Степанов А. Осенний дебют:
Материалы к начальной истории АВТОВАЗа. Выпуск I издательской серии «Неизвестный АВТОВАЗ, Тольятти, 2005.- 384 c.
О книге
Тяжёлая работа
Российско-советская авральщина
«Счастье было так возможно, так близко…»
Принципы Тейлора
Следствие незнания
Робкие попытки
Серьёзные попытки
Уроки и перспективы
1. О книге.
Книга прочитана мною в дни празднования 45-летнего юбилея ВАЗа в июле 2011г.
Особое впечатление от книги состоит в том, что здесь, пожалуй, впервые показана сложность и тяжесть создания Волжского автозавода. Большинство изданий по теме ВАЗа носит хвалебный, бравурный характер, в них рассказывается о достижениях, подчёркиваются примечательные особенности и описывается вклад того или иного участника тех событий. В книге А. Степанова рассказывается об огромных сложностях задачи создания ВАЗа. Приведённые многочисленные документальные свидетельства подтверждают эти сложности.
2. Тяжёлая работа.
Наиболее ярко сложность задачи высветил Фиорелли, бывший директор автомобильного производства ФИАТ, а ныне (октябрь 1969 г.) член административного совета в беседе у министра А. Тарасова: «Создаётся колоссальное комплексное сооружение, каких в мире ещё никто не создавал (выделено мной – А. П.), поэтому естественные пожелания сделать добротно, а чтоб сделать так, нужна большая сила организаторской воли и талантливые люди… Мы вчера посмотрели Куйбышевскую гидростанцию – это уникальное колоссальное сооружение, но я должен подчеркнуть, такой завод, как ВАЗ, трудно сравнивать с этим сооружением. Автомобильный завод в таких масштабах построить значительно сложнее. Здесь много различных специфических производств» (с. 314-315).
Ещё глубже сложность задачи можно представить, если вспомнить, что намерение создать автозавод мирового уровня осуществлялось в технологически отсталой стране, в той стране, где практически весь научный, инженерный, производственный потенциал был направлен на военные цели – на создание средств для уничтожения человека. Создание же средств для жизни человека производилось на «обочине» военной магистрали, по абсолютно остаточному принципу. Для человека по-настоящему ничего не умели и, более того, ничего не желали делать. «Нищета» по этой части в книге подтверждена документальными свидетельствами о бытовых проблемах вазовских работников, особенно впечатляющих на фоне бытовых требований иностранных специалистов.
Кроме того, технологическая отсталость была усугублена политическим решением, выкованным коммунистическими соображениями максимально централизованного государства – создавать крупные объекты, руководствуясь сомнительным принципом «чем крупнее, тем эффективнее». Задание создать крупный, технологически очень сложный автозавод в технологически отсталой стране предопределило большинство трудностей строительства и последующего функционирования Волжского автозавода.
Трудности строительства и функционирования такого завода потребовали «большой силы организаторской воли» прежде всего от главных руководителей завода. В создании завода неоценимы усилия первого генерального директора В.Н. Полякова. Его неистощимая работоспособность и огромные организаторские способности во многом обеспечили успех строительства и запуска завода. Однако после ухода в 1975 г. на должность Министра автомобильной промышленности равноценной замены на заводе ему не нашлось. Пришлось назначить на его место, по существу, двух человек – была введена дополнительная должность первого заместителя генерального директора. Но и они не заменили в полной мере В.Н. Полякова. В книге приводится одно из свидетельств этого: «Как иллюстрация, многие вспоминают не только пунктуальность Полякова, жёсткий регламент проводимых им совещаний, но и тот факт, что первое же заседание правления завода под руководством нового генерального директора началось с опоздания на 15 минут. Может быть, и с этого опоздания, в том числе, началось ослабление коэффициента жёсткости несущих опор ВАЗа, которое во многом повлияло на формирование тяжёлого вазовского кризиса середины 90-х годов» (с.50).
Нагрузки на первых руководителей невиданного автогиганта-монопредприятия всегда были неимоверными. И они, руководители, принимали некоторые меры. Так, третий генеральный директор В.И. Исаков ушёл в добровольную отставку сразу же по достижению пенсионного возраста 60 лет. Следующий генеральный директор В.В, Каданников разделил всю управленческую структуру завода на 5 Генеральных департаментов, возглавляемых Генеральными директорами Генеральных департаментов и наделённых широкими полномочиями в рамках специализации департаментов. А один из президентов-генеральных директоров из «колоды» Рособоронэкспорта Алёшин Б.С. назначил себе аж 25 заместителей. Мне довелось видеть лица В.И. Исакова и В.В. Каданникова в моменты, когда они имели возможность на короткое время снять нагрузку и чуть-чуть расслабиться – это были предельно «выжатые» люди, отрешённые от окружающей действительности.
3. Советско-российская авральщина.
Создание ВАЗа – это ещё один пример авральщины как исторической российской традиции. Старт-стопный режим развития страны, когда продолжительные «спячки» сменялись бурными авральными рывками, известен ещё с петровских времён. Уже тогда неимоверными усилиями царя и неисчислимыми жертвами народа в кратчайшие исторические сроки создавалась современная армия взамен устаревшей «стрельцовщины». Однако «отсалютовав» победами, созданная неестественным образом (без соответственного развития страны) армия быстро теряла свои боевые качества. Так, В. Селюнин отмечал, что через 5 лет после смерти Петра ни один корабль из созданного им военного флота не был вообще в состоянии выйти в море, не говоря уже о способности вести боевые действия.
Аналогично и ВАЗ был создан в кратчайшие сроки после продолжительной «спячки» страны в развитии современных средств для мирной жизни народа, и также без соответственного развития страны. Создавая крупнейший автозавод, руководство страны намеревалось «одним махом» удовлетворить долго сдерживаемые потребности населения в легковых автомобилях. Правда, ВАЗ продержался в конкурентной среде несколько больше 5 лет. Но всё равно конкурентную борьбу он проиграл, не сумев развиваться синхронно с мировым автомобилестроением.
Не удалось выстроить динамично развивающийся заводской механизм ни государству в эпоху централизованного управления экономикой, ни самому акционерному обществу в период «дикого» капитализма, ни новому государству в период «управляемой» демократии в лице Рооборонэкспорта и Ростехнологии. Ничего не изменилось и после продажи блокпакета акций ВАЗа французской фирме Рено. Надежды на собственные российские силы по выводу завода на современный уровень нет абсолютно никакой. Вот потому сейчас реализуется решение о продаже контрольного пакета акций ВАЗа автомобильному альянсу Рено-Ниссан.
В рамках сотрудничества с альянсом Рено-Ниссан начались работы по подготовке производства новых моделей, то есть по «железкам». Но пока не видно никаких решений по перестройке производственно-хозяйственного механизма завода на современные рельсы. А «железочный» подход к организации производства ВАЗ уже «проходил» и, по-крупному, безрезультатно.
4. «Счастье было так возможно, так близко…».
Оказалось, что создание ВАЗа – это самое тесное приближение СССР-России к западной цивилизации в промышленной сфере. И точно также оказалось, что и на этот раз мы не сумели уловить и уяснить существо этой цивилизации – положение человека в обществе и в промышленной сфере. Как истинные «туземцы-варвары» мы были ослеплены великолепием западных «железок» - новейших моделей автомобилей, высокопроизводительного оборудования, инструментов, методов производства, всего того, что «нам и не снилось». Воспитанные на марксистском понимании отношений базиса и надстройки, мы и подумать не могли и не хотели, что всё это великолепие – продукт деятельности свободного и развитого человека. Ослеплённые железными «побрякушками», мы остановились на них и не полезли в глубину положения человека в цивилизованном производстве. Нам казалось, что вполне достаточно наших полугулаговских отношений людей на производстве, лишь бы «железки» были современные.
А посмотреть и изучить в этой части на ФИАТе было что. Больше того, специалисты ФИАТа заложили в Организационный проект завода все основные структурные построения в части современного управления производственным персоналом. Однако никто из руководителей и специалистов ВАЗа не захотел изучить эти построения ни во время пребывания на ФИАТе, ни позднее, при приёмке Организационного проекта.
В этой связи приходится делать запоздалый укор человеку с незапятнанной репутацией – генеральному директору Полякову. Хотя и есть ему некоторое оправдание – чрезвычайная производственно-техническая сложность создания завода-гиганта в технологически отсталой стране, однако должность обязывала смотреть шире, выходить за рамки чисто производственно-технических проблем.
Гораздо б;льший укор надо делать П.М. Кацуре – заместителю генерального директора по экономике и планированию по следующим причинам.
1) Поляков передал в ведение Кацуре вопросы организации управления. Хотя Оргпроектом ФИАТ предусматривалось подчинение Управления организации производства непосредственно Генеральному директору, передал это Управление в подчинение Кацуре, поскольку сам тяготел к производственно-технической стороне дела. (Возможно, такая позиция Полякова привела к отсутствию достаточно подготовленного преемника ему на посту Генерального директора. с. 50). Он говорил примерно так: моё дело делать автомобили в нужном количестве и нужного качества, а ваше (Кацуры) – работать с Министерством, с Госпланом и др. ведомствами и обеспечивать, чтобы хорошей работе производства соответствовали хорошие оценочные экономические показатели. Так что тонкости Организационного проекта, в т.ч. и по управлению персоналом, полагалось раскручивать Кацуре и подчинённым ему службам.
2) Несмотря на решения Оргпроекта, в структуре завода сохранилось традиционное для советских предприятий разделение функций между службой труда и зарплаты и службой кадров, в котором служба кадров отвечала за «валовое» обеспечение производства кадрами, а все остальные вопросы касательно персонала закреплялись за службой труда.
В структуре управления заводом было Управление организации труда и зарплаты (УОТИЗ), подчинённое Кацуре. Так что вся идеология управления персоналом находилась в ведении Кацуры. Соответственно, и нереализация проектных решений в этой части есть упущение Кацуры.
3) В идеологии управления персоналом на ВАЗе по факту преобладал экономический, а не организационный аспект. То есть главным было не то, как организован труд и каков профессионализм работников, а каковы экономические показатели – численность персонала, трудоёмкость, фонд оплаты труда. И если в цивилизованном производстве эти экономические показатели обеспечиваются рациональной организацией труда и высоким профессионализмом работников, то при недостатке работы по организации труда и по повышению профессионализма делается упор на прямое управление показателями – административное торможение роста численности и повышения зарплаты, так сказать, «не пущать». А для того, чтобы «не пущать», надо держать всё в своих руках. Тем более, что это даёт большую власть и влияние на всех «просителей».
Так на ВАЗе прижилась советская система «вы делаете вид, что нам платите, а мы делаем вид, что работаем».
4) Проектные же решения по управлению персоналом предполагали своеобразное «разделение властей». Кратко это выглядело так.
По управлению персоналом рабочих. Оргпроектом было предусмотрено на уровне завода отдельное Управление труда рабочих в подчинении зам. Генерального директора по производству. А в основных производствах – отделы организации труда рабочих, подчинённые зам. директора по планированию и обеспечению производства. Кроме того, каждый функциональный отдел обязан был обучать рабочих по предмету своего профиля (подробнее см. ниже, в принципах Тейлора). Особый подход к рабочим президент ФИАТ Боно пояснял (январь 1998 г): «…русские инженеры хорошие, но работать в цехах не им, а рабочим» (с.76).
По управлению персоналом РСиС (руководителей, специалистов и служащих, ранее – ИТР и служащих). Центральное место принадлежало службе кадров, в составе которой был предусмотрен Отдел анализа должностей с солидным штатом. Его задача – анализ профессионализма РСиС и организация повышения этого профессионализма, включая установление уровня зарплаты каждому работнику. Отношения этого отдела с экономической дирекцией определялись проектной формулой: «Отдел анализа должностей запрашивает в УОТИЗе дополнительные средства в случае невозможности уложиться в установленные лимиты», естественно, с необходимыми обоснованиями. Так что основная часть управления персоналом РСиС – в службе кадров, а за экономической службой – лишь «лимитные» вопросы.
По части организационного управления. Структура управления (т.е. структурная схема, функции подразделений, организация взаимодействия) и автоматизация процессов управления – за УОП. За службой кадров – так называемая «оперативная структура управления», т.е. штатное расписание должностей РСиС.
Проектное «разделение властей» оставляло за экономической службой лишь незначительную роль в управлении персоналом, соответственно, значительно меньшую власть и влияние на заводе. Так что у экономической службы были свои резоны «не раскручивать» реализацию проектных решений по управлению персоналом. Подчинение УТИЗ и УОП Кацуре давало такую возможность.
5. Принципы Тейлора.
Теперь о том, что мы «недовзяли» за уплаченное ФИАТу советское золото – о «тонкостях» в управлении персоналом, которые наши руководители и специалисты не смогли увидеть, понять и, соответственно, реализовать на ВАЗе. Эти «тонкости» основаны на разработках Ф.У. Тейлора, сделанных более 100 лет и изложенных в его книге «Принципы научного управления». Принципы Тейлора реализованы в той или иной мере на предприятиях развитых стран.
Несмотря на широкое использование принципов Тейлора в западном промышленном мире, в СССР они были мало известны. Думается, что это было по идеологическим причинам. А именно: в противовес марксизму (о непримиримых противоречиях труда и капитала) Тейлор утверждал, что интересы предпринимателей и рабочих в длительной перспективе не противоречат друг другу. Это расхождение закрыло для СССР западные достижения в области организации труда и управления практически на весть 20-й век. (Скорее всего, именно из-за этого в России сейчас нет по-современному эффективных промышленных менеджеров). По этой же причине укоры, упомянутые выше, в п. 4, подлежат максимальному смягчению.
Можно отметить, что Запад, следуя Тейлору, сделал для пролетариата неизмеримо больше, чем все приверженцы марксизма с их учением о диктатуре пролетариата и демагогическим лозунгом «Земля – крестьянам, фабрики – рабочим».
Итак, основные принципы научного управления по Тейлору.
1. Администрация берет на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и грубопрактические методы, для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда, применяемых в предприятии.
2. Администрация производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем тренирует, обучает и развивает каждого отдельного рабочего, в то время как в прошедшем рабочий сам выбирал себе специальность и сам на ней тренировался так хорошо, как умел.
3. Администрация осуществляет сердечное сотрудничество с рабочими в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам, которые были ею ранее выработаны.
4. Устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими. Администрация берет на себя все те отрасли труда, для которых она является лучше приспособленной, чем рабочие, тогда как в прошедшем почти весь труд целиком и большая часть ответственности были возложены на рабочих. [§7].
Обоснования и пояснения Ф.У. Тейлора к этим принципам сводятся к следующему.
«Главнейшей задачей управления предприятием должно быть обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя, в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого в предприятии работника.
Слова «максимальная прибыль» употребляются нами в широком смысле и означают не только большие дивиденды для акционерной компании или единоличного собственника предприятия, но и развитие каждой отдельной отрасли дела до наивысшей ступени совершенства, обеспечивающей постоянный характер реализации этой прибыли.
Точно также «максимальное благосостояние для каждого занятого в предприятии работника» означает не только более высокое вознаграждение, по сравнению с обычно получаемым людьми его профессии, но, что гораздо важнее, оно ещё означает развитие каждого работника до максимально доступной ему степени производительности, которая позволила бы ему, говоря обобщённо, давать труд самого высокого качества, в пределах его естественных способностей; и далее, оно означает предоставление ему, по возможности, работы именно этого качества.
То, что достижение максимальной прибыли для предпринимателя, в соединении с максимальным благосостоянием для занятых в его предприятии работников, должно было бы составлять две главнейших задачи управления предприятием, представляется как будто, настолько само собой разумеющейся, что даже само упоминание об этом кажется излишним. И все же несомненно, что повсеместно в промышленном мире значительная часть организованных предпринимателей, как равно и организованных рабочих, стоит за войну, а не за мир, и что, пожалуй, большинство с той и с другой стороны не верит в возможность так урегулировать свои взаимоотношения, чтобы интересы обеих сторон стали тождественны.
Большинство этих людей полагает, что основные интересы предпринимателей и рабочих по необходимости противоположны. Научная организация управления, напротив, исходит, в качестве своей основной предпосылки, из твёрдого убеждения в том, что истинные интересы тех и других вполне совпадают; что благосостояние для предпринимателя не может иметь места в течение долгого ряда лет, если оно не сопровождается благосостоянием для занятых в его предприятии рабочих, и обратно; и что представляется вполне возможным дать рабочему то, чего он, главным образом, хочет — высокую заработную плату — и одновременно дать предпринимателю то, чего он хочет — низкую стоимость рабочей силы в производстве его фабрикатов.
Мы надеемся, что, по крайней мере, некоторые из тех, кто не сочувствует одной из этих двух целей, придут к убеждению о необходимости изменить свои взгляды: что некоторые предприниматели, чья позиция по отношению к их рабочим заключалась в стремлении получить от них максимальное возможное количество труда за минимальную возможную плату, должны будут прийти к выводу, что более либеральная политика по отношению к рабочим окажется для них более выгодной, и что многие рабочие, которые завидуют справедливой и большой прибыли своих хозяев-предпринимателей и считают, что все плоды их труда должны полностью принадлежать им — рабочим, а те, для кого они работают и кто вложил капитал в предприятие, имеет право лишь на немногое или вообще ни на что, — что эти рабочие также изменят свои взгляды».
Далее. «Вряд ли можно найти человека, который бы стал возражать, что для каждого отдельного индивидуума наивысшее материальное благосостояние может иметь место лишь в том случае, когда этот индивидуум достигнет наивысшей доступной для него степени производительности, т.е. когда он будет давать в своей работе максимальную ежедневную продукцию». «Но следует ясно отдавать себе отчет в том, что ни в коем случае от рабочего не может требоваться работа в таком темпе, который мог бы быть вреден для его здоровья. Рабочий урок всегда должен быть урегулирован таким образом, что человек, хорошо приспособленный для производства своей работы, будет чувствовать себя великолепно, работая таким образом в течение длинного ряда лет, и станет счастливее и благополучнее, вместо того, чтобы переутомляться своей работой. Научная организация в очень значительной мере и заключается в подготовке и выполнении этих уроков». [§1].
Особое пояснение даётся четвертому из этих элементов: «почти равномерное распределение ответственности между администрацией предприятия и рабочими» требует дальнейших разъяснений. Основная философия [прежней] системы «инициативы и поощрения» предполагает необходимость для каждого рабочего нести почти целиком всю ответственность, как за общий план, так и за каждую отдельную частность своей работы, а во многих случаях также и за применяемые им инструменты. В дополнение к этому, на нём целиком лежит и актуальная физическая работа. В противоположность этому, развитие научной организации труда предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собою личное суждение индивидуального рабочего и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как был произведен систематический учет, измерение и т.д. их действия… Таким образом, вся та выработка планов, которая при старой системе целиком лежит на рабочем и основывается на его личном опыте, должна при господстве новой системы быть по необходимости целиком выполняема дирекцией предприятия в соответствии с законами науки. Это потому, что если бы даже рабочий и был вполне способным развивать и применять научные данные, для него явилось бы физически невозможным в одно и то же время работать у своей машины и у письменного стола. Ясно также, что в большинстве случаев для выработки планов требуется один тип людей, а для выполнения самой работы — совершенно другой.
Резюмируем: при системе «инициативы и поощрения» практически вся проблема организации производства целиком лежит на рабочих, тогда как при научной организации предприятия добрая половина этой проблемы лежит на администрации». [§7].
Ещё. «Человеческая природа, однако, такова, что многие рабочие, будучи предоставлены самим себе, обращали бы очень мало внимания на даваемые им письменные инструкции. В силу этого возникает необходимость в назначении особых инструкторов (называемых функциональными мастерами-специалистами), которые имеют задачей обеспечить как понимание, так и надлежащее выполнение рабочими этих письменных инструкций.
При такой системе функционального управления, старомодный единственный мастер заменяется восемью различными лицами, каждый из которых имеет свои специальные обязанности. Все эти люди… являются инструкторами-экспертами, непрерывно находящимися в помещениях заводских мастерских, помогая рабочим и руководя ими. Будучи избранными, на основании своих знаний и личного искусства, каждый в своей специальности, они в состоянии не только на словах сказать рабочему, что он должен делать, но, в случае необходимости, могут и сами выполнить работу на глазах у рабочего и наглядно показать ему этим путем не только наилучшие, но в тоже время и наиболее быстрые методы». [§15].
В своей книге Ф.У.Тейлор особо разъясняет, что разработка научных методов работы практически в любой отрасли не является чем-то заоблачно трудным теоретическим делом, это не пресловутый «бином Ньютона», это ближе к систематике К. Линнея: «…разработка новой специальной науки для замены традиционных рабочих навыков, в большинстве случаев отнюдь не представляет собою никакого грандиозного предприятия, что эта работа может быть осуществлена обыкновенными средними людьми, без какой бы то ни было особенной научной подготовки, но что, с другой стороны, успешное использование даже наиболее простых усовершенствований подобного рода требует учета, системы и сотрудничества там, где в прежнее время играли роль исключительно индивидуальные усилия и личное усмотрение каждого отдельного работника». По содержанию разработка научных методов работы состоит в «собирании всей совокупности традиционных знаний и навыков, которыми обладают… рабочие, а затем… классификации, табличной обработке и сведении всех этих знаний в правила, законы и формулы, оказывающие рабочим огромную помощь в выполнении их ежедневной работы». [8, §15].
Однако, действительно, крупная проблема, заключённая в переходе от системы «инициативы и поощрения» к научному управлению предприятием, состоит в необходимости полнейшей революции в моральном укладе и навыках всех агентов администрации, как равно и всех рабочих предприятия. Это глубокое изменение может быть осуществлено только шаг за шагом, путем убеждения рабочих на ряде предметных уроков, внушающих им одновременно с той новой выучкой, которой они подвергаются, окончательную уверенность в превосходстве новой системы над старой.
Эта глубочайшая перемена во всем моральном укладе рабочих повелительно требует времени. Совершенно невозможно ускорить её свыше известного предела».
6. Следствия незнания.
Без знания принципов Тейлора все попытки в СССР по научной организации труда и управления носили детский, «игрушечный», характер и в 1920-х гг. и в 1960 гг. Командная экономика вовсе не располагала администрации предприятий к равноответственному сотрудничеству с рабочими: государство командовало руководством предприятий, а те командовали рабочими.
Так и на ВАЗе. Незнание принципов Тейлора, например, об участии специалистов функциональных служб в практическом обучении рабочих непосредственно на рабочих местах в ходе производства привело к вырождению их роли в производстве, к замыканию их на собственных внутренних ведомственных проблемах. По сию пору так никто на заводе достоверно и не знает, зачем ФИАТ предусмотрел в Оргпроекте такое обилие инженерных отделов: Отдел анализа эффективности средств производства (ОАЭСП), Отдел анализа инструмента (ОАИ), Отдел анализа и планирования ремонтов оборудования (ОАПРО), Отдел анализа основных материалов (ОАМ), Отдел анализа вспомогательных материалов, Отдел организации труда рабочих (ООТР). (Любопытно, что это ярко проявилось в 1979 г., когда на ВАЗе готовились материалы к присуждению группе руководителей и одного рабочего Государственной премии за разработку и внедрение вазовской системы организации труда и управления. Придумывались разные объяснения вроде экономии численности ИТР за счёт централизации и др. Об участии этих служб в обучении рабочих никто даже и не заикался).
Но сильнее всего это незнание ударило по производственным мастерам. Неучастие функциональных служб в управлении рабочими вкупе с гипертрофированием принципа единоначалия навалило на мастеров огромную нагрузку. Высочайший темп производства, систематические перебои в снабжении материалами и комплектующими, сложное и точное оборудование и инструменты, большая численность рабочих в подчинении (на сборке в среднем 35 чел.), отсутствие оперативной функциональной помощи создавали мастерам невыносимые условия работы. Мастера хронически не успевали выполнять возложенный на них круг обязанностей. В первую очередь страдало качество продукции, охрана труда, трудовая дисциплина. Возросла текучесть кадров мастеров. Острее других почувствовал это Поляков. Уже в 1974 г. он ввёл новую форму работы – регулярные (1 раз в 2 недели) встречи с мастерами производств. По результатам выступлений мастеров он в своей манере выдавал конкретные поручения службам и затем жёстко контролировал их выполнение. Такие встречи и поручения оказывали мастерам некоторую помощь. Однако о коренной причине перегрузки мастеров и о переходе к проектной организации работы служб никто и не помышлял, поскольку не знал этого. С уходом Полякова с завода такая форма работы с мастерами стала быстро затухать. Ситуация с мастерами по-прежнему остра и по сей день. Нет также существенных сдвигов и в росте профессионализма рабочих.
7. Робкие попытки.
Робкие попытки по изменению советской, по существу, системы управления персоналом в сторону проектных решений принимались на ВАЗе неоднократно. Но без знания принципов Тейлора все они оставались робкими и не достигали необходимых масштабов и, соответственно, результатов.
а) Отступления от Организационного проекта, допущенные как в ходе создания завода, так и в первые годы его работы, накапливаясь, всё больше и больше затрудняли нормальную, эффективную работу завода. Осознание этого подвигло руководство завода на осмысление проблемы. С этой целью Генеральным директором Житковым А.А. было решено провести специальное совещание с повесткой «О реализации Организационного проекта Волжского автозавода», запланированное на ноябрь 1978 г. Однако к тому времени вышло постановление ЦК КПСС об одобрении и широком распространении организационного опыта ВАЗа. В соответствии с этим постановлением завод в 1978 г. был буквально заполонён огромным количеством делегаций с предприятий разных отраслей. Вазовским специалистам-организаторам работать над своими проблемами было абсолютно некогда. А затем начался следующий этап – попытка практического внедрения опыта ВАЗа на заводах автомобильной промышленности. Конечно, деловых результатов получить было нельзя, получалась только «дурная копия с плохой кальки». Но вот обсуждать организационные недостатки ВАЗа после одобрения ЦК КПСС вазовского опыта было признано нецелесообразным, и намеченное совещание было отменено.
б) В части управления персоналом рабочих были предприняты две попытки изменения системы. Одной из них было разделение организационной и экономической частей управления трудом рабочих. В 1974 г. в опытном порядке в 2-х производствах – Сборочно-кузовном и Металлургическом – ООТИЗ (отдел организации труда и зарплаты) были разделены на ООНТР (отдел организации и нормированию труда рабочих) и ОЭТЗиК (отдел экономики труда, зарплаты и кадров). Почти как в Оргпроекте, только оба отдела оставались в подчинении зам. директора по экономике, а по проекту ООНТР подчинялся зам. директора по планированию и обеспечению.
Это разделение просуществовало довольно короткое время, т.к. оказалось бессмысленным. Дело в том, что по Оргпроекту зам. директора по планированию и обеспечению комплексно отвечал за планирование производственной программы и за её обеспечение всеми переменными составляющими – материалами, комплектующими, рабочей силой. (Принципы его работы: Планируй то, что можешь обеспечить. Запланировал – обеспечь). По факту же этот заместитель директора не отвечал за обеспечение программы рабочей силой, и специалисты по труду рабочих ему не подчинялись, они были в ведении заместителя директора по экономике. Точно также как в масштабе завода зам. генерального директора по производству не отвечал за это (вопреки Оргпроекту). А передать ООНТР в подчинение зам. директора по планированию и обеспечению Кацура не решился, в т.ч. по ведомственным соображениям (см. выше).
Другой попыткой была разработка и задействование так называемой системы профессионального продвижения рабочих. Однако эта система имела целью не тейлоровскую задачу развития рабочего до высшей доступной ему степени профессионализма. Цель её была совершенно локальная – дать возможность организованно сменить место работы рабочим, получившим профзаболевание или подорвавшим здоровье на тяжёлых и вредных условиях труда, а также рабочим, с очень низкой степенью удовлетворённостью трудом. При этом задача улучшить организацию рабочих мест, условия и методы труда для сохранения здоровья и повышения удовлетворённости трудом полностью игнорировалась. Это была работа со следствием, но не с причиной.
Система была разработана специалистами Отдела социологических исследований УОТИЗа и вводилась не как органическая составная часть системы управления персоналом, а как некая «добавка» к традиционным обязанностям специалистов службы труда и службы кадров. Определённую помощь рабочим в рамках локальной цели эта система оказывала.
в) В части управления персоналом РСиС было предпринято несколько робких попыток. Первой, наверное, была попытка в 1974 г. объединить Отдел организации труда и зарплаты ИТР и служащих УОТИЗа и Отдел руководящих кадров службы зам. генерального директора по кадрам в один отдел (как прототип Отдела анализа должностей по Оргпроекту). Работая начальником Отдела организации труда и зарплаты ИТР и служащих, я подготовил, а начальник УОТИЗа Осипов А.К. по согласованию с Кацурой П.М. подписал письмо Полякову с таким предложением. Резолюция Полякова: «Этого сейчас делать нельзя». Позднее, после ухода Полякова с завода, решать такие вопросы было просто некому.
Ещё одна попытка была предпринята в 1980 г., когда новым зам. генерального директора по кадрам был назначен Сахаров К.Г. На этот раз Сахарову предлагалось организовать тесное взаимодействие специалистов Отдела организации труда и зарплаты ИТР и служащих и Отдела руководящих кадров как бы единого отдела, но без их структурного объединения. Понимания со стороны Сахарова и Фомичёва (начальник ОРК) не нашлось. Зато автор этих строк был отлучён Кацурой от работы по организации труда ИТР и служащих (Кацура и Сахаров были внеслужебными друзьями).
Попытки предпринимались и позднее – в 1989 г. в связи с назначением на должность Генерального директора Каданникова В.В. и в 1996 г. после назначения Генеральным директором Николаева А.В. В этих попытках предлагалось организовать персональную работу хотя бы с одной категорией персонала - с руководителями. Николаев А.В, поручил рассмотреть предложения вице-президенту по персоналу Степанову Ю.Б. Несколько встреч со Степановым показали, что он не воспринимает ни саму проблему, ни предлагаемый способ её решения.
На этом закончились робкие попытки изменения системы управления персоналом РСиС в направлении приближения её к решениям Оргпроекта ФИАТ-ВАЗ.
8. Серьёзные попытки.
Бесплодность упомянутых выше попыток и полный застой в системе управления персоналом, как и в других функциональных системах, способствовали второму кризису в работе завода в 1996-97 гг. С целью выхода из кризиса в 1998 г. на заводе было предпринято комплексное реформирование организации производственно-хозяйственной деятельности. Для методического руководства из Москвы была приглашена консалтинговая фирма ЮНИКОН.
Консультанты провели во 2-й половине 1998 г. экспресс-анализ состояния производственно-хозяйственной деятельности завода в сопоставлении с мировым автомобилестроением, выявили узловые точки причин отставания и определили основные направления реформирования ПХД. Основным структурным направлением был определён переход от структуры монопредприятия к структуре холдингового типа со значительным расширением хозяйственной самостоятельности существующих производств и переводом их в статус бизнес-единиц.
В части состояния персонала и системы управления персоналом из экспресс-анализа был сделан вывод: «Характеристики персонала ОАО «АВТОВАЗ» по уровню квалификации, отношению к труду, дисциплине в значительной степени не соответствуют требованиям современного автомобилестроительного бизнеса». Реформированию подлежали все подсистемы управления персоналом: управление подбором и движением персонала, уровнем квалификации, дисциплиной должностного поведения, мотивацией, интеграцией работников с целями и задачами предприятия, затратами на персонал, а также информационные технологии; отдельно предполагалось реформирование системы управления персоналом руководителей.
Консультанты предложили специальную технологию реформирования, позволяющую включить в реформирование практически всех действующих руководителей и специалистов. Предполагалось, что на основе материалов экспресс-анализа по каждой подсистеме будут разрабатываться техническое задание, технический проект, рабочий проект. На уровне ОАО «АВТОВАЗ» в целом была сформирована Комиссия по реформированию во главе с 1-м вице-президентом Ляченковым Н.В.; создана Дирекция корпоративного управления как функциональный орган координации реформирования и стратегического развития.
Как видно из перечисленного, «замах» на реформирование был солидный, «рублёвый», но «удар» оказался «х….й». Идея и задачи реформирования были поначалу восприняты многими с пониманием и воодушевлением. Однако по мере разворота работ и появления сложностей воодушевление спадало. Этому падению способствовала и внешняя обстановка: дефолт и девальвация рубля в 1998 г. обеспечили существенное снижение спроса в стране на импортные автомобили и повышение спроса на автомобили вазовские. Постепенно завод восстановил докризисный объём выпуска и продаж машин. На заводе стали появляться мнения «а зачем реформироваться, всё и так хорошо». Наиболее ярко это проявилось в позиции УОТИЗа по реформированию системы управления персоналом, в котором УОТИЗ был задействован как один из соисполнителей – наш персонал нечего реформировать, руководители обеспечивают активную работу завода, в то время как большинство заводов в России стоят, или влачат жалкое существование. Словно руководители УОТИЗ не понимали, что конкуренты ВАЗу не отечественные заводы, а современные мировые автопроизводители.
Уже в 2000 г. и особенно в 2001 г. стало заметным замедление работ по реформированию. Окончательная точка была поставлена 31.01.2002 г., когда президент Николаев А.В. и 1-й вице-президент Ляченков Н.В. были отправлены советом директоров в отставку, а к руководству пришли явные противники реформирования Вильчик В.А., ставший президентом и Степанов Ю.Б., ставший 1-м вице-президентом. Дирекция корпоративного управления была по существу упразднена путём преобразования в дирекцию по связям с общественностью.
В части системы управления персоналом реформирование остановилось практически на стадии разработки некоторых документов технического проекта. Каких либо практических шагов сделано не было. «Весь пар ушёл в свисток».
Сбылись худшие опасения пессимистов, высказанные в 1998 г.: «А в принципе возможно ли реформировать АВТОВАЗ?».
Жизнь показала, что собственными силами, в т.ч. и с привлечением консультантов, реформирование оказалось невозможным. Невозможно оно оказалось и силами московского руководства, которое пришло на ВАЗ по решению Правительства РФ в 2005 г. в лице Рособоронэкспорта, а сейчас Ростехнологии (после «увода» команды Каданникова В.В.). Пришлось привлекать иностранные силы, продав блок-пакет акций французской фирме Рено. Это также практически ничего не дало. Сейчас решено продать фирме Рено контрольный пакет акций в надежде, что Рено «возьмёт ВАЗ в свои руки». Пока сдвигов нет, кроме правительственной поддержке льготными кредитами и программой утилизации старых автомобилей.
9. Уроки и перспективы.
Проблемы создания и функционирования ВАЗа – это отражение (или проявление) цивилизационных проблем отставания России от развитых стран Запада. Суть (и одновременно причина) этого отставания состоит в положении человека в России и на Западе. Применительно к ВАЗу суть и причина его отставания от мирового автомобилестроения состоит в разнице профессионализма (в широком смысле) работников. К тому же высокий профессионализм почти всегда является основой цивилизованного поведения человека во всех сферах жизни.
Развитие профессионализма каждого работника (до доступных ему высот) зависит от идеологии администрации по отношению к работникам и от выстроенной администрацией системы управления персоналом. Цивилизованная идеология отношений администрации и работников чётко прописана Ф.У.Тейлором более 100 лет назад. Конкретные системы управления персоналом, основанные на этой идеологии, адаптированы к условиям деятельности предприятий.
Существующая на ВАЗе идеология отношений администрации и работников и, соответственно, система управления персоналом, наследована с советских времён. Она несёт в себе глубокие гулаговские следы, отлитые в «чугунной» формуле отношений: «Я начальник - ты дурак. Ты начальник – я дурак». В рамках такой идеологии в принципе не может формироваться высокий профессионализм работников, поскольку он, профессионализм, не уважаем и не востребован.
Истинная задача реформирования ВАЗа с целью вписывания в уровень мирового автомобилестроения состоит в усвоении цивилизованной идеологии отношений администрации и работников и практической её реализации в повседневной производственно-хозяйственной деятельности. Это возможно сделать на основе разработок Тейлора. Для практического же выстраивания системы управления персоналом придётся перенимать современный опыт западных предприятий (разработкам Тейлора всё-таки более 100 лет).
Иного пути для встраивания в ряд мирового автомобилестроения у ВАЗа (как, скорее всего, и у всей России) нет. Не помогут ему никакие новые модели автомобилей, никакие прогрессивные технологии и оборудование. Уж кто-кто, а ВАЗ проверил это всей своей жизнью.
Следует подчеркнуть одну очень важную, отягчающую, особенность ВАЗа в реформировании системы управления персоналом. ВАЗ создавался и остаётся до сих пор гигантским, невиданным в мире, монопредприятием с численностью работающих ещё недавно более 100 тыс. человек, а сейчас более 70 тыс. человек. Для управления его деятельностью создана сложная многоступенчатая структура – от рабочего до президента 12 управленческих ступеней-этажей. Лишь на 12 этаже этой структуры стоит президент, имеющий все юридические полномочия по отношению к рабочему. На всех остальных этажах стоят начальники, лишь частично полномочные по отношению к рабочему. Так что рабочему «до бога высоко, до царя далеко».
В этих условиях практически невозможно выстроить эффективную систему управления персоналом. Недаром современные автозаводы имеют численность работающих в пределах 6-8 тыс. человек.
Необходимо расчленять ВАЗ на значительное (15-20) число самостоятельных предприятий в рамках ОАО «АВТОВАЗ».
Хотелось бы закончить «Размышления» на оптимистической ноте слоганом, появившимся в дни юбилея: «ВАЗу – 45. Всё ещё только начинается».