» управленец, менеджер проектов в компании и в соб-ственной жизни. Еще он знает, чем дышат его подчинен-ные, чего они боятся, чего хотят, о чем думают и во что верят.

«—  Запах как в нашем морге, дырку в небе над твоим длинным носом, Макс! Правильно?
—  Расцениваю как комплимент. Всю жизнь мечтал иметь нос подлиннее. Да хотя бы как Джуффина.
—  У тебя ужасный вкус! Твой нос — самый писк моды, — сообщил Мелифаро.
—  Ну, хоть где-то он хорош... Свяжись с Кофой, парень! Я, к сожалению, слишком быстро устаю от Безмолвной речи. Пусть наш Кушающий-Слушающий выложит все, что он по этому поводу думает.
—  Ты правда от этого устаешь? — удивился Мелифаро.
—  Представь себе. Ты когда-нибудь учил иностранный язык?
—  Было дело... Жить рядом с моим папочкой и не зубрить дурацкие жаргоны каких-то идиотов, у которых не хватает ума пользоваться нормальной человеческой речью, — это невозможно!
—  Ну, тогда ты меня поймешь.
—  Могу только посочувствовать! То-то у тебя это так смешно получается...»

Фрай М. Жертва обстоятельств: (повести)/ Макс Фрай. – СПб.: Амфора. ТИД Амфора, 2004. - С. 188.

Современники! Те из нас, кто проживет еще 50 лет (или менее), вполне смогут воспользоваться умо-помрачительными достижениями медицины ближай-шего будущего: продление жизни, самовосстановле-ние стареющих органов, перестройка гормональной системы, восстановление нервной ткани и такое, что еще только в умах.

Потребление спиртных напитков сделалось прокля-тием мира. Батальоны, армии прекрасных молодых лю-дей, подающих при вступлении в жизнь большие надежды, способные быть управленцами с большой буквы, творить в сфере торговли и услуг, развивать общественное сознание, приносить пользу менее одаренным окружающим, сметались долой водкой, виски, ромом, текилой … Кто промыл им мозги «пользой крепких мужских напитков»? Кто в ответе? Кто проманипулировал их мыслями? В чем их вина?
Приобретенные привычки:
Куда мы направляемся?
К чему мы неосознанно идем?
Каковы наши цели?
Что мы получим в итоге?
А ты кто такой?
Какие привычки полезны?

1.7. Нестереотипное поведение и мышление.

Почему я не вижу ели: вот ствол, вот кора, вот смола, вот ветви, вот иголки, вот кубометры древесины. Где же ель?
Кто определяет начало и конец улицы? Тот, кто опре-деляет. Как он определяет начало и конец? Так, как он это и делает. Не сама же улица!

Управленцы, менеджеры должны обладать разви-тыми коммуникативными качествами – уметь общаться – быть социально-психологически компетентными. Для этого им необходимо понимать себя и окружающих. Это подразумевает:
1)  Способность понимать самих себя. Это предполагает осознание собственных мотивов, возможностей в сфере общения, поведенческих привычек (паттернов).
2)  Способность понимать других людей. Это предполагает понимание потребностей, мотивов других людей, их осо-бенностей поведения, используемых психологических за-щит.
3) Способность понимать взаимоотношения людей. Это означает способность правильно воспринимать ситуацию общения, складывающиеся в процессе общения отноше-ния, осознавать собственное влияние на процесс обще-ния, понимать причины возникающих трудностей.
4) Способность прогнозировать межличностные ситуации. Это невозможно без развития всех вышеописанных спо-собностей, а также требует знаний о помехах взаимопони-мания и использования конструктивных коммуникативных приемов.
5) Способность творчески относиться к своему обуче-нию и обучению своих сотрудников.

В чашке лежит ложка. Чашка вокруг ложки. Ложка или чашка первична? Они вместе? Что первично: атомар-ное или земное притяжение? Гудит пропеллер венти-лятора. Он явно на что-то намекает? А! Иссякает заряд притяженья и все распадается.
Мир непознаваем из-за познания. Познание мешает познанию. Листку не научить листок – они оба упадут осенью, порыжев от радости свершенья.

Наблюдающий и размышляющий не готовит себя к чему-то, не пишет сценарий. Его задача – неожиданность. Отмечать то, что есть. Сценарии будут потом, когда по-явится понимание себя и происходящего:
• «в чем моя «маска успешности?»,
• «как я скрываю свое напряжение и пользуюсь им, чтобы показать другим, как я опасен?», «как я создаю об-разы страха?»,
• «как я состою из запретов – Запрета и потому я че-ловек?»,
• «как я могу жить в неожиданном мире, не готовясь, но будучи готовым к неожиданному?», «как я могу быть вне ролей и использовать их?»,
• «как я могу и чувствовать, и использовать свои чув-ства, управляя ими?»… и др.

« … Енота обучали приносить и бросать деревянную мо-нету в свинью-копилку. Выученное поведение, однако, из-менялось, если нужно было бросить две монеты. К ситуа-ции примешивалось сходное поведение, характерное для действий по отыскиванию пищи. Енот тер монеты друг о друга, бросал их в копилку, а потом снова вынимал. По-добное поведение являлось преобладающим, и дресси-ровщикам пришлось в конце концов отказаться от продол-жения эксперимента».

Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. – СПб.: Питер; М.: Смысл, 2003. - С. 269, 436.

Мышление равно неосознаваемому поведению. Ка-ково поведение, таково и мышление. Стереотипы вокруг, стереотипы всюду. Это наши ограничения к выбору и по-ниманию. Они естественны и обусловлены, в том числе и природой нашего мозга и тела. Нейрофизиологам извест-но явление 0,5 секунды. Прежде чем мы что-то успева-ем подумать что-либо (сформулировать для себя мысль) или на что-то среагировать определенным образом во внешней среде, приблизительно за 0,5 секунды до этого «оно» уже определено (оформлено, подготовлено) нашим мозгом. Ничего удивительного, скажет любой работник умственного или творческого труда: «мысли приходят откуда-то или ниоткуда», «замыслы рождаются в тайне», нам непонятно, как мы что-либо понимаем». (Также работает мышление у животных.)
Это главное ограничение творческого (нестереотип-ного) поведения и мышления: мы не знаем как «оно рабо-тает», хотя пользуемся им повседневно неосознанно, или по наитию (интуитивно) и исходя из своих наработок, опы-та и врожденного чутья. Немногие люди немного способ-ны опережать свои реакции и управлять своим мышле-нием, для большинства же верно обратное. Но тогда у нас в руках все равно остается мощное «оружие» - пони-мать свои реакции, их мыслительное сопровождение (кон-статацию) и выбирать нужные, - упорядоченно (системно), не беспорядочно мыслить. Это в основном и определяет квалификацию управленца, потому что:

«Чаще всего происходит классификация переживаний, навешивание ярлыков, а не подробное исследование пе-реживаний: в результате речь идет о присвоении имени, а не собственно о восприятии. Стереотипное восприятие подобно использованию штампов и избитых фраз в речи. Например, представляясь другому человеку, можно отреа-гировать на него оригинально, свежо, попытаться воспри-нять, понять его уникальность, индивидуальность, отличие от других. Гораздо чаще мы, однако, навешиваем на чело-века ярлык, отводим ему место в уже имеющемся катало-ге. Он перестает быть уникальным индивидом и становит-ся примером некоей концепции или представителем кате-гории. Иными словами, индивид, склонный к стереотипно-му восприятию, напоминает архивариуса, а не киноопера-тора.
Из множества примеров стереотипного восприятия можно перечислить следующие ситуации и явления.
1.   Знакомое и привычное предпочтительнее незнакомого.
2.   Схематичное и абстрактное предпочтительнее реаль-ного.
3.   Организованное, структурированное, однозначное предпочтительнее хаотичного, неорганизованного, дву-смысленного.
4.   Имеющее название и могущее его получить предпо-чтительнее не названного.
5.   Имеющее смысл предпочтительнее бессмысленного.
6.   Обычное предпочтительнее необычного.
7.   Ожидаемое предпочтительнее неожиданного.
Кроме того, в случае восприятия незнакомого, конкретно-го, неожиданного, не имеющего названия и смысла собы-тия, мы склонны искажать его, придавать ему некую фор-му, чтобы сделать похожим на более знакомое, абстракт-ное, организованное. Нам свойственно воспринимать со-бытия как примеры отдельных категорий, не улавливая их уникальность и неповторимость».

Маслоу. А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2003. - С. 257.

Поскорей, поскорей определиться со своим зва-нием и названием!?

Комментарий
Каким же образом уходить от вредящей отношениям людей, принятию неординарных (несвойственных обычной практике) и действительно продуманных, а не поверхностных решений,  и таким образом и работе компаний  стереотипизации? Ведь она, прежде всего, полезна, но только когда возникают необычные события или резко меняются условия на рынке или необходима внутренняя реорганизация компании для повышения эффективности работы и др., требуется нечто новое, - новое сочетание прежних подходов, качественный скачок или совершенно иной инновационный подход.
Есть мнение: личности и организации могут по настоящему быстро развиваться только методом больших (качественных) скачков.

«Когда мы впервые анализировали лучшие примеры лидерства, то обнаружили, что люди чаще всего говорили о ситуациях, связанных с крупными преобразованиями, которые значительным образом повлияли на их организации. Это остается верным и сегодня: независимо от функции, области, сектора экономики, уровня организации или национальных границ лидеры говорят о временах, когда они превращали убыточные предприятия в прибыльные, открывали новые заводы, осваивали выпуск новой продукции или предоставление новых услуг, избегали банкротства или освобождали творческое начало, подавленное косной бюрократической системой. Лучшие примеры лидерства демонстрировали радикальное отрицание прошлого, достижение невиданных прежде результатов, открытие неизведанного. Во многих случаях результаты ис-числялись сотнями процентов».

Кузес Д., Познер Б. Вызов бросают лидеры. – М.: АСТ: ЛЮКС, 2005. – С. 194.

Пример развития управленца по методу «боль-шого скачка».
Руководитель среднего уровня работает в компании уже 8 лет. Им все довольны и периодически повышают ему зарплату; его ценят, обеспечивают ему отличный  со-циальный пакет, дают свободу действий. Но никто не хо-чет видеть в нем управленца высшего звена. Его искус-ственно удерживают на данной позиции из-за его незаме-нимости. Он не хочет менять место работы: коллеги, дру-зья, достижения.
Его действия в рамках «большого скачка»:
Он получает заочное образование (второе высшее по управлению). Находит новую линейку продуктов, кото-рая еще не продается его компанией. Регистрирует свою компанию и достигает предварительных договоренностей с поставщиками.
Объясняет новые возможности акционерам компа-нии. Его опыт позволяет сделать достаточно точный про-гноз. Поскольку акционеры ему полностью доверяют, то утверждают его в соответствующей должности руководи-теля дочерней компании (финансируют проект). За ним остается и прежнее направление, которое он курирует по-средством своего заместителя (для данного сотрудника это тоже «большой скачок»).

Пример использования иного подхода, иннова-ции.
Небольшое туристическое агентство работало по давно отработанной схеме: объявление в СМИ, прием те-лефонных звонков, работа с клиентами в офисе. Был и один постоянный корпоративный клиент (частный лицей), заказывающий отправку школьников на каникулы в турпо-ездки.
Его действия в рамках инновации:
• Сотрудничество с крупной тренинговой компанией по организации выездных тренингов за рубежом.
• Формирование аналогичных собственных тренинго-вых предложений для корпоративных клиентов.
• Работа с несколькими крупными корпоративными клиентами – поощрительные (за счет компаний) и само-стоятельные выезды сотрудников за рубеж.
• Работа со школой иностранного языка.
Его действия в рамках «большого скачка»:
Банковский займ и строительство нескольких минигостиц («русских домов») за рубежом и в России для обеспечения полного «территориального» комфорта своим постоянным клиентам, а также «любопытствующим» иностранцам.

И «скачок» и инновация в чем-то схожи и требуют немалых усилий. «Скачок» состоит из нескольких иннова-ций (нововведений), Но! Но они «зажигают» их предпри-нимающих - исходят от «внутреннего горения» и влечения (интереса, мотивации), личной зрелости, задора (азарта) и смелости, - предпринимательства.
Мы зависим от оценки окружающих, как естествен-ной и точной, так и надуманной. Почему? Нам важно со-хранить свое «я» в целостности. А сохранение своего «я» не что иное, как сохранение своей возможности быть ребенком: «я такой, я такая – «горбатого могила испра-вит». Быть ребенком: просить у взрослого поддержки, тре-бовать всевозможных благ у окружающих, взывать о по-мощи всякий раз, когда надо действовать (и возможно) самостоятельно и т.п. Также это – желание безусловной любви всех (это дает безопасность и безнаказанность), потребность в капризах, расслабленности и лености. И в этих желаниях и плюсы и минусы и их единство.
Психологически же взрослый человек может при-нять отсутствие любви и признания со стороны многих людей (но он не агрессивен, а сконцентрирован на ре-альных возможностях, развития и влияния). Для него есть иное понимание (ребенок, в основном понимает, ко-гда его принимают, в других случаях он чувствует только враждебность свою и со стороны других, если кто-то не согласен с его точкой зрения) – через размышление, спор, в котором рождается истина, при стремлении слышать и знать другого и себя, в том числе.
Успешные управленцы топ уровня должны отли-чаться от общественной нормы («нормы норм» - несмотря на то, что у шахтеров свой норматив «какими они должны -не должны в целом быть», а у школьных учителей – свой, все же в любом обществе есть общая для всех норма по-ведения и проявлений, некая культурная норма) большей индивидуалистичностью, - в позитиве - наличием индиви-дуальности, с одной стороны. С другой стороны – они должны хорошо знать поведенческие нормы для разных слоев общества и, если надо пользоваться ими «без раз-думий», - для понимания своих подчиненных и успешного осуществления организационно-управленческих задач. С третьей стороны их отличает масштабность мышления, взгляд на события с "вершины пирамиды".
Какова же общественная культурная норма для са-мих топ менеджеров?  Она является неким средним из со-вокупности разбросов в большей степени индивидуаль-ных, а не общественных норм. Мотивационная составля-ющая в ней весьма велика. Сама по себе принадлежность к топ уровню создает мотивацию и толкает управленца на взвешенные (хорошо если …) и не ординарные творческие шаги, отход от стереотипов. Впрочем, большая часть топ менеджеров предпочитает идти проторенными путями, включающими в себя «ноу-хау», личностные открытия в виде плагиата удачных управленческих решений, но ИНОГДА с учетом своей специфики (УРА!). Поэтому они не гибки перед лицом многочисленных изменений. Хорошо, если рынок позволяет быть колоссами … Для большинства же средних компаний негибкость означает убыточность и т.п.

«Большой интерес со стороны исследователей вы-зывает соотносительно-нормативная ориентация при оценке чужих достижений, а также ее обратное влияние на оцениваемых. В этой связи, естественно, сразу вспоминаются учителя, в повседневные обязанности которых входит оценивание достижений школьников. … Характерно, что учителя с преобладающей ориентацией на индивидуальную соотносительную норму проявляли при оценивании гораздо большую гибкость, чем учителя с преобладанием ориентации на социальную норму. Несмотря на то что все без исключения учителя связывали конкретные ситуации оценивания с определенными функциями (например, ситуации выдачи аттестата и решения о переводе в следующий класс …), учителя с ориентацией на социальную соотносительную норму всегда и почти в одинаковой степени предпочитали именно эту норму. Учителя же, ориентировавшиеся на индивидуальную соотносительную норму, напротив, учитывали конкретные функции оценивания: в случае функций аттестации и отбора они основывали свои оценки на социальной норме, а в случае функции мотивирования — на индивидуальной. Таким образом, первая группа учителе считала возможным мотивировать школьников посредством социального сравнения, вторая же — посредством сообщения о достигнутом прогрессе».

Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. – СПб.: Питер; М.: Смысл, 2003. - С. 436.

Что мешает топ менеджерам, менеджерам быть гиб-кими (удачно сочетать творческие и готовые, стереотип-ные поведенческие и управленческие решения)? Прежде всего их психологические установки, жесткие или прими-тивные модели самих себя, не понимаемые ими, как сце-нарии поведения, а как – принадлежность себя самим се-бе. А это еще и их жизненные сценарии:

«Встречаются люди, которые постоянно живут как будто бы в молчании и страхе. Для большинства из них это большое несчастье. Только родные и очень близкие их друзья могут понять, что жизнь такого человека проходит в борьбе. В большинстве случаев он прожил жизнь,  обма-нывая мир и в первую очередь себя. …
Каждый человек еще в детстве, чаще всего бессо-знательно, думает о своей будущей жизни, как бы прокру-чивает в голове свои жизненные сценарии. Повседневное поведение человека определяется его рассудком, а свое будущее он может только планировать, например, каким человеком будет его супруг (супруга), сколько в их семье будет детей и т. п. В жизни, однако, может случиться не так, как человек хочет, но главное в том, что он очень же-лает, чтобы его мечты сбылись».

Берн Э. Игры, в которые играют люди: Психология челове-ческих взаимоотношений; Люди, которые играют игры: Психология человеческой судьбы. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. - С. 205

«Лучший способ получить соответствующую инфор-мацию для заполнения  сценарной матрицы — задать … следующие вопросы. 1) Каков был любимый «лозунг» ва-ших родителей? Какой был у них излюбленный «рецепт» на все в случаи жизни? Ответы могут послужит ключом к антисценарию. 2) Каков был образ жизни ваших родите-лей? … Чему бы ни учили его родители, он что-то будет повторять вновь и вновь, а повторение позволит опреде-лить его жизненную позицию, например: «Он — пьяница», «Она — любительница мужского пола». 3) Каков у вас Ро-дительский запрет? … 4) Что вам нужно было сделать, чтобы вызвать улыбку или смех своих родителей? Это уже в какой-то степени толчок, предложение альтернативы за-претным действиям».

Берн Э. Игры, в которые играют люди: Психология челове-ческих взаимоотношений; Люди, которые играют игры: Психология человеческой судьбы. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. - С. 401 – 402.

Комментарий
Ролевые отношения? Что это? Заданность, жест-кость, негибкость, нетворчество, повторение, мертвый ри-туал, - если человек по натуре не сознающий себя актер, не умеет сознательно, оставаясь собой, играть нужную роль.
Глубокочувственные естественные ролевые от-ношения – предписанные внутриутробносформированной  и, таким образом врожденной (прирожденной), инстинк-тивной (телесно-обусловленной, бессознательной) приро-дой. Они – сильного накала чувства ребенка привязанно-сти-зависимости и принятия-отрицания в отношениях со взрослыми, - родителями. Ребенок отрицает, дабы про-являть самостоятельность. Она может быть под почти полным или разумным запретом.
При разумном родительском запрете на само-стоятельность вырастают, способные к управлен-ческой деятельности личности, при умелом поощ-рении родителями инициативы – лидеры.
Можно «строить из себя» лидера, но не быть им. Это другой способ ролевой игры, ролевых отношений. «Это меня назначили лидером», - «поэтому подчиняйтесь все мне, а не то, я воспользуюсь рычагами власти». Есть личности, неспособные и на это. Но можно и научиться.
Если глубокие чувства ребенка подавляются с дет-ства, он вырастает отстраненным от жизни, решений, се-бя, своих возможностей. И этому он с легкостью находит оправдание в астрологии, хиромантии и, даже психологи-ческих теориях. Ну что ж «где родился, там и пригодился».
Нет глубоких чувств – нет самоощущения – нет внутренней потребности к развитию (она тормозиться опа-сениями). С опытом это может пройти.
Глубокие (сильные) чувства подавлены – остается поверхностная ролевая игра на  соответствие поведенче-ским социальным стереотипам, из которых состоят пове-денческие нормы. Примеры поверхностных ролевых игр: я – ценный спец, любимый муж и отец детей, эксперт – оди-ночка, душевный руководитель, принципиальный управленец и т.д. Но я вынужден играть в это - иначе не прожить. Они на уровне невыбираемых жизненный принципов и кредо. По Берну – в их основе ранний жизненный сценарий, который строится, исходя из характеров и силы поведенческих родительских запретов-поощрений и устных предписаний (как надо или не надо себя вести, - отсюда появляется антисценарий ребенка: протест, самостоятельность, наблюдение – «вы ведете себя не так, как говорите»).
Ребенка учат не управлять своей жизненной энерги-ей «в полный рост», а играть смешные, нелепые, глупые и отвратительные роли пай-мальчика, задиры «не дам себя в обиду», шута, «девочки – припевочки» и т.п. Но, и:

«Осуществление новых реакций, наблюдавшихся некоторое время назад, но никогда не практиковавшихся, оказывается возможным благодаря познавательным спо-собностям человека. Стимулы, идущие от модели, транс-формируются в образы того, что модель делала, говорила, как выглядела, и, что даже более важно, трансформиру-ются в вербальные символы, которые позже можно вос-произвести (вспомнить).
Эти символические, когнитивные умения также поз-воляют индивиду трансформировать усвоенное или ком-бинировать то, что они наблюдали у ряда моделей, в но-вые паттерны поведения. Таким образом, наблюдая за другими, человек может вырабатывать новые решения, а не просто рабски подражать.
Сама по себе открытость чужому поведению не обя-зательно ведет к научению этим реакциям или, если научение произошло, к осуществлению этих реакций в подходящей ситуации. Чтобы научение произошло, наблюдатель должен уделить внимание ключевым момен-там в модели. … Если поведение модели вознаграждает-ся, имитация более вероятна, чем при наказании.
Так же важны характеристики модели, такие, как возраст, социальный статус, пол, сердечность, компетент-ность, определяющие степень имитации. Характеристики наблюдателей также определяют имитационное поведе-ние в данной ситуации. Например, было обнаружено, что поведение модели больше влияет на высокозависимых …, чем на менее зависимых. …
Наблюдатели могут не только переживать эмоцио-нальные реакции, сходные с реакциями модели, но также начать эмоционально реагировать на стимулы, которые вызвали эти реакции у модели». …

Комментарий
И (это помогает надеяться на обучаемость людей: из специалистов в руководителей, из руководителей сред-него звена в управленцев – руководителей высшего зве-на):
«… Индивиды регулируют свое поведение соответ-ственно ожидаемым последствиям.Однако внешние награды и наказания — не единственный источник под-крепления. Многие действия регулируются самостоятель-но установленными последствиями. У человека развива-ются собственные ценности, определяющие, какие дей-ствия важны, и личные стандарты поведения. Эти … стан-дарты ведут их к оценке собственных действий и застав-ляют их награждать или наказывать себя посредством са-моодобрения или самокритики. Когда индивиду не удается соответствовать своему стандарту, он обычно предпринимает корректирующие действия, направленные на совершенствование поведения и его перевод на приемлемый уровень. Благодаря этому процессу мониторинга поведение становится регулируемым и не зависит постоянно от внешних причин. Таким образом, у людей появляется связность поведения, и она не меняется автоматически в связи с одобрением или неодобрением определенной социальной группы, в которой оказывается человек».

Холл К., Линдсей Г. Теории личности. – М.: ЗАО Изд-во ЭКСМО-Пресс, 199. - С. 494 – 495, 496.

"Из" вышеизложенного можно разделить управлен-цев на «простейшие» классы. Конечно, они могут встре-чаться в чистом или смешанном виде. В чистом виде (см. цитату ниже):
Лидер – в детстве его ограничивали только разумно, дава-ли возможность активно двигаться, поощряли почти лю-бую инициативу.
Администратор – в детве его разумно ограничивали, но инициатива не поощрялась должным образом (возможно его хвалили «за то, что он есть (это хорошо)», но четко не подчеркивали его личных достижений в «завязывании шнурков» или «первом самостоятельно отрезанном куске хлеба»). Конечно, нужна не игра в «похвалу», а небезраз-личное отношение.
Плановик – в детстве его не всегда ограничивали разумно, но все же поощряли его некоторые самостоятельные дей-ствия.
Предприниматель – «лидер» «плюс» помощь в направле-нии детской инициативы для достижения максимальных практически полезных результатов.
А как быт с предпринимательством «от природы» - никто его этому не учил, а он … ? Ответим: а ведь не ме-шали в чем-то быть лидером и не подавляли взрослости у "малыша" и подростка? Где-то появились друзья, которые рассказали «как». Смелости (лидерства) хватило, чтобы начать. А далее хватило ума и поддержки друзей, из кото-рых кто-нибудь обязательно из своей семьи знал что такое «проект» (планомерное осторожное ресурсопоглащающее достижение нескольких взаимосвязанных бизнес целей ) и «бизнес» на уровне навыков и хватки, и разумного пони-мания – обдумать – сделать – обдумать – взвесить – по-считать – двигаться дальше – а сейчас: «ковать, ковать и ковать» и т.п. Цитата:

«Простейшая» классификация управленцев, по основанию направленности личных усилий в работе организации.
«АРХИТИПЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ — руководители, имею-щие данные для выполнения той или иной управленческой роли. Различают четыре главных архитипа: лидер, администратор, плановик, предприниматель. Лидер умеет общаться с людьми, способен оценить потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. Администратор способен выявить место сбоя в работе и принять необходимые меры для его устранения. Плановик стремится к оптимизации будущей деятельности организации, концентрируя ресурсы в ре-шающих областях деятельности организации для дости-жения поставленных целей. Предприниматель стремится изменить динамику развития организации, ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции, смело экспериментирует, не бо-ясь риска, ставит новые, более сложные задачи».

Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом: регламентация труда. – М.: Экзамен, 2001 . - С. 539.

Комментарий
Архитип (мы используем термин цитаты) предпола-гает выполнение определенных рамочных действий, вне зависимости от личных особенностей исполнителей. Ис-полнители, при этом могут отличаться по каким угодно ос-нованиям (психофизиологическим, волевым, моральным и т.п.), - важно только чтобы они хорошо выполняли свои ролевые (архитипические) обязанности. То есть это то "место", где, личность человека не имеет значения, где его способность играть управленческую роль срастается с со-циальной (общественно-нормативной) ролью и личной жизненной сценарной ролью. От личности ждут необходи-мых ролей. Поэтому многим руководителям становится скучно. Они хотят творческих задач. Но разве роли запре-щают творчество? Их можно совершенствовать, их можно диверсифицировать или «окрылить», свести их «вред» на нет, сделать полезными способами наиконструктивнейше-го взаимодействия в коллективе, управленческой команде, сделать прозрачными и милыми и т.п.
Очень хорошо можно понять человека, руководите-ля, если понаблюдать за ним при переговорном процессе: каков он, какой стиль выбирает, на что сильнее всего реа-гирует, каковы его сильные и слабые стороны и т.п. Прав-да для этого надо уметь наблюдать, а не стремиться сде-лать быстрые выводы. Тут нужна хорошая подготовка: те-лесная усидчивость, «выспанность», свежесть восприятия, "сфокусированная широта внимания", интеллектуальная развитость, понимание терминологии по оценочным критериям), и методология долгого безоценочного наблюдения (настрой, наличие опыта, знание техники наблюдения). (См. Приложение 3. Методология безоценочного наблюдения.). Используя подобный безоценочный способ эксперты оценивают участников Ассессмент Центра и т.п.
При переговорах человек выбирает преимуще-ственно один из шести подходов, описанных ниже, или же умеет пользоваться двумя-тремя или всеми шестью. Последнее указывает на его управленческую и коммуника-тивную развитость и прямиком, также на его способности мыслить и действовать не стереотипно, а творчески: и продуманно и спонтанно. С точки зрения "миролюбивых психологов" предпочтительно уметь правильно прове-сти торги: достичь максимальной выгоды взамен на вы-году другой стороны. Это должно быть верно для сотруд-ников клиент-ориентированной организации, непосред-ственно взаимодействующих с покупателями. Иногда этот подход при ведении переговоров  называют сотрудниче-ством. Но при ведении бизнес переговоров все не так просто. Часто выигрывает тот, кто вовремя «напугал» дру-гую сторону реальными или «поднадутыми» угрозами, фактами или сумел расположить ее к себе, вопреки ее финансовым и деловым интересам.
Цитата взята из теста на определение подходов, способов ведения переговоров, и потому в ней каждый способ оценивается с точки зрения набранных по тесту баллов. Сам тест и ключ вы найдете в Приложении 4. Опросник определения стиля ведения бизнес переговоров.

«Принятие
Эта колонка говорит о вашем предпочтении принять иную позицию и не вести дальнейших переговоров. Любое количество баллов в этой колонке - нежелательно. Мы хотели бы, чтобы ваши баллы здесь были равны 0, а также, чтобы вы проявляли более сильное желание вести переговоры для улучшения своего положения. Обо всем можно договориться.
Компромисс
Эта колонка демонстрирует желание искать промежуточ-ную точку зрения между вашей и другой стороной. Само по себе такое поведение не является негативным, но оно может свидетельствовать о недостатке желания «поднять планку» до предела и извлечь максимум прибыли от дан-ного дела. Конечно, компромисс лучше, чем полный отказ от переговоров, но как стандартная процедура он является недостаточно жестким. Это - выбор легкого пути. Вам сле-дует стремиться к небольшому количеству очков в этой колонке, никак не больше 4.
Торги
Торги - это способ извлечения выгоды из дела путем об-мена различными ценностями, важными для каждой из сторон. Торги - стоящее дело, но чтобы участвовать в них, надо иметь возможность предложить что-либо взамен. Нормальное количество баллов в этой колонке от 6 до 8, но никак не больше. Есть и более эффективные способы, применимые на практике.
Угроза
Использование скрытой или слабой угрозы может быть очень эффективным инструментом и должно наличество-вать в арсенале средств любого участника переговоров. Будучи осторожно использована, угроза может придать значительно больше ценности данному делу и при этом не требует от вас ничего взамен. Это первый из «односто-ронних движителей» - методов, которые могут быть при-менены для того, чтобы добиться уступки от другой сторо-ны, не требуя никакого встречного продвижения от вас са-мих. Угроза может вызвать противодействие, поэтому ее следует использовать с осторожностью. В этой колонке приемлемое количество баллов - около 8-9, но не более.
Логика
Использование логики - очень распространенный метод убедить другую сторону пойти на уступки. Вообще, логиче-ское обоснование, по-видимому, - такой инструмент, кото-рый наиболее часто используется в деловых переговорах. Применение этого способа требует наличия статистики и доказательств, поданных таким образом, чтобы одна сто-рона смогла доказать другой стороне, что именно послед-няя должна уступить. Конечно,
правильное его использование желательно, но его приме-нение не должно исключать применения и других методов. Приемлемое - количество баллов   около 11-12.
Эмоции
Эмоции - один из методов убеждения, являющийся как «бесплатным», так и эффективным. Этот способ, позво-ляющий побудить другую сторону пожелать что-либо де-лать по собственной воле или по другим причинам, проис-текающим из их чувств, является наиболее результатив-ным средством, которое следует применять опытному участнику переговоров. В этой колонке желательное коли-чество баллов от 12 и больше. Это метод, который участ-ники переговоров должны стремиться применять наиболее эффективно».

Стил П.Т., Бизор Т. Переговоры в бизнесе. Практическое пособие. – М.: HIPPO, 2004. – С. 27 – 29.

«После детства мало кто смотрит на вещи действи-тельно внимательно. Читатель может убедиться в этом на примере любого объекта, например, такого сложного цвет-ка, как дельфиниум. На него следует смотреть так, как будто вы его не видели никогда прежде. При всматрива-нии на него глаза должны фокусироваться на различных расстояниях, чтобы сам цветок казался «затуманенным», и именно при таком способе постижения можно получить новое понимание и увидеть новые оттенки цветка. В то же время ум должен быть сконцентрирован между глазами, как будто решает трудную проблему. После продолжи-тельного всматривания подобным образом разум часто приходит в состояние удивления от новых качеств, дела-ющих цветок уникальным объектом; именно такой момент дает поэту озарение и приносит радость творческого от-крытия, приводя к новому способу видения. …
Именно такой утонченный способ видения будет ис-пользован генералом армии или исполнительным дирек-тором промышленной компании. Неясная картина перед ними преобразится в творческую мысль; они увидят более четко новые горизонты, и суть их проблем будет раскрыта. Часто решение проблемы не требует нахождения прямого ответа, достаточно ясно увидеть суть дела, и как только она обнаружится, ответ часто оказывается простым. По-становка проблемы — это необходимая часть научного от-крытия, как было доказано Эйнштейном. Этого невозмож-но достичь, используя лишь подходящее мышление, здесь требуется высшее творческое осознание».

Фолконар Т. Творческий интеллект и самоосвобождение. – М.: КСП+, 2003. - С. 56 – 58.

Комментарий
Люди стараются сделать реальность привычной. Но творческая личность (самоуправленец, лидер, и таким об-разом, Управленец) еще и пытается смотреть на события и явления с точки зрения их неповторимости (уникально-сти). Каждый думающий человек понимает, как ему подоб-ный способен жить набором готовых идей, приобретенных в полном объеме за первую четверть, треть его жизни, и который, скорее всего никогда не будет изменен. При этом общие умственные способности (IQ – Intelligence Quotient) у него могут быть развитыми или нет. Он сможет прово-дить время в интересной для него умственной работе, со-ставляя перечни  доказательств, поддерживающих его убежденность в своей правоте и т.п.
Его неосознаваемая им проблема (от которой про-исходят все его страдания и неудовлетворенность собой и миром) — это невидение самого мира (настоящего) и себя. Его личность и, в силу этого ум, остановила свое развитие.

Творческие личности, яркие управленцы и лидеры более ясно для себя определяют исходный смысл стоящих перед ними и их подразделениями и компа-ниями задач.
Это достигается за счет более полного понимания и видения себя. Огромную часть своих усилий они направ-ляют на поиск самих себя. Их мышление не только ассо-циативно – схватывает решения лежащие «на поверхно-сти и рядом», но и аналитико-синтетическое – объединяет события и области рассмотрения, затем «препарирует» их до исходных составляющих и, после создает более вер-ную и целостную картину. При этом задействуется как логическое, так и абстрактное образное мышление (хо-листико-динамический - целостно-развивающийся спо-соб, метод мышления). Они используют разные функци-ональные, рабочие возможности их мышления. Они также мыслят и чувствами – чувствуют проблемы, задачи, вчувствываются в них (Эмоциональный Интеллект - ) – ведь они касаются действий и их и других реальных, настоящих людей. Они  живут в режиме действительно-го (реального) времени и чувствуют свое окружение и себя в потенциале действенных намерений.  Они чув-ственно определяют эти намерения (потенции) и делают верные выводы: что от кого ждать, кто как думает, как лучше действовать и др.
Только мысля, мы создаем новое, которое, вмещая в себя старое, качественно противостоит ему. Мы ломаем свои стереотипы, - «игрушки» ума и чувств.

Промежуток времени между появлением новой мысли и исчезновением старой - самый продуктивный. Это рай. Это Блаженство Творчества. Это созерцание, ра-дость, деятельность и покой.  Здесь и пуля останав-ливает свой полет. К сожалению, почему-то, даже во время смерти, многие люди не испытывают этого. А те, кто испытывает, понимают, ради чего «все это бы-ло», ради чего они жили.
Верно ли это знание про других людей?

На уровне логики компания может создать для своих сотрудников перечни требований по их компетенциям для стимулирования у них творческого подхода, мобилизации к нему: «поместить их в зону наибольшей самореализации». Так для любой, к примеру, консалтинговой компании или консультационного подразделения торговой компании (и для любого специалиста, руководителя, консультирующего кого-либо, «играющего тренера» и т.п.) верен подход создания иерархии компетенций (от начальных исполнительских компетенций до «продвинутых», решающих исход дела, созидательных – творческих, проявляющихся только посредством личностной неповторимости, уникальности,):

Основные (базовые: без их развитости самостоятель-ная, в рамках заданий, работа консультанта вообще «не идет») компетенции:
• Умение общаться с представителями различных ор-ганизационных иерархий и вести переговоры.
• Умение представлять себя и компанию, услугу-товар.
• Умение вести интервью с клиентом, готовить вопро-сы, извлекать и систематизировать полученную информа-цию.
• Умение проводить разные виды презентаций (в том числе и на массовую аудиторию; презентация по телефону и др.).
• Умение отстаивать интересы своей компании, пре-данность и ответственность, упорство в достижении ре-зультата.
• Знание своего предмета (профессиональные зна-ния) и системность мышления.
• Осведомленность по особенностям консалтинговых процессов.

Полезные (рабочие: дополнительный рабочий ин-струмент профессионально-успешного консультанта) компетенции:
• Умение работать к команде консультантов и управ-ленцев (знания об этом).
• Навыки и опыт управления проектами.
• Умение добиться удовлетворенности клиента через достижение требуемого им результата.
• Умения по проведению совещаний, деловых игр, тренингов, ассессмент процедур и др.
• Знание рынка консалтинговых услуг, знание передо-вых технологий внедрения знаний и т.п.
• Умение держать экспертную позицию по форме и по сути, творческий интеллект наряду с полезным объ-емом бизнес-знаний и широким кругозором.
• Высокая скорость обучения.

Определяющие (наибольшую успешность: уровень консультанта-эксперта в области консультирования) компетенции:
• Развитые системные управленческие навыки («все равно кем управлять» - главное, чтобы была сама управ-ленческая ситуация), организаторские способности.
• Самоорганизация и тайм менеджмент (умение транслировать их вовне – на клиента – задавать ему нуж-ные и полезные формы взаимодействия с собой, обучать своим примером).
• Умение создавать атмосферу и прецеденты долго-срочного и взаимообогащающего сотрудничества.

Базовые компетенции плавно перетекают в полез-ные и, далее в определяющие. Между ними нет разрывов. Первые являются фундаментом для вторых. Их разделе-ние немного условно, но они подчеркивают разные про-фессиональные уровни консультантов, управленцев. Так, наличие «высокой скорости обучения» важно для каждого.
 
Примечание. Относительно компетенций также смот-рите Приложения 10, 14 – 22.

«Самым значительным требованием, к «учителям», а также к «ученикам» является следующее: при продвиже-нии в познании методов воздействия внутренней игры необходимо отойти от каких-либо технических указаний. Вместо этого нужно направить свое внимание на расши-рение собственного восприятия. В настоящее время существует множество упражнений, идей, возможностей в восприятия, которые значительно облегчают обучение различным видам спорта. Таким, как, например, катание на лыжах, игра в гольф, жонглирование, стрельба из лука, бросание бумеранга, плавание, а также развитие способ-ностей в овладении игрой на музыкальных инструментах или даже составлении стихов. Обучение приносит не только массу удовольствия, оно протекает значительно быстрее, чем мы к тому привыкли. И обучение жонглированию за 20 минут является лишь одним из многочисленных …». 

Майер К. Свобода Внутреннего «Я». – Харьков.: Гумани-тарный Центр, 2004. – С. 126 – 128.

Творческий руководитель постоянно учиться, по-нимая ценность мгновений, дней и недель – время без-возвратно уходит, и он осознанно его использует в це-лях приобретения полезных для него и подчиненных зна-ний.
Вы уже прожили половину жизни?
Каждый живет, как водит машину или жарит шаш-лык, или продает товары и услуги, или управляет «подчи-ненными», подчиняющимися и неподвластными.

Комментарий - Послесловие.
«Эстония – детям, www.mudila.ee
Цитата: «Mudila (в переводе с эстонского «малыш») - это маленький детский сад, находящийся в Кала-мая. Каждый будний день с семи до семи воспитатели и малыши по-свящают себя воспитанию и взрослению. Во дворе, обне-сенном забором, дети могут играть в песочнице, ползать и бегать взапуски. У нас неограниченные возможности».

Эсквайр. Esquire. Мужской журнал. Рубрика: Интернет. Март 2006. - C. 70.







1.8.  Достойная личность: быть личностью.

«Конфуций сказал:
—  Благородный муж вынашивает девять дум. Когда гля-дит, то думает, ясно ли увидел; а слышит — думает, верно ли услышал; он думает, ласково ли выражение его лица,  почтительны ль его  манеры,  искренна ли речь, благого-вейно ль отношение к делу; при сомнении думает о том, чтоб посоветоваться; когда же гневается, думает об отри-цательных последствиях; и перед тем, как что-то обрести, думает о справедливости».

Конфуций. Я верю в древность. – М.: Республика, 1995. - С. 146.

«ПРИМЕРНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ ТРЕБОВАНИЙ, предъявляе-мых к руководителю подразделения (предприятия, ор-ганизации, фирмы, акционерного общества и т.п.)
… В настоящем … предлагается перечень наиболее об-щих требований, предъявляемых рабочим местом к руко-водителю. При этом имеется ввиду, что этот перечень мо-жет быть расширен или изменен в зависимости от условий функционирования рабочего    места    в    конкретной    организации.    Эти    требования сгруппированы в следующие блоки:
а) мотивация труда, деятельности:
• интерес к профессиональным проблемам и творче-скому труду, стремление к расширению кругозора;
• ориентация на перспективу (с учетом прошлого опыта), ориентация на успех и достижения;
• готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, конечных результатов производства;
• готовность к обоснованному риску;
б) отношение к личным полномочиям:
• умелое использование власти;
• честолюбие;
• склонность к лидерству;
• понимание личных полномочий в должностной иерархии (отрасли, предприятия, фирмы и т.д.);
в) профессионализм и компетентность:
• образовательный и возрастной цензы;
• стаж, опыт работы (в отрасли, на руководящей должности и т.д.);
• уровень профессиональной подготовленности (зна-ния и умения);
• самостоятельность в принятии решений и умение аргументировать свою позицию, отстаивать ее; предпочи-таемый стиль управления персоналом; манера работать и личная работоспособность; знание производства, техноло-гий и связей с иными производствами;
г) личностные качества и потенциальные возмож-ности:
• интеллектуальный уровень;
• организаторские и коммуникативные склонности;
• адаптивные возможности;
• нервно-психологическая и эмоциональная устойчи-вость;
• волевые качества;
• характеристики психических процессов (восприятие, внимание, мышление, память и др.);
• характеристика таких черт характера, как откры-тость, внимательность, честность, тактичность, оптимизм, решительность, наличие чувства юмора, дружелюбие, умение слушать других и т.д.;
• хобби;
• моторные характеристики и т.д.

Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом: регламентация труда. – М.: Экзамен, 2001 . - С. 359 – 360.

Комментарий
Со времен Конфуция все намного «усложнилось». Но раз-ве требования к «благородному мужу» как-то противоре-чат тому, что выше приведено как «ПРИМЕРНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ ТРЕБОВАНИЙ, предъявляемых к руково-дителю подразделения (предприятия, организации, фирмы, акционерного общества и т.п.)» ? В ПЕРЕЧНЕ мы находим «характеристики таких черт характера, как открытость, внимательность, честность, тактичность, оп-тимизм, решительность, наличие чувства юмора, друже-любие, умение слушать других и т.д.», а не то, что, как управленец, он должен обладать этими чертами. По дан-ному перечню управленец оценивается не как личность, индивидуальность, а – агрегат для использования на определенных видах работ.

—  Благородный муж вынашивает девять дум.
1. Когда глядит, то думает, ясно ли увидел;
2. а слышит — думает, верно ли услышал;
3. он думает, ласково ли выражение его лица, 
4. почтительны ль его  манеры, 
5. искренна ли речь,
6. благоговейно ль отношение к делу;
7. при сомнении думает о том, чтоб посоветоваться;
8. когда же гневается, думает об отрицательных по-следствиях;
9. и перед тем, как что-то обрести, думает о справед-ливости».

«ПЕРЕЧЕНЬ» и требования Конфуция находятся в разных измерениях: плоском, двумерном и объемном, трехмерном. Конфуций выдвигает идею, которая по-современному звучит так: профессиональный управленец, если он профессионал не может принимать аморальных, антиобщественных решений. Этика и профессионализм слитны и нераздельны. Управленец прежде всего должен быть достоин самого себя – быть личностью.
К сожалению это не всегда так. Ранее мы выставля-ли на рассмотрение мысль, что человек не может быть хо-рошим управленцем и, к примеру плохим мужем или от-цом. Может, - если бизнес не требует от него жесткой мо-ральности (ему она не очень нужна). Так, что Конфуций с его общественным этико-моральным «призывом» актуа-лен. Без морали и этики нет человеческой актуальности. А, каждая личность стремиться к актуальности (полно-ценному существованию себя, - неложному признанию себя собой и другими людьми). Это то, ради чего все происходит.
Актуальность себя, понимание себя начинается че-рез осмысленное восприятие  своих «корней». Нельзя быть достойной личностью вне понимания истории своей семьи, своего народа и общей человеческой цивилизации (состоящей из индивидуальностей отдельных народов, «переплетающихся» друг с другом исторически и в состо-янии настоящего времени):

«Если человек не любит хотя бы изредка смотреть на старые фотографии своих родителей, не ценит память о них, оставленную в саде, который они возделывали, в вещах, которые им принадлежали, значит, он не любит их. Если человек не любит старые дома, старые улицы, пусть даже и плохонькие, значит, у него нет любви к своему го-роду. Если человек равнодушен к памятникам истории своей страны, значит, он равнодушен к своей стране.
Итак, в экологии есть два раздела: экология биоло-гическая и экология культурная или нравственная. Убить человека биологически может несоблюдение законов пер-вой, убить человека нравственно может несоблюдение за-конов второй. Да и нет между ними пропасти. Где точная граница между природой и культурой? Разве нет в сред-нерусской природе присутствия человеческого труда?
Не здание даже нужно человеку, а здание в опреде-ленном месте. Поэтому и хранить их, памятник и ланд-шафт, нужно вместе, а не раздельно. Хранить строение в ландшафте, чтобы то и другое хранить в душе. Человек существо нравственно оседлое, даже если он был кочев-ником: ведь и кочевал он по определенным местам. Для кочевника тоже существовала «оседлость» в просторах его привольных кочевий. Только безнравственный человек — не оседлый и способен убивать оседлость в других».

Лихачев Д.С. Письма о добром и прекрасном. – М.: «Дет-ская литература», 1985. - С. 170

«Один старый пилигрим пробирался в Гималайские горы; было очень холодно, а тут еще и дождь пошел.
Хозяин постоялого двора спросил его:
- Послушай, добрый человек, как ты собираешься попасть туда в такую погоду?
Старик весело ответил:
- Вначале туда попало мое сердце, так что теперь мне только остается переместить туда все остальное».

Де Мелло Энтони. Молитва лягушки. Сборник рассказов-медитаций. – М.: ИД «София», 2003. - С. 207 - 208

Управленец, менеджер все более рассматривается в качестве накопителя (аккумулятора) и передатчика ин-формации, а также оповещателя и уведомителя. Крупные организации стремятся создавать «склады знаний»: по-ложений, стандартов, регламентов, специальных профес-сиональных знаний и др. Их «хозяева» хотят, чтобы неза-менимых не было. Все, что человек нарабатывает внутри организации, весь его опыт - должно в доступном для дру-гих виде присутствовать в архивах, бумажных и электрон-ных, видео и т.п. Здорово? Да!
Но видится серьезная проблемка: а как другие смо-гут воспользоваться этими интеллектуальными складами, если сами они будут неразвиты и личностно и интеллекту-ально? Или же они эрудиты, но не знают, как работает их ум? Даже при их огромном желании, сколько на это уйдет времени? Поможет ли это им стать достойными лидера-ми?
Текучка высокопрофессиональных и управленческих кадров обходится торговым компаниям приблизительно в два годовых дохода каждого ушедшего. Немного? Наверное. Поскольку эта текучка почти постоянная, то убытки и не видны. А за место, чаще всего держатся вполне заменимые сотрудники (не значит, что их стоит заменять – это тоже накладно, и на отношениях, и на показателях отражается ).
Личностей, достойных лидеров не так много. Кого можно назвать личностью, какого человека? Имеющего свой характер, способного совершать Поступки (соверша-ющего Поступки),  жить общечеловеческими ценностями, не растекаясь в принятии посредственности. Личность не просто умеет «держать удар» - против нее удар почти не-возможен – личность не боится. Не боится последствий, но просчитывает последствия умом и сердцем.
Измерить достоинство личности можно:
• стойкостью к невзгодам, испытаниям; 
• отсутствием  у нее «головокружений от успехов» - переболеванием ею своей полноправной, закономерной «звездной болезни» в здоровое первенство (лидер-ство).

Средневековый поэт Насир Хосров сказал об этом так:

«В тени чинары тыква подросла,
Плетей раскинула на воле без числа,
Чинару оплела и через двадцать дней
Сама, представь себе, возвысилась над ней.
«Который день тебе? И старше кто из нас?» —
Стал овощ дерево испытывать тотчас.
Чинара скромно молвила в ответ:
«Мне - двести... но не дней, а лет!»
Смех тыкву разобрал: «Хоть мне двадцатый день,
Я - выше!.. А тебе расти, как видно, лень?..»
«О тыква! - дерево ответило, - с тобой
Сегодня рано мне тягаться, но постой,
Вот ветер осени нагонит холода, -
Кто низок, кто высок - узнаем мы тогда!»

Родник жемчужин: Персидско-таджикская классическая поэзия. – Душанбе: Маориф, 1986. - С. 129

Эх «тыква» (хочешь ли ты быть «чинарой» или то-ропишься к вершинам управленческой цивилизации?):

«Тебе приходится бороться с гневом, жадностью, сексом, потому что ты слаб. Поэтому на самом деле проблема не в гневе, жадности и сексе, проблема в слабости. Как только ты начинаешь быть сильным внутри и у тебя появляется ощущение внутреннего присутствия — что ты есть, — твои энергии начинают становиться концентрированными, кристаллизованными в одной точке, и рождается «я». Помни, рождается не эго, но «я». Эго — это ложное ощущение себя. Не имея никакого «я», ты продолжаешь верить, что у тебя есть какое-то «я», — это и есть эго. Эго означает ложное «я» — ты не «я», но все же считаешь себя «я».

Ошо. Осознанность. Ключ к жизни в равновесии. – Спб.: ИГ «Весь», 2004. - С. 65

Комментарий
Существует проблема энергетики, энергии и силы личности. Ты можешь быть личностно сильным, но нет энергии, заряда, «топлива», «пороха в пороховницах». Ты можешь быть «слаб» личностно (хотя и уверен, что силен – «тыква», см. выше), а энергии, - «хоть отбавляй».  У Ошо, проще - если у тебя достаточно энергии, - ты «сильный изнутри» - ты «есть». Или он сам недопонял что сказал? Скажем так: при наличии энергии, силы и уверенности в себе (силы личности) – ты «есть». Прибавляя к этому «ты есть» опыт и его понимание, успехи-победы и полезные выводы из неудач-поражений, получаем достойную личность. Иначе нам «грозит» «ложное ощущение себя»: у тебя еще нет «я», а ты считаешь себя хозяином жизни – своей и окружающих – это твое «эго» («ложное ощу-щение себя»).
Один управленец, будучи в Индии, в ашраме у Ошо, спросил его: Как накопить нужную энергию?
Тот ответил ему что-то подобное этому: Пусть тело насыщается энергией само.
Мы же советуем не энергию переводить в тело, а тело в энергию (тогда тело дышит энергией, преобра-зуется в нее).
Этот метафорически подход подобен размышлению: раз наличие ада обеспечивает возможность рая, то рай нуждается в существовании ада, и, следовательно ад – первичен (хотя они лишь меняются местами, как фигура и фон: мы то внимаем раю, не видя ада, то аду, делая рай фоном).
Дополнительный совет: любое действие управленца (особенно топ уровня) является наиболее полезным (при продуманности) если:
1. Является нововведением, инновацией или частью это-го процесса.
2. Представляет из себя качественный прорыв, «большой или малый скачок» (выше писалось о методе «больших скачков»).
3. Является отдыхом или размышлением-поиском в «по-ле» первых двух пунктов.

«Нельзя сказать, что современный человек спосо-бен на большее зло, чем первобытный человек или чело-век античных времен. Он просто обладает несравненно более эффективными средствами воплощения в жизнь своей склонности творить зло. Его сознание расширило свои горизонты и дифференцировалось, а вот нравствен-ная природа с места не сдвинулась. Это и есть великая проблема современности. "Одного только разума уже не достаточно".
… В теории, человеческий разум в силах удержаться от таких адских экспериментов, как деление ядра, исключи-тельно по причине их опасности. Но страх зла, которое каждый человек никогда не замечает в себе, зато всегда видит в другом, каждый раз побеждает разум, хотя любому ясно, что применение этого оружия неизбежно означает конец человеческого мира в его нынешней форме. Страх перед всеобщим уничтожением может уберечь нас от наихудшего варианта, но его возможность будет, тем не менее, висеть над нами, подобно черному облаку, до тех пор, пока не будет переброшен мост через расколовшую весь мир психическую и политическую пропасть. И мост этот должен быть таким же конкретным, как и атомная бомба. Если бы только  мировое сознание  могло понять, что весь раскол является следствием разрыва между про-тивоположностями в психе, то мы бы знали, откуда нам начинать. Но если даже самые незначительные и наибо-лее личные движения индивидуальной психе - сами по себе такие незаметные - останутся такими же неосознанными и неопознанными, какими они были доселе, то они будут продолжать накапливаться и образовывать массовые организации и массовые движения, которые нельзя будет поместить в разумные рамки и которыми нельзя будет манипулировать с благими намерениями. Все усилия в этом направлении есть ни что иное, как бой с тенью, причем больше всего во власти иллюзии находятся сами бойцы».

Юнг К.Г. Синхронистичность. Сборник. - М.: «Рефл-бук», К.: «Ваклер», 1997. – 112 - 113

Комментарий
«Бой с тенью» из-за раздвоенности «психе» - две стороны «психе» (душевного движущего начала человека) – «рай и ад», - они лишь меняются местами, как фигура и фон: мы то внимаем раю, не видя ада, то аду, делая рай фоном.
«Конкретный мост, через расколовший мир психиче-скую пропасть» - понимание отсутствия «рая и ада» - со-единение их в действиях, ведущих к позитивным (полез-ным) последствиям. На такие действия способны достой-ные личности. Эта «психическая пропасть» лежит между всеми людьми, между «каждым и каждым». От того, что личность человека (то и как он считает себя личностью) возникает под страхом, давлением со стороны окружения. Без родного языка и логического, понятийного мышления – человек – не человек. Родной язык не врожден. Он усваивается под небольшим, но все же давлением со стороны взрослых (да и само освоения языка требует усилий и напряжения). Любое давление связано с тем, что мы называем страхом. Страх заставляет обороняться – видеть врага – так каждый создает «пропасть».
Махатма Ганди умел «засыпать пропасти»:

«СКАТЕРТЬ ГАНДИ
Когда граф Маунтбаттен, последний наместник английско-го престола в Индии, заявил, что его племянник принц Фи-липп помолвлен с принцессой Елизаветой, Махатма Ганди сказал ему:
—  Я очень рад, что ваш племянник собирается жениться на будущей королеве. Я бы хотел преподнести им свадеб-ный подарок. Но что это могло бы быть? У меня ничего нет.
—  У вас есть ткацкий станок,  — ответил  наместник. — Сотките им что-нибудь.
Ганди соткал им скатерть, которую Маунтбаттен послал принцессе Елизавете с запиской: «Храните это вместе с королевскими драгоценностями... ...ибо это было соткано человеком, сказавшим: "Британцы должны покинуть Ин-дию друзьями"».

Де Мелло Энтони. Молитва лягушки. Сборник рассказов-медитаций. – М.: ИД «София», 2003. - С. 213

Комментарий
Ключ к успеху управленца, помимо развитости его способностей, лежит во взаимоотношениях с другими людьми. Сделать врага другом, не подчиняясь ему (дружба подразумевает равноправие, хотя часто один из друзей является доминирующим, ведущим, тогда другой должен быть ведущим в чем-то другом; такие же отношения в идеале развиты в хорошей управленческой команде) спо-собна только достойная личность, притягательная и влия-тельная по причине этого.
Такая личность вызывает в окружающих эффект теле – отождествления с собой, подражания себе (мани-пуляторы тоже вызывают данное явление, но, вызывая явный страх; достойная личность вызывает неявный, об-щественно и личностно-развивающе-полезный страх – же-лание быть такими же, которое проистекает из установки – быть лучше, быть достойным человеком, быть уважаемым собой и окружающими и др.):

«Понятие «теле» («двойной контакт»).
Морено вместо передачи принципиально верил во встречу как принцип исцеления... Ударение делается на отношении вместо слов, на физическом вместо вербально привнесенном катарсисе. …
Теле — это способность воспринимать других так, как они сами себя воспринимают. С другой стороны, восприни-маться так, как лицо воспринимает себя само. Теле струк-турировано иначе, чем проекция и передача. Проекция приписывает лицам свойства, которыми они не обладают. Теле, следовательно, является не односторонним процес-сом, а настоящей встречей. Оно находится во взаимосвязи с нашей ежедневной жизнью и является способностью гибко обращаться с миром вокруг нас. 
Поэтому теле тесно связано с понятием идентичности. …
Если человек через передачу вступает в отношения с кем-то другим, то этот другой имеет значение не как личность, которой он является, а в основном как носитель подсозна-тельных представлений желаний и воспоминаний. … Теле — это измеряемый и социальный процесс в социальном атоме. Таким образом, он становится основой отношений, основывающихся на чувстве и познании реальной ситуации других лиц».

Рабель Г. Эрлахер-Фаркас Б., Йорда К. Монодрама: Исце-ляющая встреча; От психодрамы к индивидуальной тера-пии. – К.: Ника-Центр, 2004. - С. 275 – 276

Комментарий
Проекция – мы переносим наши представления вовне. Чаще всего имеет место несовпадения между нашими представлениями, каким должен быть человек и тем, каков он на самом деле (то же и относительно себя). Передача – мы передаем свое некое отношение к собы-тию, человеку и определяем его, чтобы другие смогли его понять. Теле – несловесное улавливание состояния дру-гого в его отношении к себе, его понимания (восприя-тия) отношения к нему других, в его отношении к дру-гим.
Мы способны на это, при отсутствии концентрации на «эго» (см. выше комментарии к высказыванию Ошо). Это подобно тому, что наш статус значим для окружающих и нас самих (мы стремимся его наработать или учимся изображать его «великое наличие»), но чтобы понимать себя и их, про него нужно забывать, а не поддерживать в форме «застывшей глыбы льда».
Достойная личность понимает разницу между своим организационным и общественным статусом, естествен-ными чувствами (не вынужденной игрой в чувства, роле-вым поведением; см. Приложение 13. Ролевая теория по Морено и Миду.) и самой собой – познающей и развива-ющейся. Статус и достижения – опора понимания себя (кто я и как я этого достиг) в обществе подобных себе.

Достоинство Личности и личности управленца "есть":
• изначальная врожденная психофизиологическая уве-ренность в себе, физическая и психическая сила,
• «плюс» понимание и принятие своих общественных, профессиональных, управленческих достижений и за-слуг, и
• умение пользоваться и тем и другим для достижения еще большего успеха, как личного, так общего – об-щества в целом, компаний, которые возглавляются нами (достойными людьми) или поддерживаются и развиваются  в качестве наемных работников.
• "навык" использование "дна пропасти в качестве ба-тута".







Глава 2.Управленческие откровения.

2.1. Основное в работе управленца.

Любой управленец занимается на уровне функций (конкретных или предметных действий) постановкой целей перед подчиненными, планирует и проектирует (разбивает будущую деятельность на задачи - проекты) будущее, распределяет задания, наделяет полномочиями, следит за дисциплиной, координацией и выполнением заданий, способствует выполнению задач, обучает и оценивает подчиненных, обучается, развивает сотрудников, мотивирует и стимулирует их, сплачивает коллектив, способствует командной работе и др.
По сути у управленца нет выбора им не быть, раз он уже встал на этот путь:

«В точности как кувшин является ничем иным, как глиной, а украшения — не есть что-либо, помимо золота, так и этот мир имен и форм есть Брахман. Если вы знаете природу глины, вы познали все, что сделано из глины. При познании Брахмана становится известным все. Брахман — источник сотворения, сохранения и растворения вселенной».

(Из Кратких пояснений к Части I, главе 1.: Веданта Сутра. СПб.: Издательство ОВК, 1995. - С. 18).

Если управленец является не кем иным, как управ-ленцем (мы следуем логике цитаты выше), то он управле-нец не совсем по собственному выбору. Ведь не он создал сам себя. Он выбирает, исходя, из своих возможностей использовать свои возможности. Когда же у него такие возможности на лицо, то он и не выбирает, а уже управля-ет.
Далее у него есть еще один «ложный» выбор: между двумя точками зрения на то, как провести жизнь:
1. У меня одна единственная жизнь и нет смысла ее тра-тить не понятно на каких людей, самих о себе не думаю-щих и не заботящихся. Надо заниматься важными и инте-ресными для себя делами, проектами.
2. Жить надо только ради людей, даже самых недостой-ных – больше человеку нечем заняться в этом мире.
Первой точки зрения, с некоторым допущением, придерживаются успешные менеджеры, второй – религи-озные люди (или, они хотя бы должны к этому стремиться). Конечно, с этим утверждением можно и поспорить. Что мы имели в виду: если человек что-то очень хорошо делает для себя – это, наверняка, будет нравиться и другим. Есть еще и возможность жить только для себя: «бить баклуши» и называть это творческим процессом, а на самом деле все делать «тяп-ляп».
Таким образом, управленец-лидер, на настоящий исторический момент, ведет за собой вперед к новым ру-бежам, а религиозный человек помогает отставшим в этом движении к лучшей и достойной жизни. Они работают на благо общества, если понимают это и не отрицают друг друга словом и делом. Тут можно процитировать старый английский анекдот. «Один червяк сказал другому: Ты не очень хороший червяк!!! Второй отвечал: А что вам это да-ет, сэр?»
Быть менеджером, управленцем – не приказ «свы-ше» и не долг! Это призвание, - спокойный самостоя-тельный и разумный выбор на основе призвания.
Человек спрашивает себя: что мне делать (в скобках читаем: чтобы преуспевать, быть успешным управлен-цем)?!!!? Как будто, чтобы быть успешным Надо что-то де-лать, - то есть «под СТРАХОМ». Делают ради целей: роют колодец, выращивают капусту, зарабатывают деньги на покупку капусты. Успех не может быть ни целью, ни след-ствием, поскольку он объединяет их в себе, еще не «рож-денных». Он просто есть. Он в человеке изначально.
И как, ни странно, ту же мысль мы находим в одном из древнейших психологических источников человеческой мысли – Веданта Сутре (Брахма Сутре).
 
«Знание Брахмана независимо от Кармы и не подчинено актам жертвоприношений.
… Достижение окончательного освобождения является непосредственным результатом Брахма Видьи, знания Брахмана, что ритуальные действия и жертвоприношения - только косвенная помощь в созерцании, поскольку они способствуют очищению сердца, что Карма не ведет непо-средственно к достижению высочайшего блаженства и что искатель Брахмана может прекратить Карму и достичь свободы единственно созерцанием Брахмана; однако, да-же в этом случае ему не следует прекращать исполнения непременных обязанностей, указываемых в писаниях».

Веданта Сутра. СПб.: Издательство ОВК, 1995. - С. 161

Другими словами, успех возникает от принятия и понимания (принятия-переживания) условий его само-го, как соединенности ума и чувств - личной целостно-сти - и единства выбранного пути и личной целостно-сти. Тогда последствия своих необдуманных, неразумных и любых действий (карма) не мешают человеку быть успешным, и не мешают ему жить дальше правильно. «Знание Брахмана» для нас с вами – понимание действи-тельной свободы и радости жизни: делаешь то, что тебе приятно и полезно; если это полезно для тебя, то оно полезно и для окружающих: подчиненных, сотрудников, покупателей. Источник «вечного успеха» - ты сам, ты са-ма.
Как это? Ты принимаешь на себя обязательства, ко-торые есть в тебе начально – принимать решения и за се-бя и за других – управлять.
Как бы человек не менял свою судьбу, жизненные условия и среды, не выбирал разные пути (то есть Кармы), он становится к ним безразличен. Он понимает – дело не во внешнем окружении, а в самом себе. Важно перестать все время себя поправлять, - понукать собой, стремиться к лучшему, а делать верное, правильное. Как только пере-стаешь понукать собой – ты уже близок к успеху. А там, просто обеспечивай свое существование и развивай свои способности (таланты). Для их развития надо стать для самого себя сферой торговли и услуг: какие услуги я могу себе оказать, какие качества и способности я могу у се-бя купить, продать самому себе? (и другим). То же и в отношении внешних и внутренних клиентов компании – своих подчиненных и руководителей. Внешним клиентам (покупателям и деловым  партнерам) мы в придачу к их пользе продаем еще и материальные товары или (и) услу-ги.
Парадоксально?!
Представьте, что вы неожиданно встретили при-шельца (существо из другой галактики и т.п.) и он обра-тился к вам на вполне внятном человеческом языке с просьбой объяснить: «кто это такие – управленцы и чем они занимаются?» Что вы ответите? Имейте в виду, что в их культуре (этих пришельцев) нет руководителей и подчиненных.
Мы провели данный «эксперимент» с некоторыми своими знакомыми, далекими от управленческих должно-стей. Ниже приведем самые основополагающие ответы.
• Управленцы занимаются «качанием» (перекачкой) прав и полномочий по особым «трубам», дабы права и полномочия были доступны для всех, в том числе, и в первую очередь – клиентов, покупателей, партнеров. Ведь в вашей летающей тарелке есть трубы, топливо и т.д.?
• Управленцы учат подчиненных быть управленцами. Цель – всем быть самоуправленцами (счастливыми управленцами по призванию; призвание, конечно важно «подталкивать» к развитию изнутри), уметь использовать все доступные ресурсы самостоятельно, без посторонней помощи, - только так можно эффективно (результативно) взаимодействовать с клиентом, как внешним, так и внут-ренним (с коллегами). Многие решения принимаются сов-местно. Вся тяжелая, рутинная работа распределяется между всеми поровну или по участкам задействованности.
• Управленцы выступают, как приемники-распределители информации, полезной для всех – и кли-ентов и коллег, с ними или под их началом  работающими. Они выдают всем нуждающимся важную или запрашивае-мую ими информацию.

Розовато! На то они и пришельцы!

А действительно, возможно ли, чтобы не было четко выраженных управленцев в рабочем коллективе? Когда можно обойтись без управленцев, лидеров. Навер-ное, это вероятно, когда:
• Задачи ясны и понятны всем сотрудникам (в силу их высокой квалификации и сработанности; в силу высокой личной заинтересованности каждого). Все сотрудники добросовестно, в срок и качественно выполняют свои обя-занности.
• Сотрудники умеют не доводить себя до конфликтно-го состояния сознания и умеют использовать функцио-нальный (невыстроенность оргструктуры, забитость информационных каналов, неясность межподразделенче-ских алгоритмов взаимодействия, нечеткость долж-ностных инструкций и распределения оргзадач между подразделениями, жесткое подавление любознательно-сти и человеколюбия и др.) или личностный конфликт (личное неприятие, предвзятость, жесткие установки, ограниченные умственные возможности и др.) во благо: различия в точках зрения или различия в личностных особенностях дают новые «химические соединения» - новые возможности.
• Все достойные (зарекомендовавшие себя) сотрудники – акционеры и, поэтому, принимают участие в планировании работы компании и особо заинтересованы в ее результатах.
• Компания обладает духовными ценностями - рабо-та сотрудников является полезной для общества, и не иллюзорно, а конкретно.
Есть люди, считающие, что для того, чтобы стать успешным (надежным) управленцем необходимо иметь голову особого размера и формы, - например, в виде большого горизонтально расположенного яйца на плечах или еще в виде груши ножкой вверх или, даже вниз и т.п. Если бы все было так просто! Хотя природная  внешность, физическая сила и т.п. весьма сильно влияют на отноше-ние к человеку со стороны окружающих и его к самому се-бе. Нам могут нравиться или не нравиться себе подобные, схожие с собой, опять-таки, в зависимости от нашего от-ношения к себе самим, полученного жизненного опыта.
Но.У любого управленца есть некоторые особые общие главные задачи внутри организации:
1. Упорядочивать работу всех подразделений и всех сотрудников.
2. Направлять отдельные усилия подразделений и со-трудников к общим итогам.
3. Планировать, отслеживать, стимулировать и кон-тролировать осуществление долгосрочных (стратеги-ческих) задач через осуществление  средне и кратко-срочных.
Третья задача ключевая, включает в себя первые две, и, кроме того, в нашем определении, описывает ос-новные функции управленца: планирование, организа-цию, лидерство (стимулирование и мотивирование) и мониторинг-контроль. Чтобы ни делал управленец, его действия, усилия должны быть целесообразными: работать на долгосрочную перспективу. То есть, у него должен быть план «как строить дом». Он не может «класть кирпичи хаотично и как придется». В этом за-ключается его способность к управлению временем (Time Management), как своим, так и подчиненных.
У известнейшего теоретика менеджмента Питера Ф. Друкера эти соображения высказаны в подобных же фор-мулировках. Процитируем.

«У менеджера две специфические задачи. Никто другой в организации эти задачи не решает. А если кто-то и решает, значит его тоже можно назвать менеджером.
Перед менеджером стоит задача создания истинного це-лого, которое больше, чем сумма всех его частей, — про-изводительной организации, представляющей собой нечто большее, чем сумма вложенных в нее ресурсов. …
Менеджер — это и композитор, и дирижер в одном лице. …
Задача создания истинно цельной системы требует от менеджера, чтобы при принятии каждого решения он рассматривал эффективность и результаты предприятия в целом, учитывая одновременно всю совокупность разно-образных действий, позволяющих добиться необходимой эффективности. …
Вторая специфическая задача менеджера заключа-ется в гармонизации каждого своего решения и действия с кратко- и долгосрочными планами предприятия. Принося в жертву хотя бы один из этих аспектов (краткосрочный или долгосрочный), менеджер неминуемо ставит под угрозу деятельность всего предприятия. Иными словами, вглядываясь в даль, менеджер никогда не должен забывать о том, что творится у него непосредственно под ногами».

Друкер П.Ф. Эффективный управляющий. – М.: – ИД «Ви-льямс», 2002. – С. 342 – 343.

Управленцами становятся когда:
1. Начинают делать порученную работу «руками и серд-цами» других людей – подчиненных и (или) единомыш-ленников.
2. Отвечают за работу этих других, распределяя, делеги-руя полномочия и ответственность, не снимая окончатель-ной ответственности с себя (управленец в конечном итоге отвечает за успехи и промахи своих подчиненных). С од-ной стороны, таким образом, мы все выступаем в роли управленцев с детства, например, прося, тех же родите-лей помочь нам, а с другой стороны, мы можем достаточно точно вспомнить момент, когда стали организовывать ра-боту других людей, уже во взрослой жизни.
3. Четко различают и применяют четыре способа форми-рования воздействия на подчиненных:

«Существует четыре способа формирования поведе-ния: позитивное подкрепление, негативное подкреп-ление, наказание и погашение. Формирование поведе-ния — систематическое подкрепление каждого успеш-ного шага, который продвигает индивидуума все бли-же к желаемому отклику.
О позитивном подкреплении говорят тогда, когда реак-ция сопровождается чем-то приятным. Примером этому служит ситуация, когда начальник хвалит работника за хо-рошо выполненную работу.
Негативное подкрепление закрепляет действия (паттерн поведения), которые устраняют нежелательные послед-ствия, в то время как наказание ведет к отрицательным последствиям для человека. «Авиамеханик, после того как провел одну из рабочих смен без защитных наушников, понял, что они прекрасно предохраняют от дискомфорта, вызываемого гулом моторов самолетов (неблагоприятное последствие); негативное подкрепление побудило его по-стоянно носить защитное снаряжение».
Наказание вызывает неприятную ситуацию при попытке прекратить нежелательное поведение. Наказание в сущ-ности является управлением с помощью неблагоприятных последствий для человека, цель которого — предотвра-щение в будущем нежелательного поведения.
Исключение любого подкрепления, которое поддерживает поведение, называется погашением. Не подкрепляющее-ся поведение имеет тенденцию к постепенному угасанию.
Преподаватели, которые не хотят поощрять задавание во-просов студентами, могут погасить такое поведение, игно-рируя поднятые руки студентов, желающих задать во-прос».

Бакирова Г.Х. Тренинг управления персоналом. – СПб. : Речь, 2004. – с, 64 - 65.

Режимы подкрепления выбираются творчески: фиксировано (через равные промежутки времени), фикси-ровано по результатам работы (когда накапливаются определенные объемы результатов работы или проявле-ний, действий), переменно (непредсказуемо или случай-ным образом).

В широком смысле управленец (особенно высшего эшелона) живет не под чьим-то началом, а под своим собственным. Как это возможно? Он избегает ловушек:
1. Промывания мозгов:
• Только доброта спасет мир.
Доброта может спасти мир, если она разумна. У любого сотрудника, подчиненного есть две тенденции: «а») уйти от ответственности, меньше работать, получать удовольствие и больше требовать от начальства и «б») развиваться самореализовываться, расти профессио-нально и спрашивать с самого себя.  Какая тенденция для него полезней с точки зрения будущего? Конечно «б». Но и отдых необходим, как и раскрепощенность на работе.
Но раскрепощенность важно связать с работо-способностью, а не с расслабленностью и леностью, хотя от расслабленности она и зависит; леность – привычка к расслабленности и в этом, получения удовольствия от занятий ни к чему не обязывающих. Как это сделать? Пер-вое: объяснить подчиненному, что это так может и должно быть. Он и сам это понимает, вполне вероятно. Если не сработает, - второе: загрузить его работой в режиме пол-ного расписания, - распланировать все его действия с хронометражом. «Плюс» пусть он видит полезность своих действий и может делать предложения по ее усовершен-ствованию. Третье: а как насчет негативного подкрепле-ния (не путайте с наказанием) – дать ему поучиться на своих возможных ошибках. Пусть сначала «плавать научится на берегу, отработает технику», не догадываясь об этом, а когда сам обо всем догадается, - можно пускать его «в бассейн».
• Зло наказуемо. Обычно наказуемо неумное и слабое зло. Умное и сильное зло может долго процветать.
Посему, управленцу нужно позаботиться о своей безопасности. Сделать так, чтобы зло боролось с самим собой: «натравить» одно зло на другое, либо дать ему вы-дохнуться, либо, не мучаясь ложными угрызениями лож-ной совести нанести ему смертельный удар в спину. 
Злом для компании являются продавцы и сотруд-ники, разрушающие отношения с клиентами (внешними и внутренними) и неспособные выстраивать с ними хорошие отношения! Их надо «переводить» для работы в другие подразделения компании в одиночных режимах – где не играет столь значимой роли характер общения с другими людьми. Тогда всем будет лучше.

2. Общественной «скученности».
Он не поступает как все, только потому, что так за-ведено. Он думает и знает о значении мышления. От мышления он надевает на себя «рубашку» дисциплины. Если ее нет, то есть недисциплина. Об этом знали люди задолго до нашей с вами современности; отсутствие должной дисциплины, с точки зрения, в частности буддий-ских монахов, несет в себе элемент греха, потому что по-чти всегда способствует всевозможным грехопадениям. Воззрения монахов других религий и их просвещенных  светских современников мало чем отличаются от ниже представленных.

«На всю жизнь и на сутки следует принимать обет-дисциплину. …
Суточной недисциплины нет. Она не берется — так из-вестно.
Повторим двустишие. Недисциплина рождается до конца жизни от наличия элемента греха. … Хотя так и не принимают недисциплину, но [фактически] действуют через постоянно ложную мысль и до какого-то времени находятся вне дисциплины. … Чтобы соблюдать правильную дисциплину, ее достигают возникновением правильных [чистых] сил. Если же заботиться о получении недисциплины, то, без сомнения, ее и приобретешь. Но так [в жизни] не бывает.
… Через это даже при общеблагоприятном сознании, при неотбрасывании недисциплины, ею обладают».

Васубантху. АБХИДХАРМАКОША. Глава IV. Карма. – Улан-Удэ: Бурятское книжное издательство, 1988. - С. 42 – 43. (Фундаментальное буддийское сочинение, выдающегося индийского философа Васубантху, V век нашей эры)

3. Единства и борьбы противоположностей.
Противоположности не борются между собой, а представляют единое целое, будучи, тем не менее, проти-воположностями.  Они, также, могут только казаться про-тивоположностями, но быть частями более сложного цело-го.
Так, например, у тех же буддистов нетренировка может являться тренировкой. Для лидера-управленца, в этом смысле важно уметь держать паузу или исключать второстепенные и третьестепенные задачи (зачищать рас-писание) или перенаправлять их подчиненным, если они все же важны для будущего и др.
Управленец может не биться с противоположно-стями в себе, а «познать успокоение», нужное ему для концентрации на главном. Что толку бороться с тем, что только умозрительно кажется существенным в данный момент?
На многие внешние запросы можно не отвечать тут же, как только они поступили, сразу меняя свой рабо-чий распорядок дня, недели и т.д. Можно в начале задать себе вопрос: а что изменится, если я немедленно не про-реагирую на данную просьбу, приказ и т.п.?

«Берущий убежище в будде берет убежище в элементах «нетренировки», создающих будду, которые, будучи глав-ными, именуются персоной [личностью] будды, или же, получив все [эти элементы], вследствие хорошего понима-ния  всего, становится буддой.
А каковы же эти элементы? Познание успокоения и проче-го с ним связанного. …
Берущие убежище в общине берут его в элемен-тах тренировки и нетренировка, создающих общину. Полу-чив [их], становятся общиной вследствие неделимости восьми личностей [как минимум составляющих общину]».
Васубантху. АБХИДХАРМАКОША. Глава IV. Карма. – Улан-Удэ: Бурятское книжное издательство, 1988. - С. 47

Но действительность (то есть мы сами) призывает нас к активности. Понаблюдав, как первые люди бизнеса, политики, науки и искусства «подсаживаются» на «нарко-тик» вездесущей деятельности для поддержания чувства собственного превосходства над другими, для запечатле-ния себя в памяти других поколений (и т.п.) не захочется, всячески, как Абрахам Маслоу, развивать мысль о необхо-димости самоактуализации для человека. Ничего нового: самоактуализироваться можно до бесконечности и она, тем не менее надоедает – надоедает все время доказы-вать себе и окружающим, что ты «не верблюд, а достойное человеческое существо». Может лучше просто быть достойным человеческим существом, а не суетиться вокруг этого? К счастью, Маслоу, именно это, как нам ду-мается и имел в виду:

«Самоактуализированные люди, все до одного, увлечены чем-то, что не относится непосредственно к насущным запросам их естества, чем-то внешним по от-ношению к ним. Они самозабвенно преданы какому-то де-лу, они работают над чем-то, что очень дорого им, - они поглощены неким призванием или посвятили себя служе-нию, в старом, религиозном смысле этого слова. Они тру-дятся по призванию судьбы и настолько любят свое дело, что мучительного выбора «дело или потеха» для них не существует.».
Маслоу А.Г. Дальние пределы человеческой психики. – СПб.: Евразия, 2002. - С. 55
«Как известно, становление личности в значительной степени происходит под влиянием профессиональной деятельности. Именно профессиональная деятельность предоставляет возможности удовлетворить всю гамму потребностей человека, раскрыть свои способности, утвердить себя как личность, достигнуть определенного социального статуса. …
Любопытно, что менеджер и предприниматель нередко рассматриваются как разные полюсы одной шкалы. Пред-приниматель — это собственник, т.е. человек, который сам создал предприятие и сам управляет им и своим капита-лом. Менеджер же является «человеком организации» и, следовательно, довольно жестко ограничен в своей дея-тельности набором правил, норм и требований, задавае-мых собственником.
Анализ литературы и проведенные эмпирические исследования показали, что существует и промежуточный тип менеджеров, которые «раздвигают» заданные организационные и технологические рамки и предпочитают проявлять инициативу, искать новые варианты решения задач и особые пути реализации задуманного. Таких менеджеров иногда называют интрапренерами.
Американский психолог Р. Хизрич (табл. ниже ) провел сопоставительный анализ психологических и поведенческих качеств традиционного наемного менеджера, интрапренера и предпринимателя. (Смотри Таблицу 2.)





Таблица 2. Сравнение «традиционных менеджеров», интрапренеров и предпринимателей

Основание для сравнения Традиционные менеджеры Интрапренеры Предприниматели
Характер
деятельности Больше делегирует свои полномочия подчиненным и контролирует исполнение, чем сам включается в дело Выполняет работу
совместно с членами своей команды Прямая включенность в работу
Ведущие
мотивы








Восприятие
временной
перспективы Получить
продвижение по
службе и другие
признаки престижа в корпорации, такие как собственный
кабинет, штат,
власть и т. д.


Ориентируется
на короткие вре-менные горизонты: недельные, месяч-ные,
квартальные и
годовые планы Стремление к незави-симости действий, приобретению позиций в
корпорации и соответствующих
вознаграждений Стремление иметь
независимость,
свободу действий,
творчески работать, создавать капитал


Все зависит от сроков реализации поставленных перед собой задач с учетом сроков работ в
корпорации

Ориентация на 5—
10-летние периоды, как вехи роста своего бизнеса







Отношение
к статусу
Озабочен соб-ственным
статусом
Не озабочен традици-онными символами статуса, стремится лишь к независимости
Нет озабоченности статусом
Отношение
к неудачам
и ошибкам Стремится
всячески избегать ошибок и вообще неожиданностей Стремится скрывать
от окружающих рискованные проекты,
пока не готов их
обосновать Не боится ошибок.
Способен исправлять их и преодолевать не-удачи
Отношение
к риску Предпочитает на риск не идти Разумно идет на риск Разумно идет на риск
На кого ори-ентируется На других На потребителя, себя и свою команду На себя, потребителя и спонсора

Принятие ре-шений
Обычно прислушивается и
соглашается с теми, кто выше по положению
Способен убедить других помогать в реализации его
мечты
Своими решениями реализует свою мечту

Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Мастерство, 2002. - С. 39 - 40.

Комментарий
Очевидно, что самоактуализирующиеся люди и «прожекторы» (по нашей классификации – способные видеть все объемно и в перспективе, ведущие за со-бой многих людей) в большей степени занимают «ме-ста» предпринимателей и интрапренеров. К кому отно-ситесь вы и какие подчиненные вам нужны? С этим важно четко определяться. Предположим вы собственник или менеджер топ уровня и ищете себе заместителей. Тогда, если вы хотите активного и самостоятельного зама, то вы должны понимать, что он должен четко соответствовать компетентному интрапренеру. Либо вы ищете нечто про-межуточное и т.п.

2.2. Три личности управленца.

Путешествуя по Китаю, часто можно встретить лю-дей, которые коротают время так, будто они глухонемые, ведущие беседу. С потрясающим проворством они, не произнося ни слова, тычут в лица друг другу сжатые кула-ки и открытые ладони: играют в игру «камень-ножницы-бумага». Два расставленных пальца обозначают ножницы, открытая ладонь, лист бумаги, а сжатый кулак — камень. Если ваш противник показывает кулак, вы можете отве-тить ему ладонью, обозначая, что «камень заворачивают в бумагу». На ладонь отвечают двумя растопыренными пальцами — «ножницы режут бумагу». Два пальца должны быть встречены сомкнутым кулаком, поскольку всем из-вестно, что «ножницы затупляются об камень».
У каждого человека есть идеальное, возвышенное представление о себе. Человек не таков, каким себя пред-ставляет, хочет видеть. Возвышенное представление о себе человеку необходимо, чтобы быть человеком (отде-лить себя в своем сознании от животного мира), - то есть не животным в чистом виде и стремиться быть лучше. Вот только он неосознанно использует его для самоутешения и самовозвеличивания, а не развития. Зная это о подчи-ненных управленец может, исходя из надобности показы-вать своим подчиненным «камень», «ножницы» или «бу-магу» так, чтобы поддаться их влиянию или влиять на них. Иная же возможность – вообще не играть в эту «китай-скую» игру – активно и показательно игнорировать ее или не обращать на нее внимание, когда это ничем не грозит.
В работе управленец следует всем возможно-стям: и «надо, необходимо, и «могу», и «хочу, желаю»». То есть по отношению к себе и подчиненным он ведет се-бя ситуационно, событийно: и как авторитарный («надо!»), и как демократичный («можно!»), и как либе-ральный («хочется!»). Авторитарный менеджер (калька с английского «менеджер» по русски есть «руководитель», поскольку англицизм произошел от латинского manus ag-ere – вести за руку) почти всегда принимает решения еди-нолично и не позволяет подчиненным перевешивать свою ношу на него; их ноша – пусть и несут и за полезную рабо-ту по «переноске», «доставке» спрашивается строго. Де-мократичность в том, что часть решений принимается совместно с подчиненными. Либеральность – некоторая часть решений принимается подчиненными, делегируется им. Все три стиля, подхода, поведенческих способа управленца хороши в применении к определенным собы-тиям, личностям и т.п., а не сами по себе.
А что можем мы отыскать по поводу стилей управ-ления в таком «необычном» для менеджерских мыслей источнике как Новый Завет? Если знать, что и как ищешь – можно. Поэтому, приведем два отрывки и прокомменти-руем их.

«1 Верно слово: если кто епископства желает, доброго де-ла желает.
2  Но    епископ   должен    быть непорочен,    одной    жены    муж, трезв,   целомудрен,   благочинен, (честен)  страннолюбив (принимает странников, путешественников),  учителен (учен),
3  Не пьяница,  не бийца (не драчун),  (не сварлив),   не  корыстолюбив,   но тих,   миролюбив,   не   сребролюбив.
4  Хорошо управляющий домом своим, детей содержащий в послушании со всякою честностью;
5  Ибо, кто не умеет управлять собственным домом, тот будет ли пещись о Церкви Божией?
6  Не  должен   быть  из  новообращенных,   чтобы   не   возгордился и не подпал осуждению с диаволом.
7  Надлежит ему также иметь доброе  свидетельство  от  внешних,   чтобы  не   впасть  в  нарекание и сеть диа-вольскую».

Новый Завет. Первое Послание к Тимофею Святого Апо-стола Павла. Глава 3.

Комментарий
Чтобы быть подобным епископом или управлен-цем (а разве не таких менеджеров хотят видеть у себя многие собственники и «топы»: образован, с руками и го-ловой, личностно устойчив и опытен, имеет семью и детей и др.) нужно обладать мудростью и вследствие этого по-веденческой гибкостью – использовать различные управленческие стили, задействовать все свои каче-ства, как лучшие, так и худшие. Худшие свои проявления можно обратить во благо. Например, жадность можно обратить в целеустремленность, а себялюбие в самопобуждение к достижению более высоких и качественных результатов.

«6  Завещаваем же вам, братия, именем Господа нашего Иисуса Христа,   удаляться   от   всякого брата, поступаю-щего бесчинно, а не по преданию, которое приняли от нас,
7  Ибо   вы   сами   знаете,   как должны вы подражать нам;  ибо мы не бесчинствовали у вас,
8  Ни   у   кого   не   ели   хлеба даром,  но занимались трудом и работою ночь и день, чтобы не обременить кого из вас, -
9  Не   потому,   чтобы   мы   не имели   власти,   но   чтобы   себя самих  дать  вам  в  образец для подражания нам.
10  Ибо, когда мы были у вас, то завещавали вам сие: если кто не  хочет  трудиться,   тот  и   не ешь.
11  Но слышим, что некоторые у вас поступают бесчинно, ничего не делают, а суетятся;
12  Таковых увещаваем и убеждаем   Господом   нашим   Иисусом Христом,  чтобы они,  работая в безмолвии, ели свой хлеб.
13  Вы   же,   братия,   не   унывайте, делая добро.
14  Если же кто не послушает слова  нашего  в  сем   по-слании, того имейте на замечании и не сообщайтесь с ним, чтобы устыдить его;
15  Но    не    считайте    его    за врага, а вразумляйте, как брата».

Новый Завет. Второе Послание к Фессалоникийцам Святого Апостола Павла. Глава 3.

Комментарий
Обратите внимание на пункт 9. Ведь, Апостол Павел мог бы и не работать. Но работал: взял крест свой – ты только человек, с мужеством терпи невзгоды – работай – не превозноси себя и служи другим по способ-ностям и возможностям своим – не перекладывай своего труда на плечи других.
Что это за стиль руководства? Это стиль, кото-рый можно назвать компетентным, мудрым. Это осо-бый вид народовластия, демократии: власть принадле-жит мудрым, знающим истину наверняка и не вознося-щим себя при этом до небес. Мудрые не берут власть жестко в свои руки. Они полагаются на понимание истины условно подчиненных им (подчиненных добровольно, по своей воле по причине духовной потребности) едино-мышленников-единоверцев.
Бог нужен нам, чтобы не возносить себя до его уровня, поскольку это чревато манией величия с разруши-тельными последствиями.
Но всегда ли работает мудрость? Работает, если пробуждена сознательность у самих подчиненных. С со-знательными можно позволить себе «апостольство», «иных «увещевают, чтобы они работали в безмолвии» и «устыжают» и «вразумляют, но как брата, не считая его за врага».

Если переложить всю ответственность на Бога, то зачем тогда вообще думать?

Далее, чтобы еще раз проиллюстрировать три вышеупомянутых управленческих стиля приведем некото-рые из пословиц народов Средней Азии в переводе Н.И. Гребнева из раздела «Власть, Сила, Народ» книги: «Муд-рость Отцов».
Пословицы и поговорки народов Средней Азии. – Ашха-бад: «Магарыф», 1984. – С. 17 – 21.
В скобках, после порядкового номера пословицы проставим буквенные обозначения – «А», «Б» или «В». «А» - пословица характеризует авторитарный стиль руководства. «Б» - пословица характеризует демокра-тический стиль руководства. «В» - либеральный. Также мы дадим некоторые целесообразные комментарии.

1. (В – демократический стиль руководства)
Даже над героем можно
Вознестись.
Вознестись
Над народом невозможно.

Комментарий
Конечно, жесткий властитель, руководитель может подавить отдельные личности, но целый народ, сплочен-ную команду сотрудников, управленческую команду и его дух не уничтожишь (есть исторические исключения – по-давить народ, потерявший свою духовную основу в преем-ственности поколений и развитии можно; можно лишить народ духовной основы; можно «разделять и властвовать» - нет единомыслия и сплоченности – сотрудников легко прижать «к ногтю»). Поэтому народу надо позволить жить и развиваться. Правитель, управленец – выразитель народа, подчиненных или же он слишком самонадеян. Самонадеянность губит очень многих руководителей во цвете лет.
Самонадеянный руководитель может верить, что подчи-ненные его любят или понимают, а они намеренно, блюдя свои интересы, не выполняют нужным образом задания. Самонадеянный руководитель думает, что его ненавидят и подавляет любую склонность к самодеятельности сотрудников, а некоторые из них просто в нем души не чают, специально. И т.д.
Возносится над подчиненными только слишком самонаде-янный руководитель. Тогда он становится тираном, в про-тивном случае сотрудники его не будут слушаться. Для достижения долгосрочных целей руководителю нужен его действенный  либерализм – поддержание свободы в вы-боре своих действия подчиненными: принимайте все ре-шения сами, я вам доверяю, я передаю всю ответствен-ность за них вам. Тогда способные подчиненные проявят себя. Неспособные потребуют объяснений, обидятся.

2. (А – авторитарный стиль руководства)
Правда, что власть человека плохого
Не признает и отца родного.

Комментарий
Крайняя степень авторитаризма, непризнания права людей на выбор в этой поговорке выражены. Здесь не просто потребность контролировать всех и вся. Здесь ненависть к людям. И в этом общая беда всех участников этой драмы. И это уже паранойя (навязчивая идея, навяз-чивое желания): быть в центре внимания всех, быть са-мым главным. Такая личность испытывает недостаток собственного присутствия для других, какового оно ни бы-ло:

«Чтобы понять ту «позицию», из которой кто-либо исходит в своей жизни, необходимо знать изначальное ощущение своего места в мире, с которым происходило его становление. Понимание своего места в мире в опре-деленной степени развивается в рамках того места, кото-рое задается человеку другими, составляющими первона-чальный узел его окружения.
Каждое человеческое существо, будь то ребенок или взрослый, требует определенной значительности в глазах другого, то есть места в мире какого-либо другого человека. Взрослые и дети ищут определенного «положе-ния» в глазах других, положения, задающего пространство для действий. Большинство людей вряд ли выбрали бы неограниченную свободу внутри узла личностных отноше-ний в обмен на полное безразличие кого бы то ни было к тому, что они делают. Разве кто-нибудь выберет себе сво-боду, если все, что он делает, не имеет никакого значения ни для кого? …
… Он кажется глубочайшим образом замкнутым на самом себе, но чем более замкнутым на самом себе он пред-ставляется, тем более он пытается убедить себя самого, что является центром их мира».

Лэйнг Р.Д. «Я» и Другие. – М.: Независимая фирма «Класс», 2002. – 122 – 123.

Внутренняя собранность и ответственность и разо-мкнутость по отношению к другим – кредо гибкого ру-ководителя.

3. (А – авторитарный стиль руководства)
Стоит хану постараться,
И его народ
Станет быстро разоряться —
По миру пойдет.

Комментарий.
Зачем руководителю бедные подчиненные? Бедны-ми легче понукать.
В нашей практике есть пример торговой компании, в которой продавцы стали продавать значительно больше товара, чем полгода назад. Это произошло и в силу рас-крутки бренда компании и в силу повышения их мастер-ства. Соответственно увеличились и их вознаграждения, так как они напрямую зависели от объемов продаж. Что далее сделало руководство компании? Уменьшило зар-платы продавцов до исходного уровня, уменьшив их про-цент – они же зарабатывали проценты от объемов сделок. Часть продавцов уволилась. Были взяты новые. Но объе-мы продаж не упали. Но и не возросли. Собственников устраивала стабильность в объемах продаж. Продавцы успешно устроились в другие компании.

4. (А)
Не будет житья никому под луной,
Если в силу войдет человек дурной.

Без комментариев (пояснения, толкования, до-полнений, развития мысли).

5. (Б)
Хороший дождь
Сухих ветров не боится,
Хороший вождь
Правдивых слов не боится.

Комментарий.
Демократия – власть народа. Власть советуется с народом, а народ советует власти, которую советуясь сам с собой выбирает. Правда – главная ценность демокра-тичного  управленца: правда подчиненных и о подчинен-ных, о себе, руководстве, рыночной ситуации, планах ком-пании и т.п. Чтобы верно оценить что-либо, важно знать правду изначальную и, таким образом познать, вычис-лить конечную правду – самую правдивую.
Кроме того, управленец должен быть верен себе – подчиняться власти правды о самом себе – это делает его настоящим демократом, защитником демократии, если целесообразно ее взращивать или защищать.

«Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно, от подчинен-ных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один, «лучший» стиль руко-водства, это был бы «адаптивный» - стиль, «ориентиро-ванный на реальность».

Дафт Р. Менеджмент. – М.: Питер, 2004. – С. - 29

6. (Б)
Не бойся с ханом враждовать,
Другого бойся: ханом стать.

Комментарий.
Речь идет про испытание властью – чаще всего она склоняет неготовых людей к авторитарности или, ее край-ним проявлениям – тирании. Слабые же люди, неспособ-ные к полезной авторитарности, обычно избегают зани-мать ответственные посты и должности руководителей.

7. (А, Б, В – ситуационное руководство)
В отаре, где чабан Умел и крут, Баран упрямый сам Бежит в закут.
Чинару с мягкой сердцевиной Черви изгрызут. Мягкосер-дечного мужчину Люди загрызут.

Комментарий.
Управленец должен быть твердым, иметь стер-жень внутри, быть личностью, вне зависимости какой он выбрал стиль управления применимо к ситуации, личности подчиненного, группе подчиненных и от своего характера. Философское понимание мира и спра-ведливости в нем может разниться, а управленцу, осо-бенно в сфере торговли и услуг (он имеет дело с живыми нуждами живых людей – клиентов и, априори служит гармонизации общества) важно быть стойким, уметь держать удар, минимум - не провоцируя его, максимум (а это стандарт) – создавая, при этом, атмосферу дове-рия.

8. (А, Б, В – ситуационное руководство)
Стрелу, которая сквозь цель прошла,
Находит пущенная вслед стрела.

Комментарий.
Все, что Важно знать об Управлении в сжатом виде:
1. Быть управленцем ради корысти не стоит. Можно ради общего блага (и своего тоже).
2. Поскольку многие управленцы работают, в основном ради личной выгоды или прибыли только своих компаний, то они нуждаются в науке об управлении особого рода, ко-торая учит, как это лучше делать.
И эта наука сделала большие «успехи», - то есть людей не учат, как быть людьми, быть человечными в целом и частном, а учат быть управленцами и подчиненными: принуждать и быть принуждаемыми. В этом нет ничего нового. Это же происходит и в обезьяньей и волчьей стае. Неужели мы так глупы? Отнюдь. Слабых людей до сих пор «пожирают». Следовательно, такая «наука» нужна для че-го-то (см. следующий комментарий).
3. Благо людей в развитии своих способностей и реали-зации своих возможностей. Способности должно разви-вать  не вопреки возможности развивать свою челове-ческую природу. Иначе мы только умные животные. И в этом залог успеха управления организациями и обще-ством: ум и базирование на человеческой природе (осо-знанной морали).

9. (В – либеральный стиль руководства)
Если рабом меня называет Великий бог,
Что ж братом своим не считает Меня Пророк?

Комментарий.
В мире есть полная справедливость и полная не-справедливость, так же, как - частичная справедливость и частичная несправедливость. Есть также настоящая и ложная, кажущаяся справедливость.
Справедливо ли, что умирают лучшие? А – худшие?
Мир, лишенный милосердия и сострадания неспра-ведлив к самому себе?

Что такое либеральность руководителя по отноше-нию к себе? Это:
«Одиннадцать мыслей,   придающих уверенность …:
1. «Жизнь — это не что-то; она — возможность для чего-то». (Фредерик Геббель, немецкий поэт). Важно не то, что жизнь приносит вам, а то, что вы привносите в жизнь.
2. Жизнь есть непрерывный процесс роста и развития. Если вы будете так относиться к ней, вы наполните ее смыслом и целенаправленностью. Все и вся стоит на ва-шей стороне, если вы решите так смотреть на вещи.
3. Ищите добрые намерения за фасадом недоброго пове-дения.
4. Ошеломляющие события могут послужить возможно-стью для перемен и для выработки большей твердости ду-ха и более глубокой способности к любви. Поражение — прекрасная возможность научиться чему-то новому.
5. Успех начинается с готовности посвятить себя чему-то. Все последующее проистекает отсюда. Держите свой страх в одной руке и свое бесстрашие в другой. Один страх — недостаточная причина для того, чтобы отказать-ся от какого-то предприятия или решиться на трудное де-ло. Сообразуйте  вашу  личную  энергию  с  энергией жиз-ни. Примите настоящее до того, как вообразите себе бу-дущее.
6. Начинайте с того, что есть, там, где вы есть. Сила про-истекает из настоящего.
7. Происходящее — не репетиция для жизни, это — сама жизнь.

Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. – М.: Стрингер, 2002. – С. 103

Некоторым романтикам повезло – им никогда по-настоящему не было страшно за себя и других.

10. (В – либеральный стиль руководства)
Как ни поднялась бы высоко,
Все ж горе до неба далеко.
И тот, кого называют святым,
Помогает только близким своим.

Комментарий.
Либеральный руководитель, как ни какой другой мо-жет относиться к себе с юмором, даже если он «свят». Он может позволить себе стиль свободного размышления и полевого поведения – исходить из условий настоящего без неумеренных пожеланий к будущему, понимая отно-сительность своей власти над людьми (зрелыми или са-мостоятельными, или упрямыми и догматичными). Под-черкнем этот смысл литературной автоцитатой ниже. Ко-нечно, в либерализме проявляется опасность «распыле-ния» и «пылеполагания».

«Как ведет себя пыль в комнате? Есть предположе-ние, что она может себя вести сама по себе, как и люди. Люди и пыль крайне близки по происхождению.
После переваривания кролика удавом, в конечном итоге остается пыль, с помощью жуков, мух их личинок и бактерий. Люди же, отчасти следствие обратного перева-ривания пищи. А если упомянуть, что все есть остатки звездной пыли…
Человеческий хохот похож на пыль. Он легко соби-рается по углам, где самые легкие пылинки висят в возду-хе.
Пыль напоминает нам, также о росте планеты – по-средством фотосинтеза биомасса планеты растет, в итоге все же превращаясь в пыль. И т.д.».
Есть и мыслители, расширяющие три, наиболее применяемых для описания работы управленцев стиля, например, до шести (как у Даниела Гоулмана):
 

 
Шесть стилей лидерства: краткая характеристика (Таблица 3).
Стиль ли-дерства Авторитар-ный Авторитетный Товарищеский Демократичный Образцовый Обучающий
Метод работы лидера Требует не-медленного повиновения Мобилизует людей на во-площение в жизнь своих замыслов Формирует эмо-циональные связи и создает гармонию Добивается еди-нодушия с помо-щью активного вовлечения со-трудников в про-цесс управления Устанавлива-ет высокие стандарты производи-тельности Помогает сотрудни-кам разви-вать пер-спективные способности
Девиз стиля «Выполняйте, что я вам ве-лел!» «Все за мной!» «Люди прежде всего!» «А вы что думае-те?» «А теперь делайте как я» «Попробуй-те вот такой вариант»
Доминирую-щие характе-ристики эмо-ционального интеллекта Воля к дости-жениям, ини-циативность, самоконтроль Уверенность в себе, способ-ность сопере-живать, уме-ние внедрять нововведения Способность сопереживать, умение укреп-лять социаль-ные связи и эф-фективно об-щаться с людь-ми Умение грамотно взаимодейство-вать с другими сотрудниками, руководить рабо-той команды, эффективно об-щаться с людьми Добросовест-ность, воля к достижениям, инициатив-ность Поощрение развития способно-стей других людей, спо-собность сопережи-вать, само-сознание
Оптимальные условия для применения Кризисные ситуации, необходи-мость реорга-низации, трудности взаимодей-ствия с не-уживчивыми работниками Ситуации, ко-гда для осу-ществления перемен тре-буются новые идеи или необходимо провозглаше-ние четкого курса дей-ствий Ситуации, когда требуется устранить раз-лад в отношени-ях между со-трудниками или заставить под-чиненных уси-ленно работать в сложных об-стоятельствах Обстоятельства, в которых необ-ходимо убедить работников в правильности корпоративной политики, до-биться консенсу-са или узнать идеи ценных со-трудников Ситуации, когда нужно добиться быстрого вы-полнения работы от команды высо-копрофес-сиональных целеустрем-ленных спе-циалистов Ситуации, когда тре-буется по-мочь со-труднику повысить производи-тельность или развить в себе пер-спективные качества и умения
Общее воз-действие на климат Пагубное В высшей сте-пени благо-приятное Благоприятное Благоприятное Пагубное Благоприят-ное
 
В ходе нашего исследования мы выяснили, что руководители ис-пользуют в своей работе шесть стилей лидерства, каждый из ко-торых определяется специфическим набором навыков эмоционального интеллекта. В таблице даются краткая характеристика этих стилей, их происхождение, оптимальные условия применения, а также воздействие, которое они оказывают на климат в организации и, соответственно, на эффективность ее работы.

Таблица 3. Шесть стилей лидерства: краткая характеристика.
Гоулман Д. Лидерство, приносящее результаты (Серия «Классика Harward Buisness Review»). – М.: Альпина Биз-нес Букс, 2005. - С. 73

Комментарий.
По сути, речь идет о тех же трех стилях управле-ния в негативном и позитивном проявлении. «Авторитар-ный» и «авторитетный» по Даниелу Гоулману – негатив и позитив «обычного» авторитарного. «Товарищеский» и «демократический» - позитив «обычного» демократического стиля. «Образцовый» - негатив «обычного» демократического. «Обучающий» - позитив «обычного» либерального и демократического. Но «товарищеский» также может быть и негативом либерального стиля – товарищей не всегда слушаются подчиненные.

 


2. 3. Общественная человеческая природа.

Наша человечность «технически» исходит из после-довательностей приобретенных моделей (способов) обра-ботки информации, приятия решений и поведения, сотканных в бесконечно тонкие, предопределенные и неожиданные «узоры», которые не унаследовать напрямую полностью.
Человек время от времени способен и призван быть очень чуток в своем восприятии окружающих его сороди-чей. Мы все весьма «ювелирно» и верно подстраиваемся под окружающих, даже того не замечая. Настройка друг на друга врождена, свойственна нам, как изначально стай-ным, то есть общественным существам. Цель ее – дей-ствовать сообща, подсознательно понимая друг друга – двигаться в одном направлении (буквально или в переносном смысле: чувствовать одно и то же, понимать чувства друг друга, уметь понять почему другие так думают). Здесь годится метафора: «мы все клетки одного организма – человечества». В каком-то смысле это так. В каком?
С одной стороны, мы, люди, как «биологические клетки человечества» разные – по разному воспитаны, имеем неодинаковый опыт (поэтому по разному смотрим на одни и те же вещи и явления, - имеем к ним разное от-ношение), имеем всевозможную физическую и психологи-ческую внешность. Но это «обертка от конфеты», «одеж-да», «имидж». (Прим. Смотрите также Приложение 1.) На самом деле все мы, по аналогии, например с автомобиля-ми имеем двигатель внутреннего сгорания, колеса, кузов и т.п., а сами по сути, как личности (то есть как явление для самих же себя – как мы субъективно себя воспринимаем) являемся водителями этого «авто». Мы все «автомобили», хотя и разных моделей, окрасок и т.п. Следовательно, мы все чувствуем и мыслим одинаковым образом, алгоритмом, - одинаково устроены. Тут годится пословица: «умные люди думают одинаково». От себя добавим: когда думают, и даже, когда думают, что думают.
Благодаря этой «одинаковости» мы можем учиться друг у друга. Самый верный способ научиться чему-то – тесно взаимодействовать по работе, общаться с теми, кто уже чего-то достиг, чего-то умеет. Просто наблюдая за та-ким человеком, обладая стремлением к обучению, овла-дению каким либо навыком, мы учимся. Тренинг тоже об-ладает такими возможностями – можно «подсмотреть», понаблюдать за многими успешными в чем-либо людьми, управленцами, получить их объяснения по поводу своей успешности или самим интуитивно или подражательно «ухватить» полезное для себя.
Через тренинг мы можем деятельно познавать и приобщаться к своей человеческой природе: учиться друг у друга на сознательном и неосознаваемом (подражатель-ном) уровне: схватывать особенности поведения других участников и тренера, рассматривать поведение свое и других, и пробовать различные способы поведения, а че-рез изменяемое поведение по-другому истолковывать со-бытия, менять к ним отношение и наоборот.

«Тренинги требуют от вас большого терпения. Терпение позволяет игроку полностью открываться, и терпение по-могает вам переносить все это, даже когда дорога стано-вится извилистой и ухабистой. Тренинг — явление, кото-рое позволяет и тренерам, и игрокам испытывать бурю эмоций и перепадов настроения в течение одного курса. Терпение, смешанное с состраданием, помогает наставни-ку вносить свой вклад в развитие игроков.
В какой-то момент своей жизни каждый человек чувствует в себе силу. Тренеры обладают способностью придавать игрокам силы или влиять на них вплоть до «перехвата управления». Это — «зависимость от тренера». Наша ра-бота как наставников должна заключаться не в том, чтобы отнять у игрока свободу выбора, а в том, чтобы поощрять и поддерживать его, помогая сделать выбор.
Успешные тренеры, наставники, консультанты увеличива-ют веру игрока в себя, его чувство собственного достоин-ства, знания и мотивацию благодаря проведению эффек-тивных тренингов. Одна из техник, позволяющих людям становиться сосредоточенными и концентрироваться, со-стоит в умении отключаться. Отключаться от мыслей, ка-призов и людей, которые не вовремя требуют вашего вни-мания. Но помните, что как только вы отключитесь, вам придется и «перезаряжаться».

Порше Дж., Нидерер Д. Стань тренером для всех и во всем: как помочь людям преуспеть в бизнесе и жизни – Ростов н/Д: «Феникс», 2005. - С. 281 - 283

Комментарий
Описанное в последнем абзаце цитаты «умение отклю-чаться от мыслей и капризов людей» - приходит обычно с жизненной зрелостью и переоценкой себя и своих по-ступков в целом – приходит с возрастом (и теряется с мо-лодостью). Надо сказать: прирожденные лидеры (ведущие к цели), успешные управленцы интуитивно понимают это – некую относительность, «бренность» многих человеческих ценностей и достижений, как будто они уже частично находятся в старческом возрасте. Поэтому об особенностях отношения к миру и ценностям в старческом возрасте следующая иллюстрационная цитата.

«То, что в данный момент их лично не касается, не имеет для них ни малейшего значения. Не обращая больше вни-мания на навязанные им воспитанием табу, люди в стар-ческом возрасте приноравливают свою сексуальность к генитальным, сенсориальным и призрачным возможно-стям, которыми располагают. Для них не существует больше семейных, национальных или религиозных пред-рассудков. И они совершенно безразличны к тому, кто по-бедит или потерпит поражение в войне. Амбиции и требо-вания затушевываются. Откуда бы они не происходили и где бы ни жили, у людей в старческом возрасте одна и та же философия, та же самая проницательная нейтраль-ность. Они обрели чувство человеческого, которого так не хватает взрослому.».
 
Фанти С. Микропсихоанализ. – М.: «ЦПП» (Центр психоло-гии и психотерапии), 1997. - С. 363

Говоря об общественной природе человеческого самовосприятия-бытия, важно  упомянуть о самой природе бытия. В воззрениях Владимира Сергеевича Соловьева («русский Платон», философ; 1853 – 1900 г.г.) – одного из ярчайших мыслителей всех времен сама природа бытия духовна – человечна, не жестока, радушна. Из статьи «Смысл Любви»:

«Видимое преобладание материальной основы нашего мира и жизни так еще велико, что многие даже добросо-вестные, но несколько односторонние умы думают, что, кроме этого вещественного бытия в различных его видо-изменениях, вообще ничего не существует. …
Сверх силы всемирного тяготения идеальное всеединство осуществляется духовно-телесным образом в мировом теле посредством света и других сродных явлений (электричество, магнетизм, теплота), которых характер находится в таком явном контрасте со свойствами непроницаемого и косного вещества, что и материалистическая наука принуждена очевидностью признать здесь особого рода полувещественную субстанцию, которую она называет эфиром.»

Русский космизм: Антология философской мысли. – М.: Педагогика-Пресс, 1993. - С. 98 – 99.

Комментарий
А действительно(?), мы проецируем на «вещество» свои предположения: то оно «мертвая совокупность кос-ных непроницаемых атомов», то «одухотворенная неким непознаваемым вселенским сознанием». Может это бред? Что нам на самом деле надо от окружающего «вещества»? Оптимизма или пессимизма по отношению к нам? Оправ-дания определенного отношения к себе, людям, понима-нию своего жизненного опыта?
Бытие мы определяем через себя. Поэтому Соловь-ев и считает его одухотворенным – всеединством духовно-телесным. Мы ж психологически «клеточки единого организма». Компания – организм и степень конструктивной, полезной сплоченности «клеточек»  определяет ее успешность. Менеджер – активатор этого конструктивизма. Но специализация, профессионализм «клеточек» должен быть соответствующего задачам уровня.

Осуществляешь желания – счастлив. Твои жела-ния совпадают с желаниями других и осуществляются под твоим руководством – очень счастлив! Менедж-ментом процесс называется.

«Если корень ложного существования состоит в непрони-цаемости, т. е. во взаимном исключении существ друг дру-гом, то истинная жизнь есть то, чтобы жить в другом, как в себе, или находить в другом положительное и безуслов-ное восполнение своего существа. …
Не подчиняться своей общественной сфере и не господ-ствовать над нею, а быть с нею в любовном взаимодей-ствии, служить для нее деятельным, оплодотворяющим началом движения и находить в ней полноту жизненных условий и возможностей - таково отношение истинной че-ловеческой индивидуальности не только к своей ближай-шей социальной среде, к своему народу, но и ко всему че-ловечеству».

Русский космизм: Антология философской мысли. – М.: Педагогика-Пресс, 1993. - С. 99 - 100

Комментарий
Владимир Сергеевич очень точно выразил обще-ственность человеческой природы. Но почему он такой, - такой добрый человек? Это его задача на земле?
Современные «философы» бизнеса пишут и выска-зываются о необходимости:
• перехвата и удержания управления (власть никто про-сто так не даст, даже если она формально в ваших руках),
• информационного дистанцирования от подчиненных (надо владеть информацией и делиться ее только при необходимости – когда это вам выгодно),
• иррационального управления (никто не должен знать, что у вас на уме, ваши действия должны быть непредска-зуемы) и т.п.
Значит, в общественности нашей личностной природы (ее общественном происхождении, подпитыва-нии, существовании и развитии) таится зло, от которого надо дистанцироваться (отстраняться, ставить перед ним барьер, увеличивать дистанцию с его носителями и про-возвестниками), изолироваться? Да нет! Использовать в своих управленческо-организационных целях?
Что такое «любовное взаимодействие» с другими людьми, своими подчиненными и руководителями? Не злобное, не озлобленное – человечное, значит. Вот и все.
Также ответим на вопрос цитатой из другой книги, уже нашего времени, другого автора – Александра Лоуэна и из, по всей видимости (только видимости!) другой, то есть психоаналитической традиции, отнюдь на первый взгляд не философской (основатель: Зигмунд Фрейд).

«…Принцип реальности идентичен принципу наслажде-ния, даже если на первый взгляд и противоположен ему. Необходимо, таким образом, понять, как принцип реально-сти вырастает из принципа наслаждения на биоэнергети-ческой основе.
Известно, что биоэнергетическая функция, служащая ос-новой для развития принципа наслаждения как детерми-нанты психической деятельности представляет собой движение энергии от центра к периферии и обратно. Поток энергии в направлении от центра к периферии снижает напряжение независимо от того, сопровождается это разрядкой или нет и воспринимается как наслаждение. Движение энергии в обратном направлении (от периферии к центру) увеличивает напряжение и равнозначно неудовольствию, которое не воспринимается. Все это совершенно отлично от механизма возникновения страха, развивающегося только в том случае, когда побуждение не удается разрядить».

Лоуэн А. Язык тела. – СПб.: Гуманитарное агентство «Ака-демический проект», 1997. - С. 62

Комментарий
Для расслабления нужно отдаться чувствам, ощу-щениям: «то ты ведешь, то ты ведомый», но решения при-нимаешь ты. Тогда происходит «любовное взаимодей-ствие» с другими – свободное, радостное и спокойное или через преодоление пика напряжения, но  без насилия над собой (надо, мол наслаждаться жизнью) и другими (я за-ставлю его уважать меня).
Тогда энергия течет свободно, мы не удерживаем себя в каких-либо рамках (не контролируем себя совсем, полностью, насколько возможно, во всем) или совсем уми-ротворяемся. Мы не затормаживаем свои побуждения, они соответствуют естественным  нашим симпатиям. А когда нет страха проявлять симпатию, приятие других, то нет причины беспочвенных, надуманных или неосознанных (выражено в меньшей степени) опасений. Тогда мы более наслаждаемся собой (принцип наслаждения через исполнение желаний) и общению с окружающими и более способны с пользой для всех контролировать себя и их, управлять собой и ими (принцип реальности – соотношения желаний с действительностью, которая может соответствовать или противостоять нашим желаниям, мешать их воплощению).
Управленцу не надо запрещать подчиненным и себе получать наслаждение от работы прямо (постоянное пря-мое давление вне зависимости от целесообразности) или косвенно (жесткость характера, не улыбчивость, напря-женность натуры управленца, управленческий садизм – радость от властного насилия над другими и др.).
Тогда подчиненные будут более благосклонны, при-вержены и причастны к происходящему и организации. Конечно, людей мотивирует уже возможность быть про-фессионалами – многие профессионалы парадоксально ищут сложных управленческих ситуаций и трудновы-полнимых задач. Но у управленца есть еще другие подхо-ды:
1. Делегировать способным подчиненным почти все задачи, кроме конечной ответственности.
Способные подчиненные – не сидят и не ждут распоряже-ний, а предлагают готовые эффективные решения и спо-собны их осуществлять.
2. Преобразовать организацию в жизненную среду.
Второе помогает первому, которое без него почти невозможно.
Ты приходишь на работу, - место, в котором ты дея-тельно, предприимчиво, и увлекательно живешь, тебе лю-бопытно, ты преодолеваешь себя (леность и страх, тор-можение), можешь быть вдумчивым, соревнуешься с окружающими, дружишь с некоторыми из них, после рабо-ты можешь поиграть в пинг-понг и т.п.
Но многие менеджеры, как своеобразные «религи-озные фундаменталисты»  ограничивают свои возмож-ности жить в полезной и деятельной гармонии (созвучии) с окружающими, - свою общественную человеческую природу (на самом деле, мы понимаем – нет постоянных проявлений человеческой природы без развитого, то есть цивилизованного общества себе подобных). Также они  ограничивают свое профессиональное развитие, так как подчиняют себя внешним правилам менеджмента, управления, усвоенным путем заставления себя учиться и много раз учиться (как в песне: «эх раз, еще раз, еще много, много раз»; грустно) без личной потребности в этом (их так научили учиться!):

«… Люди могут жить по-евангельски и «религиоз-ный фундаменталист» (даже если он имеет весьма слабое понятие о религии в собственном смысле слова) именно к этой цели и стремится, соблюдая все предписания и пра-вила. Но он этой цели почему-то не достигает, и отсюда его мироощущение, пронизанное глубокой неудовлетво-ренностью, чувством греха, беспокойством и даже стра-хом.
Почему нет этого мироощущения у праведника? По-тому что праведник не «соблюдает» запреты и предписа-ния, он ими пользуется для выражения вовне своего внутреннего импульса, желания, и они (именно они) «под-ходят» ему. Они есть как бы продолжение и завершение вовне его глобальной внутренней установки, и именно эта установка движет им, а не правила как таковые, не жела-ние соответствовать каким бы то ни было поведенческим моделям.
Отсюда весьма знаменательная поговорка: «Пра-веднику закон не лежит»,- которую нужно понимать в смысле: «Праведника закон не ограничивает». И это про-исходит отчасти потому, что он не ощущает закон как не-что, лежащее вне его, приходящее к нему извне, а отчасти потому, что праведник действительно может без страха выйти за пределы закона, если закон противоречит его глубинной установке, если не реализует ее по существу. Для «религиозного фундаменталиста» такой выход за пределы правила всегда связан с невероятным напряже-нием, беспокойством и страхом. А это означает, что он всегда не уверен в своем поступке, следовательно, не умеет внутренним чувством отличать то правило, которое в данной ситуации можно и нужно оставить без внимания, от того, которое нужно обязательно реализовать. …
Фактически посредством религиозных форм пове-дения «фундаменталист» постоянно ведет борьбу с самим собой. ... И эта постоянная внутренняя борьба лишает «религиозного фундаменталиста» естественной свободы поведения и мироощущения».

Касьянова К. О русском национальном характере. – М.: Институт национальной модели экономики, 1994. - С. 196 - 197

Комментарий
Некоторые менеджеры думают, что они идеальны (совершенны, безупречны) или могут стать идеальными (это невозможно). Но  эта безупречность дается им ценой перенапряжения потому, что они теоретики, не имею-щие и избегающие опыта, человеческого общения: ты подобен мне, а я тебе, и нам предстоит согласовывать различия в описании и толковании  событий и т.п. Они владеют обобщенным знанием «как надо», взятым извне (книг, мнений авторитетов, распространенных мнений и др.), не имея собственного осмысленного прошлого. Такой менеджер «все понимает и может рассказать», но не все-гда способен сделать. Все мы таковы в отношении разных организационных и жизненных задач. Сначала учимся иг-рать роль, потом ведем себя естественно.
Есть порода управленцев-ролевиков. Им удается создавать, хоть в малой степени,  идеальный (безукориз-ненный, безупречный) образ серьезных менеджеров – как в рекламных роликах. И они востребованы – кто-то же должен создавать четкую видимость, во время отсутствия хозяев компаний, что «все под контролем» и морально держать подчиненных в узде – дабы «не забаловали». Они ничего не решают, но обладают достаточными полномо-чиями для устрашения сотрудников компаний, которые они, как наемные менеджеры, формально возглавляют. Они привыкают к власти и становятся не похожими на всех, но похожими друг на друга «вульгарными управлен-цами» («менеджер вульгарис» – руководитель обыкновен-ный) и «эксцентриками»:

Страх – он (хотя это явление, а не сущность) не вовне, а внутри нас, и в нашем сознании. И, когда человек, пытаясь убежать от своих страхов, совершает резкие «прыжки» в жизни, он тем самым лишь приближает себя к осуществлению своих страхов. Ему это надо? Нет. Но так уж устроено его мировосприятие. Так нуж-ны ли «прыжки»? Тянет испытать себя! Преодоление возможно и необходимо в разных областях и т.д.

«Несомненно, что религиозная жизнь, поглощая всего человека, делает его эксцентричным и не похожим на всех. Я говорю не о вульгарном типе верующего, внешним образом придерживающегося религиозных обрядов своего народа,— все равно христианские, буддийские они, или магометанские. Его религия создана для него другими, передана ему традицией, ограничена твердо установленными формами и держится косностью привычки. Изучение этой религии, добытой из вторых рук, мало принесло бы нам пользы».

Джемс В. Многообразие религиозного опыта. – СПб.: Из-дательство «Андреев и сыновья», 1992. - С. 22

Так ли уж не правы «управленцы обыкновенные»? Звезды недостижимы для мотыльков, фонари и лампы обжигают (см. цитату ниже). Есть ли что-то срединное, до-стижимое, но возвышенное?

О, как же музыка и певцы фламенко воспевают свою страстность … Они считают себя таковыми и поэтому таковыми являются, приняв эстафету от предков. Так в каждой культуре. Есть, между тем общечеловеческая культура. Но ее бы не было, если бы людям не была присуща, развиваемая ими посредством культуры общечеловеческой осознанность, - и только так, ибо только посредством сравнения себя с не такими, как мы, мы можем увидеть условности и обязательности, закономерности!.
Кого это я процитировал, перевел на свой язык? Да всех гуманистов сразу.

«Наши миры не обязательно "правильные" или "непра-вильные" — они просто разные.
Звезда и мотылек.
«Однажды юный и пылкий мотылек страстно пожелал до-стичь одной звезды. Он сказал об этом своей матери, и она посоветовала ему вместо этого отправиться к улично-му фонарю. "Не стоит околачиваться вокруг звезд, — ска-зала она, — для этого больше подходят фонари". "Так ты чего-то достигнешь, — сказал мотыльку отец, — а стремясь к звездам, ничего не добьешься". Но мотылек не обратил внимания на слова родителей. Каждый вечер, на закате, когда на небе загоралась его звезда, он устремлялся к ней, а каждое утро, на рассвете, устало возвращался домой, измотанный своими бесплодными попытками. Однажды отец сказал ему: "Уже несколько месяцев ты ни разу даже крыла не обжег, парень, и сдается мне, ты никогда этого не сделаешь. Все твои братья уже сильно обожглись у уличных фонарей, и все твои сестры опалили крылья о лампы в домах. Давай, собирайся и немедленно отправ-ляйся обжигать крылья! Такой взрослый и здоровый моты-лек — и до сих пор ни одного шрама! Это просто стыд и позор!"
Мотылек покинул дом своего отца, но не стал летать вокруг уличных фонарей или домашних ламп. Он снова по-пытался достичь своей звезды, а она находилась на рас-стоянии четырех с третью световых лет, или двадцати пя-ти триллионов миль. А мотыльку казалось, что она просто застряла в ветвях вяза. Он так никогда и не достиг своей звезды, но он пытался, снова и снова, ночь за ночью. А ко-гда он стал очень-очень старым мотыльком, ему начало казаться, что он все-таки достиг своей звезды, и он всем об этом с огромным удовольствием рассказывал. Мотылек прожил до глубокой старости, а его родители и все братья и сестры погибли молодыми вокруг уличных фонарей».

Сказка американского писателя Джеймса Тербера. Приво-дится по разрядке: Паркин М. Сказки для тренеров. Как использовать сказки, истории и метафоры в обучении со-трудников. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2005.- С. 168 - 169

Комментарий
Возможно, достижимым и возвышенным для мо-тылька будет подход - вообще рефлекторно не прель-щаться никаким светом, а летать за нектаром, за росой, чтобы есть и для тренировки крыльев, для поиска друзей и т.п. Для света есть день, надо перестать быть ночным мо-тыльком. Ведь ни один мотылек в здравом уме не захочет лететь к солнцу – оно и так его согревает. Не надо лететь к обжигающим фонарям или холодному свету звезд. Ну, или использовать фонари или звезды для ориентировки на местности ночью, когда распускаются некоторые ночные цветы.
Тянет к фонарям? Стоит? За одного обожженно-го трех необожженных дают на блошином рынке. И все же…
Раз уж все люди и руководители «мотыльки» (им надо двигаться, стремиться к совершенству, иметь цель в жизни и достойные жизненные цели), то им стоит свою вероятную энергию переводить в подлинную с помо-щью:
• Менеджмента ценностей: общечеловеческих и личных (личные ценности строятся только на общече-ловеческих).
• Корпоративно-ценностного менеджмента: цен-ности компании должны быть притягательны для ее сотрудников.
• Мифологического менеджмента: сотрудники мо-гут чувствовать себя частью истории или легенды, делающими историю (реально!).
• Менеджмента союзничества: объединения с по-мощью вышестоящего управленца схожих по задачам (организационным, профессиональным и др.) сотруд-ников.
• Структурного менеджмента – улучшение орг-структур и эффективное структурирование организа-ции, создание целевых рабочих групп и др.
• Понятийного менеджмента: говорить со всеми на одном языке, выработать его или же уметь на раз-ных «языках» говорить об одном и том же.
• Пара-теле менеджмента: учиться понимать друг друга без слов там, где слова мешают или лишние.
• Гуманистического менеджмента: создавать цен-ность личного развития и бытия сотрудников в орга-низациях и для пользы общества, страны и т.п.
• Синергетически-силового менеджмента: созда-вать сектора, подразделения, команды из сотрудников взаимоусиливающих друг друга. И др.

Далее, чтобы в подробностях охарактеризовать не-которые свойства человеческой натуры, ее обществен-ной природы, процитируем и откомментируем некоторые  высказывания Элиаса Канетти (Канетти Э. Афоризмы ла-уреатов Нобелевской премии по литературе. Сост. Андри-евский А.П. – Мн.: Современный литератор, 2000. - С.364 -370), известного, таким чудеснейшим, полумагическим философским сочинением, как «Масса и власть» и рома-ном «Затмение».
В итоге мы обозначим детали конструктора, из ко-торого читать сможет самостоятельно собрать некую структуру, которая модельно повторит главные истины об общественной природе человека и управленца и своим внешним видом прояснит, что с этим знанием можно де-лать, как его использовать.

1. "Богач собирает стада и груды. Люди его не волнуют, ему достаточно, что их можно купить. Властитель собирает людей. Стада и груды ему безразличны, либо требуются для приобретения людей. Знаменитость собирает хоры. Она хочет слышать в них свое имя".

Комментарий
Что общего? Стремление быть сильнейшим, пер-вым, лучшим и владеющим ситуацией – обезопасить се-бя, обеспечить себе будущее. Это врождено (правда у тех же обезьян это служит защите стада, детенышей, кон-тролю над пищевой территорией), но может быть измене-но: не только ради себя я делаю, но и ради других, подоб-ных мне; что толку всем владеть, если ценность еще и во взаимодействии с другими людьми, в понимании себя, дающим свободу от зависимостей владения «стадами» и тревоги за будущее – удастся ли удержать имущество, первенство, славу.
Владея богатствами, не слишком превозноси себя. Владей во благо.

2. "Больше всего тебе хотелось бы — какая скромность! — бессмертия, чтобы читать".

Комментарий
Можно читать, чтобы понимать себя. Можно – само-возвеличиваться. Вечное ученичество – тоже не выход, - не прибавляет взрослости понимания.
Книги напоминают о бессмертии. Мы психологиче-ски находим его в них. Чтение отвлекает от грусти и тоски. Оно помогает найти ответы, пусть даже промежуточные. Окончательные ответы рождаются из собственного сочи-нительства (не обязательно писать книги, но любое ра-зумное разбирательство ведет к пониманию, а оно – наша «книга жизни»).
Разобрался – действуй. Действуешь – разбирайся.

3. "В дистанциях человек закосневает".

Комментарий
Мы держим дистанцию – «отойдите на безопасное расстояние», удерживаем свои территории. Но где-то должна быть «отдушина», близость с себе подобными, расслабление – ничто не угрожает, отсутствие жесткого или какого-либо самоконтроля.
Управленец ищет такой баланс между напряжением и расслабленностью, рутинной работой (без нее нельзя) и творчества для себя и подчиненных, способствует его, ба-ланса  поддержанию.

4. "Властитель, от чьего существования зависит суще-ствование других, откладывает между собой и другими самую большую и самую непреодолимую дистанцию; именно благодаря ей, а не только своему блеску, он — Солнце или, как у китайцев, еще отдаленнее — Небо".

Комментарий
Управленцу крайне полезно владеть искусством управления дистанцией. В идеале: ты со всеми един, по-нимаешь всех и вся, учитываешь полезные мнения, це-нишь людей, но, автономен в самих актах выборов, приня-тия решений. Самое интересное, что понимать других можно, если это противоречие реализуется в одном чело-веке. Можно сказать и иначе: я понимаю точки зрения всех людей, но никогда не разделяю их полностью, так как любая точка зрения, позиция не является иде-альной и универсальной, впрочем, как и эта. Это силь-ное жизненное решение.

Побудь небом, побудь солнцем, землей, букаш-кой…

5. "Власть кружит голову и тем, кто не обладает ею вовсе; только выветривается она здесь скорее".

Комментарий
Действительно и буквально - кружит от возможно-стей, от некоторой частичной или полной безнаказанности, от меньшего давления «сверху», свободы маневра, самовозвеличивания и др. Нет реальной власти и, вроде бы ты не свободен. Такое мозговое, то есть умственное заблуждение. Почему заблуждение? Да потому, что, если владеешь собой, получаешь и власть над другими и заслуженную власть.
Бороться ли за власть? С нашей точки зрения, это вопрос получения удовольствия. Вернее, получая удо-вольствие, получаешь и власть. В противном случае это уже не власть, а ярмо. Удовольствие и ответственность совместимы. Просто некоторые не знают удовольствия от жизни, а получают его, не получая – считают удовольстви-ем отсутствие напряженности, а не его само. Но любой спортсмен скажет: физическая нагрузка дает, как напря-жение (и усталость), так и удовольствие от нее и него.

6. "Власть на более глубоком, животном уровне лучше назвать насилием".

Комментарий
У людей – это прежде всего психологическое наси-лие: должен, обязан, не имеешь право получать от работы удовольствие, а если счастлив на работе, то мы найдем тебе дополнительную нагрузку, поскольку это ненормаль-но. Счастливый человек менее управляем.
Что надо: Управляем по ситуации, но гуманно! Не насильничаем, а упорядочиваем и распределяем.

7. "В нашем сознании прошлое делится на столетия, и рядом со столетиями ничему уже нет места".

Комментарий
Да. Так мы и забываем "О", и стремимся к своей "толпообразной стороне" общественной природы - так мы структурируем, упорядочиваем свое сознание, не понимая этого, но признавая свою жизнь и жизнь других и предше-ственников дешевой подделкой. А раз это так, то зачем полноценная забота о себе и подчиненных: проживем, как-нибудь и ладно, можно и не разбираться «что, почему, за-чем и как?». То есть главным становится просто как-нибудь прожить, а там и «ноша с плеч». Но, вполне мож-но, минимизируя потери, максимизировать и «выручку». Выбор пассивности от страха.

8. "Все барьеры, которые люди вокруг себя возводят, по-рождены именно страхом прикосновения, и только в массе человек может освободиться от страха перед прикосновением".


Комментарий
Человек может освободиться от страха и в массе и в одиночестве: нет причин воздвигать барьеры, если я спо-собен их успешно ликвидировать и выстраивать с людьми, подчиненными такие взаимоотношения, которые полезны всем. Не барьер зло, а отнесение барьеров к единственному способу защиты себя от страха.
Мы чувствуем свою общность в массе. Что является прообразом понимания своей безопасности внутри массы, толпы? Принятие факта (осознаваемого или чувственного, интуитивного): я такой же, как все, подобен всем.  Если кто-то ставит себя выше других он не прав. То есть? Нельзя быть выше других, но каждый явственно отличается от другого. Можно быть в чем-то лучше, но не выше другого. В этом и необходимо разбирательство.

9. "Всякий вопрос есть вторжение".

Комментарий
Для многих это так. Ведь, важно, как оценят ответ и поведение отвечающего. Отсюда почти всеобщая игра во всевозможные пьесы с хорошими и плохими персонажами или уход в себя, забарьеривание отношений с окружающими. Выход предлагается следующим высказыванием Канетти.

10. "Каждый человек — центр мира, но именно каждый, и мир только тем и ценен, что полон таких центров".

Комментарий.
Показан правильный путь развития управленца и человека. Другой вопрос: для чего и как каждый использу-ет наличие своей «центровости». «Центровость» не ис-ключает, а подтверждает индивидуальность, хотя, она же и является одинаковой, но не одной и той же для всех лю-дей. И если сам человек до себя не «дотягивается», он это сам, рано или поздно понимает.
Быть центром мира – это не быть буддийской «пу-стотой» или каким-либо «божественным началом» - а центрирование на своей личности, включающей в себя, и потому существующей, и "пустоту" и "божественное начало", и моральные принципы.
Даже пустота имеет свою структуру, а наша лич-ность имеет разумную, различающую основу, позво-ляющую отслеживать и понимать и себя и других, как критически, так и в позитиве, как узко, так и в объеме глобальной объективной системы координат.
Но, чтобы человек понимал смысл себя - центра мира, подобного другим центрам, его надо поместить в правильную среду с детства. Хотя, учиться лучше, чем не учиться, даже если поздно. Вот что писал об этой среде взращивания индивидуальностей Павел Флоренский, свя-щенник. 

«Дорогая Наташа, поздравляю Вас с рождением сы-на. … Хочу дать только один совет. Пусть с первых же дней он получает наилучшие впечатления от мира. Боль-шая ошибка думать, что эти «бессознательные» впечатле-ния безразличны. Именно они, больше, чем какие-либо другие, слагают основу личности, ложась первыми камня-ми ее фундамента. … Поэтому, когда никакого раздраже-ния еще почти не было, прирост ощущения велик при ма-лом добавочном раздражении. И «пустяк» поэтому вос-принимается как откровение. Но весь вопрос в том, какого рода откровения будет получать от мира малыш. Нужно, чтобы они были прекрасные, чистые и светлые. Тогда они станут коренными образами всего облика и на них станет наращиваться, выкристаллизовываясь, родственный ма-териал. Может случиться, вообще говоря, и обратное, и этого надо опасаться и оберегаться. …
Это: музыка, но высшего порядка, т. е. Бах, Моцарт, Гайдн, пожалуй, Шуберт, который хоть и не глубок, но здо-ров и ясен. Затем цветы. Надо обращать Внимание ма-лыша на цветы, то есть показывать ему их И привлекать внимание. Далее: зелень, воду, вообще стихии. Далее: небо, облака, зори. Далее: произведения изобразительных искусств, хотя бы в репродукциях. Надо, чтобы с первых же часов жизни он привыкал вживаться в природу и в луч-шие проявления человеческого творчества. Не смущай-тесь, что он будет будто чужд показываемому: это только кажется. Он будет воспринимать, но не сумеет проявить свое восприятие. Но позже вы сами убедитесь, что эти впечатления не миновали его, и они скажутся, так или иначе, самым явным образом».

Флоренский П. Детям моим. Воспоминания прошлых дней. Генеалогические исследования. Из соловецких писем. Завещание. – М.: Московский рабочий, 1992. - С. 432 – 433.

11. "Лучше пусть презирают, чем боятся".

Комментарий
Ответим  второй цитатой на первую:
«В «тренировочной» серии одна группа испытуемых была поставлена в условия постоянной ложной обратной связи. Такое рассогласование действия и результата в сознании испытуемого приводило к ощущению неподконтрольности собственных действий и к переживанию неудачи. Вслед за этим давалось «основное тестовое задание», совершенно иного рода, чем предыдущее, и абсолютно решаемое. У группы испытуемых, которые подвергались действию ложной обратной связи, результаты оказались ниже, чем у испытуемых из контрольной группы или из группы, которая в тренировочном задании получала правильную обратную связь. …
В первом эксперименте индуцировалась ориентация на состояние. В соответствии с программой тренинга по преодолению выученной беспомощности испытуемые получали инструкцию обдумать сложившуюся ситуацию, описать свои чувства по поводу неудачи и выявить ее возможные причины. При решении «тестовой» задачи в этой группе падение продуктивности было более выраженным, чем в группе, где от испытуемых не требовалась рефлексия ситуации. Во втором эксперименте испытуемые были разделены на две группы — ориентированных на действие и ориентированных на состояние (в соответствии с их оценками по шкале «ориентация на неудачу»). По сравнению с контрольной группой снижение продуктивности при решении «тестовой» задачи наблюдалось только у испытуемых, ориентированных на состояние.
Если же в качестве экспериментального условия индуци-ровалась ориентация на действие, то даже у ориентиро-ванных на состояние испытуемых результаты были выше, чем у испытуемых из контрольной группы. Индуктивная техника, позволяющая преодолеть ориентацию на состоя-ние, состояла в том, что испытуемый при решении задачи должен был проговаривать каждый свой шаг. Результаты этих экспериментов с очевидностью показали, что ухуд-шение достижений в группе испытуемых, ориентирован-ных на состояние, вызвано не дефицитом мотивации к «тестовой» задаче. Причина состоит в том, что у этих ис-пытуемых недостаточно развита способность абстрагиро-ваться от мыслей, связанных с собственным состоянием, что нарушает текущую деятельность».

Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. – СПб.: Питер; М.: Смысл, 2003.. - С. 323

Высказывания, афоризмы Элиаса Канетти, лауреата Но-белевской премии по литературе за 1981 год. Цитируется по: Канетти Э. Афоризмы лауреатов Нобелевской премии по литературе. Сост. Андриевский А.П. – Мн.: Современ-ный литератор, 2000. - С.364 –370.

Так устроена общественная жизнь: ты либо являешься наемным работником, либо хозяином самого себя, ор-ганизуя себя и свое время сам. Выбор за тобой. И сам будешь страшным судом себе, коли захочешь жить по-человечески, а не по «кошачьи» в безмолвии ума.










2.4. Командные навыки работы.

У кого мы можем занять денег не под проценты, одол-жить и сломать инструмент без ущерба для кошелька? У друзей, родственников и родителей. Если не отвеча-ем тем же, когда способны. Кто мы? Умалишенные или прикидывающиеся для самих себя ими. Что теряем? Свою доброту.

Вместо предисловия к подразделу о команде.

«Отчет
Кому: Иисусу, сыну Иосифа, Плотницкая мастерская, Назарет.
От кого: Jordan Management Consultants, Иерусалим.
Мы  считаем,   что   те  12   человек, которых  Вы  выбрали  для  управления Вашей новой  организацией,   непригодны для  этой  деятельности.   Для  руководства   подобным  предприятием им  недостает  образования,   опыта  и  профессионализма .   У  них   нет   представления о  работе   в   команде .
Петр,   называвшийся   прежде   Симоном,   эмоционально  нестабилен  и  подвержен  приступам  гнева.   Андрей  не обладает  лидерскими  качествами. Братья  Иаков  и  Иоанн   ставят  личные интересы  выше  лояльности  ком-пании.
Фома склонен задавать слишком много вопросов, что мо-жет подорвать моральный дух коллектива.
Считаем своим долгом сообщить Вам о том, что Матфей является жертвой шантажа со стороны налоговой полиции Иерусалима. Иаков, сын Алфея, и Фаддей склонны к радикализму, и оба получили высокий балл по шкале мании и депрессии.
Однако один из кандидатов демонстрирует высокий по-тенциал. У него достаточно способностей и ресурсов, ост-рый практический ум, и он обладает связями в высших сферах. Он высоко мотивирован и амбициозен. Мы реко-мендуем Иуду Искариота на должность Вашего первого заместителя.
Желаем успехов во всех ваших новых начинаниях».


Паркин М. Сказки для тренеров. Как использовать сказки, истории и метафоры в обучении сотрудников. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2005. - С. 163 - 164

Комментарий
За счет чего Иисусу все же удалось сплотить вокруг себя учеников, далеко несовершенных? В них было глав-ное: искренность, готовность слышать – природная чисто-та. Иисус верил в них полностью – поддерживал их, как личности и как сущности – совершенные воплощения че-ловеческих возможностей. Иисус знал свою цель и видел их жизненные цели. … Видел насколько они различны и использовал это для плодотворной работы. 
В команде не обязательно все должны мыслить оди-наково. Это усиливает ее, при единомыслии,  как при-нятии формы командной работы – понимании ее ис-ходной специфичности (об этом ниже), хотя и это не обязательно. Многие команды сильны именно нали-чием специалистов разных направлений, управленцев разных уровней, разного жизненного опыта, разных взглядов на решение одних и тех же задач, наличием как «звезд» и суперэкспертов, так и молодых начинающих трудоголиков, как генераторов идей, так и добросовестных исполнителей и приземленных рутинщиков. Много «звезд» - мало конкретного дела.
Наличие, даже кардинальных различий членов (они могут принадлежать к совершенно разным типам в ро-левом, личностном или коммуникативном смысле) одной команды позволяет им полностью самовыражаться и быть востребованными, не конкурировать, а дополнять и усиливать командный результат и т.п.. Если в подраз-делении все похожи друг на друга это может привести к «огрупплению понимания», узости совместного видения, охоте на ведьм  и т.п., хотя изначально, на уровне узна-вания «своего народа на земле» помогает принятию и пониманию.
Но в начале, человек должен попасть в управлен-ческую нишу общества. Он может попасть в нее и в силу подражания родителям и детско-подростковому окруже-нию, и в силу обретения более-менее сознательного опы-та.
Управленческая общественная ниша обеспечивает-ся потребностями общества в людях, определенной фор-мации, с определенными качествами, свойствами и опы-том. Так один человек подпадает под требования обще-ства к работникам умственного труда, другой – физическо-го и т.п. Часто человек готовится жизненными условиями, еще не зная, на что он сгодится. Потом общество вяло или с силой предлагает человеку возможности на выбор. И че-ловек ими пользуется.
В любой среде нужны управленцы: и в тюрьме и в институте изящных искусств. Востребуемый личный опыт и качества управленцев и уровень развития управленче-ских навыков в разных заведениях, организациях не могут быть одинаковы. Поэтому способность к управлению можно рассматривать и, как общую, обычную человече-скую способность (универсальную характеристику чело-веческой деятельности - способность выживать и орга-низовывать выживание и благоденствие себе подобных) и, как необычную, не всем данную или присущую.  Что же касается организации общей, командной работы, то к это-му сходу способны далеко не все управленцы, руководи-тели. Но этому можно научиться, при наличии желания.

Три диалога между старым (с большим опытом работы) и молодым руководителем.
Данными диалогами мы показываем насколько оба управленца внутренне готовы к нормальному человече-скому взаимодействию «раз», и «два», которое полезно при организации командной работы  - исходя из этого, а возможна ли, в связи с этим их деятельная работа в од-ной команде.

Диалог 1.
СР (старый руководитель). Я не вижу в вас управленца, менеджера
МР (молодой руководитель). И я в вас.

СР. Разговор окончен.
МР. Я тоже так считаю.

Диалог 2.
СР. Я не вижу в вас управленца, менеджера.
МР. А я вижу в вас зачатки сияющего ничтожества.

СР. Что !???
МР. Когда вы поймете это, то поймете, что вы еще ни-чтожны, несмотря на то, что очень многого добились своим трудом.

СР. А почему сияющего?
МР. У вас есть еще много возможностей, быть собой и си-ять!

СР. А? Это интересно … Можно поподробнее … ?
МР. Извольте! (Раскрывает тему.)

Диалог 3.
СР. Я не вижу в вас управленца, менеджера.
МР. Оопс… Что позволяет вам делать такой вывод?

СР. Мммм… Вы же сами знаете…!
МР. Мммм… Что?

СР. Ну хорошо, объясню ….
МР. Очень хотелось бы принять вашу точку зрения!
(Разговор продолжается.)



Комментарий
Мы «срисовали» эти диалоги с реальных ситуаций. Первый диалог – не имеет продолжения, почти не имеет такого шанса. Второй разговор необычен и имеет креатив-ный шанс, - то есть все зависит от молодого руководителя – его проницательности и разумной смелости. В третьем диалоге молодой руководитель «с порога» демонстрирует проницательность и разумную смелость. Он присоеди-няется к позиции оппонента-критика – не опровергает ее, допускает правоту другой стороны, и хочет в ней убе-диться (это есть гибкость – поведенческая мудрость). Пусть она, другая сторона  приведет доводы (аргументы – доказательства, соответствующие действительно-сти). Тогда с ней на уровне доводов можно будет согла-ситься или нет. На этой почве возможны профессиональ-но-личностный рост и рост взаимопонимания между обеи-ми сторонами.
Гибкость (поведенческая мудрость) крайне полез-на в организации командной работы. Она помогает, ко-гда другие привычные способы управления людьми уже не работают или иногда попросту избавляет от них.

Следующее, приводимое из книги Клауса Фопеля упражнение продолжает и разворачивает в прагматиче-ской, но отнюдь не бездуховной плоскости тему предисло-вия к данной подглаве из книги Маргарет Паркин: мы все очень разные и это надо глубоко понимать, дабы нахо-дить человеческую общность и единство понимания це-лей жизни и работы. Хотя мы и разные, но в основном в деталях «отделки фасада», в «аксессуарах», в «скорости передвижения по пересеченной местности», в способах обработки информации. Наше устройство, «как автомо-билей» одинаково: двигатель внутреннего сгорания, ко-леса, кузов и т.п. Отличаемся мы лишь «марками»: «мы разные марки автомобилей». Кто-то пытается быть «реак-тивным самолетом»? Ненадолго может получиться … За попытку спасибо! У немногих получается так жить. Но и реактивному самолету нужен ангар, техобслуживание, а самое главное – верный и опытный пилот. Мы пилоты своих самолетов? Или у нас аутсорсинг – нанимаем «пилотов» извне, варягов, так сказать, надсмотрщиков, прямо говоря?

«В этом упражнении мы будем оперировать важнейшими понятиями, без которых невозможно взаимодействие в команде. Каждый участник узнает реакцию группы на свою работу в команде.
Материалы: для каждого участника — экземпляр матери-ала к упражнению, ручка.
Вступительное слово ведущего. Я хочу предложить упражнение, которое поможет вам развить важные ко-мандные навыки.
Команде нужны работники, обладающие совершенно раз-ными способностями. Работая в команде, необходимо уметь сопоставлять свою точку зрения с мнениями других, стараясь не терять при этом хорошего настроения и ясно-сти мысли. Мы должны уметь находить контакт с другими людьми, относясь к ним с уважением и встречая их с ра-достью; сдерживать себя и не поддаваться влиянию чужих мыслей и чувств. Нам надо думать о себе позитивно и быть готовыми брать на себя ответственность. С другой стороны, необходимо позволить себе совершать ошибки, чтобы учиться на них.
Инструкция. Каждому я дам список важных командных навыков. Посмотрите на него и пометьте крестиком те из них, которые вы считаете важными. (5 минут.) Затем сядьте в круг, а один из вас, доброволец, сядет в центр круга.
В списке командных навыков он выберет один, кажущийся ему наиболее важным, прочитает его и задаст всем чле-нам группы вопрос: насколько я в ваших глазах обладаю вышеназванным качеством? Остальные члены команды по порядку отвечают на этот вопрос. Доброволец слушает их без комментариев. Затем он выбирает следующее каче-ство и снова просит группу высказать свое мнение. Проце-дура повторяется. Доброволец благодарит коллег за бесе-ду, и в круг приглашается следующий.
Ниже вы видите список важных навыков, которые необхо-димы для хорошей и продуктивной работы в команде. Эти навыки объединены в четыре группы. Подумайте, какие из них свойственны вам, какие вы только воспитываете в се-бе, а каких вам, возможно, недостает. Крестиком отметьте те из них, о которых вы размышляете чаще.
А. Коммуникативные навыки
1.  Я могу просить другого человека о чем-либо, не чув-ствуя себя при этом виноватым или униженным.
2.  Общаясь с кем-нибудь, я присутствую в настоящем мо-менте. Мои мысли не блуждают где-то в другом месте.
3.  Когда я разговариваю с другими, мои слова, голос и мимика выражают то, что я чувствую.
4.  Я играю активную роль в команде и наслаждаюсь своей вовлеченностью в рабочий процесс.
5.  Я открыто могу показать человеку, что он мне нравится.
6.  Я осознаю ситуации, когда те или иные части моего те-ла находятся в напряжении, когда я нуждаюсь в отдыхе и т. д. Я стараюсь слышать сигналы своего тела.
Б. Навыки самопринятия
1.  Я могу спонтанно выражать свои мысли и чувства, даже если мне неизвестно, что об этом думают другие.
2.  Я принимаю свои чувства и использую их для получе-ния информации о своем состоянии, не делая акцентов на некоторых из них и не позволяя себе на длительное время быть выбитым из колеи.
3.  Я выражаю собственные вкус и интересы в обустрой-стве своего рабочего места, в одежде или в чем-то еще. Выразить себя для меня важнее, чем соответствовать мнению других.
4.  Я разрешаю себе побыть в одиночестве и отстраниться от других, чтобы успокоиться и заняться тем, что мне нра-вится. В это время я не чувствую себя обязанным рабо-тать ради результата.
5.  Я уделяю время нестандартным и творческим проек-там.
6.  Я могу высказать свою точку зрения даже в том случае, если вижу, что другие не разделяют ее.
В. Навыки влияния на людей
1.  Я могу выдержать большое давление со стороны дру-гих людей без головной боли или желудочных колик.
2.  Я умею устанавливать жесткие и четкие границы, не испытывая при этом вины.
3.  Я умею выражать свои чувства соответствующим обра-зом, не боясь, что потеряю контроль над собой.
4.  Я охотно беру на себя ответственность и охотно зани-маюсь проектами и заданиями.
5.  Я умею принимать решения без чрезмерного промед-ления и стресса.
6.  В новых ситуациях я умею считаться с риском и рас-сматриваю его как вызов своим способностям.
Г. Устойчивость к стрессу
1.  Я сохраняю спокойствие, даже если другие не одобря-ют моих действий.
2.  Я умею признавать свои ошибки.
3.  Я умею прислушиваться как к позитивной, так и к нега-тивной обратной связи со стороны других, не ощущая смущения.
4.  Я говорю о своих чувствах, о том, что вижу и замечаю, даже если другие не согласны с моим мнением.
5.  Я остаюсь уверенным в себе, даже если мои планы оказались невыполнимыми и нереальными.
6.  Я умею воспринимать свои неудачи как точку роста».

Фопель К. Команда. Консультирование и тренинг органи-заций. – М.: Генезис, 2005. - С. 188 – 190.

Комментарий
Мы ознакомились с основными навыками, необхо-димым управленцам для продуктивной работы в управ-ленческой или проектной команде по Фопелю. Попробуем перефразировать их смысл и  выразить его сжато, лако-нично, коротко и ясно в следующих абзацах. 
Прекрасно быть только собой! Самодостаточ-ность замечательна! Можно быть прекрасным менедже-ром, руководителем, не ожидая одобрения со стороны. Оно приходит естественно вследствие удач и побед. Оно является, воздаянием за нашу самодостаточность и спра-ведливость, даже со стороны наших противников или вра-гов.
Но при этом вот что еще важно: самодостаточность не способна быть постоянно самодостаточной (поэтому личность стремиться к командной работе, тогда при наличии людей других типов, она может максимально самовыразиться) без оппонентов ее. Ни одному человеку не дано быть совершенством. Все, что человек из себя представляет – явление переработки им внешних впечат-лений. И переработка эта может быть и творческой, и сле-пой. Слепой – значит, попросту принимающей все подряд, как есть, без мысли о том, как и почему оно есть.
Из этого не следует вовсе невзрачность и неприме-чательность человека, как такового. Человек ярок и полон сил. Но если он задумается: как быть собой, - он вряд ли это сможет понять. А если поймет, то вряд ли примет вы-шесказанное в предыдущем абзаце.
Все (или почти все?) наши суждения и решения воз-никают прежде, чем мы отдаем себе в этом отчет (где-то минимум на полсекунды раньше нашего понимания этого). Психофизиологи называют это полусекундной задерж-кой: то есть, свои выводы и решения мы делаем не на ос-нове логических рассуждений, а они являются следствием нашего предыдущего, как правило, ясно неосознаваемого опыта.
Мы полностью не осознаем почему мы чего-либо хотим и почему хотим вообще. Конечно можно сказать се-бе: «я хочу есть, так как голоден». Но это поверхностное объяснение. В основе всех желаний (и далее человече-ских устремлений) лежат процессы (химические, психофи-зиологические процессы в организме), которые мы даже приблизительно не осознаем, как таковые. Мы просто по-нимаем: хочу есть, хочу спать, хочу работать и т.д. Но и это не всегда: просто едим, так как надо, и засыпаем, если устаем, - без всякого отчета себе в этом.
Для успешной командной работы управленческой команды члены команды должны понимать все вышеска-занное. Ведь личность каждого, как иллюзорна, так и ре-альна. А, если мы говорим про командную личность, то она еще более иллюзорна, подвержена изменениям, чем личность каждого из ее участников. Но почему-то может показаться, что командная личность более реальна, чем мы сами.
Но, командная личность выстраивается через пра-вильное геометрическое сложение личностей ее состав-ляющих. Геометрическое, а не простое арифметическое. Это – пространственно-временное решение. И тогда оно уже и не геометрическое, даже, а архитектурно-трансформерное: архитектура меняющихся форм. То есть, личности, составляющие управленческую команду должны быть и Личностями и «личинками саморазвития», и жесткими агрегатами или узлами общей управленческой командной машины счастья. На выходе управленческая команда выдает счастье для всех ее членов и их подчиненных. Счастье в виде итогов работы команды и организации: монетарных и материальных активов, и чувства радости и удовлетворенности от выполненной работы на пользу людей и др.
Почему у любой нации есть национальные пробле-мы? Потому, что целый народ, людей назвали нацией. (Зачем же менеджеры называют себя менеджерами? Им нравится рисковать собой и другими?) Почему сами люди не называют себя людьми, а называют нацией? Ответим двумя стихотворными отрывками из Саади (средневеко-вый персидско-таджикский поэт), ведь только сам человек может стать себе хозяином, или позволить управлять со-бой другим или своим желаниям».

«Раз на невольничьем базаре был я, И там раба, из жало-сти, купил я
И отпустил. А он: «Куда пойду? Где я тебе подобного найду?»

«Железные перчатки раздобыл Один борец и биться с львом решил.
Но лапа льва к земле его прижала, И сила у борца в руках увяла.
А зрители: «Эй, муж! Ты что лежишь, Как женщина? Что льва ты не разишь?»
А тот вздохнул, не в силах приподняться: «Увы, со львом не кулаками драться!»
Как лев могучий был сильней борца, Так страсть порой сильнее мудреца.
Кулак - будь он в железной рукавице, В бою со львом сви-репым не годится.
О, пленник страсти, позабудь покой! Ты - мяч, гонимый по полю клюкой».

Родник жемчужин: Персидско-таджикская классическая поэзия. – Душанбе: Маориф, 1986. - С. 348 - 349

Комментарий
Наверное, главная страсть образованного челове-ка – быть неповторимым, исключительным и, таким об-разом, удовлетворить свое право на первенство или разрешить себе быть первым (присутствует в нас для вы-живания, как поисковая активность и агрессивность для обороны от нападающих и нападения на жертв - пищу). В соответствии с этим, все окружающие рассматриваются, как жертвы, подчиненные или соперники. И сам человек себя чувствует, либо, как подчиненный, либо, как жертва (пища), либо, как хищник или руководитель (руководите-лем он себя чувствует в более-менее развитом, цивилизо-ванном обществе).
Но, поскольку нам также нужна забота о нас, любовь к нам, принятие нас то мы стремимся обрести свою семью, друзей, «стаю», свой круг общения, войти в команду и т.п. Так, своими проповедями и жизнью Иисус Христос, хотел преобразовать все человечество в общество, чтобы люди не были больше хищниками по своей природе ни в чем,  и через это обладали исключительностью (отли-чались от животных, с их определяемым наслед-ственностью поведением):

«1 …Избрал   Господь и других семьдесят учеников, и, по-слал   их   по   два  пред  лицем Своим во всякий город и место, куда Сам хотел идти,
2  И сказал им: жатвы много, а делателей   мало;  итак   молите Господина жатвы, чтобы выслал делателей на жатву Свою.
3  Идите! Я посылаю вас, как агнцев среди волков.
4  Не   берите   ни   мешка, ни сумы,   ни   обуви,   и   никого   на дороге не приветствуйте.
5  В какой дом войдете, сперва говорите: «мир дому сему!»
6  И если будет там сын мира, то почиет на нем мир ваш; а если нет, то к вам возвратится».

Новый Завет. От Луки Святое Благовествование. Глава 10.

Комментарий
Человек имеет право на выбор пути, наемный руко-водитель на выбор компании, собственник на выбор пути движения компании в обществе и времени. Трудящийся достоин награды за свои труды. Какой? Заслуженной. Если его труды не принимаются, как желаемые, но полезны, то он может не брать на себя ответственности за происходящее с не принимающими его людьми в дальнейшем. Ему же важно не гордиться собой, а делать в соответствии с сутью человеческой образованности (цивилизованности): «мирным дом твой и свой».
В команде вышесказанное обсуждается. Особенно, в управленческой команде.
Человек может быть «низким», как скорпион и «вы-соким», как орел. Но и орла губит его же, если выразиться поэтически «собственное перо гордыни»  (смотри стих ни-же), за которой стоит ни что иное, как неосознаваемая тяга к власти – наследуемое генетически и поведенчески жела-ние овладения добычей-пищей, то есть физического сило-вого преобладания над другими для единоличного выжи-вания: борьба за существование, - выживает сильнейший. Но у животных сильнейший становится защитником стаи, и таким образом выживает и стая, благодаря его силе и единовластию, через которые согласуются действия всех.
В команде сильнейшие – интеграторы индивиду-альных усилий, главные среди равных. При наличии взаи-мопонимания и принятия, задействовано и полезное со-перничество. При этом,  каждый знает свою зону от-ветственности и за какие участки работы разделяет ответственность с другими.
В современных условиях для людей «стая» (пока не общество) – все человечество, но «вожак», сильнейший – все же слова «мир дому твоему», - понимающее мило-сердие (его наличие не исключает понимающего полезно-го соперничества между членами команды, которое служит росту профессионализма и улучшению показателей работы), управляющее разумом и волей в ключевых жизненных вопросах - это психологическая основа командной работы.
 
«Вот взмыл орел с высоких скал. Он, по обычаю орла,
Добычу свежую искал, раскрыв два царственных крыла.
Он хвастал крыльев прямизной, их необъятной шириной:
«Весь мир под крыльями держу. Кто потягается со мной?
Ну, кто в полете так высок? Пускай, поднимется сюда!
Кто? - ястреб, или голубок, или стервятник? Никогда!
Поднявшись, вижу волосок на дне морском: так взгляд остер.
Дрожь крыльев мухи над кустом мой зоркий различает взор».
Так хвастал, рока не боясь, - и что же вышло из того?
Стрелок, в засаде притаясь, из лука целился в него.
Прошла  под  крыльями  стрела...  так  было роком  сужде-но, -
И мигом сбросила орла с высоких облаков на дно.
Упав, орел затрепетал, как рыба на сухом песке,
Он участь рыбы испытал, и огляделся он в тоске.
И удивился: до чего железка с палочкой просты, —
Однако сбросили его с недостижимой высоты.
И понял, почему стрела, догнав; унизила орла:
Его же собственным пером она оперена была.
Так изгони же, о Худжат (прим. прозвище поэта Насира Хосрова), гордыню из главы своей, -
Взгляни на павшего орла и притчи смысл уразумей!»

Родник жемчужин: Персидско-таджикская классическая поэзия. – Душанбе: Маориф, 1986. - С. 128

Комментарий
По большому счету, работа вне взаимовыгодного партнерства, сплоченный команды – доисторический фе-номен, нонсенс («добровольная сдача орлом своих перьев для производства стрел» – см. цитату выше), но только с точки зрения культурного, интеллигентного управленца. Но команда (особенно управленческая) чаще всего либо складывается из единомышленников, либо достаточно долго. Может помочь и специальный тренинг по командо-образованию и общие увлечения и т.п.
Прежде, чем заниматься командообразованием, надо понять, не станет ли этот процесс порождением псевдокоманды (бюрократии) и не эффективнее ли созда-вать мобильные рабочие группы, вместо внедрения в организации идеологии взаимоподдерживающей и взаи-моусиливающей (эффект синергии) командной работы. Это должно предшествовать организации командной ра-боты (созданию управленческой команды победителей или команды нововведений и др.).
Рамки рабочей группы позволяют самостоятельно и эффективно действующим профессионалам и подразде-лениям обмениваться необходимой информацией, пред-принимать совместные действия, продвигать определен-ные проекты. Наоборот, уже существующая псевдокоман-да, всегда стремиться завуалировать свою неэффектив-ность высокими идеалами и лозунгами усиления команд-ной работы, «борьбы с общим врагом». В результате ор-ганизация страдает или разоряется.
Псевдокоманда – группа сотрудников, специалистов, управленцев внутри которой нет заинтересованности в развитии необходимых навыков и умений, в достижении провозглашенных целей. Поэтому, начинать нужно с организации отлажено взаимодействующих рабочих и отдельных проектных групп, и (или) привлечения большинства их участников к тотальному контролю качества (Total Quality Management - TQM). И, только потом, постепенно, «замахиваться» на команду.
Команда - способ максимального удовлетворе-ния  потребностей всех ее членов в саморазвитии, в их общественном и материальном процветании.  Че-рез это команда приносит пользу и компании, как ча-сти самой себя, как цели командной работы, развивает ее, достигает поставленных перед нею бизнес целей (и др.).  Но там, где максимальное удовлетворение, иногда присутствуют  и максимальные требования.

Для многих наслаждение жизнью – наслаждение ее многообразием и (или) насыщенностью событий и участий в них.

Действуя, как кто-то мы теряем себя, но на поверку может оказаться, что это единственный способ чему-то научиться, а не сочинять о себе красивые истории в уме.   
"Сочиняя", мы пробуем действовать, опять-таки, опираясь на опыт как «кто-то». Любое поведение, хотя и всегда наше, всегда в прошлом подражание кому-то.
Такие же трудности и в командной работе, умножен-ные на количество членов команды.


2. 5. Желание и воля. Тренировка воли.

Любые психические состояния «включают» в себя и эмоции, и волевые проявления и определенное состояние  внимательности и сознательности. Воля и эмоции объединяются через потребности. Следовательно, не может быть никакой воли или желаний вне потребностей. Терминологически примем, что воля – это когда потребности удовлетворяются намеренно, а желание – это когда потребности удовлетворяются, исходя из наличия ненамеренных влечений.
Как воспитывать волю?
Допустим человек решает, что ему незачем сердит-ся: сердиться бессмысленно! Но вот его что-то начинает раздражать. Очевидно, что раздражитель противоречит какому-то его желанию. Хотя бы тому же: не сердиться ни-за что – и это получается, а раздражение возникает имен-но из-за этого – «сколько это может продолжаться, я же не машина, в конце концов». Желание отличает человека от машины, компьютера и т.п. Желание же может и погубить благие начинания, также ими являющиеся. Каков выход, каков вход? Выход равен входу – где выход там и вход. То есть мы можем вовсе не желать, желая чего-либо. Как это осуществляется?
Например, вам хочется покурить. Но в тот момент, когда вы берете сигарету, вы можете понять, что это вам, как желанию (до этого вы решили априорно, что вы сами осуществляете желание по своей воле) хочется курить. Вам же без этого желания курить не хочется. Вы вольны не желать. Зачем тогда курить? Для удовольствия? Но удовольствие мы получаем вследствие осуществления желания. А если его нет, то удовольствие мы получаем и без самого действия, желание, как бы, несущего. Это «хитрая природа» так устроила, чтобы мы не сидели на месте, а стремились добывать пищу, хотели жить и раз-множаться. А мы можем быть еще хитрее природы.
А если мне хорошо оттого, что я просто есть, то как же может быть хорошо от осуществления желаний? Никак. Следовательно, можно ничего не делать. Но возможности нашей воли, ограничены нашей «хитрой природой». Воля и желания по сущностной сверке одно и то же. Вот и полу-чается: совсем перехитрить себя (свою природу) невоз-можно. Что же возможно? Возможно, быть хитрыми, когда это действительно для нас полезно. Когда наши желания употребляются нами во благо нам (себе и другим людям).
Если перехитрить себя (свою природу) окончатель-но невозможно, то можно ли не хитрить? Да! И еще можно перехитрить себя не в части своей врожденной природы, а в части приобретенных волевых качеств. Другими слова-ми: использовать разум для выбора объектов желаний – задействуйте волю. А если чувства нахлынут? А это – не-реализованные предначертания природы. Это – не реали-зованные желания. Часто они неосознаваемые и ресурс-ные (возможности). Природа вложила в нас многие воз-можности, но они остаются невостребованными. Где и как (!), например, современному, среднему горожанину реали-зовывать природные возможности быть «Наполеоном» или «втором Билом Гейтсом» и т.п. Сериалы разве что смотреть. Что же делать? Не подражать слепо. Желать для себя большего в пределах своих настоящих потен-циалов – быть лучше и лучше для себя на своем рабочем месте, в своей семье.
Самое простое упражнение для воспитания воли – смотреть прямо в глаза самому себе. Использовать для этого зеркало. Кого мы видим в зеркале: боимся ли сами себя в зеркале? Страшно такое предположить? Если не боимся – наша воля в порядке. Воля противоположна страху (страх – общественно-наработанный, от природы происходящий,  остановщик желаний).
Другое подобное упражнение в парах. Приводится из книги Мануэля Джона Смита «Тренинг уверенности в себе».

«Когда вам хочется избежать ответа, вы отводите глаза, — и тем самым показываете свое беспокойство. У некоторых это входит в привычку. Остановимся чуть подробнее на этом. Когда вы оказываетесь в ситуации конфликта с более сильным соперником, он своим пристальным взгля-дом заставляет нас нервничать. Чтобы уменьшить ощу-щение беспокойства, вы, не осознавая того, продолжаете отводить взгляд и благодаря этому хотя бы некоторое время чувствуете, что беспокойство уменьшается. И вско-ре для вас становится привычкой не смотреть в глаза со-беседнику.
Чтобы помочь моим ученикам научиться смотреть в глаза другому, не испытывая при этом дискомфорта, я исполь-зую следующее упражнение. Оно выполняется в паре. Партнеры садятся напротив друг друга на расстоянии 1,5—2 метров, и я говорю им: «Один из вас будет смотреть другому в глаза и говорить, на что смотрит его партнер. Если он, например, смотрит на ваши ноги, вы об этом сообщаете. Теперь он смотрит на ваш нос, потом на под-бородок, шею, кадык, воротник, грудь и так далее. При этом он должен улавливать момент, когда вы отвлекаетесь и не смотрите ему в глаза. (Студенты выполняют упражнение, меняясь ролями друг с другом.) Может кто-нибудь из вас сказать, как легче определить, что вам не смотрят в глаза: когда глаза партнера движутся или когда они неподвижны? Насколько беспокойно вы чувствуете себя, когда смотрите ему в глаза? Теперь представьте се-бе, что у вас имеется «Термометр страха». Он имеет шка-лу до 100 градусов. Ноль означает, что вы настолько рас-слаблены, что готовы уснуть, а 100 градусов — вы в со-вершенной панике. Запомните уровень своего беспокой-ства и сравните потом, как вы будете чувствовать себя, когда мы закончим упражнение. Теперь я хочу, чтобы вы оба смотрели туда, куда я вам скажу. Я хочу, чтобы вы медленно поднимали взгляд от ботинок партнера до его носа, задерживая взгляд на каждой из частей его тела на 30 секунд. Начали: правая ступня — левая ступня — пра-вое колено — левая лодыжка — правое колено — пупок — левое колено — правая икра — левое бедро — пупок — правый локоть — грудь — левое плечо — пупок — левый локоть — правое плечо — шея — левое плечо — макушка — левое ухо — подбородок — правое ухо — волосы — ле-вое ухо — рот — правое ухо — лоб — левая щека — пра-вое ухо — нос — левое ухо — правая щека — левая бровь — нос — правая бровь — переносица — левый глаз — нос — правый глаз — левый глаз — нос — лоб — правый глаз — левый глаз — правый глаз — оба глаза — не отводите взгляда в течение минуты».
Я просил учащихся повторять это упражнение со своими друзьями, домашними, с кем угодно, три раза в неделю в течение трех недель. Многим было трудно смотреть в гла-за другому при ответе на вопрос. Они не могли сконцен-трироваться. Я предлагал им смотреть куда-нибудь в ра-диусе 20 сантиметров от носа партнера. Большинство сту-дентов отмечало, что, если они смотрят на уши, когда от-вечают на вопрос, они испытывают меньшее беспокой-ство, и это не нарушает хода их мыслей».

Смит М. Тренинг уверенности в себе. – СПб.: ООО «Речь» - С. 76 - 77

Отсутствие страха – (есть) наличие разви-той воли, что  необходимо управленцу, как воздух и вода. Иначе страх парализует, путает мысли, торопит или затягивает принятие решений. Ну и пусть другие на нас сердятся! Они имеют на это право. А мы имеем право не реагировать на это.
Страх также возникает, как реакция на желание сбросить с себя ответственность и отдаться течению со-бытий или следовать всем своим желаниям.

Но тогда можно вспомнить, что:
(Примечание. По этому поводу смотрите также Приложе-ние 1. Памятка к языку телодвижений.)

«… Существует волеизъявление, которое не только не направлено против телесных желаний, а выступает заодно с телом, волеизъявление изнутри; это волеизъявление совместного участия, а не противодействия».

Мэй Р. Любовь и воля. – М.: «Реф-бук»; К.: «Ваклер», 1997, -   С. 260

Комментарий
Нам мешают не сами желания, а безмерное пота-кание им, которое мы определяем, как зависимость от них.
Есть вещи, не подвластные человеку в нем самом: например, состояние обновления можно только «попро-сить» и ждать. Оно приходит «само», когда человек без-действует. Его приход не в его воле. Или это и есть насто-ящая воля? Поэтому некоторые наши планы становятся смешными или выглядят смешными со временем.
Умственно, мы в большинстве случаев неосознанно  «догоняем» изменение своих телесных состояний сменой настроя, переносом внимания, и ходом мыслей. То, как мы судим о чем-либо, может зависеть от нашего отношения к явлению, себе, другим, происходящим из нашего общего состояния («встал с той самой ноги»), нашего ограничен-ного опыта (а наш опыт всегда «скуден», хотя нам кажется, не без оснований, что он неповторим и всеобъемлющ) и от понимания почему мы именно так судим, в связи с чем именно, и тогда мы развиваем системный (полноценный и всеобъемлющий) взгляд.
Но (!):

«Планирование помогает избежать рассеянности мыслей и позволяет выбрать направление. …
Пользуясь дорожными картами в путешествиях, люди ча-сто пренебрегают ими в поиске путей к успеху.
Солидный план саморазвития, изучения товара и проник-новения на рынок позволит достичь большего успеха за более короткий промежуток времени.
Существует одно старая поговорка, гласящая, что если бы у Моисея была
карта, то ему не пришлось бы скитаться по пустыне в те-чение сорока лет.
У вас есть карта? …
Провозглашение вашей личной миссии есть ваше утверждение, философия и цель, объединенные во-едино.
Это возможность сконцентрироваться на поставленных целях и воплотить на практике свои идеи. Это ваш шанс оставить после себя собственное наследие. Это ваш вы-зов самому себе. Звучит достаточно серьезно, но на самом деле это даже весело, если, конечно, все делать верно.
Составили ли вы список собственных целей?
Если изо дня в день вы будете выполнять правильные действия, то долгосрочные планы окажутся достигнутыми сами собой. Долгосрочные цели могут оказаться непо-сильными. Краткие ежедневные направленные действия выполнять просто.
Секрет — в «дневной дозе».

Гитомер Дж. Принципы Паттерсона и продажи в XXI веке. – СПб.: Притер, 2005. - С. 73 - 75

Комментарий
Секрет – в «дневной дозе» действий, направленных на осуществимые, желаемые, развивающие личность и ее волю цели. Нужна мотивация, как природная (двигаться, получать знания, думать), так и осознанная (понимание для чего и как это надо – уяснение сути задач, полезно для настоящего и будущего при их решении). Необходимо объединение мотивационного и волевого состояний, тогда человек воспринимает и новую информацию с учетом старой «плюс» хорошо управляет своими действиями и эмоциями. У некоторых управленцев это получается.

Человек текуч (и поэтому любопытен). Он представля-ет из себя плазму, но видит себя, как форму, из-за своей невнимательности. Но мы можем замечать по-стоянные флуктуации «формы», лишь кажущейся окончательно постоянной. Твердое – немного застыв-шее, но не окончательно, твердое.

«Испытуемые в мотивационном состоянии успешнее вспоминали слова, связанные с выбором задания, в то время как в волевом состоянии — слова, связанные с вы-полнением задачи. При этом обе группы не отличались по результатам воспроизведения слов, касающихся характе-ра задачи. Этого следовало ожидать, так как характер за-дачи является значимым источником информации для обоих состояний. При более тщательном анализе данных выяснилось, что избирательность извлечения информации в соответствии с состоянием сознания основывается прежде всего на том, что в волевом состоянии сознания происходит снижение уровня воспроизведения слов, связанных с выбором задачи (побуждение, ожидание). Действительно, дополнительный анализ такого рода информации в волевой фазе мог бы снизить эффективность регуляции действия. …
… Мотивационное состояние сознания характеризуется более высокой готовностью к восприятию новой информа-ции и снижением избирательности».

Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. – СПб.: Питер; М.: Смысл, 2003. - С. 334.

Комментарий
Волевые люди немногословны, мотивированы на конкретные действия. Это факт. Эксперты многословны, ориентированы на подготовку решений, проработку пла-нов и деталей. Объединение людей дела и людей знания в команду крайне полезно. Кто будет объединять? Лидер, собственник, компетентный руководитель (и волевой и экспертный).
Чтобы избежать монотонии, убивающей всякое же-лание работать (но не волю, если она есть), и наиболее полным образом использовать потенциал членов команды им поручаются, время от времени задания из «других об-ластей», несущие для них новизну. Таким образом, «во смене деятельности» они и отдыхают и развиваются.
Другими словами, чтобы не развилась монотония (см. цитату ниже) у подчиненных и у себя, управленцу по-лезно несколько изменять характер деятельности подчи-ненных в связи с их рацпредложениями и в меру полезно-сти и:
• ротация,
• разнообразия в обязанностях и полномочиях,
• необычные творческие задания,
• привлечение к передаче опыта или участию в рабо-чих группах,
• проектный подход к работе – сотрудники, как члены и руководители проектных команд или предприниматели.
Важно задействовать все виды материального вознаграждения:
• Увеличение зарплаты за выслугу или особые заслуги,
• Премии,
• Комиссионные,
• Кредиты,
• Оплата обучения,
• Оплата издержек в связи с рабочей деятель-ностью, командировочные,
• Пенсионные программы,
• Страхование и др.,
Не забывая о разновидностях нематериального:
• Рост карьеры вверх и в ширь,
• Сертификаты о достижениях и почетные зва-ния, грамоты,
• Включение в общественные советы,
• Торжественные мероприятия, обеды в честь… ,
• Памятные подарки и др.

Также, значимо индивидуально рассчитывать харак-тер нагрузки изменений, чтобы они не стали стрессовыми, вместо мотивационных. Кого-то изменения могут мобили-зовать и развить, а кого-то «погубить».

«Монотония — состояние, противоположное стрессу, ха-рактеризуется сниженным уровнем жизнедеятельности, наступает в результате воздействия однообразных раз-дражителей, то есть снижением внешней стимуляции. О монотонии можно говорить применительно к рабочей об-становке, существующей на производстве, но она может быть и результатом индивидуального стиля жизни или же следствием сложившихся жизненных обстоятельств, кото-рые вызывают скуку и «голод» чувств. …
В повседневной жизни встречается масса вариантов и со-четаний рабочей (профессиональной) и жизненной (быто-вой) монотонии. В своих крайних формах эти виды моно-тонии могут накладываться одна на другую, усиливаться, исключительно отрицательно влияя на психическое состо-яние человека. Проявлением рабочей монотонии является притупление остроты внимания, ослабление способности к его переключению, снижение бдительности, сообразительности, ослабление воли, сонливость. При этом развивается неприятное эмоциональное переживание, сопровождающееся стремлением выйти из этой гнетущей обстановки, «встряхнуться», активироваться. Все эти неприятные явления исчезают при вхождении человека в нормальную внешнюю среду».

Гримак А.П. Серия «Хрестоматия по психологии». – СПб.: Издательство «Питер», 2000.   – С. 315

Управленцу и его подчиненным должно быть инте-ресно работать (конечно все строится не только на инте-ресе но и на более прозаических, но важных вещах). Но этими интересными заданиями не подобает пресыщать себя и других (см. две следующие цитаты ниже) и стре-миться сделать работу развлечением, хотя в ней, особен-но в торговле желателен элемент игры, дающей лег-кость и эмоциональный подъем. Заинтересованность (свою, подчиненных, покупателей) в чем-либо следует вы-являть, направлять, задействовать. Скучающий или агрес-сивный продавец – неконкурентоспособен.

«… Если, например, тот, чье тело приникло к сухой пище и грубой одежде, будет усердно совершать насилие над ду-шой, чтобы обрести возможность перейти от них к изящ-ным кушаньям и роскошным одеяниям, то вскоре после того, как он этого добьется, сила наслаждения его ими ис-сякнет, ибо они будут казаться ему такими же, как его пер-воначальная пища и одежда. Взамен же этого ему доста-нутся мучения и труды ради достижения этих двух вещей, заботы об их дальнейшем сохранении, страх их лишения, приучение к ним души и все остальное … .
Подобное тому же мы скажем о могуществе, богатстве, славе и прочих мирских притязаниях, ибо нет степени, ко-торая была бы получена или достигнута и за этим не по-следовало ослабление и убывание чувства радости и удо-влетворения, которое потом не пропадало бы вовсе.».

Абу Бакр Ар-Рази. Духовная медицина. – Душанбе.: Изда-тельство «Ирфон», 1990. - С. 79 – 80.
Примечание. Перевод с арабского. Абу Бакр Ар-Рази (865-925 г.г.) персо-таджикский ученый, врач и философ. Его труды были переведены на латинский  язык в X-XIII. Вв.

Комментарий
В вышерасположенной и нижерасположенной цита-тах излагается некое знание, которое мы постараемся вы-разить двумя, с нашей точки зрения синонимичными утверждениями:
1. Посредством разумно направляемой природной во-ли можно с пользой для себя и своей природы подчинить их, природу и волю себе (это будет не подчинение, а ра-зумный «совместный» выбор).
2. Развивая самостоятельность в мышлении, позна-ешь ее (свою природу) и свои возможности-способности, а познавая, развиваешь их.

То есть, можно двигаться, развиваться:
• От воли (целенаправленных разумных действий) к по-ниманию себя-своей природы («путь Абу Бакра», - он в большей степени настаивает на волевом разумном выбо-ре – аналитический подход) - «здание «я» строится из врожденного материала».
Это - открытое, прямое волевое решение действовать или не действовать. Большие шаги.
• От понимания (разума) к воле («путь Павла Флоренско-го», - он пытается в начале познать все целостно и в де-талях, то есть системно – системный подход).
Волевые решение поэтапны. Много маленьких шагов ста-новятся одним гигантским.
• Обоими путями – объединяющий, синтезирующий под-ход. Разношаговость, как норма.
Каким путем развиваетесь вы?

«Я научился сам изготовлять себе потребные мне инстру-менты, как в буквальном смысле, так и в переносном, го-воря о понятиях, и потому, хороши или плохи были мои научные понятия, я знал, как вообще делались они. Ору-дия научной мысли большинством даже образованных людей берутся или, скорее, получаются готовыми из-за границы и потому порабощают мысль, которая не способ-на работать без них и весьма неясно представляет себе, как именно они выработаны и какова их настоящая проч-ность. Отсюда — склонность к научному фетишизму и тя-желовесная неповоротливость, когда поднимается вопрос о критике их предпосылок. Если большинство отвергает какие-нибудь понятия, то только потому, что уверовало в противоположные, то есть настолько поработилось ими, что решительно не способно мыслить без них. Так вот, по-ложительной стороной моей необразованности была в значительной мере независимость от господствующих по-нятий — отношение, как у кузнеца может быть к гвоздю или подкове, которые он сам же при случае, если понадо-бится, выкует, но совсем не как у гистолога, например, к своему микроскопу, которого он не только сам не сделает и не исправит, но и физической теории которого он ясно не представляет».

Флоренский П. Детям моим. Воспоминания прошлых дней. Генеалогические исследования. Из соловецких писем. Завещание. – М.: Московский рабочий, 1992. - С. 194.



2. 6. Эгоцентричность и лидерство.

«Я.

Когда меня пред божий суд
На черных дрогах повезут,
Смутятся нищие сердца
При виде моего лица.

Оно их тайно восхитит
И страх завистливый родит.
Отстав от шествия, тайком,
Воображаясь мертвецом,

Тогда пред стеклами витрин
Из вас, быть может, не один
Украдкой так же сложит рот,
И нос тихонько задерет,

И глаз полуприщурит свой,
Чтоб видеть, как закрыт другой.
Но свет (иль сумрак?) тайный тот
На чудака не снизойдет.

Не отразит румяный лик,
Чем я ужасен и велик:
Ни почивающих теней
На вещей бледности моей,

Ни беспощадного огня,
Который уж лизнул меня.
Последнюю мою примету
Чужому не отдам лицу...

Не подражайте ж мертвецу,
Как подражаете поэту».

Ходасевич В.Ф. Стихотворения. – М.: «Звонница-МГ», 2003. - С. 302

Комментарий
Очевидно: лидеры (вожаки, проводники, вперед-смотрящие, смельчаки, предводители, ведущие и веда-ющие, вдохновители, Личности) более центрированы на себе, чем иные окружающие их люди. Они в центре или впереди всех, или направляют всех вперед, оставаясь на исходных местах (позициях). Поэтому им хотят подражать.
Если человек мечтает, что только после смерти ему захотят подражать – он тайный лидер, лидер в душе, ли-дер, возможно, умов людей. Это, с одной, стороны его путь и кредо и достижение, а с другой – недомогание и крест. Такой лидер излишне эгоцентричен (нарциссичен - самовлюблен) и эмоционально уязвим (может быть и из-за бесполезной самовлюбленности, а, возможно и из-за не-нужной эмоциональной уязвимости). Излишне эгоцентрич-ные люди могут все воспринимать на свой счет, при отсут-ствии эмоциональной устойчивости.
Эмоциональную устойчивость дают: 1) вера в се-бя осознанная – понимание своих сильных и слабых сто-рон и принятие себя; и, только или «плюс» неосознавае-мая вера в себя -  любое существо обладает внутренней силой – верой в себя от рождения); 2) физическая сила и здоровье; 3) поддержка окружающих людей, их "высокая" -  правильная, положительная оценка. Все три условия эмоциональной устойчивости тесно «переплетены». Не-возможно понять, где начинается одно и заканчивается другое. Так очень многие лидеры обладают изрядным здоровьем и физические развиты, включая такие показа-тели, как рост, сила, внешняя привлекательность. Среди женщин лидеров, внешняя привлекательность, далеко не на первом месте, которое занимают в основном интел-лект (показатель общего интеллекта – IQ – Intelligence Quotient), деловые качества (и профессиональная подго-товка) и эмоциональный интеллект (EQ – Emotional Quo-tient) – проницательность по отношению к другим, адек-ватное эмоциональное реагирование на других, распо-знавание состояний других .
С нашей точки зрения эмоциональный интеллект можно описать через обратное обращение к, уже опреде-ленной нами выше эмоциональной устойчивости. То есть, если человек эмоционально устойчив в сложных (а сте-пень сложности можно определять) управленческих и жи-тейских ситуациях, периодах и т.п., то у него, опять таки, в определенной степени или в отношении данных заданных внешней средой условий развит EQ.
Еще более развернуто EQ описан например у Дэни-ела Гоулмана:

«Эмоциональный Интеллект — способность человека эф-фективно управлять собой и отношениями с другими людьми. Он состоит из четырех основных способностей: самосознания, самоконтроля, социальной чуткости и соци-альных навыков. Каждая способность, в свою очередь, представляет особый набор навыков. Ниже приводится перечень способностей и соответствующих им качеств.
Самосознание
•     эмоциональное самосознание: способность анализи-ровать собственные эмоции и осознавать их воздействие на нас, на наши взаимоотношения и т.п.;
•     точная самооценка: понимание собственных сильных сторон и недостатков;
•     уверенность в себе: чувство собственного достоинства и адекватная оценка своей одаренности.
Самоконтроль
•     управление эмоциями: умение контролировать разру-шительные эмоции и импульсы;
•     надежность: проявление честности и прямоты;
•     добросовестность:  способность  управлять  собой   и своей ответственностью;
•     адаптивность: приспособляемость к меняющейся си-туации и умение преодолевать препятствия;
•     стремление к достижениям: настойчивое желание соответствовать внутренним стандартам качества;
•     инициативность: готовность к активным действиям и умение не упускать возможности.
Социальная чуткость
•     эмпатия: умение прислушиваться к настроению других людей, понимать их позицию и активно проявлять участие в решении их проблем;
•     деловая осведомленность: понимание текущих собы-тий, иерархии ответственности и политики на организаци-онном уровне;
•     предупредительность: способность определять и удовлетворять потребности клиентов.
Социальные навыки
•     стратегическое лидерство: умение вести за собой и вдохновлять людей своим видением;
•     влияние: способность применять тактику убеждения;
•     помощь в самосовершенствовании: поощрение разви-тия способностей других людей с помощью отзывов и наставлений;
•     общение: искусство слушать и доносить ясную, убеди-тельную и адаптированную к определенному слушателю информацию;
•     содействие изменениям:   способность   инициировать преобразования, совершенствовать методы управления и вести сотрудников в новом направлении;
•     урегулирование конфликтов: снижение разногласий;
•     укрепление личных взаимоотношений:  культивирова-ние и поддержка социальных связей;
•     командная работа и сотрудничество: взаимодей-ствие с другими работниками и создание команд.

Гоулман Д. Лидерство, приносящее результаты (Серия «Классика Harward Business Review»). – М.: Альпина Биз-нес Букс, 2005. - С. 96 - 97

В русскоязычной отечественной традиции эмоцио-нальный интеллект чаще всего описывается как социаль-но-психологическая компетентность или коммуникативная компетентность.

«Социально-психологическая компетентность.
Менеджерам необходима социально-психологическая компетентность, под которой подразумевается:
1)  способность понимать самого себя (что предполагает осознание собственных мотивов, возможностей в сфере общения, поведенческих привычек (паттернов);
2)  способность понимать других людей (что предполагает понимание потребностей, мотивов других людей, их осо-бенностей поведения, используемых психологических за-щит);
1) способность понимать взаимоотношения людей (что означает способность адекватно воспринимать ситуацию общения, складывающиеся в процессе общения отноше-ния, осознавать собственное влияние на процесс обще-ния, понимать причины возникающих трудностей);
2) способность прогнозировать межличностные ситуации (что невозможно без развития всех вышеописанных спо-собностей, а также требует знаний о помехах взаимопони-мания и использования конструктивных коммуникативных приемов)».

Бакирова Г.Х. Тренинг управления персоналом. – СПб. : Речь, 2004. – С. 20

Для успешного менеджера среднего звена достато-чен средний общий интеллект (IQ). Более ему необходим эмоциональный интеллект (EQ) в виде одаренности в об-щении, ощущения личной целостности и независимости. Достаточно часто люди с высоким общим интеллектом яв-ляются прекрасными специалистами, исполнителями  за-думок менее «умных» их руководителей. «Умники» могут быть замкнутыми, необщительными, «упивающимися сво-им интеллектуальным превосходством», интересующими-ся только познанием. И это иногда и не их вина – в дет-стве, когда другие играли в хоккей, родители просили их, решать теоремы и читать энциклопедии и т.п.
Разумеется EQ необходим и продавцам товаров и услуг. В ниже цитируемом Филиппе Котлере к нему будут относиться, в первую очередь, «эмпатия» (воспринимать мир, как покупатель), «забота о покупателях» (человеч-ное отношение, сохранение и поддержание статуса по-купателя, максимально выгодное и полезное предложе-ние), «умение идти на оправданный риск» (это уже и не риск, а «чутье» другого человека и мастерское общение с ним) и «чувство ответственности». Опять-таки, лю-бое определение условность - эмоциональный интел-лект - понимание умом взаимосвязей "внешние и внутренние стимулы - реакции - поступки и дей-ствия" и использование этих знаний где-то интуи-тивно, где-то совсем сознательно.

«Залог успешной работы службы сбыта — подбор про-фессиональных торговых представителей. По данным од-ного из исследований, 27% торгового персонала компании осуществляли 52% всего объема продаж. Различия в про-изводительности труда сотрудников службы сбыта во мно-гом определяются ошибками при подборе кадров.  ...
Отбор претендентов на работу в службе сбыта начинается с выяснения мнения покупателей о том, какими чертами должны обладать торговые агенты. Большинство клиентов ожидают от торговых представителей проявлений таких черт, как честность, надежность, компетентность и полез-ность. Еще один подход состоит в выявлении качеств, ко-торыми отличаются преуспевающие торговые работники. Некоторые исследователи относят к ним оправданный риск, развитое чувство ответственности, стремление к ре-шению проблем, заботу о покупателях и четкое планиро-вание деловых встреч. Другие ограничиваются двумя ос-новными характеристиками: наличием эмпатии, т. е. спо-собности воспринимать чувства покупателя и эгоистично-го стимула, т. е. сильной личной потребности в соверше-нии продажи».

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. – СПб.: Питер, 2002. - С. 433 - 434

Человек с развитым эмоциональным интеллек-том не может быть эгоистичен, хотя он предельно эго-центричен и лидирует, именно за счет своего развито-го эмоционального интеллекта и эгоцентричности.  Почему же он не может быть эгоистичным? У него это уже не получается и это его не сподвигает. Мы пыта-емся утверждать, что к моменту "полного" (в сильной сте-пени) развития человеком своего EQ, он перестает быть эгоистичным – в этом у него уже нет внутренней потребно-сти, а внешние стимулы (материальные и амбициозные) его не впечатляют сами по себе, как самоцель. Другими словами, нельзя развить эмоциональный интеллект в сильной степени и остаться чрезмерно эгоистичным, иначе это будет не эмоциональный интеллект, а всевоз-можные способности к оказанию давления на окружаю-щих. Но по поводу такой точки зрения, естественно, много споров, идущих не от теории, а от практики. В связи с этим, введем в текст новую цитату.

«Однажды мы явились свидетелями выступления некоего банкира перед служащими. Его целью была мотивация, но мы услышали в этой речи нечто большее. Мы услышали основу системы его убеждений о том, как функционирует бизнес. Послушайте сами:
•   «Остерегайтесь тех, кто сманивает у вас работников».
•   «Мы будем действовать как спецназ».
•   «Мы вышибем им мозги».
•   «Надевайте мокасины и бейте в барабаны».
•   «Мы не потерпим феодальных княжеств».
•   «Выживут немногие».
Каков основной смысл этих цитат из выступления банки-ра? Война. Он хочет донести до слушателей, что бизнес — это кровавая битва, и призывает вести себя согласно пра-вилам войны. Убей — или убьют тебя. Сравните его речь со словами …:
•   «Мы общаемся увлеченно, а это способно убеждать».
•   «Мне кажется, что практика деловых отношений неиз-меримо улучшится, если будет следовать принципам жен-ской души — любви, заботы и интуиции».
•   «Нам нужны оптимизм, гуманизм, энтузиазм, интуиция, любопытство, добрый юмор, волшебство, веселье и ра-достное настроение».
•   «По-моему, служение, будь то служение обществу, се-мье или любимому человеку, — это основа самой жизни».
Деловой мир, который рисует Анита, разительно отлича-ется от мира банковского менеджера. Она говорит о биз-несе не как о войне, а как о служении и любви. Анита и банкир говорят абсолютно разными голосами.
Важно понять, что Анита ни в коем случае не станет гово-рить словами банкира, а тот — словами Аниты. Мы увере-ны и этом, потому что знакомы с ними обоими. Их слова соответствуют личности каждого из них. Слова и Аниты, и банкира звучали бы фальшиво, если бы они говорили друг за друга.
Чтобы стать лидером, необходимо понять, что нельзя быть чьей-то копией, нельзя прочитать сценарий, написанный для другого, и действовать по нему, нельзя имитировать чужой стиль. Вы должны сами выбирать то, что хотите высказать и каким образом будете это делать.

Кузес Д., Познер Б. Вызов бросают лидеры. – М.: АСТ: ЛЮКС, 2005. – С. 77 - 78


Комментарий
Некий менеджер Анита (для нас не важно кто имен-но, в данном случае, на нее ссылается цитата) провозгла-шает гуманизм, а некий банкир обратное. Так ли это на самом деле? За этим стоит одно (?): все для клиента. Как говорится «к женским недостаткам (как и к мужским в обратной «половой принадлежности» данного высказы-вания) мужчина должен относиться с понимаем того, что их нельзя прощать, с ними невозможно смириться, избавиться от них можно, избавившись от женщины, но и это не выход. Остается терпеть, находить в них возможности или не видеть».

Некоторые люди, получая в наследство миллион или большой загородный дом, сразу предаются унынию: опять проблемы – налоги, ремонт дома. Почему они такие? Они не знают, но продолжают настаивать, что они – Личности! Сила их Личностей действительно Огромна!

А что нам скажет по этому поводу менеджер ма-фии? То есть ниже мы процитируем несколько высказы-ваний на тему «лидерство» (с уклоном в тот самый,  эго-изм – общественно и личностно негативное проявление эгоцентризма, о коем идет речь в этом подразделе) из нашумевшего не так давно источника:
Менеджер Мафии. – М.: «ЭТ СЕТЕРА ПАБЛИШИНГ», 2003. - С. 76 – 80, с нашими комментариями.
Мы не просто процитируем высказывания якобы «мафиози», но прокомментируем их, используя прием от-вета цитатой на цитату в парадоксальном ключе, созда-вая эффект: их синергичности (взаимоусиления смыс-лов), латеральности (давая «боковые ветви» коммента-риев и наталкивая на неожиданные открытия и понимание поведенческих связей разных стилей, способов управления) и мыслительной «сшибки» (не сразу можно будет уловить «промежуточный» смысл, который лежит между двумя цитатами, противоположными, но, в системе, общности  понимания целостности явлений взаимодополняющими друг друга).

Мафия бессметна, интеллект эгоистичен, чув-ства временны, но сильнее первых обоих явлений, так как – они лидеры взаимопонимания.

1) «Перед тем, как поставить задачу, собери все факты о ситуации и о тех, кто будет ее решать. Давай рекоменда-ции и указания однозначно понимаемыми словами, ставя достижимые цели. Чем меньше приказов, тем лучше».

Комментарий
«Из мозга в сущности не изглаживается ничего, что мы когда-нибудь делали. Мы можем, пожалуй, не счи-тать тех или других наших поступков состоявшимися, но они от этого нисколько не менее считаются нашей нервной системой важными. После каждого нашего по-ступка мы меняемся, к ценности нашего характера что-нибудь прибавляется или из него что-нибудь вычитается. Если человек сделал какую-нибудь вещь однажды, то во второй раз совершить ее будет легче, а с течением вре-мени — и совсем легко. …
Если мы ежедневно повторяем в один и тот же час какой-нибудь род умственного усилия, то, наконец, нахо-дим, что мы приступаем к нему ненамеренно при наступ-лении этого времени. Человек делается рабом своих постоянно повторяемых действий, будучи их хозяи-ном. Вопреки возражениям его ослабевшей воли, при-ученные нервы продолжают повторять действия, даже ко-гда деятель гнушается ими. Что он вначале выбирал доб-ровольно, к тому он под конец принуждается. ... Усвоив однажды привычку, человек поступает затем хорошо или дурно уже машинально».

Добротворский И.Л. Технологии успеха: все, что вам нужно знать о достижении успеха. - М.: "КСП", 1996. - 122 - 123.

2) «Когда говоришь, понимай, чего ты хочешь достичь. От-вечай на вопросы до тех пор, пока не станет предельно ясно, что должно быть сделано, но никогда не извиняйся перед своими людьми.
Не фамильярничай со своими подчинёнными. Вдох-новляет восхищение, фамильярность порождает презре-ние».

Комментарий
«Проводя исследование, мы спрашивали: «Какие 5—6 слов лучше всего подходят для описания характера (ощущения, духа, качества, природы) вашего лучшего опыта лидерства?» Чаще всех использовались слова «напряженный», «важный» и «захватывающий». Также часто использовались слова, означающие отношение, — «преданность», «интенсивность», «приверженность», «решительность», «настойчивость» — и эмоции — «вдох-новляющий», «воодушевляющий», «стимулирующий», «вызывающий прилив энергии». Встречались слова «уни-кальный», «важный», «вызывающий чувство гордости». В этих терминах было описано более 95% случаев. Ни разу не попалось слово «утомительный». Никто не сказал: «скучный», «обыкновенный», «незначительный» или «обыденный». Повседневные ситуации невозможно свя-зать с достижениями, удостоенными премий и наград. …
Лидер берет на себя инициативу с энтузиазмом, ре-шительностью и желанием добиться перемен. Он прини-мает вызов, брошенный ему изменениями в индустрии или новыми требованиями рынка. Он посвящает себя созданию новых, захватывающих возможностей, которые помогают вносить значительные преобразования.
Но не обольщайтесь. Опыт лидера всегда связан со стрессом. Хотя его описывают как захватывающий, 20% респондентов назвали его разочаровывающим, а пример-но 15% говорят, что их опыту сопутствовали страх или тревога».

Кузес Д., Познер Б. Вызов бросают лидеры. – М.: АСТ: ЛЮКС, 2005. – С. 195 - 196.

3) «Вне зависимости от качеств твоих людей, ты должен продолжать говорить им о том, что они лучшие или могут стать ими. Указывай на их ценность, когда цель достигну-та; не хвали их слишком часто. Собираясь наказывать публично, критикуй их как группу; не выделяй личности. Это те люди, которые будут воевать за тебя. Поэтому умасливай их. Каждый день.
Однако имей в виду, что если будешь слишком добр, рано или поздно солдаты поднимут восстание. Обращайся с ними жестко и они охотно выполнят твои приказы».

Комментарий
Что означает «дорожить другим человеком»? Бук-вально: он дорог. Почему? «Дорого стоит»: в него много вложено, сил, стараний, денег; таких мало или он едини-чен – внешностью, вниманием к тебе, свойствами харак-тера, своим отношением к тебе, поведением по отноше-нию к тебе, опять-таки своими вложениями в тебя. Если тебя уважают, то не съедят, не уничтожат, не причинят вреда физически и морально.
И еще.

«Благородный муж,  не обретя доверия простых людей, не заставляет их трудиться, иначе они примут его за насиль-ника; не обретя доверия, он не выступает с увещанием, иначе его примут за клеветника».

Конфуций. Я верю в древность. – М.: Республика, 1995. - С. 159.

4) «Очень часто женщины, как подчинённые, любят, когда с ними обращаются жёстче, чем с солдатами мужчинами. Большинство людей воспринимает доброту как слабость; из-за этого им нравится получать приказы в прямой, жёст-кой форме. Они уважают силу. Это вдвойне справедливо для женщин, потому что их отцы были для них грубой вла-стью; большинство маленьких девочек любит и уважает отцов, даже став взрослыми женщинами. Таким образом... Пользуйся этим».

Комментарий
Вновь, ответим цитатой на цитату. По одной из вер-сий: книги пишутся не для "передачи себя потомкам", а для изложения своего опыта понимания предшественни-ков и современников.

«Ученые пришли к выводу, что людей можно разделить на четыре категории в зависимости от их природной предрасположенности работать вместе с другими или против них. Вот эти категории:
Конкуренты — люди, основным стремлением которых яв-ляется достижение лучших результатов по сравнению с другими в открытом соревновании;
Индивидуалисты — люди, которые стремятся в боль-шинстве случаев только к достижению максимальной вы-годы, не обращая внимания на то, что кто-то может до-биться лучших или худших результатов по сравнению с ними;
Кооператоры — люди, которые заботятся о достижении максимальной выгоды для всех, делая все, от них завися-щее, для своей команды;
Балансиры — люди, которые заинтересованы в первую очередь в минимизации различий между ними и другими людьми.               
Хотя существуют индивидуальные различия, мужчины в целом склонны проявлять соревновательную ориентацию, пытаясь использовать людей, находящихся вокруг. Напро-тив, женщины отдают предпочтение ориентации на со-трудничество, пытаясь установить дружеские связи с окружающими. Тем не менее ошибочно полагать, что муж-чины и женщины автоматически попадают под определен-ные категории. Наоборот, менеджеру рекомендуется изу-чить личностную ориентацию каждого служащего, а затем сопоставить ее с типами задач, для выполнения которых они наиболее приспособлены».

Гринберг Д., Бэйрон Р. Организационное поведение: от теории к практике. – М.: ООО «Вершина», 2004. - С. 558.

5) «Будь готов к предательству любого из своих людей, но особенно того, кому ты доверяешь больше всех. Отплати за любое предательство максимально быстро и публично. Ты умрёшь как лидер, если позволишь предателю остаться безнаказанным хотя бы раз».

Комментарий: Притча о мастере Рикью.
Рикью наблюдал за своим сыном Шо-Аном, который уби-рал дорожку в саду. Когда Шо-Ан закончил работу, Рикью сказал: «Этого мало», и потребовал у сына сделать работу еще раз. Через несколько напряженных часов, в течение которых сын мастера убирал дорожку снова и снова, он обратился к отцу:
—  Отец, больше уже ничего нельзя сделать. Плиты вы-мыты уже три раза, цветы в горшках и деревья политы до-статочно, мхи и плющ радуют глаз своей зеленью, ни соринки, ни листочка я не оставил лежать на земле.
—  Молодой дурак, — бросил в сердцах мастер, — садовая дорожка не должна быть такой чистой.
С этими словами Рикью подошел к дереву, потряс его и разбросал по саду золотые и красные листья».

Фопель К. Команда. Консультирование и тренинг органи-заций. – М.: Генезис, 2005. - С.  391.

6) «И последнее, если ты узнаешь, что у одного из твоих солдат или лейтенантов есть домашние проблемы: супру-жеская неверность, у жены поставили диагноз дипсома-нии, клептомании, нимфомании, любой другой мании, или подобные проблемы возникли у детей, — пристально присматривай за ними. Яблоня часто падает недалеко от яблока».

Комментарий. Притча Рыбак стал мудрецом.
«Однажды ночью рыбак пробрался на земли одного богача и закинул сеть в озеро, полное рыбы. Хозяин услышал шум и приказал охранникам схватить браконьера.
Когда рыбак увидел, что его с факелами повсюду разыски-вает толпа охранников, он быстро испачкал тело золой и сел под деревом, как это обычно делают святые в Индии.
Несмотря на долгие поиски, хозяин и его охранники так и не смогли найти преступника. Они увидели лишь одного святого, покрытого золой и сидевшего под деревом в глу-бокой медитации.
На следующий день в округе распространились слухи о том, что великий святой решил обосноваться на землях богача. Люди стали приносить цветы, фрукты и даже не-малые суммы денег в знак почитания: они были уверены, что дары, преподнесенные святому человеку, принесут им Божье благоволение.
Рыбак, превратившийся в мудреца, был несказанно удив-лен своей удаче. «Легче заработать на вере этих людей, чем тяжким трудом», — сказал он себе. Он продолжал ме-дитировать и больше никогда не работал».

Де Мелло Э. Молитва лягушки. Сборник рассказов-медитаций. – М.: ИД «София», 2003. - С. 98-99.

7) «На самом деле, большинство менеджеров от Бога, ко-торые преуспевали в течение длительного времени, гово-рят тихо, спокойно и взвешенно. Тихая речь заставляет других прислушиваться. Это качество можно и нужно раз-вивать. Но запомни — чем больше ты говоришь, тем меньше тебя слушают».

Комментарий
Цзыся сказал: - «Непременными достоинствами обладает даже малый путь, но на нем, боюсь, застря-нешь, устремясь к далекой цели, поэтому благородный муж не тратит на него своих усилий».

Конфуций. Я верю в древность. – М.: Республика, 1995. - С. 158.

8) «Время от времени ты должен быть резким и даже гру-бым со своим персоналом («Говоря со мной, ты должен заткнуться!»). Не беспокойся, что о тебе скажут плохо. Это уже говорят. Но, в основном, старайся быть вежливым и понимающим. Ублажай большинство, подавляй меньшин-ство. Умасливай. Подмазывай».

Комментарий. «… Лидерам необходимы видение, энергия, власть и стратегия. Это само собой разумеется. Однако нам удалось выяснить, что вдохновляющие лиде-ры обладают еще четырьмя неожиданными качествами:
•   Они открыто признают некоторые свои недостатки. Демонстрируя определенную уязвимость, они подчерки-вают свою доступность и человечность.
•   Они полагаются на интуицию, которая помогает им определить подходящее время для тех или иных дей-ствий и выбрать линию поведения. Способность соби-рать и верно интерпретировать данные, которые не под-даются количественной оценке, помогает им понять, когда и как надо действовать.
•   Они относятся к подчиненным с «суровым участи-ем».
Лидеры, умеющие вдохновлять, обладают способностью искренне проникаться чувствами подчиненных и трезво оценивать их эмоциональное состояние; они с большим вниманием относятся к их работе.
•   Они подчеркивают свое отличие от других. Они из-влекают выгоду из каждой необычной черты характера.
Вы, разумеется, вполне можете занять кресло руководи-теля, не обладая вышеперечисленными качествами, но вряд ли многие станут после этого искренне признавать в вас подлинного лидера.

 Гоффи Р., Джонс Г. Как стать признанным лидером. Се-рия «Классика Harward Business Review». – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - С. 180.

9) «Старайся быть честным, насколько это возможно. Го-вори правду о своих планах в части, необходимой для вы-полнения поставленных задач, или не говори ничего. За-ставь их думать, что ты человек слова. (Гарри Конном, всемирно ненавидимым царём киноиндустрии, восхища-лись за умение держать слово. Обещая уничтожить тебя, он всегда выполнял угрозу.) Будь последовательным, за редким исключением, когда непоследовательность необ-ходима для встряски персонала и разрушения их само-успокоенности и самоудовлетворенности».

Комментарий. Честно задайте себе вопросы:
1. Свободен ли я в своем выборе? Если бы я был свободен, что бы я выбрал?
2. Это я живу сейчас? Я живу сейчас?
3. Являюсь ли я умным человеком? Если бы я был умным, то как бы я поступил?

10) «Среди твоего персонала скоро появятся фракции, клики, союзы. В борьбе за власть очень важно, кто и что отрывает (больший бюджет, продвижение или прибавку к зарплате, одобрение своих идей). Твоя задача — при-смотреть, чтобы эта возня не мешала достижению целей организации».

Комментарий
«Самоактуализирующиеся люди не имеют серьезных не-удовлетворенных потребностей, поэтому перед ними от-крыта дорога к росту, созреванию, развитию, словом, к са-мореализации и актуализации своего индивидуального и видового потенциала. То, что делают эти люди, является результатом роста и не требует усилий. Они любят, потому что любовь свойственна им, по этой же причине они честны, добры и естественны; точно так же сильный чело-век силен без всякого своего желания, прекрасная роза испускает аромат помимо своей воли, кошка грациозна, а ребенок ведет себя естественно. Подобные явления так же слабо мотивированы, как и физический рост или психологическое созревание. …
На первый взгляд мы сталкиваемся здесь с пара-доксом: самоактуализирующиеся люди сохраняют выра-женную индивидуальность, отчужденность и автономию, которые представляются несовместимыми с идентифика-цией с другим человеком и любовью к другому человеку, о которых мы говорили выше. Однако никакого парадокса в действительности не существует. Как мы уже убедились, склонность к отчужденности и потребность в идентифика-ции и глубоким взаимоотношениям с другим человеком у здоровых людей вполне могут сосуществовать».

Маслоу. А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2003. - С. 219.

11) «Информация жизненно необходима лидеру, а офис-ные сплетни, отражающие корпоративные интриги, куда информативней формальных отчетов. Однако есть масса вещей, знание о которых не стоит демонстрировать, по-этому сократи до минимума количество отчетов, попада-ющих на твой стол. Гораздо проще изображать формаль-ное неведение и не вступать в войну фракций, если нет необходимости принять чью-либо сторону. Со временем проблема разрешит себя сама. В некотором смысле, тер-пение улаживает конфликты».

Комментарий. «Цзыся ответил:
— Любящим учиться может быть назван человек, который ежедневно сознает свои несовершенства и каждый месяц восстанавливает в памяти все то, чему научен». 

Конфуций. Я верю в древность. – М.: Республика, 1995. - С. 158.


12) «Лучший выход — брать в голову как можно меньше проблем подобного рода. Все равно тебе не обязательно понадобится командная игра от твоих сотрудников. Ты за-хочешь, чтобы твои солдаты боролись за твой взгляд и твою милость. (Это не означает, что их нужно стравливать друг с другом.) Если они будут знать, что твой взгляд и твою милость они получат, достигая продуктивности, от офисного соперничества ты получишь производитель-ность и результативность».

Комментарий
«...Я не стал историком. Порой я с густой горечью думаю, кем мы не стали. Мы не стали Пушкиными и Толстыми, Суриковыми и Репиными, Мусоргскими и Чайковскими, Баженовыми и Казаковыми. Мы не стали учеными, инже-нерами, рабочими, колхозниками. Мы не стали мужьями, отцами, дедами. Мы стали ничем и всем: ЗЕМЛЕЙ.
Потому что мы стали солдатами.
Мы взрывали, вместо того чтобы строить; ломали вместо того  чтобы чинить; калечили, вместо того чтобы помогать, и убивали, вместо того чтобы в счастье и нежности зачи-нать новые жизни».

Васильев Б. Летят мои кони. – М.: Издательство «Совет-ский писатель», 1984. - С. 172 – 173.

13) «Если внутри организации у тебя есть группа, постоян-но достигающая высоких результатов, выполняющая все задачи, ради бога, не разбивай ее. Волшебство комбина-торики хитрых передвижений улетучится в тот же момент.
Когда ты скачешь на быстрой свежей лошади, не нужно спрыгивать с нее и вести ее шагом. Скачи на ней, пока она жива».

(Менеджер Мафии. – М.: «ЭТ СЕТЕРА ПАБЛИШИНГ», 2003. - С. 76 - 80)

Комментарий. Анри Бергсон. Афоризмы.
«Вначале было тщеславие. Сколько кушаний стремятся отведать только потому, что они дороги!
Наша личность, строящаяся в каждый момент при помощи накопленного опыта, непрерывно меняется.
Наш ум неисправимо самонадеян; он думает, что по праву рождения или завоевания, прирожденно или благоприоб-ретенно, он обладает всеми существенными элементами для познания истины.
Мы только тогда становимся предметом подражания, ко-гда перестаем быть самими собой.
Мы смеемся всякий раз, когда личность производит на нас впечатление вещи».

Бергсон А. Афоризмы лауреатов Нобелевской премии по литературе. Сост. Андриевский А.П. – Мн.: Современный литератор, 2000. - С. 130 - 131.

У человека есть выбор и нет его (выбор не выбирать, а не знать о выборе - не выбор). Он живет, как его учи-ли и как он запечатлевал жизнь неосознанно. Его учи-ли делать выбор и думать, но "как" делать выбор и "как" думать его не учили, даже показывая это на соб-ственном примере.



Комментарий
Человек способен на многое, очень многое – подвиг и жертву, перенести почти любые лишения и испытания. Но для этого уму нужна возможность выбора между мир-ной и спокойной жизнью и стремлением к сверхтрудным, но достойным целям.  Он хочет совместить их: надежный тыл и «покой нам только сниться». Но разве так бывает?
Человеку нужна «война», но не с себе подобными, а с трудностями и собственным непониманием себя. Конеч-но «война» посильная, а не на бесконечное изматывание, в какую, некоторые руководители-лидеры любят играть всерьез или от недопонимания. Без нормальных трудно-стей личность тускнеет, а то и низко падает в эгоизм.
Руководитель-лидер (эгоцентричный - первый среди равных, но не эгоистичный - подавляющий всех вокруг себя), создает для своих коллег-подчиненных, с их первенством в этом, возможности развития с наличием и покоя, и уверенности в завтрашнем дне и поддержки со своей стороны и не без борьбы за до-стойные организационные задачи и самих себя. И, по-хоже, сама жизнь, в этом смысле многое расславляет на свои места – трудности естественны и их много. Хотя ко-нечно, «время» (недостаточная сознательность целых по-колений) делает свой не  волевой, не сознательный вы-бор.
Лидер "опережает время" - "забегает вперед", предусматривает все мелочи, "создает пути и пере-правы в будущее". Он живет изменениями.





2.7. Распределение полномочий.

Умение распределять полномочия базируется на общем развитии управленца и приобретенных навыках, например в бизнес школах. Рекомендуем - Moscow Business School - http://www.mbschool.ru/
Так если человек умеет планировать свое время (владеет искусством управления личным временем – Time management: это самая ценная компетенция человека и управленца), то он способен и к стратегическому плани-рованию и к делегированию (распределению) полномочий и ко всему необходимому другому, включая управление проектами (Project Management) и организацию настоящей командной работы.
Поэтому, в частности при обучении управленцев (см. также Главу 3) блоки  управление временем, делеги-рование полномочий, стратегическое планирование жела-тельно располагать вместе и соединять «смысловыми нитями», хотя тренинговые компании проводят тренинги отдельно по этим темам. Тогда у участников недоформи-руется целостная картина своей управленческой деятель-ности. Конечно, «спасение утопающих, дело и их рук», но если кто-то утверждает, что «в ногах правды нет, то она, как раз в них».

Я хотел быть лучше и пришел к возможности выбора добра и зла.
Я хотел быть сложнее, но понял – нет ничего совер-шенного, - моя задача – соединять свои внутренние противоречия  в единое целостное начало – творче-ское, управленческое.
Я хотел помогать всем людям подряд, но увидел, как мщу каждый день самому себе.

Пример «целостной» программы по обучению управлен-цев, курса обучения или насыщенного тренинга, проводи-мого нами

Тренинг «принятие управленческих решений  и орга-низация командной работы сотрудников подразделе-ний»

Целевая группа (участники и требования к группе)
Руководители среднего звена, реальные управленческие команды, члены резерва руководящих кадров.

Задачи тренинга
• «Освежить» параграф «Тайм – менеджмент» руко-водителя.
• Стимулировать применение навыков по принятию решений и делегированию полномочий
• Стимулировать развитие навыков эффективного управления и взаимодействия   руководителей с подчи-ненными.
• Развить способности к неформальному лидерству у руководителей.
• Познакомить руководителей с методами объектив-ной оценки работы сотрудников.
• Познакомить руководителей с принципами и спосо-бами мотивации труда подчиненных.
• Научить участников тренинга методам предотвра-щения конфликтов, правилам посредничества в конфликте и способам выхода из конфликтных ситуаций.
• Получение практического опыта командной работы всеми участниками тренинга через деловую игру «форми-рование команды» и упражнения по принятию совместных решений в малых группах,  разбор и анализ кейсов «типичных конфликтных ситуаций» в командной работе.
• Повышение лояльности сотрудников по отношению к компании и друг к другу.

Содержание
• Классические составляющие менеджмента на «бу-маге и в практике». Преобразование намерений в конкрет-ную программу действий.
• Распределение сфер ответственности, планирова-ние и контроль работы на разных уровнях. Управление по изменениям, управление по целям (МВО), проектный ме-неджмент.
• Основы принятия эффективных решений. Факторы, влияющие на процесс принятия решений. Навыки пред-ставлений и согласований решений. Методы, техники и алгоритмы принятия индивидуальных и совместных  решений. Индивидуальный стиль принятия решений, его поиск и определение. Творческие технологии принятия решений.
• Делегирование полномочий подчиненным.
• Качества и черты лидера. Харизматичность и функ-циональность.
• Управление личным временем и временем подчи-ненных (самоорганизация и тайм менеджмент).
• Психологические методы работы с персоналом в работе руководителя среднего звена. Коррекция поведе-ния сотрудников.
• Самомотивация и мотивация сотрудников к эффек-тивному труду и росту профессионализма – основная со-ставляющая работы современного руководителя.
• Развитие у подчиненных творческого начала и от-ветственности.
• Формальные и реальные рабочие команды (рабочие группы), проектные команды анализ их задач и пути объ-единения их участников в единую управленческую коман-ду. Основания, препятствия и признаки (маркеры) для действий по созданию, использованию и «переформати-рованию» всех видов команд в единую управленческую команду. Контроль и делегирование полномочий в коман-дах различного типа.
• Блокираторы командного сплочения. Предупрежде-ние конфликта в команде: принципы, мероприятия, примеры действий. «Разруливание» состоявшейся конфликтной ситуации. Использование конфликта «во благо», как спонтанного тренинга командного сплочения.
• Принципы построения команд. Совместная выра-ботка правил командной работы и кодексов поведения. Негласные правила, внутренняя культура, корпоративная культура.
• Отработка навыков построения высокоэффективной команды, создание схем и алгоритмов командного решения задач.

Ожидаемые результаты тренинга
Более глубокое понимание участников (с получением от них подтверждения):
• Как принимать обоснованные управленческие решения.
• Как избежать ошибок и несогласованности в процессе принятия решений.
• Как принимать командные  решения и добиваться их реализации.
• Как направлять и регламентировать командную дея-тельность.
• Как добиться взаимопонимания в команде: распреде-ление ролей, оптимизация информационного обмена, устранение внутренних противоречий.
• Как сформировать команду единомышленников, со-здать атмосферу открытости, сотрудничества, внутренней сплоченности, содействовать максимальному раскрытию потенциала каждого члена команды. И др.

Теперь, в начале данного подраздела разберем личностно-психологическую подоплеку распределения (делегирования) полномочий подчиненным. Начнем с азов, разберемся с ними. Психология в управлении, но наряду с навыками и специальными знаниями играет важ-нейшую роль.
Полномочия и обязанности между сотрудниками распределяются во времени и конкретных обстоя-тельствах, практически, но в начале "теоретически". Напомним эту истину.
(Напоминаю! Книга во многом – напоминание, в этом Ценность, - вспоминать наиболее значимое для дела. Всегда найдется много учителей, уводящих в дебри за-трат внимания, энергии, средств, ради собственных интересов. А нам Важно Хозяйствовать, рачительно и попечительно об итогах своего хозяйствования).

Людям приходится, надо, хочется как-то проводить время. При встречах людей существует, с точки зрения Эрика Берна  шесть различных способов проводить свое время, «от более простых к более сложным: ритуалы, времяпрепровождение, игры, близость, деятель-ность». (Берн Э. Игры, в которые играют люди: Психоло-гия человеческих взаимоотношений; Люди, которые игра-ют игры: Психология человеческой судьбы. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. - С. 16.)
Хотелось бы думать, что Эрик Берн имел в виду, ко-гда писал о способах структурирования времени в ключе перехода «от более простых к более сложным», что слож-ные включают в себе более простые. Тогда деятельность включает в себя близость, игры, времяпровождение, ри-туалы. Близость включает в себя, строится на игре, вре-мяпровождении, ритуалах и т.д. 
Хотя, может же быть близость и чисто ритуальной (только как ритуал, или в большей степени ритуал - непо-нятно) или деятельностью – заниматься близостью, любо-вью? Можно и встретить ритуалы почти в чистом виде, как и совместное времяпровождение на работе. В действи-тельности одни формы вытекают из других, продолжают другие последовательно во времени или параллельно – торжественный ритуал награждения, слезы восторга, чув-ство единства, близости и передача опыта награждаемы-ми – все одновременно.
Кроме того, для нас полезно вспомнить, что дея-тельность, как использование времени (осознана ли наша профессиональная деятельность при этом, не риту-ализирована ли, к примеру, - или всего лишь игра в рабо-ту?), «вступает в силу» после близости – сначала подру-жимся, а потом будем работать. Но! Дружба часто и ме-шает работе:
• Не умеем разделять «работу» и «дружбу»,
• не знаем, как их объединять,
• не умеем по-настоящему ни того, ни другого,
• не используем возможностей их взаимоусиления, синергии их энергий.
То есть, все сразу в определенной степени проработки «пунктов».

Сценарий жизни (см. ниже цитату-иллюстрацию из книги Рональда Лэйнга).
Неосознаваемый сценарий жизни потому и не может быть быстро изменен. Требуется много-много времени, «бараньего» опыта, ежедневных упорных повторений ошибок.
Сценарий жизни – синтез вышеприведенных спосо-бов проведения времени. Часто в нем деятельность, ко-мандная работа, бизнес предпринимательство отсут-ствуют. Зато много трагедийной любви (самонавязан-ной близости с кем-то), ритуальных застолий (бытово-го пьянства), грустящих созерцаний уходящих «поездов» возможностей (и другого пустого времяпровождения без хорошего глубокого сна, отдохновения, покоя набора си-лы, радости себя и любимых своих) и т.п., мягко говоря бессознательно-горемычной чепуховины.

А все же, если прислушаться к разумным мнениям, почитать, раскрыться в восприятии даже банально-стей, то многое можно «подправить и переписать» только своими волевыми решениями. Даже при осо-знании вредного для успеха и счастья жизненного сценария его смена зависит Только от нашей воли, управленческой воли – управлять собой, не быть «машинами», «механизмами» - «я могу реагировать и действовать иначе, не обязан по-прежнему».

1В детстве каждый из нас пишет свой собственный сценарий жизни. Основной сюжет мы, естественно не от хорошей жизни, пишем в раннем детстве до того, как научились говорить. Позднее лишь добавляем детали к нашему сценарию или обращаем его в обратный - антис-ценарий – борьбу с наследием прошлого, а бороться за светлое будущее и начало в человеке можно всегда, дол-го, бесконечно – тут тебе и ложная близость и ритуальные песнопения, шествия и другие причиндалы – причина, по-вод не осуществлять действительно действенного найдется.
Есть также возможность, снова впав в детство, за-печатлеть в себе новый сценарий – уподобиться жизнен-ному пути какого либо киногероя, или значимой и подав-ляющей нас личности, не жить своей жизнью (!). Но внутри нас все же старый способ жизни  и сценарий будут живы и мы к ним вынуждены будем возвращаться и, когда-нибудь, чтобы чувствовать себя собой, вернуться полностью, что-бы осознать свои «начала».
К семи-восьми годам сценарий в основном написан, а в юношеском возрасте мы можем его немного пересмат-ривать, меняя направления коллизий. Будучи взрослыми, мы обычно не осознаем, что написали для себя сценарий жизни, но тем не менее и в точности ему следуем. Без осознания этого факта мы устраиваем нашу жизнь таким образом, что движемся к той финальной сцене, которую определили в детстве. …
Берн выдвинул идею о том, что еще на раннем эта-пе формирования сценария маленький ребенок уже имеет определенные представления о себе и окружающих его людях. Эти представления, по-видимому, остаются с ним всю жизнь и могут быть охарактеризованы следующим образом:
«я — ОК» или «я — не ОК»; «ты — ОК» или «ты — не ОК».
Если объединить эти положения во всех возможных комбинациях, мы получим четыре установки о себе и дру-гих людях:
1.Я-ОК, ты - ОК; Мы оба молодцы, достойные люди, имеем равные права, имеем право быть собой, имеем право на ошибки и право быть лучше, чем кто-то.
2. Я - не ОК, ты - ОК;
3. Я - ОК, ты - не ОК;
4. Я - не ОК, ты - не ОК. … Какое же мы все «дерьмо»!!!
Если мы все плохие, то всем нам плохо, - что предре-шено («крокодил не словится, кокосы не вызреют») и нам надо объединяться! Поможет только симбиоз. С психологически-общественной точки зрения такой симбиоз – это выживание на минимально-допустимый размер заработной платы, без попыток к иному – «нытье и стоны здоровяков».
Симбиоз имеет место тогда, когда двое или более людей ведут себя так, как будто вместе образуют одного человека. Люди, принимающие участие в таких взаимо-действиях, не используют все имеющиеся у них возможности. Они не получают удовольствия от жизни, любви, агрессии. При вхождении в симбиоз его участники чувствуют себя более комфортно. Каждый играет роль, которую от него ожидают, однако этот комфорт достигается за определенную плату: находящиеся в симбиозе блокируют многие свои способности и возможности, присущие им, не берут на себя ответственность. Любая ответственность давит на них тяжким грузом. Они перекладывают ее друг на друга и чувствуют себя угнетаемыми.

Цитата-иллюстрацию из книги Рональда Лэйнга.

«Когда ему было четыре года, мать, как он вспоми-нает, взяла его с собой в дальнее путешествие. Они ока-зались в незнакомом доме, где он встретился с незнако-мыми мужчиной и женщиной. Его мать разрыдалась, по-целовала его и выбежала вон из дома. Больше он никогда не видел ее и ничего не слышал о ней. Незнакомые муж-чина и женщина обратились к нему по имени и сказали ему, что они его мама и папа. Брайан помнит, что он был в полном недоумении. Это недоумение заслонило все его остальные чувства, включая тоску по матери. Он вспоми-нает, что все его силы уходили на отчаянные попытки осмыслить, что же произошло, и их уже не хватало на то, чтобы оплакивать потерю матери. "Родители" ничего не говорили. Его мучили два вопроса: "Кто моя мама?" и "Кто я?" Чтобы ответить на второй, ему необходимо было отве-тить на первый. Потеряв свою "прежнюю" мать, он потерял свое "прежнее" "я". Неожиданная потеря идентичности ("я — сын моей мамы") и назначение ему новой двумя незнакомцами ("ты — наш сын") означало: его прежняя мама сбыла его с рук, потому что он плохой. Эта мысль была для него единственным, за что он мог ухватиться. В ней для него было все. Она стала для него единственным несомненным фактом. Он не знал, кто он был, но он точно знал, какой он был. И если он был отвратительным, тогда ему следует быть отвратительным.
Он помнит, что пришел к такому решению как раз накануне своего пятилетия. Он не знал за собой никаких ужасающих преступлений, ему не в чем было себя винить, но он знал, что он отвратительный. И поскольку он был от-вратительным, он должен был делать отвратительные вещи. С тех пор как такая идентичность окончательно устоялась, первейшей его задачей стало вести себя от-вратительно».

Лэйнг Р.Д. «Я» и Другие. – М.: Независимая фирма «Класс», 2002. С. –  82.

Поэтическое описание симбиотических отношений (явного стремления к ним) можно проиллюстрировать также одним из ранних стихотворений поэта и музыканта Бориса Гребенщикова.

Все, что я хочу
Все, что я пел — упражнения в любви
Того, у кого за спиной
Всегда был дом.
Но сегодня я один
За праздничным столом;
Я желаю счастья
Каждой двери,
Захлопнутой за мной.

Я никогда не хотел хотеть тебя
Так,
Но сейчас мне светло,
Как будто я знал, куда иду.
И сегодня днем моя комната — клетка,
В которой нет тебя...
Ты знаешь, что я имею в виду.

Все, что я хочу;
Все, что я хочу,
Это ты.

Я пел о том, что знал.
Я что-то знал;
Но, Господи, я не помню, каким я был тогда.
Я говорил люблю, пока мне не скажут нет;
И когда мне говорили нет,
Я не верил и ждал, что скажут да,
И проснувшись сегодня, мне было так странно знать,
Что мы лежим, разделенные, как друзья;

Но я не терплю слова друзья,
Я не терплю слова любовь,
Я не терплю слова всегда,
Я не терплю слов.

Мне не нужно слов, чтобы сказать тебе, что ты —
Это все, что я хочу...

Гребенщиков Б.Б. Полный сборник текстов песен «Аквариума» и БГ. – М.: «Experience», 1993. - С. 70

Комментарий
Если ответственность давит на подчиненных и са-мого управленца (и они ищут одностороннего или взаим-ного симбиоза, характеризующегося «ездой на подножке трамвая без оплаты билета») тому есть две причины:
- (1) Возможность и предвидение действительно пло-хих последствий.
- (2) Нежелание нести ответственность, сопротивле-ние всякому вмешательству в свою жизнь.
Какое уж тут эффективное делегирование полномо-чий? Кое-какое...
Надо сосредоточиться на первом и свести потери к нулю, попробовать переиграть ситуацию, произвести иные выборы, проорать «стоп-машина», повернуть на поворот или привнести новый элемент неожиданности, опорочить или укрепить очередное  нововведение и т.п.
С вторым-то что делать? Поддерживать дисципли-ну, использовать стимуляцию,  - все виды подкреплений в отношении себя и подчиненных: позитивное (поощре-ние), негативное (наказание), нейтральное (ноль реак-ции), игнорирование (активное «ноль реакции» - пока-зать свое отношение без слов), обратное (поручать подчиненным обратное их предложениям и действовать обратно их ожиданиям), хитрое (учить их на собствен-ном опыте). Также смотри предыдущий абзац и Главу 2, читать цитату ниже  - Лора Перлз (дочь Фредерика Перлза, цитируемого в разделе 3.3.):

«Давать и брать, как спонтанное отношение. Пода-рок — это то, что просто есть, что предложено.
Подарок предлагается от изобилия (рог изобилия, мать земля, молочные реки и кисельные берега и пр.). По-дарок — это не жертва, а то, что дают легко, не ожидая ничего взамен. Это не сюрприз и не награда. Это нечто, чего по праву ждут и ищут в сложившемся обществе, как ребенок ждет материнского молока. Для младенца все — … естественное и простое исполнение естественного же-лания.
… Благодарность — это ответ на неожиданный дар, на не-заслуженную привилегию, в общем, на акт благоволения. Человек испытывает благодарность, когда его освобожда-ют от чувства вины, возвращают ощущение причастности. Мы не чувствуем и не выражаем особой благодарности за то, что к нам приходит само собой, в порядке вещей, так же естественно, как для матери естественно давать пищу, а для ребенка — получать ее.
Подарок восстанавливает целостность как дающего, так и принимающего. Свободное соответствие изобилия и нужды обеспечивает равновесие социального поля».

Перлз Л. Давать и брать: психологические заметки. В сборнике: Гештальттерапия. Теория и практика. – М.: Ап-рель Пресс, Издательство ЭКСМО-Пресс, 2000. – С. 99 - 100

Недеяние –
Действуй не действую, -
Деяние – из недеяния –
Действующее недеяние -
Деяние!

Поуровневая проявленность Недеяния:
1 Уровень. Жизнь без суеты.
2 Уровень. Простота без простоя и простофильства.
3 Уровень. Осмысленная (Действенная) жизнь.

Комментарий
Занимаемся делегированием (передачей) полномо-чий и их распределением спокойно (но не самоуспокоенно – «не пофигительски») – это естественная человеческая деятельность. Простое распределение переходит к пере-даче полномочий. Это управление – наделяем или не наделяем полномочиями конечных исполнителей, пе-рераспределяем полномочия, лишаем полномочий (в крайних случаях), ограничиваем полномочия во вре-мени, в объеме.
Таким образом, делегирование как термин, ис-пользуемый в теории управления, означает передачу за-дач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответ-ственность за их выполнение.
Сущность управления заключается в умении "до-биться выполнения работы другими". Поэтому в истин-ном смысле слова делегирование представляет собой действие, которое превращает человека в руководи-теля.
Важно постигнуть, что делегирование претвориться в жизнь, только в случае принятия полномочий ответ-ственным лицом, но именно сама ответственность не может быть делегирована целиком. Начальник не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за ре-шение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за окончательное и удовле-творительное завершение работы.
Сходным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий и в итоге отдел сбыта также не выполнит свой план, начальник отдела сбыта, а не торговый агент обязан держать ответ перед руководством, но торговый агент перед ним.
Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.
Если намечается, что какая-то персона (должность) примет ответственность за удовлетворительное выполне-ние задачи, организация должна предоставить ему необ-ходимые и требуемые объективно возможности.
Полномочия представляют собой ограниченное, но четко обозначенное право использовать некоторые ресур-сы компании и сосредоточивать усилия отдельных ее со-трудников на выполнение определенных задач.
Полномочия делегируются должности, а не лично-сти,  которая занимает ее в данный момент: "честь отда-ется мундиру, а не человеку". Но поощряется или не по-ощряется (или «наказывается») за выполнение человек.
Задачу стоит делегировать, передать для выполне-ния подчиненным, если вы пришли к выводу, что:
• задача в обязательном порядке должна быть выполне-на (до этого просчитали ее приоритетность, важность и срочность);
• сократили процедуру ее выполнения таким образом, что для этого потребуется минимально возможное количе-ство времени и следующим шагом в "зачистке" вашего расписания («зачистка» расписания – передача всех не-обязательных для исполнения лично вами задач другим лицам) будет рассмотрение возможности делегирования выполнения этой задачи кому-то другому.

Когда вы поручаете другим людям взять на себя вы-полнение некоторых своих задач, вы высвобождаете свое время и силы. Тогда вы способны сосредото-читься на тех задачах, выполнить которые вы можете наилучшим образом и которые наиболее актуальны и важны, требует быстрого выполнения и «вытягивают» за собой и другие наиболее важные задачи, являются полезными и инновационными.
Конечно, делегируя задачу, удостоверитесь, что не «перепрыгнули» через ступень сокращения и удаления задач (оптимизации технологии ее выполнения: убрать уже неактуальные, надуманные, нагруженные усложнениями - разусложнить, дублирующие, параллельные основным  и др. ).
Что делегировать в первую очередь?
Есть три вида задач, которые легче всего делегировать:
• Относящиеся к должностным обязанностям подчинен-ных. (Заранее рисуйте карты или чертите схемы делегиро-вания. Лучше пусть это сделает ваш толковый замести-тель. Иногда одна схема с пояснениями заменяет десятки страниц Должностных инструкций.).
• Рутинные (для вас) повторяющиеся задачи, выполняе-мые регулярно и не требующие творческого подхода или развитости сложных навыков, особых знаний, вашего уровня подготовки (бухгалтерский учет, отправка факсов, сортировка, упаковка и отправка корреспонденции, пер-вичное собеседование с кандидатами при приеме на работу, обзвон поставщиков для выяснения цен, занесение сведений в базы данных, составление сводок и написание стандартных отчетов и т.п.).
• Особенные задачи, сложные проекты, разовые или не-часто повторяющиеся задания (подготовка рекламного проспекта, планирование командировки, покупка нового компьютера, организация конференции, обучение сотруд-ников – можно найти и внешнего исполнителя и т.п.).
Полезно также предусмотреть возможность делеги-рования следующих видов задач:
• Задачи, с которыми вы справляетесь недостаточно хорошо то и которые гораздо лучше и быстрее может сде-лать кто-то другой.
• Задачи, заниматься которыми вам не нравится и они вас выводят из себя, чтобы вы ни делали с собой.
• Задачи, навязываемые вам обстоятельствами, но бесперспективные, которые, однако, стоит выполнять для видимости или на всякий случай.
• Задачи, которые являются подготовительными для главных дел.
• Задачи, безмерно поглощающие вашу силу или ва-ше время, которые необходимы вам для более важных дел.
• Задачи, профессионально развивающие ваших подчиненных в нужном направлении.
• Задачи, воспитывающие ваших подчиненных в нуж-ном ключе.
• Неожиданно, но всегда возникающие срочные, но второстепенные и третьестепенные задачи. (Неожиданные срочные первостепенной важности задачи нужно выполнять самому, для чего заранее оставлять время в графике. При не возникновении таких задач вы используете свободное время на следующие по важности задачи и т.д.)

Стоящие менеджеры делегируют подчиненным или отда-ют на откуп другим исполнителям и подразделениям, даже выполнение тех дел, которые им жутко нравятся, когда в их списке дел есть задачи с более высоким приоритетом или если кто-то другой способен сделать эту работу более эффективно и быстро.
Но иногда приходится делать и «не любимое», и рутинное и срочное: вы действительно лучше всех в подразделении, управленческой команде подходите для выполнения определенной работы и вас просто некем заменить (хотя такое и не должно быть, или быть крайне редко).

Топ менеджеру имеет смысл делегировать всю работу и выступать просто в роли вдохновителя-контролера и консультанта высокого уровня. Чем больше подчиненных и задач, проектов, тем важнее данный подход к управлению
При  управлении большими растущими проектами, если вы слишком глубоко занимаетесь детализацией, то неизбежно теряете видение и понимание общей карти-ны  и становитесь не способны действенно осуществ-лять  руководство.
Один из самых восхитительных эффектов делеги-рования, на который обычно не обращают внимания, со-стоит в том, что оно строится на основе здоровой и по-лезнейшей взаимозависимости между людьми. Когда вы работаете как одна команда, такая работа сближает и сплачивает вас, вы больше доверяете другим, опираетесь друг на друга, кооперируетесь. Цитата:

«Эффективное делегирование — один из самых важных навыков тайм менеджмента, который необходимо освоить и использовать. Но есть несколько причин, в силу которых можно сталкиваются с трудностями в процессе перерас-пределения своей работы и перепоручения своих задач другим. …
• Вам кажется, что вы слишком заняты для того, чтобы делегировать выполнение своих задач другим. Одна-ко, потратив несколько часов (а чаще всего — несколько минут) на выяснение того, что вы можете не перепоручить другим, на поиск помощника и на его подготовку и обуче-ние, вы сэкономите огромное количество времени. Не бойтесь тратить время на разработку общего плана дей-ствий и впоследствии это время многократно окупается.
• Вы испытываете чувство вины, "сваливая" свою ра-боту на других. Если вы рассматриваете делегирование как поручение кому-то другому выполнение неприятной или черной работы, вы можете испытывать от этого чув-ство вины. В конце концов, никто из нас не хочет прослыть "плохим большим боссом".
Помните: если вы не любите выполнять определенные виды задач, это еще не значит, что этого не любит никто. Делегирование работает лучше всего тогда, когда вы ста-вите нужного человека на нужное место в нужное время и даете возможность каждому внести важный вклад в успех общего дела.
•  Вам трудно положиться на других и зависеть от них.
Некоторые люди скованы убеждением: "Если я не сделаю это сам, никто не сделает это за меня и никто не сможет сделать это лучше меня". Обратите внимание на то, что большинство окружающих похожи на нас, - они ответ-ственные и способные люди, и им нравится сотрудничать с другими людьми.
• Вы боитесь потерять свою важность и значимость и глазах окружающих. Вы можете сопротивляться делеги-рованию из страха, что, если кто-то другой сможет сделать кашу работу, в вас больше не будут нуждаться и переста-нут ценить. Оставьте дела, с которыми лучше могут спра-виться другие люди, и освободите себя для новых проек-тов».

Моргенстерн Д. Тайм менеджмент. Искусство планирова-ния и управления своим временем и своей жизнью. - М.: ООО "Издательство "Добрая книга", 2004. - С. 197 - 199.

Комментарии – притчи для размышлений.
1. "Царю приснилось, как у него выпали зубы. Его толкователь объяснил: все твои родственники, жена и де-ти умрут раньше вас.
Царь опечалился и велел казнить толкователя-ведуна. Затем он пригласил нового толкователя, который сказал: ты, как великий царь, проживешь дольше, чем все твои близкие.
Царь остался доволен ответом и выдал замуж за толкователя свою лучшую дочь".
2. "Одного священника попросили погромче вести церковную службу. Тот ответил: зачем? Я себя очень хо-рошо слышу!"
3. "У одной коротко остриженной женщины спроси-ли: зачем вы так стрижетесь при таких густых и красивых от природы волосах? Она ответила: чтобы мужчины не сказали «у женщины весь ум в волосах».

Следующий «контрольный список» тоже звучит как набор притч (но управленческих), коим он и является в строгом деловом стиле повествования.
«Контрольный список на тему поручений.
•  Не поощряйте подчиненных «поручать» свою работу Вам.
•  Не давайте задание, не дав соответствующих полномо-чий.
•  Поручив работу, не вмешивайтесь (кроме согласованно-го поэтапного контроля).
•  Дав поручение, не забывайте проверить выполнение.
•  Не поручайте работу, не согласовав ее цели/ожидаемые результаты.
•  Дав поручение, не позволяйте исполнителю возвра-щаться к Вам с новыми проблемами, вместо решений.
• Дав задание, не тормозите дела, задерживая принятие решений/передачу информации.
•  Не давайте задание, не обсудив объем работы.
•  Не медлите с похвалой.
•  Не делайте работу, если Вы ее кому-то поручили.
•  Не путайте передачу полномочий со сложением полно-мочий».

Пирсон Б., Томас Н. «Магистр делового администрирова-ния. Краткий курс». – М.: Издательский Дом «Альпина», 2001. - С. 28

Кроме того «глубина делегирования» определяет степень наделения должностной ответственностью подчи-ненного. Где ответственность, там и свобода. Где свобода, там и самостоятельность. Включается «внутренняя камера слежения за собой и исправления возможных ошибок: так не надо, так не надо, а вот так стоит». Имеется в виду со-трудник, который умеет быть подчиненным. (Вряд ли мож-но быть хорошим руководителем, если раньше не научиться быть хорошим подчиненным. Но чтобы из под-чиненного стать руководителем надо либо быть под нача-лом хорошего руководителя, либо (и) учиться  на его ошибках.)

«Делегирование обычно не бывает полным. Различают шесть уровней передачи полномочий.
Доложить обстановку. Сбор и передача информации.
Подготовить предложения. На основе собранной ин-формации разработать варианты действий.
Действовать  по  приказу.   Быть  готовым   к  выполне-нию некоторых разработанных вариантов.
Действовать до отмены. Докладывать о планируемых действиях. Выполнять их до поступления других указаний.
Действовать сообразно обстановке. Самостоятельно анализировать обстановку, разрабатывать план действий и осуществлять его. Докладывать только о результатах.
Действовать   самостоятельно.   Полная   самостоя-тельность действий.
Каждому уровню соответствуют определенные полномо-чия. Даже сбору информации, который предполагает са-мостоятельность выбора источников и сортировку. Основ-ной критерий уровня полномочий — степень контроля пе-ред началом действий. …
Решение о передаче полномочий является однона-правленным и с кандидатом не обсуждается. Тот, в свою очередь, тоже волен их делегировать кому-либо еще (если не оговорено обратное).
Иное дело обязательства. Тут предполагается со-глашение сторон. Допустим, я согласился с вашим пред-ложением провести опрос клиентов. Поскольку теперь рассчитывают на меня, то я не могу перепоручить приня-тое обязательство и не нести ответственности за резуль-таты».

Портни С.И. Управление проектами для «чайников». – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. - С. 198

Комментарий - притча.
Сосед (японского происхождения) услышал шум во дворе у муллы Насреддина (тот приехал в Японию поучит-ся менеджменту качества). Заглянул во двор. Тот брал клок сена, клал его поверх забора и, отойдя в сторону ругал козу, которая, тут же, встав на задние лапы, доставала и ела сено.
- Ах ты бесстыдница!!! Прекрати воровать!
Сосед не выдержал и спросил муллу, зачем тот это делает.
- Коза, очень уж привередлива. Предпочитает есть не то, что ей дают.
Сосед-японец в этот же день внедрил новый подход по всей префектуре, благодаря рассылке по электронной почте и мобильным MMS-сообщениям (он отснял весь процесс на видеокамеру в мобильнике).

Хочешь добиться результата – обращайся с со-бой с хитрецой.
С хитрецой обращаются с собой и подчиненными японцы (см. цитату ниже). Они вешают впереди себя «ослиную морковку» - она толкает бежать вперед. Так они добиваются порой невозможного. Если бы они не вешали «морковку общинности» (ценностей группового единства, коллективизма), то был бы порочный симбиоз детишек-недорослей. А так – прогресс, самоусовершенствование – лучшая цель жизни, самопринятие ответственности добровольное, непрекращающиеся рацпредложения.
А мы как? Коллективизм, как снятие ответственно-сти. Что же может быть морковкой? Принцип справедли-вости! В чем справедливость по русски? «Морковку дол-жен повесить я сам, это должно ценить руководство, оно должно также подкармливать меня зеленью капусты; морковку надо бы позолотить настоящим золотом, а еще лучше – пусть она будет платиновой». Вот так оно для многих.

«Существуют определенные причины, позволяющие отве-тить на вопрос: почему японские фирмы не придают осо-бого значения индивидуальному выполнению работы? Ак-цент на выявление лучших развивает эгоистические отно-шения внутри коллектива. Каждый индивидуум замыкается на своей маленькой специфической роли. Кроме того, работники с трудом сотрудничают друг с другом, затрудняемы координация. Фирма, как единое целое, сильно страдает при этом.
Отсутствие виноватого.
Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за не-удачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это неудачи творческие или не-удачи в результате рискованного предприятия. В японских фирмах решение принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения по важным проблемам и передают их всем заинтересованным лицам. Предложения в стандартной форме представляются на рассмотрение высшему менеджменту. …
После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные. Более того, ему предоставляют средства для их решения. Должная координация сохраняется на всех стадиях. Существует постоянный диалог между супервайзором и подчиненными. Менеджер среднего звена управления постоянно держит в поле зрения выполнение работы без вмешательства до тех пор, пока в этом нет необходимости. ... Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует взаимопонимания. Хороший руководитель в японской фирме следит за своими рабочими, как отец за детьми. …
… Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения общего блага. «Компания — как отец, — объясняет один японский администратор в Лондоне. — Она наблюдает за вами нею вашу жизнь. А вы платите ей за это своей пре-данностью». Действительно, японцы представляют себя не как общество индивидуумов, а как национальную се-мью, в которой все люди и все компании сотрудничают, чтобы сделать нацию сильнее».

Эти невероятные японцы. – М.: ФОЗБ, 1992. - С. 58 – 59.

«Притча» и Комментарий «плюс».
«—  Вы имеете в виду тряпочку?
—  Я имею в виду головную повязку Великого Магистра Ордена Потаенной Травы... Твое легкомыслие меня доко-нает! Без этой, как ты изволишь выражаться, «тряпочки» никто не гарантирует, что ты когда-нибудь проснешься. Тебя устраивает такая перспектива?».

Фрай М. Дебют в Ехо: (повести) / Макс Фрай. – СПб.: Ам-фора. ТИД Амфора, 2004. - С. 204.

Не забывайте одевать «японскую» «тряпочку» из страны Ехо, - где звучит долгое эхо наших намерений.
Делегирование делегированием (наука наукой), но следует учитывать и добровольность во взятии на себя ответственности многими людьми, их «японсковость» или может «я» - поисковость», или (?). Люди гордятся своей ответственностью. Ответственность воодушевляет и увле-кает, - мотивирует сотрудников, если они чувствуют, что способны таким образом самоутвердиться, самореализо-ваться, продемонстрировать свою гражданскую ответ-ственность (реализовывать свою личную и общественную миссию – принести пользу людям), способствовать дости-жению своих и общественных идеалов и др.

«Таблица. ГРАЖДАНСТВЕННОЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ: КОНКРЕТНЫЕ ФОРМЫ И ПРИМЕРЫ
«Гражданственность организационного поведения (ГОП – Таблица 5) может проявляться во множестве различных форм, большинство которых подпадают под пять основных категорий, приведенных здесь.
Таблица 5. Формы ГОП.
ФОРМЫ ГОП ПРИМЕРЫ
Альтруизм Помощь коллеге по выполнению про-екта.
Обмен датами отпусков с другим че-ловеком.
Добровольная помощь.
Сознательность Ни единого пропущенного рабочего дня.
Начало работы раньше, если нужно.
Экономия времени на личных звонках.
Гражданская доб-родетельность Посещение добровольных собраний и мероприятий.
Чтение программных документов ком-пании, стремление всегда быть в курсе новой информации.
Терпимость Выполнение работы без жалоб («улы-байся и терпи!»).
Терпимость к недостаткам компании.
Любезность
Готовность «подставить другую щеку», чтобы избежать проблем.
Умение не «взрываться» в случае провокации.
Гринберг Д., Бэйрон Р. Организационное поведение: от теории к практике. – М.: ООО «Вершина», 2004. - С. - 553.
Конечно, при лидерском управлении людьми следу-ет учитывать их опыт, способности и мотивацию в их соче-тании у конкретной личности или целиком подразделения:
• Жду приказа, пожеланий
• Испрашиваю, что делать у начальника и согла-сую порученную работу с руководством.
• Самостоятельно разрабатываю план работы и предлагаю руководству на утверждение. Отслеживаю совместно с руководством промежуточные и конеч-ные  итоги работы.
• Могу работать полностью самостоятельно и эффективно, отчитываясь в выполнении.
Глава 3. Тренинг: обучение и развитие управ-ленцев.

3. 2. Тренинг в «сновидении».

Находясь в самоощущениях, чувствах и их общепри-знанных описаниях, вне насыщения себя лично осо-знаваемым опытом, мы прозябаем, надеясь на лучшее в будущем? А потом, умираем, и нечему остаться, как бессмертно-неповторимому из нашего сознания, после нас для кого-то и себя самих в самих себе?

Предположение?
Рождаются младенцы. Бессознательно находят куль-турный стереотип, наиболее подходящий им – соот-ветствующий их жизненной ситуации, из «скопления» культурно-мыслительно-поведенческих стереотипов (душ) живших до них людей. Происходит "перевопло-щение" кого-то жившего ранее в этого младенца. Кто кого выбирает и что поменялось? Поменяется ли?
             Берет ли человек за себя ответственность? Говорит ли он себе – это «я забил гвоздь в стену» или же «по-средством молотка был забит гвоздь». Степень этого по-нимания и откровенности с самим собой есть наличие его «я», способности к обучению и обучению других. Конечно, обучение обучению рознь. Одно дело, например, учить навыкам ясно высказываться и другое – умению жить и учить жить полноценной, «управленческо-человеческой» жизнью других. Цитата:
«Без принятия полной ответственности, без пре-вращения невротических симптомов в сознательные функции Эго, излечение невозможно. … Когда речь захо-дит о снах, большинство готово признать — «Я» видел это во сне; но когда во сне они убивают кого-либо, они отри-цают, что сами вообразили убийство и отказываются при-нять на себя ответственность, ссылаясь на то, что это был лишь сон».

Перлз Ф.С. Эго, голод и агрессия. – М.: Смысл, 2005. - С. 286.

Разве трудно написать книгу: процитировать из-вестных авторов и дать какие-нибудь умные, разум-ные комментарии? Нет! Это я написал! Это я думал. Это я понимаю все написанное другими, и я высказы-ваю свое мнение.

Что такое сновидение? А что если подумать и пона-блюдать? Очевидно, что сновидения случаются и у собак и у кошек и у других млекопитающих, а не только у человека. Какие сны видят братья наши меньшие? Такие же как и мы в одной из наших разновидностей снов: я (без осо-знавания «я»-целостности себя) сплю и что-то со мной происходит, меняются сцены, эпизоды, я испытываю раз-ные чувства и мне не ясно откуда эти сюжеты берутся – что-то напоминает действительность, что-то возникает спонтанно – неуправляемый сюжет, отсутствие размыш-лений и логического понимания происходящего.
У человека же есть еще и сны, которые он понимает в событиях происходящего реально вокруг него, и затем может интерпретировать. Есть и прямо сны обучающие чему-то. Есть и сны, в которых человек управляет своими движениями и может по своей воле менять их направле-ние, даже заранее, писать и потом  осуществлять сцена-рий сна. У животных все сны бессвязные и неосознавае-мые – они, как и при бодрствовании, в них себя не пони-мают.
Спонтанный (неожиданный, естественный) тренинг (обучение) в сновидении случается по нашей воле – когда мы очень хотим что-то понять. Тогда наша воля, наша концентрация позволяет направлять сновидение, раз-мышлять внутри него. То есть, приблизительно, как и при бодрствовании контролировать ситуации. Приблизи-тельно, потому что мы совсем не все и вся контролируем. Да и не надо контролировать все. Хороший контроль толь-ко «наполовину» контроль. Остальное происходит и мы можем это иметь в виду и использовать. Так тренер, вос-питывающий чемпиона не тренируется за него, а частично тренируется вместе с ним, направляя его усилия в нужное русло, давая ему ценные указания. То есть, говорит и по-казывает Джон Энрайт:

«Концептуализация может стать препятствием для протекания опыта. …
Когда у человека возникает чувство какого-либо ро-да: любовь, страх или гнев, то часто первой реакцией бы-вает проверить это чувство на правильность, посмотреть, соответствует ли оно правилам личного мира человека. Если возникшее чувство не подходит, оно почти наверняка будет уничтожено или искажено до степени компромисса, который более соответствует и может быть объяснен, защищен и оправдан.
Упражнение, которое я называю "рондо", полезно для ослабления привязанности опыта к концептуализации, для того, чтобы дать опыту, который хочет иметь место — получить его, а понятиям, которые стремятся сдерживать его — ясно проявиться. Инструкции для рондо: человек, выполняющий упражнение, сидит лицом к партнеру, помогающему ему. Оба сидят в открытых позах, довольно близко друг к другу, поддерживая контакт взглядом. Выполняющий упражнение выбирает ключевое слово или фразу, которая содержит для него какой-то эмоциональный заряд. Это могут быть названия эмоций — страх, гнев и т. п., или более сложные состояния — унижение, отверженность; имена людей, фразы, которые человек много раз слышал в детстве. Цель упражнения в том, чтобы снять некоторую часть заряженности через катарсис, и в том, чтобы раскрыть нечто из содержания и значения, окружающего слово или фразу, но пока неясного.
Процедура состоит в том, чтобы повторять слово или фразу снова и снова без остановки, но не быстро и не автоматически. Как только возникают мысль, воспомина-ние, телесное ощущение или образ, имеющие отношение к теме, выполняющий упражнение рассказывает или опи-сывает их, занимая этим столько времени, сколько это за-нимает. Затем он немедленно возвращается к повторению слова или фразы. Отсюда и название — рондо — музы-кальная форма, которая постоянно возвращается к одной и той же теме. Инструкция требует все время занимать рот говорением, не останавливаясь и не давая концептуаль-ной организации и стиранию возникать. Слезы и интенсивные переживания обычны и "о'кей", если только они не останавливают и не замедляют процесс. Дайте им пройти и продолжайте. Главная задача помощника — быть здесь и принимать то, что возникает, напоминая выполняющему, чтобы он не останавливался, щелчком пальцев или повторением ключевого слова или обращая его к сознанию, если он начинает произносить фразу механически».

Энрайт Д. Заметки о гештальт-терапии». Избранные мате-риалы. – СПб.: Издательство «Просвет»,2000 - С. 75 - 76

Это бывает с каждым. Смотрит человек, кино, кото-рое видел много раз и не узнает его – все воспринимается иначе. Приходит на работу после отпуска, а «сон» изменил свои характеристики. (Почему сон в кавычках? Кавычки «не помогут». На самом деле кавычек-то и нет). Обучение (тренинг) либо проходит в «привычном сновидении»  и тогда участники пополняют свои терминологические арсеналы, придают своему поведению большую изящность и вариативность (и это нормально), либо … .
Тренинг (по русски - учеба) способен показать участникам рамки их ограничений, дабы их принять и рас-ширить, сломать, если на то есть воля и причинные (кау-зальные) возможности (они расширяемы, могут быть сло-маны, предназначены для слома, их стоит сломать): «я – не машина», «я не макаронная фабрика», «я не обязан так воспринимать ситуацию и действовать машинально, при-вычно, навязчивым образом, навязывать себе какие-либо глупые, тупые, надоевшие, бесполезные, неэффективные решеньица».
О том же, по-своему «вторит» Джону Энрайту и нам еще один, следующий Джон … :

«Хочешь не хочешь, но миг настоящий — это все, с чем на деле сталкивается человек. А мы так беспечны: мы про-живаем свои жизни, - будто и вовсе забыли о том, что находимся именно здесь — там, где мы есть, — и заняты только тем, что делаем. Каждое мгновение мы оказываем-ся на перекрестке этих "здесь" и "теперь". Но стоит лишь тучке забвения окутать наш миг настоящий — как мы уже и потерялись. И вновь возникает вопрос: что дальше?
Сказав "потерялись", я имел в виду, что каждый миг мы теряем связь с собою и со всем диапазоном своих воз-можностей, бездумно вязнем в колее привычных действий и покорно "смотрим", "думаем", "делаем". В один миг мы рушим все связи с тем глубочайшим в нас, что может по-дарить нам великую радость творчества, познания и раз-вития. Если мы будем беспечны, эти туманные мгновения остановятся и скроют от нас саму жизнь.
… Нас почему-то чаще заботит минувшее — то, что про-шло, или же будущее, которое еще не наступило. Все мы ищем землю обетованную, надеясь, что там жизнь будет лучше и счастливее, как в наших грезах или как была в прошлом. На деле мы редко признаем, что внутренне стремимся к этому, если вообще признаем. Более того, мы в лучшем случае лишь отчасти понимаем, что делаем в этой жизни и что творим с ней; как влияют наши поступки, а на более тонком уровне и мысли, на все видимое и не-видимое нашему взору, на все свершенное и не свершен-ное нами.
К примеру, мы часто неосознанно впадаем в самонадеян-ную уверенность, будто все, что приходит нам в голову — наши мимолетные суждения и мнения, — суть "истинные" знания о том, что происходит "там" — "снаружи", "вокруг нас" и "здесь" — в наших душах. Как же мы ошибаемся!
… Мы пытаемся защититься собственным вымыслом, успокаивая себя, что якобы знаем, кто мы, где находимся, куда идем, знаем, что с нами происходит. А сами стянуты путами суждений, фантазий и устремлены более всего к прошлому или будущему: к тому, чего жаждем, или к тому, чего бежим и страшимся. Все это беспрестанно громоз-дится перед нами, скрывая наш путь и саму почву под но-гами».

Кабат-Зинн Дж. Куда бы ты ни шел – ты уже там: Медита-ция полноты осознания в повседневной жизни. – М.: Неза-висимая фирма «Класс», Издательство Трансперсональ-ного института, 2001. - С. 9 - 10

Да. Разве мы живем в настоящем? Признаем себя в нем? А как это? А если бы признавали, чтобы мы увиде-ли? Много-много своих защит? От чего защищаемся? От агрессии окружения, настоящей, обозначаемой и «сня-щейся» мне или всем присутствующим здесь.
Я в настоящем: вот я есть, я самопобуждаю себя быть собой, иметь «я», действовать в соответствии с разу-мом и волей – не стереотипно или стереотипно, - ви-деть окружающих целиков и в главном – какие они, а не во второстепенных деталях.
Лидеры заставляют людей развиваться человечными способами, вдохновляя и смыслообразуя их, - без насилия и подавления их воли.
Прорывное развитие возможно только в сотруднича-ющем соперничестве.

В литературе с подачи Фрейда описывается восемь меха-низмов психологической   защиты:
         1) Отрицание  -  подразумевает  инфантильную (ин-фантильность - состояние невзросления, «детишества», «детскости»)  подмену принятия окружающих  вниманием с их стороны. То есть, любое внимание окружающих отно-сится «отрицающим» либо к принятию, либо к отрицанию его, как личности, и тогда,  любые негативные  аспекты  этого  внимания  блокируются  на  стадии  восприятия. 
         2) Подавление  -  неприятные  эмоции  блокируются  посредством  забывания   реального   стимула  и  всех  объектов  и  обстоятельств,  связанных с ним.
         3) Регрессия  -  возвращение  к более  онтогенетиче-ски (по происхождению) незрелым паттернам поведения и удовлетворения. Проще говоря: «впадание в детство» в крайних формах, и снятие с себя ответственности и пове-дение зависимого от взрослых ребенка или «безмозглого юноши» в обычных.
         4) Компенсация  -  попытка  исправления  или  заме-ны  объекта,  вызывающего чувство неполноценности,  не-хватки,  утраты (реальной или мнимой) другим.
         5) Проекция -  приписывание  окружающим  различ-ных  негативных  качеств  как  рациональная  основа для их неприятия и самопринятия на  этом фоне.
         6) Замещение  -  снятие  напряжения  путем переноса своей агрессии с  более сильного или значимого субъекта (являющегося источником гнева)  на более слабый объект или на самого себя.
         7) Интеллектуализация - предполагает произвольную схематизацию  и истолкование событий для развития  чувства  субъективного  контроля  над ситуацией.
         8) Реактивное  образование   -   выработка   и   под-черкивание  социально одобряемого поведения,  основан-ного  на  "высших социальных  ценностях" (хотя, внутренне человек страдает от своей игры в «хорошего и доброго», и на нем «возят воду»).
Все эти зашиты – способы подавления собственной агрессии на какой-либо реальный или кажущийся стимул, чью-то настоящую или вымышленную агрессию, неодоб-рение, неприятие, критику. Защиты делают нас культур-ными людьми. Они являются содержанием играемых нами ролей, наших игр, при отсутствии настоящей  интимности, понимания друг друга и себя, своих защит. Но мы во многом не понимаем, как эти механизмы работают. Понимая, более в них не нуждаемся.
Раз прочитал – пойми!
Что может быть дано взамен защит? См. Таблицу 6.
Таблица 6. Замены защит.

Вид защиты Осознанное поведение, «замена» за-щиты.
Отрицание. Понимание «кто, как и почему, именно так ко мне относится».
Подавление. Принятие своих негативных оценок лю-дей и понимание причин этих оценок – ложных и истинных.
Возрастная регрессия. Ну и что? Впали в детство и вышли из него.
Компенсация. Разобраться в реальности объекта, - пе-рестать его периодически полностью идеализировать или «разрушать» как объект преклонения.
Проекция. Проверка подлинности своих чувств. Они
действительно спонтанно мои или же я
приписываю их себе, вызываю к жизни, чтобы обезопасить себя?
Проверка отношения окружающих: кто безразличен, кто вежлив, кто благоскло-нен, кто насторожен  (и почему: дело в вашем поведении, в его проекциях, - за-щитах, в том и другом?) и т.п. Разобрать-ся и быть тем, кто вы есть, становится таким, каким хотите быть.
Замещение. В следующий раз можно не откладывать свою реакцию, обдумать (профантазир-вать, повоображать) как выразить свой негатив, так, чтобы он принес вам успех и был принят и понят другими лицами («если они этого достойны»).
Интеллекту-ализация. Помогают ли эти схемы, концепции, спо-собы объяснения? Проще действовать иначе или ничего не объяснять ни себе, ни другим. «Сделайте паузу, скушайте «себя в схемах и чертежах».
Реактивное образование. От этого «надо» устать.
Общий совет. 1) Принять свою агрессию. Да, это я негодую, сержусь, хочу мести и т.п. 2) Принять факт произвольности своих чувств. Кто бы ни провоцировал меня, не вел себя по отношению ко мне плохо, сер-жусь-то я сам, чувствую-то я. 3) Почему я сержусь? Понять причины. Они, как правило, на поверхности: не так посмотрели, не оценили, проявили безразличие, наверное намекнули на непрофессионализм, «подко-вырнули», явно обругали. 4) Дать волю всем своим чувствам. Давать волю словам и действиям, исходя из их полезности для себя и окружающих, если вы дей-ствительно намерены принести им пользу (это не все-гда нужно и возможно) и шансы на успех велики (взве-шивать и понимать шансы на успех).
По мере данной «практики», анализа себя, жизни, наблюдения и самонаблюдения  приходит и распо-знавание и спонтанность, и личная целостность, зрелость.

Милтон Эриксон (американский гуру психологии, психотерапии) подчеркивает, ко всему прочему в этом процессе становления личностью осознающей себя, важность нацеленности на будущее (позитивной наце-ленности): мало-помалу все становится на свои места, скачок – осознание, скачок – набор высоты, запасной аэродром, неажиотажность и т.д. Мы с ним согласны.

«Я вам приведу пример из собственного опыта. У нас был заросший кустарником участок в 10 акров. Целое лето я раскорчевывал его. Осенью отец вспахал этот участок, пе-репахал еще раз весной и засеял под овес. Овес удался на славу, и мы рассчитывали собрать отличный урожай. В конце лета, помню, было это в четверг вечером, мы отпра-вились взглянуть на наш овес и прикинуть, когда можно начинать уборку. Отец осмотрел отдельные стебли и за-ключил: «Это будет не просто богатый урожай по 33 буше-ля с акра, а невиданный урожай по 100 бушелей с акра, и начинать уборку можно со следующего понедельника».
Счастливые, мы возвращались домой, мечтая о тысяче бушелей овса и о том, сколько за них можно выручить, как вдруг начался мелкий дождь. Вскоре он разошелся и лил всю ночь четверга, и всю пятницу, и всю субботу, и все воскресенье. Дождь прекратился только в понедельник утром. Когда мы, по колено в воде, добрались до поля, весь овес полег, ни одного стоячего стебля. Отец произ-нес: «Надеюсь, овес достаточно созрел, чтобы прорасти. Тогда осенью у нас будет зеленый корм для скота. А в но-вом году и дела будут новые».
Вот это истинная ориентация на будущее …» .

Семинар с доктором медицины Милтоном Г. Эриксоном. – М.: Независимая фирма «Класс», 1994.  - С. 204 - 205

Комментарий.
Можно говорить, что есть люди с положительным отношением к миру, себе подобным и событиям, и нега-тивным (позитивная и негативная эмоциональность, аф-фективность). Для работы с людьми, управления ими в торговле нужны позитивные, положительные лично-сти. Положительность личности сильно взаимосвя-зана (коррелирует) с добросовестностью, доброжела-тельностью, открытостью, устойчивостью (эмоцио-нальной и личностной) и, в некоторой степени с экстра-версивностью (но далеко не все интроверты являются в жизни негативистами) человека, и с его возможностью, "делать себя" от случая к случая, от ситуации к ситуа-ции более успешным - осознающим и компетентным, то есть профессиональным, человечным и эффектив-ным.
Поэтому, и стоит указать на «пять больших измере-ний личности» (фундаментальных свойств личности, по мнению авторов цитируемого ниже источника), которые, по нашему мнению, сильно взаимосвязаны в своих положительных и отрицательных проявлениях.

«Инструкция: проставьте степень вашего согласия или несогласия с каждым утверждением. Поставьте: 5 — если полностью согласны, 4 — если согласны, 3 — если не если не согласны и 1 — если совершенно не согласны.
Добросовестность.
Я держу свою комнату чистой и опрятной.
Люди обычно считают меня чрезвычайно надежным.
Экстраверсия:
Мне нравится, что моя жизнь полна волнующих событий.
Обычно я очень весел.
Доброжелательность:
Обычно я весьма любезен с другими людьми.
Люди никогда не считают, что я холоден и скрытен.
Эмоциональная устойчивость:
Я не беспокоюсь о том, что от меня не зависит.
Обычно я  не чувствую печаль и подавленность.
Открытость к новому опыту:
Я очень любопытен.
Я с радостью воспринимаю перемены в жизни.
Подсчет: сложите свои баллы в каждой паре. Чем выше результат, тем выше степень выраженности измеряе-мой характеристики.
… Исследование показало, что чем выше средний балл членов одной рабочей группы по добросовестности, доб-рожелательности, экстраверсии и эмоциональной ста-бильности, тем выше производительность рабочей группы в целом (по оценкам менеджеров). В целом установлено, что пять основных измерений действительно являются ключевыми детерминантами качества выполнения рабо-ты».

Гринберг Д., Бэйрон Р. Организационное поведение: от теории к практике. – М.: ООО «Вершина», 2004. - С. 114.
«… Каждый — индивидуальность. Нет двух абсо-лютно похожих людей. Нет двух людей, которые одно и то же предложение поймут одинаково. Поэтому не пытайтесь подгонять людей под ваше представление о том, какими им следует быть... пытайтесь нащупать представление людей о самих себе. … Важно разглядеть для каждого свою, особенную схему реальности, определяющую пове-дение человека».

Саймон Р. Один к одному: Беседы с создателями семей-ной терапии. – М.: Независимая фирма «Класс», 1996. - С. 62.

Комментарий
Чтобы эффективно обучать - конечно Важно разглядеть особую схему реальности, карту мира под-чиненного и сравнить ее со своими аналогом.
Но какой бы она ни была, он  и ты испытываете те же чувства, что и другие «гомо сапиенсы» (напри-мер, мистические, религиозные чувства – из-за невоз-можности объяснить мир, страха-трепета перед ним, нежелания исчезнуть умереть – компенсация этого ми-ром духов и искусством и др., созданием воображением высшего разумного доброго начала – Бога; – см. цитату Вильяма Джеймса), как 100 или 150 тысяч лет назад.
Поэтому, изучая себя и других, обучая и обуча-ясь:
1) Детализируя свои или чьи-то индивидуальные осо-бенности обобщай их в целостный образ и, если сходу обобщаешь, понемногу все же детализируй.
2) Помни: детали немного разные, но устройство одно-типное.
3) Человеку нужна вера в себя, и даже в божествен-ность своих начал, чтобы держаться своих убеждений.

« … Какие потрясающие впечатления производили на нас в молодости некоторые места в литературных про-изведениях: они казались нам какими то загадочными вра-тами, через которые входила в наше сердце, охватывая его трепетом, тайна жизни и вся скорбь ея. Теперь слова эти, может быть, прозвучали бы для нас без всякаго откли-ка. …
На высших ступенях мистическаго развития мы встречаем особое, часто повторяющееся явление: мы внезапно ощущаем «что были здесь когда-то прежде» на этом самом месте, с этими самыми людьми, и говорили с ними то же, что и теперь. …
Джемс Кричтон Броун называет эти внезапно прили-вающие волны какого то смутнаго воспоминания «состоя-нием сновидения» (dreamy states) ''. Оно сопровождается чувством метафизической двойственности вещей и рас-ширения границ познания до беспредельности».

Джемс В. Многообразие религиозного опыта. – СПб.: Из-дательство «Андреев и сыновья», 1992. - С. - 305- 307

Комментарий
Именно, эти «сновидения» – и «смутные воспоми-нания о себе», «это уже было» – внезапные моменты вос-приятия реального мира. Они так редки, мы поглощены другим, что воспринимаются, как откровения.
В момент этого открытого осознания мы есть, «без примесей» (но не ранее, ранее еще нет различения, а в этот «момент» оно проявляется). Отсюда понима-ние «это уже было», потом сон в созданном мире обы-денного восприятия, потом опять, какое-то впечатле-ние выводит из сна, «толкает дремлющее сознание в бок», «скребет  костяшками пальцев по голове». Затем вновь просыпание без полноты мира, недолговечная, кратковременная, на миг поглощенность собой - засы-пание, - сознание поглощено сознанием (мы этого и не замечаем – «пушинка пролетела»), и, затем, вновь вос-становление привычной картины, обыденной. И возмож-но еще раз, пока, она, восстанавливается (за 1-2 секунды, чуть менее или более) – «де жа вю» – было же все это ко-гда-то – миг «я есть» без называния «я, мол это я».
Первые воспоминания о себе – когда мы учились создавать мир взрослых и у нас он получался, такой же структурированный из блоков "запахов - чувственных ассоциаций – впечатлений, а потом на их основе связок "визуальных образов – чувств и их названий" и др.
В Ведическом знании (условно Древнеиндийском, так как наиболее полно оно сохранилось в Индии, но изна-чально было распространено среди всех арийских и види-мо, до и пара арийских народов) знании об освобождении (освобожденный подлинно является человеком, так как познал сам себя: из чего он состоит для себя и, подобных себе окружающих) пишется четко и ясно.

«Видение здесь не выступает причиной освобождения. Уничтожение оков [достигается] именно вследствие отсут-ствия незнания. Это и есть освобождение. При наличии видения исчезает отсутствие видения, которое и есть при-чина оков. …
[Неведение — это] след бессознательного впечатления, обусловленного ложным знанием,— таково значение [дан-ного понятия]. Буддхи, пропитанный следами прошлых впечатлений от превратного знания, не постигает [истин-ной сущности] Пуруши, хотя это является целью его дея-тельности, и возвращается к выполнению своей [обычной] функции. Однако тот [буддхи], который приходит к пости-жению Пуруши, достигает цели своей деятельности. Функ-ция его исчерпана, отсутствие видения устранено, и, по-скольку причин оков больше не существует, он не возвра-щается [к выполнению своей прежней функции]. …
… Освобождение есть прекращение [деятельности] созна-ния. …
Отсутствие соединения буддхи и Пуруши, [то есть] оконча-тельное устранение оков, имеет своей причиной отсут-ствие неведения,— таков смысл [сутры]. Это избавление и есть абсолютное обособление Видящего, то есть бытие Пуруши в несмешанном состоянии, [когда он] более не со-единяется с гунами.
При прекращении [действия] причины страдания наступает прекращение страдания, то есть избавление. Тогда Пуруша пребывает в собственной форме — так сказано. …
Буддхи завершил свою функцию. Гуны, словно лишенные устойчивости камни, падающие с вершины горы, стремят-ся к растворению в своей причине и исчезают вместе с ним, [сознанием]. И когда эти гуны полностью растворены, они не возникают вновь, ибо [им] нет применения. В этом состоянии Пуруша, выйдя из соединения с Гунами, [пре-бывает] в сиянии лишь собственной сущности, незагряз-ненной и абсолютно свободной».

Классическая Йога. «Йога-сутры» Патанджали и «Вьяса-бхашья». – М.: Наука. Главная редакция восточной лите-ратуры, 1992. - С. 133 - 135

Комментарий
«Гуны» - устойчивые субъективные интерпретации человеком действительности, связки визуальных образов и чувств, эмоций, или ощущений  и запахов, вкусовых вос-приятий и т.п.
«Пуруша» - основа сознания, врожденная способ-ность познавать, мыслить. Развивая сознание в осознан-ность («Буддхи», пробужденность) человек доходит, по-средством самопознания и культуры («чтения Вед», раз-мышлений и др.), до собственного понимания себя (но он подобен всем, прошедшим этот путь ранее), перестает страдать от своего неведенья, служащего причиной эгоиз-ма (грехов и страданий грешащего - страданий от незна-ния, неуправления собой и ошибочных действий), стано-вясь, таким образом, носителем и сознательным привер-женцем правильного, объективного знания о себе и окру-жающих. Этот процесс и можно назвать самоактуализа-цией (описанный в сжатом виде в процитированном сочи-нении Патанджали чуть  выше и т.п.).

Вся цивилизация, мир на земле, стремление к обуче-нию (тренингу) держатся на одном единственном во-просе человека к самому себе: Достойный ли я чело-век (А человек ли я?, Каким образом я есть человек?)?
Мы являемся теми, кем хотим быть, а не теми, кто есть на самом деле?

P.S. Честно задайте себе вопросы:
Свободен ли я в своем выборе? Если бы я был сво-боден, что бы я выбрал? Себя? Кто я? Из чего я со-стою для себя? Каков мой состав? Это я живу сейчас? Я живу сейчас? Являюсь ли я умным человеком? Если бы я был умным, то как бы я поступал? Я умный управленец?

«Что происходит с человеком, стремящимся к самоактуа-лизации? Может, он скрежещет зубами? Или, наоборот, погружается в благостную саморефлексию и наливается святостью? …
Во-первых, самоактуализация — это переживание, пере-живание всепоглощающее, яркое, самозабвенное, с пол-ной концентрацией и абсолютной погруженностью в него. Это переживание, в котором нет и тени юношеской робо-сти, только в моменты таких переживаний человек воисти-ну становится человеком. Это мгновения самоактуализа-ции, мгновения, когда человек проявляет свое «Я». …
Во-вторых, можно представить себе жизнь как бесконеч-ную череду выборов, которые мы должны совершать один за другим. И в каждом случае это выбор между движением вперед и регрессом. Можно выбрать путь в сторону боль-шей защищенности, в направлении полной безопасности, и тягловой силой в этом путешествии будет страх, но мож-но устремиться к росту и расцвету личности. Если сегодня вы все свои выборы сделали в пользу развития, это зна-чит, что сегодня вы сделали несколько шагов в сторону самоактуализации. …
В-третьих, уже в самом понятии «самоактуализация» за-ключается утверждение, что есть некая «самость», подле-жащая актуализации. ...
Отказаться бездумно поступать так, как принято большин-ством, это широкий шаг к постижению себя. Как это понра-вится твоему желудку? Придется ли это по вкусу твоему языку? Любишь ли ты на самом деле этот салат-латук?
В-четвертых, если у вас есть выбор, будьте лучше чест-ными, чем нет. … Попробуйте честно спросить с себя от-вет за свои поступки и за свой выбор, и вы обязательно почувствуете ответственность перед собой. А это уже само по себе — огромный шаг на пути к самоактуализации. ….
В-пятых, до этого мы говорили о самозабвенном пережи-вании, о выборе в пользу развития, о необходимости слу-шать внутренние сигналы и о пользе честности и ответ-ственности. Все это помогает нам приблизиться к самоак-туализации и помогает нам вернее принимать решения. … Говоря другими словами — когда вы чувствуете приближение страха, всегда решайтесь быть мужественным.
В-шестых, самоактуализация — это не только конечная станция нашего путешествия, но и само путешествие, и движущая сила его. Это ежеминутная актуализация всех наших чувствуемых и даже лишь предощущаемых воз-можностей. Например, вы обязательно станете более смышлеными, когда узнаете, на что способен ваш интел-лект. Самоактуализация непременно задействует интел-лектуальные способности человека. Вам не обязательно совершать героические поступки, но нужно быть готовым к ежедневному и кропотливому труду выявления и вскрытия собственных возможностей. … Решение стать рядовым врачом — не лучший выбор для самоактуализирующейся личности. Обязательно нужно стремиться стать самым лучшим врачом, нужно хотеть в наибольшей степени раскрыть свои возможности.
В-седьмых, высшие переживания - лишь мимолетный мо-мент самоактуализации. Это миг удачи, который нельзя купить, который невозможно организовать, которого не стоит ждать. …
В-восьмых, осознав, кто вы такой и что из себя представ-ляете, что вы любите и чего не любите, что хорошо для вас и что плохо, к чему вам нужно стремиться и в чем ваше призвание, — одним словом, вскрыв свою сущность, — вы обнажите и собственную психопатологию. Вы поймете свои защитные механизмы и соберете все свое мужество, чтобы отказаться от них. Это болезненный процесс, пото-му что эти механизмы помогают нам не замечать того, что нам неприятно. Но ради результата стоит стерпеть боль»

Маслоу А.Г. Дальние пределы человеческой психики. – СПб.: Евразия, 2002. - С. 56 - 60

Иными словами – «жизнь прожить – по многим «по-лям» пройти»:

Не отождествляйте свои роли
С собою! Только – «пополам»!
Необходима ваша воля
Свободно плавать по мирам.

Тот час, где целостность, мечтая,
Играет на руку судьбе,
Всегда все роли, замышляя,
Ты веришь роли, как себе.
 
Ты цел, а роль – она избита,
Необходима и точна!
Она – спасительное сито
От крупно тертого дерьма.

И тонкость всей своей натуры
Ты направляешь на миры
Людей земной номенклатуры,
А тут уже не до игры.

Хорошее обучение (тренинг) ведет прямиком в само существование человека. По настоящему обучаясь, чело-век создает себя, строит себя, открывает себя, расширяет свои прикладные и основные рабочие и человеческие возможности. Это захватывает и образовывает его дух. Таков идеал и самообучающейся, и непрерывно обучаю-щейся организации. В том определенном смысле мы управляем созданием своей человеческой (субъективной) реальности, в каком понимаем, как мы себя ограничива-ем в действиях, мыслях, задумках, открытиях и само-определении, в том числе и управленческом, профессио-нальном и рыночном (на уровне компании или ее подраз-деления).
Обучение может быть и сохраняющим традицион-ные взгляды и приемлемый уровень подготовки специалистов и развивающим, в том числе инновационным, готовящим к будущим переменам и создающим их, и как тысячи лет назад "сновиденчески-притчевым":

Джаладдин Руми.

РАССКАЗ О ТОМ, КАК НЕКИЙ УЧЕНИК, ПРИДЯ К СВОЕМУ НАСТАВНИКУ, ЗАСТАЛ ТОГО ПЛАЧУЩИМ

К учителю явился ученик,
К тому, чей горем был отмечен лик.
Услышав плач наставника, и сам
Дал волю ученик своим слезам.
Рыдал он, плачем оглашал обитель,
Хоть и не знал, о чем скорбит учитель.
Но смолк учитель — шейх преклонных лет —
И вышел прочь, а ученик вослед.
Ученику промолвил старец чинный:
«Мне многостранен плач твой беспричинный.
И как ни искренне твое рыданье,
Но все ж его основа — подражанье.
Достоин только осужденья тот,
Кто без причин, как туча, воду льет.

РАССКАЗ О ТОМ, КАК ПОПУГАЙ УЧИТСЯ ГОВОРИТЬ У СВОЕГО ОТРАЖЕНИЯ В ЗЕРКАЛЕ
Усердный попугай перед зерцалом
Сидит, умишком обладая малым.
А между тем за зеркалом таится
Хитрец, что учит красноречью птицу,
Что говорит он, повторяя снова,
То птица произносит слово в слово,
Поскольку мнит: все это говорит
Тот попугай, что в зеркале сидит.
Все повторяет птица, веря свято
В то, что слетает с языка собрата.

Руми Д. Поэма о скрытом смысле. Избранные притчи. – М.: Издательство «Наука». Главная редакция восточной лите-ратуры, 1986. - С. 160 – 161.




3. 2. Тренинг наяву. Описание программ «Фанки-битва» и «Территория».

Вместо предисловия к подглаве.
«— Твое имя Персет, ты — кусочек жизни. Я искал тебя, — прошептал призрак. — Я шел к тебе по дороге; с одной стороны была тюрьма, с другой — кладбище. И только ветер гудел: «У-у-у»! Но я пришел.
Пришел он, видите ли... Мог бы и помолчать, тоже мне не-признанный поэт-символист! Я подумал, что сдаваться че-ловеку, который при первой же встрече начинает грузить собеседника столь громоздкими речевыми конструкциями, было бы просто нелепо... И решил, что не сдамся. Между прочим, я писал монологи получше, когда мне было всего восемнадцать! Уж не знаю как, но я его одолею!
И тут со мною начали твориться совсем уж странные ве-щи. Я ощутил, что … начинаю «твердеть». Мне показалось, что я превратился в маленькое, очень твердое зеленое яблочко — из тех, что могут грызть только семилетние мальчишки, которые, как известно, грызут все, что попада-ет к ним в рот.
Потом меня посетила и вовсе безумная мысль: я решил, что такой взрослый мужчина, как мой противник, ни за что не станет грызть маленькое твердое кислое яблочко, како-вым я теперь являюсь. Это бредовое утверждение каза-лось мне тогда совершенно очевидным фактом, а потому не требовало доказательств и... окончательно вернуло мне уверенность в собственных силах. Честное слово, я напрочь забыл о своей человеческой природе и о свалив-шихся на меня человеческих же проблемах. Мы, кислые зеленые яблоки, живем своей непостижимой беззаботной жизнью...
Мой гость действительно скривился. У него было лицо че-ловека, уже сутки разгуливающего с полным ртом уксуса и неспелой хурмы. Дядя изрядно растерялся, и вот в этот-то момент маленькое твердое зеленое яблочко снова стало человеком. А человек обрел способность действовать».

Фрай М. Дебют в Ехо: (повести) / Макс Фрай. – СПб.: Ам-фора. ТИД Амфора, 2004. - С. 300 - 301.

Реальность такова, какова в твоем восприятии. Как ты классифицируешь (упорядочиваешь) и обраба-тываешь впечатления?

Данный пример применения тренинга для оценки и развития руководителей разного уровня и возраста (мо-лодежным резервом, способной молодежью), работы с ре-зервом кадров, с использованием многочисленных обучающих и оценочных подходов и методик, любез-но предоставлен Гендиректором Группы Компаний «Про-грессор» Картаевой Еленой (www.progressor.org). Все программы и упражнения предельно детализированы. Описаны тренинговые и оценочные процедуры и др.

См. также Приложения: Приложение 11. Метафориче-ская деловая игра, Приложение 12. Развитие креатив-ности руководителей через тренинг, Приложение 13. Ролевая теория по Морено и Миду.

I. Введение
Представленные ниже программы разработаны консуль-тантами Группы Компаний (ГК) «Прогрессор». ГК «Про-грессор» занимается управленческим консультированием с 1989 года. Основные направления деятельности компа-нии в настоящий момент – развитие компаний и персона-ла. Предлагаемые программы разработаны в 2003-2005 годах и успешно опробованы в 2004-2005 гг. на Украине, в Пензенской и Вологодской областях, республике Марий Эл. В формировании и реализации программ участвует широкий круг экспертов и партнеров. Работа по совершен-ствованию и развитию методик продолжается.

Обоснование необходимости новых подходов к рабо-те с управленцами и управленческим кадровым ре-зервом

Сильные управленцы с каждым годом становятся все бо-лее важной и дефицитной составляющей бизнеса. Все больше российских компаний сталкивается с проблемой нехватки сильных руководителей, особенно на уровне ме-неджеров среднего звена. Одно из решений – перемани-вание у других компаний сильных менеджеров и лидеров, но в современных условиях становится более эффектив-ным выращивание кадров внутри компании.
Существуют общеизвестные требования, выдвигаемые к управленцам, а также огромное количество программ, направленных на их формирование. Однако этого стано-вится недостаточно. Сложившаяся за многие годы система подготовки и переподготовки управленческих кадров достаточно эффективно решает ряд стандартных задач. Но сегодня на первое место постепенно выдвигаются качества, которые ранее не играли столь решающей роли.

Наши программы нацелены, в первую очередь, на фор-мирование таких качеств как:
• умение быстро выделять самые значимые связи и информацию в ситуации неопределенности и стресса с тем, чтобы на их основании принимать эффективные решения;
• умение выстраивать механизмы управления и находить решения, исходя из образа будущего, а не экс-траполируя ситуацию прошлых лет; а это значит, что нужно уметь увидеть образ будущего, совершив прорыв через сложившиеся представления и стереотипы, ото-рвавшись от привычной картины мира;
• умение формировать команду, состоящую из яр-ких, сложных, необычных личностей и управлять её ра-ботой;
• умение управлять взаимодействиями вне рамок компании; речь идет о том, что физические границы компаний все больше размываются, а значит, успеш-ность компании во многом определяется ее умением об-разовывать сети и сообщества партнеров, клиентов и т.д. и эффективно взаимодействовать в этих сетях;
• и, наконец, мы считаем важным искусство импро-визации и создания сильного эмоционального поля вокруг себя, своих продуктов/услуг, своей компании.

Мы понимаем, что отряд управленцев очень неоднороден и выделяем условно 3 основных типа, подразумевая, что каждому из них присущ свой набор компетенций, что учи-тывается при проведении программы:
• управленцы, которые должны быть, прежде всего, хорошими оперативными руководителями и обычно яв-ляются функционерами в достаточно жесткой иерархи-ческой структуре;
• управленцы, которые занимаются стратегиче-ским управлением и обычно возглавляют отдельные до-статочно независимые подразделения корпораций;
• и, наконец, управленцы, которые работают на точках роста и прорыва, которые создают новые бизне-сы и рынки.

Основные принципы построения программ
• партнерство участников и ведущих программы; сов-местная работа на каждом этапе;
• создание условий, мотивирующих участников к пол-ному погружению в активную работу;
• создание ситуаций, которые позволяют проявить свои способности личностям разного типа, задействовать разные сферы – интеллектуальную, эмоциональную, фи-зическую;
• работа не через обсуждение кейсов, а через реаль-ную деятельность участников;
• решение актуальных проблем;
• циклическое повторение на разных уровнях и в раз-ных форматах сходных задач с целью формирования мак-симально полного представления о процессах управления;
• предоставление участникам возможности увидеть картину своего поведения не только изнутри ситуации, но и со стороны.
• регулярное проведение обсуждений.


II. Общее описание: Авторские программы «Фанки-битва» и «Территория»

  «Фанки-битва» и «Территория» являются автор-скими форматами, разработанными на основании обозна-ченных выше принципов.
Общим для них является, прежде всего, следующее - тех-нология этих форматов построена на основе широкого спектра разработок, в первую очередь:
• в области системного мышления,
• теории игр,
• культурологии,
• современного менеджмента,
• социальной психологии;
• использованы материалы организационно-деятельностных игр,
• клубов ролевых игр,
• документального театра,
• мифодрамы и ряда других.

Программы характеризуются созданием атмосферы про-дуктивного творческого напряжения и одновременно драйва, увлечённости, поддержанием высокой внутригрупповой и личностной динамики.
Все программы построены по модульному принципу, что позволяет гибко адаптировать их под решение конкретных задач. В набор модулей входят: «Разработка проектов», «Марафон», «Про-игра», «Сообщества», «Герои и ми-фы», «Коммуникатор», «Арт-станции» и др..
Как сформировался такой набор модулей? Он появился из размышлений о том, что требуется современному бизнесу, современному управленцу и как эффективно передать требуемое участнику программы за максимально короткое время.
Ниже представлены некоторые наши рассуждения.

Как утверждают современные гуру менеджмента, иннова-ции в бизнесе должны быть поставлены на поток. Откуда же их взять? Помогут ли нам техники развития креативного или латерального мышления? И да, и нет. Наш подход основан на том, что прежде чем давать участнику программы что-то новое, надо создать для этого условия. Человек должен быть готов к восприятию, а это далеко не всегда так. Многие современные управленцы похожи на книжные полки, забитые до отказа огромным количеством книг, большая часть из которых нам никогда не пригодится. Возможно даже, что наш организм измучен информационными перегрузками, а также грузом переживаний и стрессов. И наш первый шаг – восстановить организм, снять с него напряжение, освободить от ненужных рамок, создать позитивный настрой и только после этого заставлять его усваивать новую информацию.

А потом надо дать ему эту новую информацию. Где же она хранится? Идеи для инноваций не очень эффективно ис-кать в основной сфере бизнеса, их надо искать вне его контекста. Значит, нужны новые переживания, ощуще-ния, события. Мы стараемся создавать их, заставляя участников пробовать себя в тех областях, которые им не-привычны или недоступны. Участникам предлагаются экстремальные приключения, лепка на гончарном круге, вкус экзотического вина… Формат «Территория» дает дополнительный материал – материал разных культур и национальностей. Надо заставить заработать разные зо-ны мозга, связанные и с музыкой, и со зрительными обра-зами, и с движением. Только тогда есть шанс возникнуть и закрепиться новым связям, а значит и новым неожидан-ным решениям.

Растет интерес бизнеса к творческой, эмоциональной со-ставляющей продукта. И мы в своих программах все больше внимания уделяем умению рассказывать истории – сотрудникам, обществу, потребителям. И нет ничего лучше для этого, чем работа с мифами. Особенно хороши богато разработанные скандинавские сказания.
Как утверждают ученые , деятельность, достойная называться мышлением, начинается только тогда, ко-гда человек сталкивается с задачей, не разрешимой с помощью стандартных приемов. Стандартные приемы не работают в необычной ситуации – и мы погружаем участников в мир ролевой игры.

«Фанки-битва» - формат, который предполагает работу с персоналом корпорации, ее проблемами и задачами, ее фактурой. Но также может использоваться для проведе-ния открытых программ для независимых участников. Его отличие также в соревновательном характере, в очень высокой концентрации событий, в создании напряженной творческой обстановки, где работа идет в режиме нон-стоп. Фанки-битва напоминает марш-бросок на неизвестные земли. Для Фанки-битвы важное значение приобретает деятельность именно в проектных командах, соревнование этих команд, самооценка и самоопределение.
 
Основные отличия между этими двумя форматами приве-дены в Таблице 9.

Таблица 9. Отличия между форматами.

Форматы «Фанки-битва» «Территория»
Участники В основном участники данной программы Как правило, во-влекаются жите-ли данной терри-тории, предста-вители органов власти, бизнеса, общественных организаций
Материал, с ко-торым работают участники Как правило, ма-териал самой ор-ганизации-заказчика Материал кон-кретной террито-рии (например, города, района и т.д.)
Цель Как правило, ре-шение конкретных задач, стоящих перед организацией–заказчиком Как правило, со-здание проектов, направленных на решение про-блем территории; а также задачи PR
Форма Соревнование между проектны-ми командами, а также индивиду-альные соревно-вания Исследователь-ско-аналитическая;
поиск красивых нестандартных решений, направленных на решение реаль-ных проблем территории
Основное со-держание Разработка про-ектов
Внутрикорпора-тивные коммуни-кации Исследование
Разработка про-ектов
Коммуникации на территории
Насыщенность деятельностью Очень высокая концентрация со-бытий Менее высокая
Дополнитель-ные бесплатные ресурсы Нет Ресурсы терри-тории (интерес-ные объекты, широкий круг до-полнительных экспертов и т.д.)
Методики Нацелены, в ос-новном, на работу с организацией Нацелены, в том числе, на работу с широкими сло-ями населения, изучением и раз-витием террито-рии в целом
Сфера деятель-ности участни-ков Обычно ограни-чена сферой дея-тельности компа-нии, ее бизнесом или конкретным рынком Практически не ограничена
Дополнитель-ные эффекты, не зависящие от конкретной по-становки задачи Компания получа-ет следующие до-полнительные ре-зультаты:
- командообразо-вание;
- укрепление кор-поративной куль-туры;
- оценка персона-ла
- осмысление участниками це-лостности компа-нии, ее особенно-стей и стратегии; своего места в ней. Участники приоб-ретают следую-щие дополни-тельные навыки и знания:
- проведе-ние исследова-ния (социологи-ческого, марке-тингового);
- аналитиче-ские навыки;
- представ-ление о про-странственном развитии;
- навык вза-имодействия с представителями разных уровней власти, структур и т.д..

Основные мо-дули «Разработка про-ектов», «Мара-фон», «Герои и мифы», «Арт-станции» «Исследование», «Разработка проектов», «Ра-бота на террито-рии», «Городское ориентирова-ние», «Арт-станции», «Про-игра», «Физиче-ский блок»
Для кого может использоваться 1. Для отдельной компании – для решения стоящих перед ней бизнес-задач;
2. Для нескольких компаний – например, для решения задач рекрутинга, поис-ка партнеров, по-иска объекта ин-вестиций
3. Для обще-ственных органи-заций, для дет-ских и молодеж-ных организаций – как инструмент развития 1. Для социально ответственного бизнеса, для ор-ганов власти – с целью разработ-ки социальных программ и про-грамм развития; а также для про-ведения PR-кампаний
2. Для работы с молодежью и детьми, для лю-бых бизнес-организаций - как учебная разви-вающая про-грамма
Обычная про-должительность 2-4 дня 4-14 дней


III. «Фанки-Битва» - инструмент для развития персона-ла и бизнеса

Фанки-битва – 2-4-х дневная программа, направленная на развитие персонала корпорации и решение стоящих перед ней задач.
Подразумевает эффективное решение задач за счет об-щей методологии работы, основанной на разрушении сте-реотипов, целенаправленной подготовке участников к усвоению новой информации, создании высокой мотива-ции при усвоении материала и решении задач, интериоризации (переноса во внутрь, присвоения) приобретенных знаний через процедуры рефлексии и группового обсуждения. Характеризуется высоким ритмом работы, концентрацией событий, сменой форматов и технологий. Суть Фанки-битвы – создание продуктивного творческого напряжения участников с целью решения проблем/задач на ином уровне, с более высокой эффективностью.
Фанки-битва – достаточно гибкий универсальный инстру-мент, который может быть использован для решения ши-рокого класса задач.



Фанки-битва. Технология работы
Технология Фанки-битвы построена на основе разработок в области системного мышления, теории игр, культуроло-гии, современного менеджмента, социальной психологии; использованы материалы организационно-деятельностных игр, клубов ролевых игр, док-театра, Д. Бома, Д. Дернера, Ф. Капра, Т. Питерса, К. Хаммондса, С. Попова, Г. Щедровицкого, К. Нордстрема и Й. Риддерстра-ле, П. Сенге, М. Гарднера и многих других.
В программе воссоздаются и моделируются ситуации, ха-рактерные для Новой экономики (Информационной эконо-мики), разыгрываются (именно разыгрываются, а не раз-бираются) кейсы, характерные для лидеров современного бизнеса (так называемого «Фанки-бизнеса»), а именно мо-делируется:
- ситуация неопределенности;
- условия напряжения и одновременно драйва, увлечённо-сти, поддерживающие внутригрупповую и личностную ди-намику;
- атмосфера непрерывного соревнования-конкуренции;
- потребность в непрерывном поиске дифференциации, когда каждый участник и каждая команда вынуждены ис-кать какие-то «изюминки», способы выделяться, отличать-ся от других;
- а также ситуация, способствующая разработке креатив-ных, а не стандартных «опробированных» решений, при-меняемых по аналогии.
Фанки-битва имеет формат 2-4-дневного соревнования, где по итогам оценивается как успешность команд, так и успешность отдельных игроков. Команда может менять свой состав несколько раз, пока ее участники не будут удовлетворены достигнутым результатом.
Фанки-битва построена по модульному принципу, что поз-воляет легко адаптировать её структуру под конкретные задачи и особенности заказчика. В основной набор моду-лей входят: «Проекты», «Марафон», «Про-игра», «Сооб-щества», «Мифы и герои», «Коммуникатор» и «Арт-станции».
 
Целостность программы достигается за счет:
• общего смыслового поля и нацеленности деятель-ности на значимый результат, который представляется в конце Фанки-битвы на суд экспертов;
• неразрывности действия во времени и простран-стве;
• атмосферы конкуренции - соревнования, поддержи-вающего постоянное напряжение.

Основной содержательный материал разрабатывается в ходе модуля «Проекты». Он достаточно традиционен во всем, кроме этапа «Битва проектов», и опирается на прак-тику и топику Организационно-деятельностных игр. В рам-ках этого блока идет работа над формированием проектов исходя из образа будущего. Участники должны сформиро-вать проекты (проектные идеи) в той сфере, которая зада-ется и проблематизируется на этапе старта программы. Эти проекты должны быть проработаны, оценены по объёму задействованных ресурсов (затрат) и достига-емых результатов, подходам к оценке промежуточных результатов, под них должна быть сформирована эф-фективная проектная команда и разработан оргплан.
На этапе «Битва проектов» в жесткой борьбе все проекты пропускаются через игровую процедуру, в которой каждая команда должна сразиться с другими командами и от-стоять целесообразность, уникальность, эффектив-ность своего предложения. Команды меняются ролями, превращаясь то в критиков, то в защитников, то в судей, которые оценивают проекты по заданному набору крите-риев. В итоге битвы слабые команды расформировывают-ся, а победители получают всестороннее представление о достоинствах и недостатках своего проекта, что позволяет доработать его на качественно новом уровне.
Также в этом модуле происходит самоопределение участников относительно их места и образа действия в структуре организации и понимание того, чего и какими методами они готовы реально добиваться.
Умение вычленять значимые связи, анализировать ин-формацию и принимать эффективные решения форми-руется и оценивается в ходе модулей «Марафон» и «Про-игра», реализованных в принципиально разных форматах.
«Марафон» выстроен на основе технологий, используе-мых при проведении реальных поисково-спасательных работ. Этот модуль требует от команд умения выстраивать эффективную стратегию прохождения дистанции в усло-виях недостатка информации, дефицита времени и огра-ниченности технических ресурсов. Здесь же формируются навыки принятия тактических решений в ходе практи-ческого решения различных проблемных ситуаций.
Другим модулем, работающим в этом же направлении, яв-ляется «Про-игра», в которой создаются непривычные условия, требующие нестандартных решений. «Про-игра» – это ролевая игра живого действия, т.е. игра, в которой выстраивается целый мир со своими законами и правила-ми поведения, где у игроков есть роли, но нет прописан-ного сценария, и успешность игрока определяется его собственным поведением.
Успешность действий команд в модулях «Марафон» и «Про-игра» должна быть осмыслена, обсуждена и закреп-лена. Отсюда еще два элементы программы – постоянная работа с текстами и рефлексия с использованием те-атральных приемов и подходов.
Программа «Фанки-битва» инновационна как по набо-ру принципов, заложенных в ее основу, так и по не-стандартному набору используемых технологий (например, в модуле «Арт-станции» участники создают художественные композиции, играют в джаз-оркестрах, участвуют в спектаклях и т.д.)

На выходе Заказчик получает следующие результаты (мы приводим примеры, исходя из тех задач, которые уже получали от заказчиков, очевидно, что результат зависит и от запроса):
- описание механизма какой-либо новой для компании де-ятельности;
- список идей проектов и 5-10 проектов в любой сфе-ре, разработанных до уровня проработанной идеи, команды, механизмов реализации, источников ресур-сов и др.;
- готовые проектные команды;
- детальные портреты участников;
- выявленных эмоциональных, организационных, креа-тивных лидеров;
- повышение мотивации сотрудников и др.

Как очевидно, на выходе у участников также появляются образцы иного подхода к деятельности (и к жизни), эмоци-ональный толчок к переосмыслению своих возможностей.
В командах (это часто важно для команд топ-менеджеров) происходит более четкое разделение ролей и функций, понимание друг друга, понимание возможностей партнеров, а также появляется общая история, творческой и продуктивной работы, которая объединя-ет их и дает возможность обсуждать и решать в даль-нейшем  сложные вопросы.
Показатели результативности программы:
• Набор критериев, позволяющих оценить результа-ты Фанки-битвы для Заказчика в значительной мере зави-сит от поставленных Заказчиком задач. Вопрос об эффек-тивности работы по развитию людей является, как оче-видно, достаточно коварным и немного лукавым. Любому специалисту понятно, что померить изменения, происхо-дящие в участниках программы, чрезвычайно тяжело. Ре-ально об эффектах можно говорить спустя некоторое вре-мя. В связи с этим мы используем 2 набора критериев: критерии, оценивающие результаты, достигнутые непо-средственно к моменту завершения программы и постэф-фекты программы.
• Фанки-битва рассчитана на значительное число участников. Оптимальным, с точки зрения издержек и про-стоты управления процессом, является количество от 60 человек (и до 200 - 400). Это позволяет говорить о том, что, учитывая большой объем решаемых в ходе программы задач, Фанки-битва является достаточно экономичным методом развития персонала для компаний-Заказчиков.
• Фанки-битва является концентрированным во времени инструментом. Персонал организации отвлекает-ся от своей основной деятельности в среднем на 3 дня. За это время удается решить значительное количество диа-гностических, командообразующих и развивающих задач. Как правило, консалтинговые инструменты требуют гораз-до большего времени для решения аналогичных задач.
• Фанки-битва является универсальным инструмен-том, позволяющим решать целый комплекс задач. Ее уни-версальность обеспечивается модульным принципом.

Качество Программы можно оценить также следующим образом:
• Качество диагностики организации и оценки пер-сонала определяется по следующим критериям: досто-верность информации (достигается за счет подтверждения данных информацией, собранной разными способами и из разных источников); удовлетворенность Заказчика (собрана информация, представляющая для него практический интерес); оперативность - (в случае нашей программы результаты диагностики компании сразу предъявляются участникам и используются для дальнейшей работы в ходе Программы).
• По количеству и качеству разработок (например, инновационных проектов). Качество этих материалов оце-нивается самим Заказчиком и иными экспертами в ходе самой программы, а также должно быть подтверждено их применимостью по ее окончанию.
• По количеству и качеству сформированных про-ектных команд.

IV. Пример реализации программы «Фанки-битва»

Цели и задачи
Ситуация в корпорации Заказчика
- корпорация представляет собой быстро растущий биз-нес, создаются офисы в других регионах и странах, наби-рается большое количество новых сотрудников;
- представители офисов, расположенных в разных регио-нах, должны уметь эффективно работать в общих проект-ных командах;
- эффективность и стоимость бизнеса зависит от качества и количества интеллектуальных разработок.

Основные цели Фанки-битвы:
- повышение стоимости корпорации за счет развития ин-новаций;
- развитие управленческого потенциала.
В ходе реализации программы решались следующие за-дачи:
1. Задача информационного обмена:
- максимально и детально проинформировать со-трудников о текущем состоянии, целях, способах их до-стижения, cильных сторонах корпорации, маркетинговой, технологической и отраслевой стратегиях, ближайших и среднесрочных целях.
2. Задачи в области корпоративной культуры и комму-никаций:
- повысить уровень личных знакомств, коммуникаций, достичь взаимопонимания между сотрудниками различных дирекций, бизнес-направлений, региональных офисов;
- повысить уровень понимания сотрудниками целей, философии и стратегии компании;
- повысить уровень мотивации сотрудников на про-дуктивную работу всех подразделений;
- интегрировать разобщенные офисы;
- объединить специалистов и менеджеров, работаю-щих в офисах, расположенных в разных городах и странах для совместной работы;
- снять конфликты, существующие между представи-телями разных офисов;
- настроить ключевых специалистов и менеджеров на продуктивную работу в условиях быстро растущего бизне-са, постоянного притока новых сотрудников;
- выявить причину малоэффективной коммуникации между офисами и предложить пути решения этой задачи.
3. Задачи в сфере диагностики организации и оценки персонала:
- выявить «узкие места», которые сегодня существу-ют в компании, дать «обратную связь» менеджменту;
- оценить участников программы - менеджеров выс-шего и среднего звена;
- выявить лидеров различного стиля.
4. Задачи в области развития персонала и корпорации:
- повысить в компании уровень креативности и инно-вационности;
- сгенерировать идеи инновационных проектов, поз-воляющих занять более сильную позицию на рынке;
- стимулировать процессы развития отдельных управленцев и управленческих команд.


Краткое описание проекта
Подробное описание последовательности мероприятий и их содержания представлены в Приложении 1 («Про-грамма Фанки-битвы»).
Если же говорить о сути того, что происходило с участни-ками, то это можно описать это в двух ракурсах – происхо-дящее с участниками и основные направления деятельно-сти консультантов.
Участники
Каждый участник Фанки-битвы попал в среду, которая ха-рактеризовалась следующими значимыми параметрами: высокая степень неопределенности; высокая концентра-ция событий; а также это была среда, в которой каждый участник во взаимодействии в основном с незнакомыми людьми должен был заново определить свой статус, свою роль, занять желаемое место.
В этих условиях участники Фанк-битвы были должны не только выжить и «не потерять лицо». Они должны были показать эффективную работу в рамках заданного направления – создание инновационного проекта. При этом каждый участник также понимал, что его оценивают, причем оценивают также динамику изменений, с ним про-исходящих. Вне всякого сомнения, это достаточно слож-ная с психологической точки зрения ситуация. Мы пре-красно понимаем это и для снятия излишнего напряжения и риска получить со стороны участников отказ действовать в таких условиях, вводим специальные механизмы, позво-ляющие поддерживать высокий уровень мотивации и во-влеченности. Это достигается за счет азарта соревнова-ний, причем соревнований, где задания увлекательны, а препятствия реально интересно преодолевать. В данном случае мы имели дело с высокоинтеллектуальными и кре-ативными участниками (специфика бизнеса), что предъяв-ляло особо высокие требования к уровню задач.
Действо Фанки-битвы все время поддерживало участников в творческом напряжении, все время создавалась интрига.
Цель нашей программы – не столько оценка, сколько раз-витие управленческого и инновационного потенциала ор-ганизации. Получение на выходе пакета инновационных проектов – значимый, но не достаточный результат. Мы должны были помочь участникам выйти на новый уровень их возможностей.
Это достигалось за счет следующих механизмов: задей-ствование всех систем и способов мышления, включение не только интеллектуальной, но и эмоциональной и физи-ческой сфер; осознание и проговаривание опробованных подходов во время различных модулей, выделение успешных механизмов.
Кроме того, участники в ходе программы могли опробовать новые формы поведения, почувствовать свои реальные возможности (в игровом действе это гораздо безопаснее, чем в реальной жизни). Отдельные усилия были направлены на развитие креативности и системного мышления.
Каждый участник должен был не только решать опреде-ленные задачи, но и постоянно анализировать и осозна-вать механизм своих действий. Это достигалось как за счет простых процедур – письменная групповая и индиви-дуальная рефлексия, так и за счет таких нестандартных технологий как док-театр. Кроме того, важным элементом программы было осознание каждым участником кто он, ка-ковы его особенности, есть ли подобные ему, каково его место в организации.
Консультанты
Работа консультантов в соответствии с поставленными задачами проходила по нескольким основным направле-ниям, на которые и нацелены модули, представленные в описании Программы (см. Приложение 1)
Постоянно производилась оценка персонала. Для под-готовки характеристики использовались материалы наблюдений за участниками в ходе работ; материалы ин-тервью и проводимой рефлексии, результаты работы в конкретных модулях. Анализировались ролевые позиции, в которых выступал участник в ходе Фанки-битвы. Исполь-зовались также результаты самооценки и взаимной оценки участников. На основании баллов, заработанных в каждом упражнении, строился рейтинг участников. Участники каждый день получали информацию о количестве баллов, набранных в каждом модуле, а также о своем месте в суммарном рейтинге.
Работа по командообразованию, по развитию комму-никаций реализовывалась за счет следующих процедур:
Формирование 3-х вариантов команд: каждый участник действует в составе 3-х команд. В одном составе участни-ки проживали на базе; во втором – проходили модуль «Марафон», в третьем работали над проектами. Только первый состав был задан организаторами.
Предлагаемые задания требуют взаимопомощи, скоорди-нированности и т.д. Предполагается, что сформированные смешанные проектные команды будут реализовывать проекты после завершения программы, что предъявляло более высокие требования к их гармоничности и слаженности. Специальные диагностические и рефлексивные процедуры заставляли участников обсуждать, оценивать и совершенствовать коммуникации и взаимодействие.
Работа над инновационными проектами охватывала модули «Индивидуальный проект», «Коммуникатор», «Эс-киз проекта», «Битва проектов», «Кластер проектов».
Развитие креативности, в первую очередь, происходит на «Арт-станциях», а также за счет выполнения соответ-ствующих упражнений в ходе «Марафона» и «Битвы про-ектов».
Работа по развитию управленческих навыков:
• умение быстро выделять значимые связи и инфор-мацию в ситуации неопределенности и стресса и прини-мать эффективные решения в первую очередь отрабаты-валось в модулях «Марафон» и «Квадраты»;
• умение выстраивать механизмы управления и находить решения, исходя из образа будущего, отрабатывалось в ходе работы над инновационными проектами,
• умение формировать команду, состоящую из ярких, сложных, необычных личностей и управлять ими, отраба-тывалось в модулях «Марафон», «Квадраты» и в ходе формирования проектных команд;
• навыки импровизации и создания сильного эмоцио-нального поля отрабатывались, в первую очередь, в мо-дулях «Арт-станции», «Марафон», «Герои и мифы» .
Важным моментом мы считаем обязательную письменную рефлексию участников программы, позволяющую выде-лять и фиксировать важные моменты в собственном пове-дении, отмечать особенности поведения успешных участ-ников, анализировать ошибки. И все это делать немед-ленно, пока свежи ощущения и воспоминания. Кроме того, это позволяет повышать успешность поведения на после-дующих этапах.

Итоги реализации проекта:
Формат программы «Фанки-битвы» был успешно реализо-ван. Участники программы и руководители корпорации выразили благодарность Консультанту за достигнутые ре-зультаты. Были достигнуты все запланированные резуль-таты, а также получен ряд дополнительных эффектов (см. ниже). Заказчик оценил Фанки-битву как удобный и эффективный инструмент, который целесообразно использовать ежегодно.

1. Общая оценка работы
Достаточно объективная общая оценка работы Консуль-танта определялась по следующим показателям:
- количество участников, прошедших всю программу от начала до конца (со стороны Заказчика не было жесткого контроля присутствия сотрудников) - 90 %;
- количество участников, конструктивно работающих в хо-де программы (оценивается точно - по факту и качеству сдаваемых индивидуальных заданий и качеству работы в группах) – 83%;

Более субъективными критериями являлись:
- общая обстановка в ходе программы, доброжелатель-ность и эффективность взаимодействия;
- полученные отзывы участников программы и содержание этих отзывов (содержащие не просто фразы «было хорошо и полезно», а содержащие замечания участников о конкретных результатах программы для них);
- количество писем, поступающим к нам от участников про-граммы и длительность этого пост-эффекта;
- конкретные поступки участников после программы, кото-рые они связывают с воздействием программы.

2. Результаты диагностики организации
В описываемом проекте заказчик получил следующие интересные (по оценке самого Заказчика) результаты диа-гностики организации:
- причины конфликтов в организации;
- основные системные ошибки работы компании;
- основные очаги и причины сопротивления изменениям.

Отдельную ценность представляют характеристики участ-ников. Кроме того, на выходе был представлен индивиду-альный рейтинг участников и список команд-победителей.

В нашей программе результаты диагностики компании сразу предъявляются всем участникам процесса. Рабочие материалы оперативно копировались, и на следующий день у каждого участника был полный пакет документов. Таким образом, для разработки проектов у участников бы-ли как представления руководства о стратегии деятельно-сти компаний и подразделений (ежедневные утренние до-клады), так и представления коллег о ситуации в корпора-ции, ее проблемах и возможностях. Диагностика проводи-лась не ради диагностики, а для достижения реального результата здесь и сейчас.

3. Развитие управленческого потенциала
Оценка развития управленческого потенциала компании предполагает:
- оценку развития навыков у отдельных участников;
- оценку развития отдельных участников;
- оценку формирования и развития команд.

В рамках одной Фанки-битвы достаточно сложно оценить, насколько расширился спектр управленческих навыков, насколько успешнее участники стали принимать решения и т.д. Более точно говорить о том, что происходящее на Фанки-битве является толчком к развитию. Для оценки этого параметра использовалась определение того, насколько изменилось осознание участниками требований к современным управленцам, собственных возможностей и направлений развития. Для выявления динамики про-цесса, в частности, целесообразно использовать сопо-ставление ответов участников на структурированные опросники в начале и конце Фанки-битвы.
Участники, в частности полагают, что по итогам в резуль-тате Фанки-битвы они:
- начали пересматривать свою профессиональную пози-цию;
- обнаружили у себя новые способности и возможности;
- узнали новые подходы к решению проблем;
- изменили понимание роли, места и возможностей своих подчиненных.
Каждый участник программы имел возможность несколько раз выйти в лидерскую позицию, опробовать себя в той или иной роли. Причем это были разные ситуации, давав-шие возможность проявиться разным типам личностей. Каждый участник имел возможность выдвинуть свой про-ект, попробовать сплотить вокруг него команду и защитить свой проект перед коллегами, руководством и экспертами. У каждого была возможность повторить попытку в случае неудачи. У каждого участника была возможность проана-лизировать свои действия и пересмотреть их, а также осо-знать и наметить векторы своего управленческого роста. Заказчику были представлены описания деятельности проявившихся в ходе программы участников, что позволи-ло ему переосмыслить место и возможности старых со-трудников и оценить управленческий потенциал недавно пришедших.
В сфере развития команд
В процессе Фанки-битвы было сформировано 8 перспек-тивных проектных команд, которые переформировыва-лись и развивались в течение всех 3-х дней. Команды бы-ли сформированы на принципах, которые позволяют предполагать эффективность команд в дальнейшем:
- команды формировались добровольно;
- участники команд сами являлись авторами проектной идеи;
- участники команд имели возможность в сжатые сроки по-смотреть друг на друга с разных точек зрения (в условиях стресса и неопределенности, в экстремальных ситуациях, оценить креативность, конфликтность, профессиональные знания и т.д.);
- участники команд определили место и роли каждого участника.

4. Эффективность разработки идей инновационных проектов
В ходе Фанки-битвы было предложено около 100 идей ин-новационных проектов (на 150 участников).
Первоначальный отсев проектов провели топ-менеджеры. Остался список из 20 наиболее интересных проектов, ко-торый и был направлен в дальнейшую работу. В итоге на выходе осталось 8 проектов, «проверенных на проч-ность» в специальных процедурах. Под каждый проект было прописано не только собственно содержание работ, проведены оценки целесообразности и возможной эффек-тивности проекта, но были также созданы предваритель-ные проектные команды и сформулирован перечень пер-воочередных шагов и задач по реализации проекта в рам-ках корпорации.

5. Эффективность информационного обмена
    Эффективность процесса знакомства представите-лей разных офисов
    Эффективность создания продуктивных проектных команд
Процесс информационного обмена, знакомства, создание единой продуктивной профессиональной команды, раз-бросанной по разным городам, складывается, как мини-мум, из нескольких составляющих. Самая простая из них - дать людям возможность посмотреть друг на друга, пооб-щаться, какие-то результаты достигаются даже просто фактом совместного выезда. Информационный обмен до-стигался за счет таких простых мероприятий как информа-ционные сообщения руководителей компании и подразде-лений о состоянии дел и стратегических намерениях (было проведено 3 таких сессии), а также за счет постоянного распространения различных материалов между участниками Фанки-битвы (каждый участник получил все диагностические материалы и описания разрабатываемых проектов).  В ходе Фанки-битвы были выявлены барьеры коммуникаций, причины конфликтов и намечены направления усилий по изменению ситуации.

6. Дополнительные показатели эффективности про-граммы
Надо сказать, что, так как участники в ходе нашей про-граммы действительно настроены на серьезную работу и работают с высокой мотивацией, то, как правило, в ходе программы возникают и дополнительные эффекты – «бо-нусы» для Заказчика.
В данном случае таким «бонусом» была разработанная система поддержки инноваций в компании (см. При-ложение 2).

Приложение 1. Программа Фанки-битвы
День 0
Заезд участников. Расселение участников по командам 1-го типа.
 
День 1
9.00 Доклады по стратегии. Выступление президента и ви-це-президента компании.
11.00 Краткое представление программы. Общие правила работы
11.30 Модуль «Сообщества»
Содержание модуля:
• разогрев участников программы;
• выделение существующих в компании субкультур – «сообществ»;
• формирование представлений об особенностях данных субкультур;
• презентация сформировавшихся сообществ.
Формирование команд 2-го типа
16.00 Модуль "Марафон" (См. также Приложение 2. Примеры инструкций к заданиям и результатов работы)
Модуль подразумевал прохождение 12 станций – кон-трольных точек дистанции, где участники получали зада-ние одного из трех типов:
- экстремальное (преодоление препятствий разного ти-па);
- креативное;
- диагностическое.
Среди диагностических заданий: анализ возможностей компании, ее слабых и сильных сторон; анализ возможно-стей рынка, действий конкурентов; диагностика коммуни-каций между подразделениями и т.д. После прохождения «Марафона» собранная информация распространяется всем участникам программы.
На экстремальных этапах участники преодолевали ряд препятствий (например, спускались с моста в лодку), учи-лись пользоваться прибором GPS-навигатор, спасали по-страдавшего, соревновались в выживании в экстремаль-ных условиях.
Среди креативных заданий – решение задач, требующих нестандартного, творческого подхода.

В ходе модуля реализуются следующие цели и задачи:
- оценка сильных и слабых сторон компании;
- оценка персонала по специальному набору крите-риев;
- отработка и проверка навыков работать в условиях неопределенности и стресса;
- оценка стратегического мышления менеджеров ком-пании;
- оценка проектного мышления менеджеров компа-нии;
- оценка и отработка навыков поиска информации на незнакомой площадке в условиях неопределенности;
- оценка креативного потенциала участников.
19.00 Письменная рефлексия команд по результатам прохождения дистанции

21 .00 Модуль «Индивидуальный проект»
Выдвижение проектов для следующего модуля на основе собранных в ходе «Марафона» данных, личного опыта, подборки информации (готовится заранее). Проекты со-здаются персонально.
22.00 Модуль «Арт-станции».
Театр.doc
Театральное представление, построенное на «живом» ма-териале. Участники программы активно вовлекаются в происходящее на сцене.

День 2
9.00 Доклады по стратегии подразделений.
11.00 Модуль «Коммуникатор».
Суть задания: в условиях ограниченной почтовой комму-никации (только в письменной форме и неизвестно, у кого какой номер почты) собрать проектную команду для реа-лизации проекта.
Модуль направлен на решение следующих задач:
- проверка способности взаимодействовать в подоб-ных условиях;
- выбор оптимальной модели коммуникации в ослож-ненных условиях;
- создание проектных групп, состоящих из сотрудни-ков разных подразделений в условиях ограниченной ком-муникации;
- оценка персонала;
- оценка дрейфа идей по компании – от творца к ор-ганизатору проектной команды.
14.30 Модуль «Эскиз проекта»
Формирование проектных команд - команд второго типа. Проработка идей проектов. Мини-презентации проектов.
16.30 – 19.30 Модуль «Битва проектов»
Парные состязания между командами, в которых команды защищают свой проект, созданный на предыдущем этапе, а также анализируют проекты противника. Кроме того, в ряде поединков команды выступают в роли судей, оцени-вая проекты команд с точки зрения различных целевых групп.
На «станциях перехода» между «битвами» команды полу-чают задания на командообразование, разделение ролей в проектной команде, разработку рекламных идей, разви-тие креативности.
Цели и задачи:
- оценка инновационности, оригинальности и эконо-мической эффективности проектов команд;
- тренинг умения команды отстаивать свои интересы и идеи,
- развитие у участников навыков анализировать и экспертно оценивать собственные материалы и идеи кон-курентов с разных точек зрения;
- оценка способности изменить свой проект согласно критике;
- отработка умения корректно вести переговоры в сложной ситуации, гибко и быстро адаптировать идею к изменившимся внешним условиям;
- предварительная оценка готовности команды реа-лизовывать свой проект.
22.00 Модуль «Арт-станции».
Джаз-сейшн
Участники имеют возможность попробовать себя в музы-кальных импровизациях (умение играть на музыкальных инструментах не обязательно).

День 3
9.00 Доклады по стратегии подразделений.
10.30 – 12.00 Модуль «Квадраты»
Игра-соревнование, где команды соревнуются между со-бой на поле стратегии.
12.00 Модуль «Кластеры проектов»
Объединение проектных групп в более крупные группы по направлениям («пулы») по новым основаниям, вырабо-танным в ходе «битвы».
Итоговая презентация кластеров проектов и проект-ных команд
16.00 Модуль «Герои и мифы»
Содержание модуля: эмоциональное представление-рефлексия.
Включает в себя:
- спектакли об истории компании;
- коллажи (как диагностический инструмент);
- выдвижение номинаций «герои компании»; выдвижение претендентов на роль победителей в данных номинациях;
- работа с корпоративным словарем компании.
Цели модуля:
- диагностика компании;
- укрепление корпоративной культуры;
- закрепление позитивных прецедентов и норм поведения;
- оценка персонала;
- эмоционально-яркое завершение программы.
Подведение итогов. Награждение победителей. Вы-ступление TOP-менеджмента компании.
22.00 Краткая рефлексия для руководства компании от ор-ганизаторов.

Приложение 2. Примеры инструкций к заданиям и ре-зультатов работы
1. Модуль «Марафон»
Положение приключенческой гонки «Марафон»
1. Дистанция гонки является командной и заключается в прохождении нескольких расположенных на местности этапов.
2. Каждый этап состоит в выполнении задания или преодолении некоторого естественного или искусственно-го препятствия. При преодолении препятствий участники обязаны неукоснительно соблюдать инструкции судьи, связанные с техникой безопасности.
3. Этапы проходятся в произвольной последователь-ности. За исключением отдельно оговоренных ниже слу-чаев.
4. За отведенное на прохождение дистанции время команды должны пройти максимальное число этапов. Каждый этап имеет свою оценку в баллах. Чем сложнее этап, тем больше баллов получит команда за его прохож-дение.
5. На некоторых этапах существует контрольное вре-мя, по истечении которого работа команды на этапе будет остановлена.
6. За каждые полные 5 минут работы на дистанции ко-манда получает один балл временного штрафа. Чем раньше финиширует команда, тем меньше баллов вре-менного штрафа она получит.
7. Финишем команды считается прибытие всех участ-ников в финишную зону. Команда обязана финишировать на дистанции до наступления контрольного срока. В про-тивном случае команда дисквалифицируется и ее резуль-тат аннулируется.
8. Организаторы оставляют за собой право вносить изменения в условия гонки, соблюдая при этом равные условия для всех команд.

Таблица 10. Сводная таблица информации об этапах для планирования действий команды
№ этапа Контрольное время (в минутах) Баллы за прохождение этапа Количество ко-манд, которые могут работать на этапе одно-временно
1 20 20 1
2 20 20 1
3 20 20 1
4 20 20 1
5 180 100 4
6 60 40 4
7 Не ограниче-но 80 Не ограничено
8 40 50 1
9 40 50 1
10 40 50 1
11 Не ограниче-но 50 Не ограничено
12 40 40 1

Описание этапов
Этап 1
Для того чтобы найти этап, необходимо двигаться вдоль старицы (заболоченное русло реки). Дойти до старицы просто: необходимо выйти из ближних к столовой ворот базы и повернуть направо, далее идти по проселочной до-роге 450 м до края поляны, на краю поляны повернуть направо. Через 100 м повернуть налево в лес на грунто-вую дорогу. Двигаться по ней 250-300 м до берега стари-цы. На берегу старицы вас ждет этап 1.
Условия этапа будут сообщены вам непосредственно на месте его проведения.
Этап 2
Этап расположен на одном из контрольных пунктов этапа 5.
Условия этапа будут сообщены вам непосредственно на месте его проведения.
Этап 3
На территории базы есть беседка, в которой находится су-дья этапа. Ищите.
Условия этапа будут сообщены вам непосредственно на месте его проведения.
ВНИМАНИЕ: в этом этапе можно участвовать только после того, как вы пройдете этап 2.
Этап 4
Для того чтобы найти этап, Вам необходимо выйти на пес-чаный пляж, который находится в 175 м ниже по течению от автомобильного моста на левом берегу реки (берег, на котором расположена база). Условия этапа будут сообще-ны вам непосредственно на месте его проведения.
ВНИМАНИЕ: этот этап нельзя проходить самым первым.
Этап 5
На территории базы есть беседка, в которой находится су-дья этапа. Ищите.
Получите у судьи GPS-навигатор и инструкцию по его применению.
Изучите инструкцию. С ее помощью научитесь пользо-ваться GPS-навигатором.
Используя навигатор, найдите 5 контрольных пунктов (КП) со следующими координатами:
КП-1 N 49°06.974' E 033°36.132'
КП-2 N 49°06.731' E 033°35.824'
КП-3 N 49°06.508' E 033°35.976'
КП-4 N 49°06.709' E 033°35.766'
КП-6 N 49°07.605' E 033°35.805'
КП представляет собой прикрепленный к дереву лист бу-маги, на котором указано кодовое слово.
Найдите как можно больше КП (не превышая контрольное время), перепишите кодовые слова и сдайте их вместе с GPS-навигатором судье этапа.
ВНИМАНИЕ: все КП команда обязана посещать в полном составе. На некоторых КП находятся судьи, которые кон-тролируют выполнение этого требования. Кроме того, на одном из КП расположен этап 2.
Возможные штрафы Баллы
За каждый ненайденный КП  - 20
Команда не сдала судье GPS-навигатор до окончания кон-трольного времени. - Снятие с этапа.
Этап 6
Иногда человек неожиданно для себя оказывается вдале-ке от многих привычных благ цивилизации...
Для того чтобы найти этап, необходимо двигаться вдоль старицы (заболоченное русло реки). Дойти до старицы просто: необходимо выйти из ближних к столовой ворот базы и повернуть направо, далее идти по проселочной до-роге 450 м до края поляны, на краю поляны повернуть направо. Через 100 м повернуть налево в лес на грунто-вую дорогу. Двигаться по ней 250-300 м до берега стари-цы. На берегу старицы вас ждет этап 6.
На этом этапе вы должны выполнить несколько заданий.

Возможные штрафы. Баллы
Задание 1 - 20
Задание 2 - 10
Задание 3 - 10
Этап 7
Недалеко от упомянутой в описаниях других этапов стари-цы проходит мощная линия электропередач (ЛЭП). В ра-диусе 1 км от старицы непосредственно под ЛЭП находит-ся пострадавший, который нуждается в вашей помощи. Найдите его. Изготовьте носилки для транспортировки по-страдавшего. Транспортируйте пострадавшего на носил-ках до песчаного пляжа на берегу реки. Протяженность транспортировки – более одного км.
Песчаный пляж находится в 175 м ниже по течению от ав-томобильного моста на левом берегу реки (берег, на кото-ром расположена база). Предъявите пострадавшего судье, который проверит целостность маркировочной ленты. Для того чтобы пострадавший был спасен, необходимо, чтобы вас обнаружил вертолет спасателей. Для этого следует выложить на финише транспортировки знак «Х». Знак должен иметь размер не менее чем 10х10 метров и дол-жен быть хорошо виден с воздуха.
Возможные штрафы  Баллы
Размер вертолетного знака меньше чем 10х10 метров - 10
Вертолетный знак недостаточно выделяется на местности - 10
Маркировочная лента на ногах пострадавшего разорвана- Снятие с этапа
Этап 8
Для того чтобы найти этап, вам необходимо прийти к раз-рушенному мосту через
реку. Под мостом вас ждет судья. Условия этапа будут со-общены вам непосредственно на месте его проведения.
Этап 9
Для того чтобы найти этап, вам необходимо прийти к ав-томобильному мосту через реку. На мосту вас ждет судья. Условия этапа будут сообщены вам непосредственно на месте его проведения.
Этап 10
Для того чтобы найти этап, вам необходимо прийти к раз-рушенному мосту через
реку. На мосту вас ждет судья. Условия этапа будут сооб-щены вам непосредственно на месте его проведения.
Этап 11
На территории базы находится около 3-х чернокожих. Ищите
Этап 12
Получить на старте гонки от нуля до пяти конвертов. В каждом конверте находится несколько задач. Решенные задачи необходимо сдать в момент финиша команды в гонке.
За решение задач из каждого конверта вы получите соот-ветствующие баллы. Однако, если вы взяли конверт, но не успели решить задачи, которые в нем содержатся, вы бу-дете оштрафованы. В случае, если вы вообще не взяли на старте конверт, вы получаете за него ноль баллов.

2. Станция «Знание Обучение Инновации»
Задача, над решением которой работали группы, была сформулирована следующим образом: «Предложите принципы создания оптимальных условий в рамках компании для эффективной работы и функционирования, а также возникновения новых мобильных инновационных проектных групп. Каким образом, на ваш взгляд, могут быть расширенны полномочия таких групп».

Результаты работы на станции: Условия для инновацион-ной деятельности

По оценке участников инновационная деятельность требу-ет:
• наличия стратегии развития компании и полную информированность о ней сотрудников компании;
• создания экспертного совета по инновациям и делегирования ему права принимать решение о сути и старте инновационных проектов;
• создания инновационного фонда; необходимый объем сотрудники готовы определить;
• чётких инвестиционных условий;
• создания системы материального и нематери-ального стимулирования для участников инновацион-ной деятельности;
• периода доверия продолжительностью на ра-зумный срок (и только после этого - контроль)
• готовности к отсутствию результата (в 2-х слу-чаях из 10);
• проведения регулярных стажировок для участ-ников;
• наличие неформального клуба;
• интерфейса для внешних участников;
• наличия тестовых лабораторий.

3. Модуль «Квадраты»
Правила игры
1. Поле игры представляет собой площадку, разбитую на квадраты.
2. Игроки разбиваются на 4 команды, равные по числу участников
3. Каждому участнику на плечо повязывается лента, обо-значающая его принадлежность к команде.
4. В начале игры команды получают флаги цвета команды и расходятся по углам поля.
5. Игра длится 20 минут. Игра начинается и завершается звуковым сигналом, который дает Мастер Игры. После за-вершающего звукового сигнала все игроки незамедли-тельно покидают поле, оставляя всё, как есть. Все не за-вершенные битвы считаются не начатыми.
6. Передвигаться можно только по своим или ничейным квадратам.
7. Передвигаться и захватывать можно только под пря-мым углом (наискосок, через угол, - нельзя)
8. Цель игры: захватить как можно больше квадратов.
Захват
Если на клетке нет чужого флага, команда имеет право присвоить квадрат себе.
Если на квадрате есть флаг другой команды игрок коман-ды-захватчика (далее КЗ) может вызвать эту команду на Битву: заступить на захватываемый квадрат и начать счет до 100 (вслух и громко). Команда, которой принадлежит этот квадрат, может защищать его: то есть вступить в Бит-ву (см. раздел БИТВА). Если игрок КЗ досчитал до 100, а другая команда в Битву не вступила, квадрат и стоящий на нем флаг переходят КЗ. Если на квадрат претендует ко-манда, то есть, сделан вызов, другие команды не могут претендовать на этот квадрат (за единственным исключе-нием: см. п. 2 раздела ОСОБЫЕ СЛУЧАИ)
Битва
Вызов на битву
1) Битве предшествует вызов (см. п. 2 раздела ЗАХВАТ).
2) Чтобы защитить свой квадрат от КЗ, команда принима-ет вызов. Для этого необходимо до 100го счета сказать «БИТВА!».
3) После того как вызов принят, к Битве не может присо-единиться никто: ни на стороне КЗ, ни на стороне оборо-няющейся команды (далее КО).
4) Количество и соотношение участников Битвы может быть любым.
Правила битвы
5) В Битве игроки перетаскивают друг друга через линию фронта (границу клеток).
6) Игрок, которого перетащили, считается выбывшим – он не может участвовать в этой Битве, но он не может поки-нуть поле Битвы до того как решен её исход.
Победа в битве
7) Победившей считается команда, не оставившая на противоположной стороне ни одного игрока команды-противницы.
8) Если побеждает КЗ, то она присваивает себе флаг про-игравшей команды (КО) и становится хозяйкой квадрата (ставит на нем свой флаг).
9) Если побеждает КО, КЗ возвращается на свой квадрат ни с чем, КО остается при своём квадрате.
Количество битв, в которых принимает участие команда не ограничено.
Особые случаи
1. Если квадрат «отрезан» от квадратов такого же цвета и на нем находятся игроки этой команды, они могут защи-щать свой квадрат и нападать на другие. Если этот квад-рат захвачен, эти игроки становятся пленниками и не могут покидать этот квадрат до тех пор, пока его снова не захватит их команда. Если квадрат захватывает любая другая команда, они остаются пленниками. Пленники не участвуют в битвах (даже в Битве за своё освобождение).

2. Если квадрат «отрезан» от квадратов такого же цвета и защищать его некому; он может быть захвачен:
- либо по правилу 100 счетов;
- либо за эту клетку могут сразиться две команды: команда, которая предъявила требование на этот квадрат первой (КЗ 1), и второй (КЗ 2). Битва происходит на границе захватываемого квадрата и квадрата КЗ 2.
Победитель получает квадрат и флаг.

V. Формат «Территория»

Формат «Территория» формирует у участников про-странственное мышление, целостный взгляд на мир, понимание взаимосвязей и отдаленных последствий сегодняшней деятельности. Своим рождением он обязан  проектам по стратегическому развитию муниципальных образований. Позже мы обнаружили, что наработки в этой сфере могут быть чрезвычайно полезны, и когда мы работаем в других областях, особенно когда мы занимаемся развитием мышления или работаем на развитие  управленческих навыков.
Этот формат невозможен без использования подхода, ко-торый называется  пространственным развитием.  Он сформировался в 70-х годов ХХ века, когда стало понятно, что многие проблемы общества носят не локальный, а общий характер. Он появился тогда, когда стали остры экологические проблемы, когда люди не захотели жить в городах, выстроенных под размещение производства, ко-гда стало очевидно, что город должен строиться, прежде всего, вокруг самого человека.
Территория практически любого города, особенно города с историей, представляется живым богатым материалом, много дающим для изучения и осмысления. Как писал Фернан Бродель , у города нет единственной «сущности». И каждый участник программы может увидеть его под сво-им углом зрения, увидеть свой город.

Еще интереснее другой аспект работы с территорией. Прошлое и настоящее связаны неразрывной связью. «Ис-тория, - пишет Жюльен Грак, - сделалась по сути требова-нием, которое Будущее предъявляет Современности» . Иными словами, территория и ее история позволяют нам встать на порог Будущего и заглянуть в него. А именно эти качества – умение видеть будущее, умение выстраивать управление компанией из будущего - являются одними из наиболее востребованных качеств современного управ-ленца. Работа с территорией позволяет развивать их как никакой другой инструмент.

Базовая программа в формате «Территория»

Базовая программа в этом формате выглядит следующим образом. В ходе программы участники проводят исследо-вание территории (с особым акцентом на приоритеты, указанные в политике компании), выявляют узкие места в заданных им сферах, разрабатывают собственные идеи бизнес-проектов, направленных на развитие региона и представляют их на презентации в конце мероприятия. К бизнес-проектам  выдвигается ряд требований, в частности, эти проекты должны быть таковы, чтобы сами участники программы были готовы взяться за их реализацию.
Данный формат направлен на работу с территорией, на которой осуществляется деятельность компании. При условии грамотного построения Программы, то есть па-раллельной работы с городским сообществом, контроля проектных идей, у компании появляется дополнительные возможности укрепления своего позитивного имиджа на территории/в регионе. Эффект будет усилен, если разработанные участниками проекты «купят», а затем ре-ализуют представители местного бизнес-сообщества, ор-ганов власти или общественных организаций. С этой точки зрения полезно включить в состав участников программы представителей территории, в первую очередь, молодежных организаций.
Еще несколько слов о преимуществах подхода:
1. Работа ведется на «живом» материале, с реаль-ной территорией, реальными проблемами.
2. Участники работают не с заданными кем-то про-ектами и не с моделями. Это проекты, которые участ-ники выбирают сами. Проекты должны быть для каждо-го из них лично интересны.
3. К проектам привлекаются жители территории и местные эксперты, что способствует развитию ком-муникативных навыков участников.
4. В случае «покупки» территорией проекта участ-ника, он получает позитивную обратную связь, понима-ет, на что лично он способен, более точно оценивает свои возможности, получает положительный импульс для дальнейшей своей деятельности.
5. Программа формирует уважение к иной культуре и иным подходам к работе. Это, безусловно, полезно для формирования широкого взгляда на повседневные задачи и проблемы.

Ниже мы представляем описание нашей программы «Тер-ритория мифа», сделанной в этом формате и предназна-ченной для работы со старшеклассниками и студентами. Программа направлена на формирование управленче-ского кадрового резерва крупных региональных, гра-дообразующих, мультинациональных и компаний др .

VI. Программа "Территория мифа"
"Все, кто размышлял об искусстве управления человече-ским родом,
пришли к убеждению, что судьбы империй зависят от воспитания юношей"
Аристотель

В самом широком смысле Программа направлена на формирование нового поколения управленцев, пред-принимателей и общественных деятелей, облада-ющих новой организационной культурой.

Программа направлена на развитие необходимых в жизни навыков, а именно:
• навык самостоятельного принятия ответ-ственных решений;
• навык проектной деятельности;
• навыки командной работы и общения в про-фессиональной сфере.

Основой работы в программе является проектная дея-тельность. Участники работают с проектами, которые ре-альны и имеют значимость для конкретной территории. Разнообразие проектов позволяет каждому участнику найти себя в проекте, близком ему по духу.
Возрастной состав основных участников (подростков) – 15 - 20 лет (возрастные рамки несколько условны, технология может применяться для разных возрастов).
Кроме того, в программе участвуют молодые специали-сты компаний и студенты, которые выступают в роли вожатых, только задачи их гораздо шире, чем у обычных вожатых в детском лагере. Они должны работать с ребя-тами в проектах, передавать им знания в области про-странственного развития, проектной деятельности, давать понимание социальной ответственности в бизнесе. А зна-чит, вожатые должны сами разбираться в этих вопросах.
Продолжительность такой программы, как правило, со-ставляет 10-14 дней.

Характерные отличия программы "Территория Мифа" от других образовательных программ:
1. Работа всегда ведется на "живом" материале, с ре-альной территорией, реальными проблемами.
2. Партнерство участников и ведущих программы. Это равноправие в том смысле, что участники и ведущие могут учиться друг у друга, интересны друг для друга, вместе работают над общим проектом, в котором кто-то реально нуждается, и вместе несут за него ответственность.
3. К проектам привлекаются настоящие специалисты, чиновники, бизнесмены, также готовые работать с ребята-ми как с партнерами.
4. В ходе программы ребятам предоставляется воз-можность общения с интересными людьми, влюбленными в свое дело.
5. Проекты строго отбираются. Это ни в коем случаи не чьи-то отработанные модели. Это проекты, которые ре-бята сами выбирают. Проекты должны быть для каждого из них лично интересны. Проекты не должны быть чрез-мерного масштаба; в ходе лагеря хотя бы небольшие про-екты должны быть доведены до логического завершения, ребята должны увидеть результат своей работы, ощутить, что они многое могут, получить положительный импульс для дальнейшей деятельности.
6. Все элементы программы объединены общим смысловым контекстом.
7. Разработчики программы не педагоги, хотя полови-на из них обладает педагогическим стажем. Работу с ре-бятами ведут консультанты, которые представляют себе, как живут современные компании, органы власти и обыч-ные люди на разных территориях.
8.  Участники обучаются создавать новое на пересечении разных подходов и культур.

Цели и задачи программы
Цели программы можно разделить на 2 группы. Первая - подготовить участников-подростков к успешной взрослой жизни; дать им то, что, как правило, лежит за рамками школьной программы. Вторая - работа с управленческим кадровым резервом компании, который составляют моло-дые специалисты, а также со студентами, которые соби-раются работать в данной организации. Соответственно, в ходе Программы идет параллельная работа с обеими группами.

Основной акцент делается на том, чтобы участники про-граммы:
- могли разбираться с собственным целеполаганием;
- понимать, что они хотят, что они могут и что они реально собираются делать;
- имели собственную активную позицию (мы ее называем "предпринимательской");
- могли выстраивать свою собственную ситуацию успе-ха;
- имели соответствующие инструменты, чтобы быть в состоянии осуществлять задуманное (инструменты исследования, проектирования, принятия решений и т.д.);
- понимали особенности человеческого мышления, умели более "осмысленно" думать, а также доносить до собе-седников свою мысль в различных форматах, выбирая тот, который удобнее в данном конкретном случае;
- были готовы к взрослой современной жизни, к таким ее особенностям, как огромное количество информации, часто возникающие ситуации неопределенности, зна-чительная скорость изменений и т.д.

Важно дать участникам понимание того, как много воз-можностей вокруг них; что основные ограничения выстра-ивают не другие люди или обстоятельства, а сам человек. В рамках программы мы показываем молодым людям дру-гой мир - под другим углом зрения, в ином масштабе; даем возможность "примерить" другое поведение, роль.
Критерии отбора методик работы
Для того, чтобы реализовать поставленные задачи, суще-ствует очень много методик. Основаниями для их приме-нения в программе служат:
• наличие экспертов, которые имеют опыт работы с данными методиками;
• соответствие методики возрасту участников (в них должно быть много задора, игры, загадок);
• методики должны работать с разными сферами: ин-теллектуальной, эмоциональной, телесной;
• методики должны работать в зоне ближайшего раз-вития участников.

Технология "Деконструкция мифа" и ее составляю-щие:
В числе подходов, использованных в "деконструкции ми-фа", следующие:
- ролевые игры,
- организационно-деятельные игры,
- работа с телом (танец, боевые искусства - каратэ, айкидо),
- экстремальные гонки (построенные по технологии поисково-спасательных работ),
- работа с мышлением (основной акцент в данной ме-тодике делается на работе с мифами, как их понимают ав-торы: исследуются причины и принципы возникновения мифов, лежащих в основе нашего взаимодействия с окру-жающим миром, возможности формирования иных мифов; большое внимание уделяется закономерностям системного мышления; методика предполагает также написание текстов, эссе).
Новизна такого набора методик заключается в гармонич-ном соединении очень разных подходов в единой про-грамме. Это не секции, которые участники посещают по-очередно, - час танцев, потом спортивный час и т.д. И та-нец, и каратэ могут быть включены в ролевую игру, как ее неотъемлемая часть, а могут быть использованы как воз-можность сосредоточиться перед серьезным обсуждени-ем. Это объединение позволяет достичь синергетического эффекта. Оно дает возможность участникам задейство-вать все имеющиеся у них ресурсы - интеллектуальные, эмоциональные, физические.
Предоставляется шанс использовать практически весь набор "изобразительных" средств для презентации себя и своих идей - поэзию, театр, музыку, движение.
В Программе есть возможность думать и переживать, ана-лизировать и действовать, общаться и самореализовы-ваться.
Отдельные элементы методики могут меняться. Русские народные танцы могут быть заменены на фламенко. Ка-ратэ может сочетаться с айкидо. Целостность Программы удерживается с помощью смысловой матрицы, включаю-щей в себя деятельность на территории, ролевые игры и проектные семинары. В каждый момент времени участник должен понимать, что он делает, зачем, каково его место в этой деятельности.
Именно такой подход, на наш взгляд, позволяет помочь человеку самоопределиться, осознать свое место в жизни и свои возможности; позволяет почувствовать уверенность в своих силах и начать самостоятельно действовать.


VII. Пример программы "Территория Мифа":

Шаблон расписания на день:
8.00 - Подъем, блок "Мышление, движение, ритм".
Занятия, ориентированные на физическую нагрузку, рабо-та с телом. Каратэ/айкидо, танцы, основы выживания, ве-ревочные тренинги.
9.00 -Завтрак
10.00 - 14.00 - Блок "Проектная деятельность".
Работа над проектом; приключенческая или ролевая игра; проходит на объектах: в населенных пунктах, музеях, лесу и т.д. в зависимости от вида деятельности.
14.00 - 15.00 - Обед.
15.00 - 17.00 - Блок "Экскурсии и активный отдых".
Посещение исторических, природных и других интересных объектов, таких как Замок Шереметевых в Марий Эл; Ферапонтово и деревня Чистый Дор в Кирилловском районе; купание (открытые водоемы/ бассейн).
17.00 - 18.00 - Блок "Семинары".
Развитие системного мышления/работа над эссе/хайку. Общение с экспертами.
18.00 - 19.00 - Ужин.
19.00 - 21.00 - Блок "Обработка материалов".
Работа с фото-, видео- и иными материалами, текстами. Анализ данных исследований, подготовка текстов и мате-риалов для сайта, газеты, буклетов и т.д. (в зависимости от исполняемого проекта).
21.00 - 22.00 - Креативный блок.
Занятия танцами, музыкой, театральные этюды; работа с образным мышлением; развитие креативности; работа с различными способами самовыражения и коммуникации.
22.00 - 22.30 - Второй легкий ужин.
22.30 - 23.00 - Обсуждение итогов дня; планирование дальнейшей работы проектных групп.

Вариант программы, рассчитанной на 12 дней:
1-й день. Выезд на Территорию мифа.
2-й день. Расселение. Знакомство с участниками из других регионов.
Ролевая игра "Иная реальность". Развлекательная про-грамма с презентацией команд.
3-й день. Знакомство с территорией. Знакомство с экспер-тами. Начало проектной работы. 4-й день. Проектная ра-бота:
5-й день. Городская приключенческая игра. Ориентирова-на на сбор информации о населенном пункте в специаль-но усложненных игровой ситуацией условиях. Включает элементы маркетингового и социологического исследова-ния, краеведения, работы с символами и мифами.
6-8-й дни. Проектная работа
9-й день. Лесная приключенческая игра. Ориентирована на способность принимать решения в ситуации неопреде-ленности, формирование навыков командной работы в сложной ситуации. Включает краеведческие и экологиче-ские элементы. Проходит вблизи интересных природных объектов.
10-11-й дни. Завершение работы над проектами; начало подготовки презентации результатов деятельности сессии (в виде шоу, спектакля, доклада и т.д.; формат выбирается командой самостоятельно).
12-й день. Торжественная презентация результатов дея-тельности команд (с приглашением гостей, представите-лей власти и других заказчиков проектов).
Заключительный праздник.
13-й день. Отъезд.
Опыт реализации программы "Территория Мифа" в не-скольких регионах России позволяет говорить о значи-мых результатах как по отзывам самих участников программы и их родителей, так и по отзывам незави-симых экспертов.

VIII. Однодневные программы
Ниже представлены 2 однодневные программы, также предназначенные для работы с управленцами.
Программа  "Терра инкогнита"
Ключевые сферы - развитие системного мышления; управленческая деятельность в условиях неопределен-ности и нехватки информации.

Программа совмещает в себе познавательно-развлекательный компонент и тренинг

1. Познавательно-развлекательный компонент
Участники изучают территорию малоизвестного или неиз-вестного города, погружаясь в его прошлое и настоящее. Программа строится таким образом, чтобы у ее участников была реальная возможность узнать что-то новое и неожи-данное для себя про людей, когда-то живших на этой тер-ритории или своих современников, познакомиться с па-мятниками природы и архитектуры, открыть для себя за-бавные современные "артефакты". Кроме того, передвига-ясь по городу, участники должны продемонстрировать свои интеллектуальные способности, решив ряд загадок, ребусов, проявив изрядную изобретательность… Как ва-риант: возможно построение программы в форме краевед-ческого ориентирования по фотографиям интересных объектов.
Программа строится как соревнование с награждением победителей в финале.

2. Обучающий компонент
Эта программа обучает участников действовать в услови-ях ограниченности времени и ресурсов. Участники будут оценивать свою способность эффективно распоряжать-ся имеющимися возможностями, выявлять скрытые свя-зи. Программа обучает формировать целостный взгляд на компанию и на рынок, выделять значимые закономер-ности и на их основе принимать решение.
Кроме того, участники укрепляют навыки работы в проект-ной команде в условиях неопределенности и легкого стресса; оценивают свои способности в области постанов-ки задачи и планирования ее реализации; получают оцен-ку своих управленческих и личностных качеств от незави-симых наблюдателей и своих коллег.

Описание программы
Программа переносит участников с привычной территории компании на территорию неизвестного (или малоизвестного) населенного пункта. Для повышения мотивации участников выбирается город с какими-то интересными особенностями (историей, архитектурными историческими и современными объектами и т.д.)
Участники работают в командах, каждая команда получает задание. Среди заданий могут быть следующие: найти ис-торическое место; найти самого интересного человека в сфере; обосновать успешность того или иного бизнеса и др.
Выполнив задания, участники готовят креативную презен-тацию результатов своей исследовательской деятельно-сти.
На заключительном этапе проводится обсуждение (по ко-мандам и общее) разных подходов и способов действия участников. На выходе участники получают материал для совершенствования собственной деятельности (о страте-гии сбора информации, об индивидуальной успешной стратегии и т.д.).

Продолжительность программы -1 день.

Игра "Авария"
Ключевые сферы - стратегическое и проектное мышление; работа в командах.
Описание программы
Игра-соревнование, имитирующая экстремальную ситуа-цию, в данном случае, - пожар. Игра, с одной стороны, азартна и увлекательна, с другой стороны, дает много по-лезных навыков:
• тренировка принятия решений в условиях неопре-деленности и стресса;
• тренировка умения работать в непривычных или незнакомых командах в условиях неопределенности;
• тренировка проектной работы (в том числе, рас-становка приоритетов, оценка альтернатив, оценка рисков и т.д.);
• тренировка поведения в экстремальных ситуаци-ях.
В ходе программы происходит оценка участников и вы-явление лидеров.
Игра - вызов для настоящих мужчин и азартных женщин, уставших от монотонной сидячей работы или нервной по-вседневной деятельности. Игра для тех, кто соскучился по приключениям и ярким эмоциям.

Полигон для игры: 3 первых этажа здания. Балкон на третьем этаже желателен. В пределах 2 км от здания - река или озеро, лес.
Команды
В игре принимают участие 2 или более команды. Несколь-ко человек играют роль пострадавших.
Легенда
В результате масштабной аварии на нижних этажах трех-этажного здания вспыхнул пожар. Нижние этажи дома ча-стично в огне и сильно задымлены. Выходами из здания воспользоваться невозможно. В здании осталось много людей. Профессиональные спасатели не успевают прийти на помощь. Необходимо организовать эвакуацию всех людей из здания и их последующую переправу на противоположенный берег реки, чтобы спастись от распространяющегося огня.
Ход событий
Пострадавшие находятся на первых двух этажах. Они не могут самостоятельно передвигаться. Все команды начи-нают игру на третьем этаже. Участники должны найти как можно больше пострадавших и поднять их на не охвачен-ный пожаром третий этаж. На первом и втором этажах ви-димость отсутствует из-за сильного задымления (эффект задымления может быть создан при помощи дымовых шашек или просто с помощью повязок на глазах). Участни-ки должны перемещаться по задымленным этажам поис-ковыми группами. Все участники такой группы должны быть связаны одной веревкой, чтобы не потеряться по-одиночке. Найденных пострадавших нужно поднимать на третий этаж на носилках. С третьего этажа все участники команды и пострадавшие должны спуститься из окна по веревкам (вариант: по связке из простыней). Для коорди-нации своих действий участники могут использовать ра-диосвязь. Участники должны переправиться на противо-положенный берег реки, используя подручные средства и средства, выданные организаторами. При переправе за-прещено допускать попадание пострадавших в воду. На целевом (финишном) берегу реки команда должна органи-зовать укрытие для комфортной ночевки; развести костер и приготовить горячую пищу; выложить на земле знак ава-рийной авиационной сигнализации. Перед началом активных действий командам необходимо разработать тактику и распределить обязанности.
В процессе игры, кроме того, постоянно происходят неожиданные и загадочные события, а также появляются недоброжелатели и противники, которые добавляют в игру необходимую остроту и интригу.

Определение победителя
Если команда не успела выполнить условия игры до исте-чения заранее установленного контрольного времени, то она признается проигравшей. Среди команд, успевших выполнить задачу, победителем признается команда, ко-торая спасла наибольшее число пострадавших. При рав-ном числе спасенных пострадавших победителем призна-ется команда, закончившая работу раньше.

Обсуждение итогов
На заключительном этапе происходит обсуждение процес-са игры и действий участников. В ходе обсуждения прого-вариваются и закрепляются полезные приемы и навыки, проявившиеся или сформированные во время программы. В "сухом остатке" у участников будут выводы, касающиеся ключевых факторов работы их команд; личных и командных успешных стратегий; портреты лидеров и т.д.

3.3. Главный способ как учить других?

Здесь мы рискуем своим авторитетом (не все раз-деляют идеологию гештальт-психологии, но и мы ее не разделяем полностью, а используем для практических це-лей; «плюс» данная подглава по размерам, крошечная, но не по содержанию, как и некоторые комментарии на про-тяжении всей книжки), но сошлемся на незыблемый (для некоторых образованных личностей) авторитет Фредерика Перлза, одного их Отцов гештальт-терапии.

«Образование «фигуры-на-фоне» обладает одним серьез-ным недостатком. Организм способен сосредотачиваться лишь на одном объекте в один момент. Тем самым дости-гается максимум действия на одном участке, но ценой ми-нимизации внимания, уделяемого всему остальному. Вся-кая непредвиденная атака, таким образом, представляет опасность. Неожиданное, внезапное нападение наносит такой же вред отдельному индивиду, как и целой армии или нации. Также как оборонительные сооружения и по-стоянные укрепления возмещают недостаток в живой си-ле, в организме индивида имеются кожа и панцирь на фи-зиологическом, поведенческом и характерологическом уровнях. … Эти границы не могут быть герметично изоли-рованы. Какой-то контакт с окружающим миром должен оставаться. Замок может иметь пути коммуникации, вроде дверей, предназначенных для получения пищи и отправки сообщений. Большой пролом в стене, в противополож-ность двери, может служить для прямого сообщения, кон-флюэнции. Если, скажем, сломалась ограда на ферме, скот может убежать, «перетечь» сквозь брешь во внешний мир, и фермеру придется отказаться от механической за-щиты в виде ограды в пользу живого защитника, пасту-шонка или собаки. Последние, впрочем, могут заснуть, и выход окажется без охраны; конфлюэнция, таким образом, будет восстановлена».

Перлз Ф.С. Эго, голод и агрессия. – М.: Смысл, 2005. - С. 202.

Ну что ж начнем наши комментарии-последствия, развития мыслей.

«Образование «фигуры-на-фоне» обладает одним серь-езным недостатком. Организм способен сосредотачи-ваться лишь на одном объекте в один момент. Тем са-мым достигается максимум действия на одном участке, но ценой минимизации внимания, уделяемого всему остальному».

Комментарий
Это так. Для руководителя это означает: надо обес-печить себе и подчиненным условия для выполнения ка-кой-либо работы, чтобы не отвлекаться на фон.
Можно и Нужно понять на чем, какой «фигуре» со-средоточены усилия сотрудников, коллектива, группы, подразделения, компании. Описать параметры «фигу-ры», исключить лишнее, дополнить деталями, посмот-реть а нет ли чего полезного в «фоне», «на фоне фона». Может быть чьи-то усилия находят покой в «фоне», напрасны, являются «фоновыми» по отношению к зада-чам? Или эта «фоновость» работает на будущее, она полезна или вредна, никчемна, паразитична, разруши-тельна, убийственна, романтична, мила, душевна, вари-ант душевна и убийственна и т.п.?
Быть собой не самоцель, а условие выживания существования и преуспевания. Хочешь быть фигу-рой, личностью, «обменивайся» с «фоном» себя и окружающих людей, как с Фигурами.

«Всякая непредвиденная атака, таким образом, пред-ставляет опасность. Неожиданное, внезапное нападе-ние наносит такой же вред отдельному индивиду, как и целой армии или нации. Также как оборонительные со-оружения и постоянные укрепления возмещают недо-статок в живой силе, в организме индивида имеются ко-жа и панцирь на физиологическом, поведенческом и ха-рактерологическом уровнях».

Комментарий
Хочешь нанести урон противнику или разору-жить его? Не атакуй его в лоб, бей по флангам или сзади – по «фону».
Сотрудник одет с «иголочки». «Что-то духи немного приторные» - задание-то  не выполнено.
Вы подготовились тщательно к докладу о результа-тах проектной работы. А ваш руководитель заявляет: «Меньше деталей, коллега!», «поговорим сначала, о новых возможностях, вы готовы?».
Хочешь научить кого-то чему-то? Дай ему самостоя-тельно исчерпать себя («фигуру» его теперешнего пони-мания). Пусть он выскажется, обоснует свое знание. Подтверди важность его открытий, укажи в чем «фи-гура» его знаний еще не достаточна детально прори-сована. Укажи и покажи возможности других «узоров и картин» мира и профессии. И после этого – обрати внимание на «фон», - это, опять-таки или: новые «узо-ры», и забытые возможности, и иные действия, и – его внутренние нераскрытые личные качества, не-задействованность силы его характера, воли, рас-судительности, воображения.
Подчиненный говорит: управление – это лидерство.
Вы говорите: оно и только оно!

- Нет, еще и скромность.
- Да. Ведь лидеры нужны и среди самых скромных: «наглейшие из скромнейших».

- Но тогда, управление: быть сильнейшим!
- А как насчет, воодушевления себя быть сильным и веры в себя?

«… Эти границы не могут быть герметично изолирова-ны. Какой-то контакт с окружающим миром должен оставаться. Замок может иметь пути коммуникации, вроде дверей, предназначенных для получения пищи и отправки сообщений».

Комментарий
В случае психопатологии границы герметично изо-лированы или полностью открыты: в чем-то, к чему-то полная изоляция, и – полная открытость.
Хочешь научиться учить? Не срывай замки, по-казывай их функциональные возможности.
Возможности «я» не безграничны, но используются в среднем на 20-30%, даже вполне развитыми людьми. И вопрос не в снятии замка или взломе, а в точности его настройки, кодировки, наличии ключей доступа.
Взломать человека можно. Не всякий потом восста-новится. За одного «битого» много дают «небитых», но не все битые восстанавливаются и выживают. Кто будет от-вечать? Обычно, вроде бы никто не отвечает…

«Большой пролом в стене, в противоположность двери, может служить для прямого сообщения, конфлюэнции. Если, скажем, сломалась ограда на ферме, скот может убежать, «перетечь» сквозь брешь во внешний мир, и фермеру придется отказаться от механической защи-ты в виде ограды в пользу живого защитника, пасту-шонка или собаки».

Комментарий
При серьезной неудаче в жизни или самообучении, или обучении других (что по сути равно) – либо учишься, либо: платишь здоровьем, понижаешь свою самооценку и скатываешься в трещину раздора, разлома «фигуры» и «фона» себя.
Но много достигаешь, если обоснованно рискуешь, чувствуешь свои силы, правильно их распределяешь.
Учитываете распределение сил во времени и по те-мам при обучении? Обучаете распределению сил, на сво-ем примере, подчиненных?

«Последние, впрочем, могут заснуть, и выход окажется без охраны; конфлюэнция, таким образом, будет вос-становлена».

Комментарий
Доверяй и «жизни», себе «фоновому», природному – равновесие восстановится, а тогда можно понять, что же происходило на самом деле, - что не так с «фигурой». Что же такое конфлюэнция?  Не сообщим намеренно.

Запоминается обычно начало и конец лекции, тре-нинга, жизни, а остальное, временно или навсегда перехо-дит в фон.
А что это было? Крошечная подглава «главный способ как учить других». Маленькое сжатое сущност-ное, в качестве последнего легче запомнить.
Главный способ мы описали, вернее – главный подход к обучению через использование явления са-моструктурирования нашего восприятия – оно оста-навливается то на одном, то на другом (фигура и фон).

Теперь «последние» советы:
• Крайне важно развивать и сам интеллект и способность управлять им. Можно накачать мускулы, но использовать силу для «битья баклуш». Полученную информацию надо использовать по назначению. Информированность, развитость и скорость мышления – это еще не умение думать, использовать свое мышление разными способами, как инструмент, владеть навыками мышления.
• Качество информации имеет значение. Можно расска-зывать, что Земля плоская. Можно говорить об устройстве слоев Земли, ее магнитном поле, нахождении в системе галактик, прошлом и будущем ее обитателей и т.д. Более системное знание, представленное в удобоваримом виде сразу показывает всю картину. Усложнение и схоластиче-ские изыски должны быть оправданы только целью разви-вать мыслительные навыки.
Примеры полезной схоластики «психологического быта»:
• Пожилые люди не всегда мудры, а молодые легкомыс-ленны. Мудрость приходит и с жизненным опытом и с овладением навыками мышления.
• Многие бояться думать, потому что не умеют и не учи-лись этому.
• Знать теоретически и действовать – большая разница. Для действий нужна и смелость, и сообразительность (смекалка), и информированность,  и способность мыслить не только готовыми схемами и узнаваниями (я где-то это видел, читал об этом и т.п.), и Воля.
• Просто критиковать проще, чем предлагать полезные и действенные решения.
• Многим умным людям проще доказать свою правоту, чем пожелать обратное и развить свое понимание чего-либо.
• Проще комментировать и опровергать готовые идеи, чем выдвигать свои, разрабатывать эффективные, техно-логичные, системные или революционно-инновационные решения.

Таким образом, главный способ обучения:
уметь думать и учить, прежде всего этому, обучаясь при обучении (мы, к примеру  начинаем понимать се-бя, когда растим своих детей).

Думать – главная задача управленца.
Что я хочу добиться прямо сейчас?



















Заключение.

Мир таков, каков порядок вещей. Творчество, созида-ние мира задается вопросами: А разве порядок не мо-жет быть изменен? Как он может быть изменен про-стейшим способом?
Все истины универсальны, но применимы только при определенных обстоятельствах. Или не умеешь их применять? Вопрошаешь: а какие такие истины?
Либо изменяешь истины – не получиться, либо обсто-ятельства – может получиться.
Создаешь другой "подмир" - свой маленький мирок, или изучаешь и полезно расширяешь границы познан-ного всеми другими людьми мира? Совмещаешь оба подхода до встречи мирка с миром?
Как и подобает книге о психологии управления, управленца (да еще с учетом специфики в сфере торговли и услуг), все в ней посвящено взаимодействиям «управ-ленец с самим собой, - управление собой через понима-ние себя и волевые решения, основанные на понимании себя и других» и «управленец – управляемый, подчинен-ный».
Поэтому эта книга глобально нужна многим. А еще почему?
Во-первых: около трети нашего населения, граждан нашей великой страны работает или работало в сфере торговли и услуг. Остальные – покупатели, клиенты, партнеры, про-изводители товаров и т.п. Следовательно, она поможет работе миллионов: работать живей, осмысленней, успеш-ней.
Во-вторых: в этой сфере мужчинам проще всего найти не-вест, и женщинам выйти замуж – все на виду. Только не надо торопиться и суетиться.
В-третьих: эта сфера определяет и делает саму жизнь, «вдувает» в нее главные характеристики, присущие тому или иному обществу. И через нее легче и быстрее можно привнести новое понимание должной общественной жиз-ни, в народ, то есть само общество. Страну характеризу-ет не только отношение к детям и старикам, а и к поку-пателям. Все, работающие в сфере торговли и услуг невольно и наиболее активно выполняют миссию строительства открытого демократичного общества, гармонизации отношений между людьми, и даже при-внесения в жизнь духовности.
В четвертых: торговля укрепляет человеческую цивилиза-цию в целом, ведет людей к сближению, пониманию друг друга и человечности, преодолению расовой, религиозной и культурной нетерпимости и т.п.