Прочитав такое название статьи, многие руководителя предприятий искренне удивятся: «Причем здесь маркетинг и концепция TQM?» Еще большее недоумение вызовет эта взаимосвязь (маркетинг и TQM) у руководителей, которые внедрили или собираются внедрять систему менеджмента качества согласно MC ISO. Бывая на отечественных предприятиях, имеющих международные стандарты качества и беседуя с сотрудниками таких предприятий, зачастую встречаешь искреннее не понимание истинного смысла концепции TQM. Достаточно сказать о том, что преследуя цель получения сертификата соответствия продукции MC ISO, руководители предприятий преследовали цель продвижения своей продукции на внешние рынки. А что получили? При этом мало кого интересовало соответствие качества продукции или услуги потребностям потребителей этих рынков. Достаточно сказать о том, что весь процесс получения сертификата соответствия заключается в простом «правильном – как должно быть» описании процессов ф.х.д предприятий. О повышении качества: сотрудников, методов, технологий, процессов производства и реализации продукции, системы управления и принятия решений, взаимодействия функциональных подразделений - речи вообще не идет. О какой системе менеджмента качества может идти речь, если сотрудники и руководители не знают и не используют 14 правил Э.Деминга, которые легли в основу концепции TQM. Таких как: применение системы «вытягивания» воизбежания перепроизводства, обучай и развивай сотрудников, уважай партнеров и поставщиков, решай проблемы и пр. Не знают на таких предприятиях и о 8 – ми видов потерь, на устранение которых должна быть направлена система менеджмента качества. Что можно сказать таким руководителям, получившим сертификаты MC ISO и глубокое, внутреннее разочарование в результате? «Каков поп, таков приход». На самом деле маркетинг и концепция TQM тесно связаны, достаточно сказать о том, что концепция «всеобщего управления на основе качества» создавалась с целью максимального удовлетворения потребностей потребителей и прежде всего качеством производимой продукции или услуги. Достаточно сказать о том, что в Японии концепция «тотального управления на основе качества» имеет название «вписаться в рынок (market – in)», в противовес бытующей на западе и странах СНГ концепции «сбыть продукт (product – out)». Эта разница заключается, прежде всего, в менталитете мышления руководителей и собственников компаний, которых больше всего интересует результат. О понятии П – критерий (показатель процесса) и Р – критерий (показатель результата), мало кто слышал, тем более о том, что «правильный процесс дает правильный результат с первого раза», поэтому для получения прибыли, необходимо совершенствовать процессы. Попробуй такой руководитель не выполни показатели по объему производства продукции, не важно, что она ляжет мертвым грузом на склад в виде «замороженных» финансовых средств. Многие отечественные руководители даже не слышали о такой концепции как кайдзен, которая распространяется на совершенствование всех элементов предприятий: людей, оборудования, операций, процессов, систем…В лучшем случае под кайдзен понимают повышение качества продукции, поэтому все уповают на модернизацию производства, а о том что повысить качество продукции и, соответственно, конкурентоспособность предприятия можно и нужно, прежде всего, за счет совершенствования: методов выполнения работы, совершенствования оборудования и администрирования – никто не думает. С чем это связано? Прежде всего, с тем, что для прохождения этого этапа совершенствования руководителю необходимо вместе со своими сотрудниками заняться образованием и обучением применения новых инструментов и методов, как управления, так и выполнения работ во всей финансово – хозяйственной системе. Много ли найдется таких руководителей, готовых отказаться при достижении определенного положения от самоуспокоенности и самодовольства, и заняться собственным совершенствованием? Не проще ли нанять тренеров, которые подобно дрессировщикам, натаскают сотрудников тупо выполнять определенные функции, не понимая для чего это надо. С этим же связано и приглашение различных Западных светил в области маркетинга. Цель этих мероприятий, к сожалению, заключается в том, чтобы научиться продавать то, что без изменения подходов к: разработке, проектированию продукции или услуги, планированию и производству, реализации, сервисному обслуживанию продать на цивилизованных рынках нельзя. Чем многие руководители и занимаются. О том, что бы развивать у себя и своих сотрудников кайдзен – мышление речи не идет. Начинать надо с «разрухи» в головах. Особенно меня умиляет то, что у многих руководителей в кабинетах висят в рамках всевозможные сертификаты, свидетельствующие о получении образования в области маркетинга и менеджмента, МВА и пр. Но по настающему, истинную цену этим сертификатам, в том числе и ISO, начинаешь понимать, посещая подразделения и беседуя с сотрудниками. Взять хотя бы среднестатистический отдел маркетинга и сбыта отечественного предприятия. Маркетологи напрягитесь:
1. Реализовывается ли на предприятии концепция маркетинг – микс или 4Р + 2Р?
2. Какой политики продаж придерживаетесь?
3. Проведена ли оценка конкурентоспособности продукции по 5 – ти показателям оценки конкурентоспособности на внутреннем и внешних рынках?
4. Сделан ли анализ продукции по методу «портфолио»?
5. Проведена ли сегментация и дифференциация продукции и клиентов по прибыли?
6. Какую долю в общем объеме продаж занимает каждая продукция на рынках.
7. Какие требования покупателей к качеству каждого вида продукции?
8. Учитывает ли проектное бюро требования клиентов при разработке новой продукции?
9. Сколько видов новой продукции производит предприятие ежегодно?
10. Величина спроса на продукцию и средневзвешенная цена?
11. Такт спроса на продукцию предприятия на внутреннем и внешнем рынках?
12. Планируются ли объемы и ассортимент производства продукции на основании прогнозных показателей спроса?
13. Есть ли нормативы объема продаж и выручки по каждому ассортименту продукции согласно порога рентабельности и точки безубыточности у каждого маркетолога?
14. Процент материального вознаграждения за превышение нормативов продаж для подразделения, сотрудника?
На все ли вопросы мы услышим ответы? И беда здесь не в маркетологах, а беда в том, что даже получая различные сертификаты руководители предприятий не задумываются о том, что в основе повышения качества продукции и как следствие конкурентоспособности предприятий, лежит реализация концепции TQM. Основной смысл управленческой концепции TQM, заключается в производстве продукции высочайшего качества, способной максимально либо удовлетворить потребности потребителя, либо превзойти его ожидания. Поэтому для создания высококонкурентного предприятия:
- первично – удовлетворить требование потребителя к качеству продукции. Удовлетворенный потребитель обеспечит хорошую прибыль и долгосрочное развитие предприятия.
- вторично – реализовать «концепцию тотального управления на основе качества» во всей финансово – хозяйственной системе с целью обеспечения производства продукции заданного потребителем качества.
Реализация управленческой стратегии TQM во всех элементах организационно – управленческой системы обеспечит:
- повышение качества, как сотрудников, так и методов выполнения работ, как операций, процессов, так и качества продукции...
Что непременно приведет к:
- снижению 8 – видов затрат и сокращению себестоимости продукции,
- своевременности поставок товара потребителю.
Кто определяет качество продукции? Потребитель.
Кто должен выяснить требования потребителя к качеству продукции? Маркетинг.
На основании чего разрабатывается продукция необходимого качества, планируется и организовывается производство этой продукции, определяется стратегия развития производства? На основании требуемого качества к продукции.
Кто определяет сколько, в каком ассортименте, по какой цене и к какому сроку производство должно произвести продукцию? Маркетинг.
Пока на эти вопросы не ответит руководство предприятий, все мероприятия по повышению конкурентоспособности и увеличния объема продаж будут напоминать ритуал шаманов.