Никто не обязан любить своих коллег. Но ладить с ними необходимо, даже если это очень сложно. Потому что ничто не может рассеить энергию так бессмысленно, как тлеющие конфликты в офисе. Надо уметь выпустить гнев - но вы должны сделать это разумно.
Максим и Моника (имя изменено) не разговаривают больше друг с другом. Короткое "Привет" утром и потом тишина господствует до конца рабочего дня.
Они никогда не были женаты или даже встречались друг с другом. Только совместная работа в одной и той же страховой компании. Когда Франциска 18 месяцев назад начинала работать, Макс уже пожинал лавры. В любом случае так он думал. Руководитель хвалил его и казалось пришло уже время для карьерного роста.
Затем появилась Франциска и сразу же была назначена руководителем группы. Макс сходил с ума, не следовал её инструкциям и делал очевидным то, что она была не в состоянии руководить. Франциска поключила начальника, чтобы решить возникшую проблематику. Однако начальник остался в стороне, чтобы не испортить свои отношения с давним сотрудником.
Теперь Макс по понедельникам, когда команда собирается на еженедельной планёрке, не приходит на работу и берёт больничный. Планёрка под началом Франциски - он не может себе это позволить. Руководство пока наблюдает.
Распыление денег
По данным опроса, проведенного аудиторской фирмой KPMG, в котором участвовали 111 компаний, например "разрыв отношений" в компании, скорее норма, чем редкость. Последствия хорошо известны: сломанные отношения между коллегами ведут к возникновению ошибок, снижению мотивации к труду, повышению прогулов, а также к текучке кадров.
Безразличное отношение к возникшим проблемам может нанести большой ущерб. По данным KPMG, суммированные расходы на проекты, которые не удались из-за конфликтов, в каждой второй компании в год составляют не менее 50000 евро, а за десятилетие даже более 500.000 €.
Детлев Бернинг, работая аудитором в Ганновере, попытался подсчитать ущерб. Используя примеры из своей консалтинговой практики, считает, что по его оценке: "20 процентов всех корпоративных расходов - расходы связанные с конфликтами. Эти деньги могут быть инвестированы более выгодно".
Убеждения и межличностные драмы на работе имеют самые обычные причины. "Типичные конфликты, основанные на зависти, конкуренции и страхе потери", говорит Ютта Баден, руководитель высшего звена. Причины одни и те же во всех отраслях промышленности. Разочарование и гнев по поводу "несправедливого бремени" делает задачу распределения работы невыносимо тяжёлым. А если Вы ещё и любимчик Босса, то получаете таким образом больше признательности, чем другой, который также работает с высокой производительностью.
"Плохая кровь" также возникает там, где коллеги работают "не чисто". Там, где информация, из личной выгоды, только на половину или же совсем не передаётся дальше. Где "тихони" делаю себе карьеру. Или где менеджеры привлекают одних сотрудников в развитие бизнеса, а другие об этом ничего не знают.
Открой свои чувства
«Конфликты развивают пренебрежение", говорит Рольф Шульц, конфликт-тренер из Баден-Бадена. Вовлечены в спор, как правило, не только два между собой спорящих сотрудника - вся окружающая среда тоже. Коллеги вынуждены становиться на чью-либо сторону. Остальные сотрудники не желающие участвовать в споре, страдают от плохой рабочей атмосферы.
Если всё так далеко зашло, то тут может помочь лишь "верх", говорит медиатор Бернинг. "Разрешение конфликтов является задачей управляющего персонала". Если неправильные решения привели к непорядкам, то должна быть изменена процедура функционального анализа. Тогда конфликты могут дать важный импульс к переменам. К переменам, которые не просто будут подавлять конфликты. "Рабочая среда только выигрывает, если расхождение допускается. В противном случае возникает ощущение недостающего пространства, чтобы дышать".
Даже если проблемы встречают некоторых работников почти всюду в офисе и напряжение среди коллег растёт, многие люди избегают открытых конфликтов на работе. Они боятся потерять "лицо", выглядеть непрофессионально, считая, что уйти в себя лучше.
На самом деле, многие из производственных отношений не возможно чисто по существу разобрать. Долго играющие конфликты можно решить только на эмоциональном уровне. Поскольку многие физические и эмоциональные уровни переплетаются, в худшем случае, никто не может сказать наверняка, почему же произошёл конфликт. Носят несогласия личный характер? И могут ли стороны разделить уровни восприятия и понять о чём говорит другой?
Индивидуальное решение конфликта, без разгласки
"Многие бояться "засветиться" при решении спорных вопросов или же услышать ироническое замечание в свой адрес", сказал конфликт-тренер Рольф Шульц. Если вы мудро поступаете, то напротив, риск эскалации очень низок. Нужна только ясность в отношении к вашим собственным чувствам: что это такое, что заставляет меня так сердиться? Никто не может ожидать, что другая ситуация будет точно такой же. Сделайте глубокий вдох, дайте себе немного времени на обдумывание, чтобы избежать импульсивных действий.
Кроме того, Шульц предлагает три простых правила следования по верному пути:
; "Никогда не противостоять человеку, с которым Вы находитесь в споре, в общественном месте» - потому что разрешение конфликтов требует индивидуальности.
; подождать благоприятную ситуацию для разговора, а не когда коллега в стрессе или ухотит домой после работы.
; В первом предложении тщательно и коротко рассмотреть возникшую ситуацию. Например: "Сегодня утром на конференции, когда Вы меня резко и вовсеуслышание перебили, я почувствовал себя оскорблённым". Этого достаточно. Мудро будет непосредственно предложить ответить на вопрос: "Вероятно у Вас были на то свои причины? Как Вы видели в тот момент эту ситуацию?"
Вежливость, уважение и искренняя оценка происходящего сильно облегчают урегулирование конфликта. Так как помогают понять, что даже самый отвратительный человека тоже человек . "Мы в большинстве случаем считаем, что зло исходит от другой стороны и это для нас очень большой стресс", говорит медиатор Детлеф Бернинг. "Ситуация, однако, гораздо более расслабляется, когда ты понимаешь, что поведение другого имеет причины."
Руководитель Баден такого же мнения и относиться к этому более философски. "Мы должны понять, что другие непохожи на нас своими ответами," говорит она, "это вызов, который мы должны принять". Наконец, выбор коллег редко зависит от нас самих.
Анна П.
Вести на Юкоз (http://vesti.tk)