Менеджмент организаций торговли

П.М.Золин,В.А.Золотухин, О.И.Феклистов



Менеджмент организаций торговли
Рецензенты
Доктор экономических наук, профессор кафедры «Менеджмента и маркетинга» НовГУ Л.В.Ким;
Доктор политологических наук, профессор кафедры кафедры «Менеджмент организации» ГПА С.Н.Большаков

© П.М.Золин, В.А.Золотухин, О.И.Феклистов . Менеджмент организаций торговли (часть первая) // Учебно-методическое пособие под ред. д.э.н., профессора И.Ф.Феклистова. – СПб.: СПбГУСЭ, 2006. – 120 с.

Учебное пособие включает рабочую программу и краткие конспекты первых 10 лекций по курсу «Менеджмент организаций торговли». Издание не для коммерческого использования. Пособие предполагает по ряду тем активную самостоятельную работу преподавателей и студентов с использованием указанных при завершении пособия литературы и источников.
Курс полезен в рамках специализации "Национальный рынок" по специальностям "Национальная экономика" и "Менеджмент  торговли".


© Л.В.Ким, С.Н.Большаков, рецензирование

Лекция 1.
Организации торговли

1. Организации и предприятия
Чтобы осуществлять менеджмент торговли, необходимо знать особенности данной отрасли экономики и организаций (предприятий, фирм), где менеджеру предстоит работать. Как правило, особенно студенты-заочники, уже являются работниками конкретных торговых организаций, нередко давно трудятся в сфере торговли. Стандартный курс менеджмента отражает организационные структуры типа линейной; линейно-функциональной, дивизионной, матричной и т.д. Но нередко проходит мимо видов организаций, определяемых российским законодательством.
Вместе с тем в учебниках постоянно студенты сталкиваются с разнообразием понятий о субъектах торговли – организация, предприятие, лицо, фирма, корпорация, предприниматель…
Если очень кратко, фирма – это самостоятельно действующая организация (предприятие), чаще торговая… Корпорация – юридическое лицо, форма организации предпринимательской деятельности… Лицо и есть лицо – личность, представительность, «фирма». Обычно собственник торговой организации.
По Закону РФ "О предприятиях и предпринимательской деятельности" (принят в 1990 г.; перестал действовать в 1995 г.), предпринимательская деятельность  (предпринимательство) - инициативная самостоятельная деятельность граждан и их объединений, направленная на получение прибыли. По сути, здесь хозяйствующими субъектами признаются сами граждане и их объединения (нередко корпорации).
Затем пояснялось, что предпринимательство осуществляется гражданами  на свой риск и под имущественную ответственность в пределах, определяемых организационно-правовой формой предприятия. Так вместо объединений и самих граждан хозяйствующими субъектами оказывались различные предприятия.
Предприятием – по Закону 1990 г. – признавался самостоятельный  хозяйствующий  субъект, созданный в законном порядке, для производства продукции,  выполнения работ и оказания услуг в  целях  удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Подчеркивалось, что предприятие  самостоятельно  осуществляет  свою  деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией,  полученной прибылью, оставшейся в  его  распоряжении  после  уплаты  налогов  и  других   обязательных платежей.
По законодательству тех лет признавалась форма «индивидуальные частные предприятия» (ИЧП) и просто «частные предприятия» (ЧП) http://www.nisse.ru/...business_activityПо
По Гражданскому Кодексу РФ, первая часть которого принята в 1994 г.,  вместо объединений и предприятий основными субъектами деятельности стали признаваться физические (отдельные граждане) и юридические (организации) лица http://www.gdezakon.ru/gk/. Понятно, что «предпринимательство без образования юридического лица» со временем получило форму ПБОЮЛ, заменяя к 2000 г. ранее распространенные ИЧП. Вместе с тем к ПБОЮЛ устойчиво прикрепилось и понятие ИП («индивидуальное предприятие», но точнее - «индивидуальное предпринимательство»).
По статье 48 ГК РФ, юридическим лицом признается организация, имеющая в  собственности , хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечающая по своим обязательствам этим имуществом. Она может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.  Юридические лица должны иметь самостоятельный баланс или смету.
В связи с участием в образовании имущества юридического лица его учредители (участники) могут иметь обязательственные права в отношении этого юридического лица либо вещные права на его имущество. К юридическим лицам, в отношении которых их участники имеют обязательственные права, относятся хозяйственные товарищества и общества, производственные и потребительские кооперативы. К юридическим лицам, на имущество которых их учредители имеют право собственности или иное вещное право, относятся государственные и муниципальные унитарные предприятия, а также финансируемые собственником учреждения. К юридическим лицам, в отношении которых их учредители (участники) не имеют имущественных прав, относятся общественные и религиозные организации (объединения), благотворительные и иные фонды, объединения юридических лиц (ассоциации и союзы).
По статье 50, организации делятся на коммерческие и некоммерческие (юридические лица). Юридическими лицами могут быть организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности (тогда это - коммерческие организации) либо не имеющие извлечение прибыли в качестве такой цели и не распределяющие полученную прибыль между участниками (некоммерческие организации).
Юридические лица, являющиеся коммерческими организациями, могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий (так понятие «предприятие» косвенно получило признание, но лишь для государственной и муниципальной собственности)
Юридические лица, являющиеся некоммерческими организациями, могут создаваться в форме потребительских кооперативов, общественных или религиозных организаций (объединений), финансируемых собственником учреждений, благотворительных и иных фондов, а также в других формах, предусмотренных законом.
Вместе с тем и некоммерческие организации могут осуществлять предпринимательскую деятельность постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим целям.
ГК РФ допускается создание объединений коммерческих и (или) некоммерческих организаций в форме ассоциаций и союзов.
Так как ГК РФ признает существование государственных и муниципальных унитарных предприятий, которые не являются собственниками своего имущества ( ст. 113), то  закономерно существование и «предприятий» в целом. Отсюда и нередкие взаимозамены понятий «организации» и «предприятие» (иногда «фирма») в учебной литературе, хотя специальность называется «менеджмент организации», но есть и специальность «экономика предприятия» (в т.ч. и торговли).
Особенности основных хозяйствующих субъектов определены подразделом 2 ГК РФ под названием «Лица» (ст. 17 – 127).
ПОДРАЗДЕЛ 2. Лица                (ст.ст. 17-127)
Глава 3. Граждане (физические лица)              (ст.ст. 17-47)
Глава 4. Юридические лица                (ст.ст. 48-123)
 § 1. Основные положения                (ст.ст. 48-65)
§ 2. Хозяйственные товарищества и  Общества (ст.ст. 66-106)
             1. Общие положения                (ст.ст. 66-68)
             2. Полное товарищество                (ст.ст. 69-81)
             3. Товарищество на вере                (ст.ст. 82-86)
             4. Общество с ограниченной ответственностью (ст.ст. 87-94)
             5. Общество с дополнительной ответственностью (ст. 95)
             6. Акционерное общество                (ст.ст. 96-104)
             7. Дочерние и зависимые общества           (ст.ст. 105-106)
§ 3. Производственные кооперативы            (ст.ст. 107-112)
§ 4. Государственные и муниципальные унитарные предприятия (ст.ст. 113-115)
§ 5. Некоммерческие организации              (ст.ст. 116-123)
Эти особенности менеджеры изучают в курсах «Правоведение», «Хозяйственное право», «Организационный менеджмент».
В курсе «Менеджмент торговли (организаций торговли)» целесообразно обращать внимание на наиболее распространенные к настоящему времени организационно-правовые формы. Эти особенности призван изучать организационный менеджмент, в частности представленный в книге А. Н. Мардас, О. А. Мардас «Организационный менеджмент» (СПб.Питер,2003. – 336 с.).
Естественно возникает вопрос, а какие формы организаций ныне наиболее востребованы, показали эффективность на практике. Очевидно, что в таких городах как Санкт-Петербург более 71% всех организаций составляют ООО (здесь члены несут ответственность в суммах своих вложений в уставной капитал), более 12% - ЗАО (где акции распределяются между «своими»), да еще почти 7% - организации, имеющие формы, требующие замены. На остальные 20 форм приходится всего около 10% числа всех организаций (табл.1). Реализацией товаров и услуг занимаются все организации, из них более трети являются непосредственно торговыми организациями.
Таблица 1
Распределение организаций Санкт-Петербурга , учтенных в Статистическом регистре Росстата на 1 (2)  апреля 2007 года, по организационно-правовым формам
  Единиц В % к
итогу 1 апреля 2006
Всего 394062 100 104,3
в том числе
Полные товарищества 48 0,0 100,0
Товарищества на вере 31 0,0 114,8
Общества с ограниченной ответственностью 280617 71,2 109,2
Общества с дополнительной  ответственностью 36 0,0 2,3 р.
Открытые акционерные общества 2551 0,6 101,4
Закрытые акционерные общества 48864 12,4 97,9
Унитарные предприятия 1182 0,3 87,4
Производственные кооперативы 3020 0,8 97,4
Крестьянские (фермерские) хозяйства 5 0,0 100,0
Предприятия и организации, имеющие ОКОПФ, подлежащий замене1)
26608
6,8
84,6
Потребительские кооперативы 2418 0,6 99,5
Общественные и религиозные организации (объединения)
7089
1,8
90,1
Фонды 2961 0,8 94,0
Учреждения 6307 1,6 99,7
Некоммерческие партнерства 1844 0,5 97,0
Автономные некоммерческие организации 1153 0,3 95,0
Объединения юридических лиц
(ассоциации и союзы)
658
0,2
94,8
Ассоциации крестьянских
(фермерских) хозяйств
2
0,0
100,0
Товарищества собственников жилья 2579 0,7 128,1
Садоводческие, огороднические или
дачные некоммерческие товарищества
и прочие некоммерческие организации

612

0,2

84,8
Финансово-промышленные группы и
паевые инвестиционные фонды
96
0,0
133,3
Представительства и филиалы 4819 1,2 86,6
Простые товарищества и
иные неюридические лица
562
0,1
91,2
1) Коды подлежат замене после приведения юридическим лицом своей организационно-правовой формы в соответствии с нормами действующего юридического законодательства.
C:\Documents and Settings\Ya\Local Settings\Temp\Rar$EX00.672\p03.htm
Еще в Санкт-Петербурге на весну 2007 г. действовало 56346 предпринимателей без образования юридического лица (ПБОЮЛ), что говорит о тенденциях монополизации и давлении крупных и средних организаций на малый бизнес. В других регионах соотношение организаций и индивидуальных предпринимателей иное. Например, в Ленинградской области на 44999 организаций приходится 56346 ПБОЮЛ. Как правило, повсеместно более трети организаций и более половины ПБОЮЛ занимаются торговой деятельностью как основной.

2. Основные виды организаций торговли
С целью упрощения классификаций по формам создания и функционирования различают три вида торговых организаций (предприятий : табл. 2, 3): Все они имеют свои преимущества и недостатки, что необходимо учитывать менеджерам. Наиболее уязвимыми в теории и на практике оказываются индивидуальные и малые предприятия, нередко зажимаемые в тиски власть (коррумпированные чиновники)  - криминал .
1.Индивидуальная торговая организация (предприятие)  - хозяйствующий субъект с правами юридического лица, созданный за счет капитала только одного предпринимателя. Такие предприятия создаются в следующих организационно-правовых формах:
1) индивидуальное предприятие, основанное на личной собственности физического лица и на его труде ;
2) семейное предприятие, основанное на семейной собственности и использовании и труда членов одной семьи;
3) частное предприятие, основанное на личной собственности физического лица, но с правом найма рабочей силы (допустимо и в форме ООО).
2 Партнерская торговая организация (предприятие) - хозяйствующий субъект с правами юридического лица созданный для осуществления совместной деятельности двумя и более предпринимателями, объединившим  свой капитал.  Данные  предприятия  создаются  в следующих организационно-правовых формах:
1) общество с ограниченной ответственностью (ООО – более 71% всех организаций Санкт-Петербурга);
2) общество с дополнительной ответственностью (менее десятой процента в Санкт-Петербурге);
3)  полное хозяйственное общество (товарищество - менее десятой процента в Санкт-Петербурге);
4) коммандитное общество (вид акционерных обществ, где отдельным акционерам разрешено рисковать лишь вкладом  в  имущест во организации, а не всем своим личным имуществом) .
З. Корпоративная торговая организация (предприятие) - хозяйствующий субъект с правами юридического лица, созданный в форме акционерного общества. Такие  предприятия  создаются  в  следующих  организационно-правовых формах:
1) открытое акционерное общество ( ОАО - –  0,6 %  всех организаций Санкт-Петербурга) ;
2) закрытое акционерное общество( ЗАО - –  12,4  %  всех организаций Санкт-Петербурга);
Выбор организационных форм хозяйствующего субъекта (предприятия) торговли осуществляется в несколько этапов, которые можно свести к трем основным.
Прежде всего, собственником (иногда с помощью менеджмента) определяется направление торговой деятельности (опт или розница, ассортимент товаров,  имеемый объем капиталов для реализации бизнес-плана, который составляется в чернее). На втором  конкретнее определяется вид торгового предприятия (Табл..2).
На третьем этапе определяется конкретная организационно-правовая форма (с учетом действующего законодательства) торгового предприятия ( табл.1) и составляется бизнес-план с учетом этой формы.
Действующие организации в России условно делятся  на «старые» (существовавшие до 1991 г.; например, кооперативы), «реконструированные» (преобразованные «старые» торговые организации) и «новые», которых становится большинство (табл.3).
 
Таблица 2
Характеристика основных преимуществ и недостатков  отдельных видов торговых предприятий
1.Индивидуальное предприятие 2.Партнерское предприятие 3.Корпоративное предприятие
А. Преимущества
1.Близость к покупателям .возможность наибольшего учета их индивидуальной потребностей.
2. Быстрота реагирования на изменения спросе, гибкость ассортиментной политики.
3. Самый высокий уровень предпринимательской мотивации (работа на самого себя).
4. Быстрота создания предприятия. А. Преимущества
1. Возрастание финансовых возможностей, определяющих расширение масштабов торговой деятельности и более высокие темпы развития. 2.Возможность распределения функций управления предприятием.
3. Солидарная ответственность по обязательствам предприятия.
4. Быстрота создания предприятия А. Преимущества
1. Неограниченные возможности формирования финансовых ресурсов путем эмиссии акций и облигаций.
2. Самые высокие возможности развития в стратегической перспективе.
3. Высокая конкурентоспособность за счет удешевления закупки больших партий товаров, предоставления широкой номенклатуры торговых услуг и относительного снижения издержкоемкости
Б. Недостатки
1. Ограниченность финансовых ресурсов, определяющая ограниченность масштабов торговой деятельности и низкие темпы развития предприятия.
2.невозможность осуществления закупок товаров крупными партиями и получения соответствующих ценовых скидок.
3. Высокая зависимость экономических и финансовых результатов деятельности от резких колебаний конъюнктуры отдельных товарных рынков.
4. Низкий уровень конкурентоспособности.
Б. Недостатки
1. Более низкий уровень мотивации предпринимательской деятельности.
2. Меньшая оперативность в принятии управленческих решений.
3. Возможность внутренних конфликтов среди учредителей по вопросам направлений деятельности, эффективности принимаемых решений, направлений использования прибыли и т.п.

Б. Недостатки
1.Сложность управления в связи с функциональной многоструктурнстью и низкая оперативность принимаемых управленческий решений.
2. Недостаточно оперативное реагирование на изменение ситуации на потребительском рынке в силу высоких масштабов деятельности.
3.Открытость информации о результатах деятельности, которая может быть использована конкурентами.
4. Необходимость формирования уставного фонда в высоком размере.
5. Продолжительный период учреждения акционерного общества.

Таблица 3
Проблемы менеджмента в старых, реконструированных и новых организациях
Тип организаций Типичные проблемы Общие проблемы Потребность в знаниях и навыках Отдают предпочтение в образовательных программах
Старые организации-
Существовали еще при советской власти, связаны существующими производственными мощностями, определенной продукцией, сетью смежников и поставщиков, потребительским рынком. 1)  превратить обстоятельства в возможности;
2)  обременяющие «социальные обязательства» в
инфраструктуре, занятости, по отношению к персоналу;
3)  отсутствие системы
маркетинга, менеджмента,
бюджетирования; 1) Нехватка денежных оборотных средств и финансовых средств на  развитие предприятия;
2) Проблемы со бытом, реализацией продукции и высокие издержки
производства;
3) Большая  конкуренция;
4) Неопределенность перспектив  развития;
5) Недостаточность опыта и профессионализма управленческих кадров для   работы в новых условиях;
6) Недостатки в
управлении  качеством
1)общий менеджмент;
2)финансовое правление;
3)управление персоналом;
4)маркетинг;
5)реструктуризация;
6)реинжиниринг бизнес процессов;
1)Краткосрочны семинары;
2)Активные формы (тренинги);
3)процессное консультирование;
4)разбор конкретных
ситуаций, обмен опытом
между коллегами;
5)стажировка на успешных предприятиях.
«Новые» организации
приватизированные «старые» реструктурирующиеся, осваивающие новые рынки, разрабатывающие новую стратегию и структуру управления
1)  старый «организационный порядок» - тормозит нововведения;
2)  отсутствие конструктивного видения (vision) у собственников организации и ее руководства; нечеткость стратегии;
3)   недостаточная мотивация персонала
1)Умение ставить       реальные цели   и    определить способы
их достижения (стратегическое управление);
2)управление   проектом
3)корпоративные информационные системы; корпоративна культура;
4)стратегический маркетинг;
5)финансовый менеджмент 1)Базовое  менеджмент-
образование для вновь       принимаемых на  работу;
2)регулярные «обучающие оперативки»
3)направление
специалистов на разнообразные авторские бизнес-семинары;
4) обучение и стажировки
Новые организации-
Вновь (с 1989-91 г.) созданные бизнес организации 1)Неограниченное поле возможностей – вовремя использовать, успешно их регулярного «перегрева» самое   слабое увидеть,        принять  решение, какие из них какие нет, реализовать;
2) отсутствие менеджмента;
3) опасность быстрого    роста; звено  при  этом  -  персонал. 1)Регулярный менеджмент (орг.структура, бюджетирование,    маркетинг, планирование, управление);
2)Налоговое планирование;
3)финансы и  кредит;
4) ценообразование с      точки зрения конкуренции; система учета;
5) отбор и обучение  персонала
1)Специализированные курсы;
2)процессное консультирование;
3)без   отрыва   от производства (экстернат) ;
4)система актуального информирования  по вопросам предпринимательства


 
3.  Принципы организации и классификации
Собственник и привлеченный им менеджмент (нередко консалтинговый) учитывают целый ряд факторов в пользу той или иной формы организации, да и перспектив смены этой формы (рис. 1).
 
Рис. 1. Характеристика основных факторов, влияющих на выбор организационно-правовых форм торгового предприятия.
Учитываются различия оптовой и розничной торговли, перспективы здесь для собственника и менеджеров. Приходится учитывать и зарубежную терминологию маркетинга и менеджмента, где – к примеру - ритейл – всего лишь розничная торговля. А ритейл-технологии, соответственно, технологии бизнеса в розничной торговле. В более широком толковании, ритейл – это работа с массовым клиентом, а ритейл-технологии отвечают за организацию этой работы. Ритейлер – розничный продавец…
Реализация товаров покупателям осуществляется торговыми организациями через определенные пункты продажи, совокупность которых формирует розничную торговую сеть. В составе розничной торговой сети выделяют два основных вида продажи — магазины и мелкорозничную торговую сеть.
Главным отличительным признаком магазина от других пунктов продажи является наличие торгового зала, в котором организуется процесс непосредственного обслуживания покупателей. Несмотря на этот объединяющий признак, магазины существенно различаются между собой по многим количественным и качественным параметрам, что определяет необходимость предварительной их классификации (рис.2).
 

 
4. Основная литература по курсу
В последние несколько лет авторы книг и учебников ушли от понятия «менеджмент торговых организаций (предприятий) »  или «менеджмент организаций (предприятий) в торговле» в пользу более широкого понятия «менеджмент в торговле» (торговый менеджмент»). Это понятие позволяет подчеркнуть существенное значение внешних факторов при управлении организациями торговли. Познакомимся с несколькими современными книгами по специальности.

Николаева Т.И. в книге «Менеджмент в торговле» (КноРУс, 2006 – 320 с.) рассматривает методологические основы менеджмента, классификацию торговых предприятий, правовое положение, организации и организационные структуры, технологию менеджмента, методы в менеджменте. Особое внимание уделяет экономическим, социально-психологическим, организационно-распорядительным, правовым методам в менеджменте. Существенное место отводит стратегическому управлению и внутрифирменному планированию. Освещает вопросы управленческого труда, кадровой политики и стратегии. Заключительная глава посвящена эффективности менеджмента. Книга создана не только для  студентов, в том числе дистанционной формы обучения, аспирантов и преподавателей вузов, слушателей системы повышения квалификации, но и руководителей, всех специалистов, работающих в сфере потребительского рынка и торговли.

В книге под редакцией Т.Николаевой и Н.Егоровой «Экономика предприятий торговли и общественного питания» (Издательство: КноРус, 2006 – 400 с.) сделана попытка показать отличие «экономики предприятий торговли» от «менеджмента в торговле». Здесь раскрываются основные положения теории и практики экономики торгового предприятия и предприятия общественного питания. Рассматриваются вопросы, формирования и использования ресурсов субъектов торговли. Показаны способы измерения и выявления результатов и резервов их роста. Особое внимание уделено методике анализа и планирования важнейших показателей хозяйственной деятельности, методам коммерческого расчета, системного анализа, многовариантного прогнозирования и планирования. Ориентиры аудитории - студенты, аспиранты и преподаватели торговых специальностей вузов,  специалистов оптовой и розничной торговли и общественного питания.

Л. И. Рубцова учебник «Основы менеджмента в торговле» (Феникс, 2006 – 384 с.) подготовила для среднего специального образования. Учебник составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта среднего профессионального образования по специальности 080501 "Менеджмент". Цель учебника - дать будущим специалистам отрасли представление о сложном механизме управления организацией, показать современный уровень достижений в этой области. В доступной форме описан весь комплекс механизмов, методов и элементов управленческой деятельности. Особое внимание в учебнике уделено таким социальным аспектам менеджмента, как управление человеком и коллективом, динамика групп и лидерства, мотивация трудовой деятельности и так далее. Книга содержит тесты, вопросы для самоконтроля, таблицы и матрицы для проведения исследовательской работы с целью повышения эффективности работы предприятия. Учебник предназначен для студентов и преподавателей учебных заведений среднего профессионального образования и будет интересен для практических работников сферы торговли.

Л.И.Рубцова вместе с В. А. Тимофеевой и  Н. С. Моисеенко выпустила и интересный учебник для начального профессионального образования «Продавец» (: Феникс, 2006 -  448 с.)
Здесь полезные и менеджменту представления об организации торговли и товародвижения, современных технологиях и методах продвижения товаров на рынок. Книга рассказывает об ассортименте продовольственных и непродовольственных товаров, свойствах товаров, стандартизации и сертификации.

Издание «Торговый менеджмент» ( учебный курс / И.А. Бланк. - Киев: Эльга, 2004. - 488 с.) с учетом новых данных отчасти повторяет учебник И.А. Бланка «Торговый менеджмент» ( К.: Украинско-Финский институт менеджмента и бизнеса, 1997. – 408 с.).

М.В.Сорокина ранее выпустила книгу «Менеджмент торгового предприятия» (Питер, 2003 – 528 с.). Цель  книги – дать представление работающим в торговле и будущим специалистам отрасли о сложном механизме управления организацией, показать современный уровень достижений в этой области. Знания техники управления, знакомства со специфическими управленческими инструментами не достаточно для того, чтобы добиться хороших результатов. Поэтому автор книги не ставил перед собой задачи ограничиться передачей читателю некой суммы знаний. Предназначение работы – формирование творческого подхода к их реализации, понимание механизма применения современных управленческих технологий. Содержание книги следующее.
От автора Глава 1. Теоретические основы менеджмента
1.1. Сущность и содержание понятия «менеджмент»
1.2. Методологическая основа и принципы реализации современного менеджмента
1.3. Функции менеджмента и связующие процессы
1.4. Формирование и развитие менеджмента как научной дисциплины
1.5. Система управления предприятием (японский и американский подходы)
Глава 2. Предпринимательство и менеджмент торговой организации
2.1. История развития предпринимательства в торговле
2.2. Соотношение понятий «предпринимательство» и «менеджмент»
2.3. Коммерческая организация. Внешняя и внутренняя среда функционирования
2.4. Пути создания собственного дела
2.5. Государственное регулирование деятельности предприятий торговли
Глава 3. Планирование деятельности торговой организации
3.1. Стратегическое планирование деятельности торговой организации
3.2. Определение целей и стратегии развития организации
3.3. Планирование реализации корпоративной стратегии
3.4. Бюджетное планирование в практике работы предприятий торговли
3.5. Разработка бизнес-плана торгового предприятия
Глава 4. Построение организации
4.1. Понятие и принципы построения организационных структур
4.2. Типы организационных структур и их выбор
4.3. Сетевой принцип организационного дизайна. Торговые сети
4.4. Полномочия и ответственность в организационной структуре
4.5. Централизация и децентрализация в организационных структурах
4.6. Анализ и оценка организационной структуры предприятия
4.7. Реорганизация и проектирование структуры организации
4.8. Документальное регламентирование организационной структуры
Глава 5. Управление персоналом предприятия торговли
5.1. Общие подходы к разработке системы управления персоналом
5.2. Кадровая политика организации, ее формирование и формулирование
5.3. Организационная структура системы управления персоналом
5.4. Методы управления персоналом торговой организации
5.5. Разработка плана социального развития коллектива предприятия торговли
5.6. Регулирование трудовых, социально-экономических и профессиональных отношений между работодателями и наемными работниками
Глава 6. Формирование кадрового потенциала торговой организации
6.1. Маркетинг персонала торговой организации
6.2. Планирование потребности в трудовых ресурсах
6.3. Внешний и внутренний набор персонала
6.4. Отбор персонала в системе формирования кадрового потенциала организации
6.5. Технология реализации этапов отбора персонала
6.6. Разработка модели оценки претендентов
6.7. Подбор показателей оценки претендентов
6.8. Методы измерения результатов оценки претендентов
6.9. Оценка системы найма
6.10. Адаптация персонала
6.11. Управление процессом обучения и повышения квалификации кадров
6.12. Движение персонала внутри организации и увольнение
Глава 7. Оценка персонала предприятия торговли
7.1. Оценка персонала в системе менеджмента торговой организации
7.2. Показатели и стандарты оценки
7.3. Методы и схемы оценки работников торговли
7.4. Формы оценки персонала организаций торговли
Глава 8. Мотивация и стимулирование деятельности персонала
8.1. Трудовое поведение, мотивы и стимулы
8.2. Содержательные теории мотивации в отечественных и зарубежных исследованиях
8.3. Процессуальные модели трудового поведения
8.4. Стимулирование персонала в практике менеджмента
8.5. Социально-психологическое стимулирование работы персонала
Глава 9. Система материального стимулирования персонала предприятий торговли
9.1. Заработная плата в структуре затрат на рабочую силу
9.2. Виды и формы оплаты труда в торговле
9.3. Методы регулирования оплаты труда на предприятиях торговли
9.4. Опыт формирования систем оплаты труда и его использование в практике управления
9.5. Общие рекомендации по разработке систем оплаты труда
Глава 10. Контроль в системе управления организацией торговли
10.1. Контроль, его виды и обеспечение
10.2. Проектирование систем контроля
10.3. Контроль сохранности товаров от хищений
Глава 11. Руководитель в системе управления предприятием
11.1. Власть и личное влияние руководителя
11.2. Стиль управления, классификации и выбор
11.3. Деловое общение в профессиональной деятельности руководителя
11.4. Организация групповой работы
11.5. Основы самоменеджмента
11.6. Перераспределение и делегирование работ
11.7. Оценка труда руководителей предприятия торговли
Ссылки и рекомендованная литература

Понятно, что все эти вопросы так или иначе отражают и курсы «менеджмента в торговле»

Затем М.В.Сорокина издала учебное пособие «Менеджмент в торговле» (Бизнес-Пресса, 2004 – 480 с.). Это  пособие подготовлено в соответствии с учебной программой, принятой Санкт-Петербургским торгово-экономическим институтом и ориентировано на требования Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования по специальности 060800 "Экономика и управление на предприятии торговли и общественного питания".. Пособие содержит описание основ теории менеджмента и изложение последних достижений практики управления с учетом отраслевой специфики. Оно призвано оказать помощь в овладении практическими навыками решения задач управления, знакомит с методами и приемами современного научного менеджмента. Учебный материал излагается в рамках концепции стратегического менеджмента с позиций системного и ситуационного подходов. Этот материал для студентов высших учебных заведений, слушателей факультетов повышения квалификации и профессиональной переподготовки, менеджеров предприятий торговли.
Торговый менеджмент - процесс управления всеми основными аспектами деятельности торговой организации ( понятия «предприятие» в Гражданском кодексе РФ нет) с учетом активности внешней среды. Он призван формировать наиболее рациональные управленческие решения по развитию конкретной торговой организации и обеспечивать высокую эффективность конечных результатов ее деятельности.  (Рис.1 здесь и далее по работам А.Н. Чаплиной и И.В. Кошелевой). При этом любой человек может удовлетворять свои потребности и натуральным хозяйством, где использует самоуправление. Но в торговле он пользуется всеми выгодами разделения труда.

Лекция 2. (самостоятельно для студентов)

Требования к менеджменту организации торговли

Об этом студенты узнают на 1 курсе на дисциплине «Введение в специальность «менеджмент организации» торговли». Но к 5 курсу многое забывается, поэтому необходимо вернуться к основным требованиям по специальности.

Государственным образовательным стандартом высшего профессионального образования (ГОС ВПО) специальности 061100 «Менеджмент организации» (ныне 080507) , утвержденным Министерством образования РФ 17 марта 2000 г., в общей характеристике специальности подчеркивается, что эта специальность утверждена приказом Министерства образования Российской Федерации  от 02.03.2000 г. N 686.
Нормативный  срок освоения образовательно-профессиональной программы при очной форме обучения - 5 лет; квалификация - менеджер. При переходе в ближайший период на бакалавриат – 4 года, затем – при желании – еще 2 года магистратуры (для продолжения научной деятельности по избранной специальности ).
Область профессиональной деятельности менеджера (в данном случае , в торговле, организациях торговли) - обеспечение эффективного управления организацией торговли, организация систем управления,  совершенствование управления в соответствии с  тенденциями социально-экономического развития страны и всего мира.
Объектами профессиональной деятельности менеджера в торговле являются различные организации экономической, производственной и социальной сферы, подразделения системы управления государственных предприятий,  акционерные общества и частные фирмы в сфере торговли.  Деятельность менеджера в торговле распространяется также на соответствующие научно-производственные объединения, научные, конструкторские и проектные организации, органы государственного управления и социальной инфраструктуры всего хозяйства страны.
Менеджер в торговле должен быть готов к следующим видам деятельности,  которые выделяются в соответствии с его назначением и местом в системе управления:
- управленческая,
- организационная,
- экономическая,
- планово-финансовая,
- маркетинговая,
- информационно-аналитическая,
- проектно-исследовательская,
- диагностическая,
- инновационная,
-  методическая,
- консультационная,
- образовательная.
По действующему пока ГОС ВПО менеджер в торговле может продолжить образование в аспирантуре по специальности 08.00.05 – “Экономика и управление народным хозяйством”, а также освоить различные образовательно-профессиональные программы по  экономике,  менеджменту и маркетингу в послевузовской образовательной системе. При переходе на магистратуру бакалавр менеджмента в торговле аспирантуру заменит магистратурой по специальности.
 Образовательная программа подготовки менеджера разрабатывается вузами страны на основе ГОС ВПО и включает в себя учебный план, методическое обеспечение образовательного процесса (программы учебных дисциплин, программы учебных и производственных практик, основную учебную литературу, методические рекомендации по видам занятий), обеспечение образовательного процесса профессорско-преподавательским составом.
Требования к обязательному минимуму содержания образовательной программы подготовки менеджера, к условиям ее реализации и срокам ее освоения определяет тоже ГОС ВПО.
Образовательная программа подготовки менеджеров в торговле состоит из дисциплин федерального компонента, дисциплин национально-регионального (вузовского) компонента, дисциплин по выбору студента, а также факультативных дисциплин.
Дисциплины и курсы национально-регионального (вузовского) компонента и дисциплины по выбору студентов должны отвечать назначению цикла и содержательно дополнять дисциплины, указанные в федеральном компоненте цикла.
 Образовательная программа подготовки менеджера предусматривает изучение студентом следующих циклов дисциплин:
цикл ГСЭ - общие гуманитарные и социально-экономические дисциплины;
цикл ЕН - общие математические и естественно-научные дисциплины;
цикл ОПД – обще-профессиональные дисциплины;
цикл ДС - дисциплины специализации;
ФТД – факультативы,
а также итоговую государственную аттестацию
Учебный план должен быть структурирован по циклам и компонентам образовательной программы.

2. Дисциплины, связанные с менеджментом
В перечне требований к обязательному минимуму содержания образовательной программы по специальности 061100 - "Менеджмент организации" есть следующие дисциплины, непосредственно связанные с менеджментом
ОПД ОБЩЕПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ
2500 часов
ОПД.Ф.00 Федеральный компонент
2000
ОПД.Ф.01 ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА. Общая теория управления. Закономерности управления различными системами. Управление социально-экономическими системами (организациями). Методологические основы менеджмента; инфраструктура менеджмента; социофакторы и этика менеджмента;  интеграционные  процессы в менеджменте; моделирование ситуаций и разработка решений; природа и состав функций менеджмента; стратегические и тактические планы в системе менеджмента;  организационные  отношения в системе менеджмента;  формы организации системы менеджмента;  мотивация деятельности в менеджменте; регулирование и контроль в системе менеджмента;  динамика  групп и лидерство в системе менеджмента;  управление человеком и управление группой; руководство: власть и партнерство; стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера;  конфликтность в  менеджменте; факторы эффективности менеджмента.   
ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА. Природа управления и  исторические тенденции его развития; условия и  факторы возникновения и развития менеджмента; этапы и школы в истории менеджмента;  разнообразие моделей менеджмента:  американский, японский, европейский и др.;  влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента; развитие управления в России; перспективы менеджмента: возможное и вероятное.
Дисциплина «Менеджмент организации (по отраслям)» кратко напоминает эти понятия 250
ОПД.Ф.02 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ  (содержание в ГОС ВПО) 250

ОПД.Ф.03 МАРКЕТИНГ.
 Роль маркетинга в экономическом развитии страны;  товар  в  маркетинговой  деятельности; комплексное исследование товарного рынка;  сегментация рынка; формирование товарной политики и рыночной стратегии;  разработка ценовой политики;  формирование  спроса  и  стимулирование сбыта;  организация  деятельности  маркетинговой службы.
ОПД.Ф.04 ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.
Организация как система; социальная организация, хозяйственные организации; организация и управление;  теория организации  и ее место в системе научных знаний;  закон синергии;  закон информированности - упорядоченности; закон  самосохранения;  закон  единства  анализа  /синтеза/;  закон развития;  законы композиции и  пропорциональности;  специфические  законы социальной организации;  принципы статической организации;  принципы  динамической  организации;  принципы рационализации;  проектирование организационных систем; развитие организаторской и организационно-управленческой мысли; организационная  культура; субъекты организаторской деятельности.
ОПД.Ф.05 МИРОВАЯ ЭКОНОМИКА. ((содержание в ГОС ВПО)

ОПД.Ф.06 ФИНАНСЫ И КРЕДИТ. (содержание в ГОС ВПО)
150
ОПД.Ф.07 СТАТИСТИКА. (содержание в ГОС ВПО)
150
ОПД.Ф.08 БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ. (содержание в ГОС ВПО)
150
ОПД.Ф.09 ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ.
      Теории поведения человека в организации; личность и организация; коммуникативное поведение в организации; мотивация и результативность организации; формирование группового поведения в организации; анализ и конструирование организации; управление поведением организации; лидерство в организации; изменения в организации; персональное развитие в организации; управление нововведениями в организации; поведенческий маркетинг; организационное поведение в системе международного бизнеса.
ОПД.Ф.10 ХОЗЯЙСТВЕННОЕ ПРАВО.

ОПД.Р.00 Региональный  (вузовский) компонент
250
ОПД.В.00 Дисциплины и курсы по выбору студентов,
устанавливаемые вузом
250
СД СПЕЦИАЛЬНЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ
2000
СД.01 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ.
 Стратегические проблемы развития производства и  структура  промышленности;  стратегия предприятия, стратегическое управление; стратегический маркетинг; ситуационный анализ;  формирование стратегических целей и стратегии предприятия;  стратегия и  техническая политика  предприятия;  стратегия внешнеэкономической деятельности; стратегия и организационная  структура; стратегический потенциал организации; проектирование систем управления.

СД.02 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ.
       Функции решения в методологии и организации процесса управления; типология управленческих решений; условия и факторы качества управленческих решений; модели, методология и организация процесса разработки управленческого решения; целевая ориентация управленческих решений; анализ альтернатив действий; анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив; условия неопределенности и риска; приемы разработки и выборов управленческих решений в условиях неопределенности и риска; эффективность решений; контроль реализации управленческих решений; управленческие решения и ответственность.
 
СД.03 ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ.
  Организация и средства информационных технологий обеспечения управленческой деятельности;  информационные технологии доку-ментационного обеспечения управленческой    деятельности;   инстру-ментальные средства компьютерных технологий информационного обслуживания управленческой деятельности; основы построения инструментальных средств информационных  технологий;  компьютерные технологии подготовки текстовых документов,  обработки  экономической  информации на основе табличных процессоров,  использования  систем  управления   базами  данных   (СУБД),   интегрированных   программных пакетов;  распределенной  обработки  информации; организация  компьютерных информационных систем; компьютерные     технологии     интеллектуальной         поддержки управленческих решений.
СД.04 АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ.
     Причины возникновения кризисов и их роль в социально-        экономическом развитии. Разновидности кризисов. Особенности и виды экономических кризисов. Потребность и необходимость в антикризисном управлении. Механизмы антикризисного управления. Государственное регулирование кризисных ситуаций. Банкротство предприятий и банков. Диагностика банкротства. Санация предприятий. Управление рисками. Инвестиционная политика в антикризисном управлении. Стратегия и тактика антикризисного управления. Взаимодействие с профсоюзами в процессах антикризисного управления. Инновации и механизмы повышения антикризисной устойчивости. Человеческий фактор антикризисного управления.
СД.05 ЛОГИСТИКА.
Задачи и функции логистики. Факторы и тенденции развития логистики. Принципы логистики. Информационная логистика. Механизмы закупочной логистики. Логистика производственных процессов. Организация материальных потоков в производстве. Организация производственного процесса во времени. Логистика распределения и сбыта. Логистика запасов. Транспортная логистика. Логистика сервисного обслуживания.
Организация логистического управления.
СД.06 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ.
        Персонал предприятия  как объект   управления;  место  и  роль  управления персоналом в  системе  управления  предприятием; принципы  управления персоналом;  функциональное  разделение  труда  и  организационная  структура службы управления персоналом; кадровое, информационное,  техническое  и  правовое   обеспечение системы управления персоналом;  анализ кадрового потенциала;  перемещения,  работа с кадровым резервом,  планирование  деловой  карьеры;  подбор персонала и профориентация; подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала;  мотивация поведения в процессе  трудовой  деятельности;  профессиональная и организационная адаптация персонала;  конфликты в коллективе; оценка  эффективности управления персоналом.
СД.07 ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ.
    Тенденции и  разновидности развития, управление развитием; нововведения как объект инновационного управления;  инновационный менеджмент: возникновение, становление и основные черты; организация инновационного менеджмента; разработка программ и проектов нововведений; создание благоприятных условий нововведений; формы инновационного менеджмента; инновационные игры;  прогнозирование  в  инновационном менеджменте;  инновационный менеджмент и стратегическое управление.
СД.08 ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ.
Исследования и их роль в научной и практической деятельности человека; объект и предмет исследования; системный анализ в исследовании управления; разработка гипотезы и концепции исследования системы управления; функциональная роль исследования в развитии систем управления; логический аппарат исследования систем управления; приемы анализа и обоснования; состав и выбор методов исследования систем управления; исследование управления посредством социально-экономического экспериментирования; тестирование в исследовании систем управления; параметрическое исследование и факторный анализ систем управления; социологические  исследования систем управления; экспертные оценки в исследовании систем управления; рефлексионное исследование систем управления; планирование процесса исследования систем управления; организация процесса исследования систем управления;  научная и практическая эффективность исследования; диагностика систем управления.
СД.09 УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ.
      Сущность качества и управления им,  основные методы управления качеством, сферы приложения  методов  управления качеством; квалиметрия как наука, ее роль, методы и области  практического применения.
СД.Р.00 Региональный (вузовский) компонент
250
СД.В.00 Дисциплины и курсы по выбору студентов, устанавливаемые вузом
250
ФТД.00 Факультативы
450
ФТД.01 Военная подготовка
                450
Всего на теоретическое обучение (152 недели х 54 часа)
8208
П.00 Практики
16 недель
Дипломное проектирование
12 недель
Итоговая государственная аттестация
3 недели

Очевидно, что дисциплина «менеджмент организации (торговли)»  является дисциплиной специализации, которая как бы суммирует важные для специалиста знания и умения по менеджменту.

Образовательная программа в качестве обязательного своего элемента должна содержать программы учебно-ознакомительной, экономической и преддипломной практик.
Организация практик может иметь различные формы, но при этом она должна быть направлена на получение практических знаний и навыков профессиональной деятельности.

3. Требования к уровню подготовки менеджера торговли

 Требования к уровню подготовки выпускника по специальности уже в действующем ГОС ВПО отчасти имеют компетентностный подход.

7.1. Специалист – менеджер организации -  должен:

- иметь системное представление о структурах и тенденциях развития российской и мировой экономик;
- понимать многообразие экономических процессов в современном мире, их связь с другими процессами, происходящими в обществе.
Знать:
- теоретические основы и закономерности функционирования экономки, включая переходные процессы;
- принципы принятия и реализации экономических и управленческих решений.

Уметь:
- выявлять проблемы экономического характера при анализе конкретных ситуаций, предлагать способы их решения и оценивать ожидаемые результаты;
- систематизировать и обобщать информацию, готовить справки и обзоры по вопросам профессиональной деятельности, редактировать, реферировать. рецензировать тексты;
- использовать основные и специальные методы экономического анализа информации в сфере профессиональной деятельности;
- разрабатывать и обосновывать варианты эффективных хозяйственных решений;
- критически оценивать с разных сторон (производственной, мотивационной, институциональной и др.) поведение экономических агентов, тенденции развития объектов в сфере профессиональной деятельности;
- уметь использовать компьютерную технику в режиме пользователя для решения экономических задач.
Владеть:
- специальной экономической терминологией и лексикой специальности как минимум на одном иностранном языке (английском);
- навыками самостоятельного овладения новыми  знаниями, используя современные образовательные технологии;
- навыками профессиональной аргументации при разборе стандартных ситуаций в сфере предстоящей деятельности;   
- основными методическими приемами чтения лекций, проведения семинарских занятий.
7.2. Каждый вуз должен разработать и иметь фонд контрольных заданий для оценки качества подготовки специалистов. Фонд используется для регулярного проведения самоанализа работы, а также при аттестации специальности и вуза.
7.3. Фонд должен включать операционные формы заданий, вопросов, тестов, задач, которые позволяют оценить уровень знаний, навыков и умений, их соответствие положениям настоящего стандарта и квалификационным требованиям.
7.4. Итоговая государственная аттестация менеджеров включает защиту дипломного проекта и сдачу комплексного государственного экзамена по специальности, позволяющего выявить и оценить теоретическую подготовку к решению профессиональных задач, готовность к основным видам профессиональной деятельности.
7.5. Комплексный государственный экзамен по специальности включает ключевые и практически значимые вопросы по дисциплинам общепрофессиональной и специальной подготовки. Он проводится на заключительном этапе учебного процесса до разработки дипломного проекта.
7.6. Выпускная квалификационная работа менеджера - дипломный проект - должна показывать навыки практического анализа проблем управления, расчета и разработки проекта совершенствования управления.
Государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования одобрен на совещании Совета Учебно-методического объединения по образованию в области менеджмента еще 22 ноября 1999 года. Протокол № 26. http://www.umoman.ru/ - сайт с весны 2006 г. материалы не публикует. Одобрено на совещании Межведомственного научно-методического совета по экономике и управлению 16 февраля 2000 года. Протокол №1.

П  р  и  л  о  ж  е  н  и  е к ГОС ВПО еще более конкретизирует  отчасти определенный в 1999 – 2000 гг. компетентностный подход

Требования к обязательному минимальному уровню подготовленности лиц,  успешно завершивших обучение по программе специальности 061100 - "Менеджмент" (организации).

2.1. Общие требования к образованности специалиста.
Менеджер (и в торговле, организациях торговли) отвечает следующим требованиям:
- знаком с основными учениями в области гуманитарных и социально-экономических наук,  способен научно анализировать социально-значимые  проблемы  и  процессы,  умеет использовать методы этих наук в различных видах профессиональной и социальной деятельности;
- знает  основы  Конституции Российской Федерации,  этические и правовые нормы,  регулирующие отношение человека к человеку, обществу,  окружающей среде, умеет учитывать их при разработке экологических и социальных проектов;
- имеет целостное представление о процессах и явлениях,  происходящих в неживой и живой природе,  понимает возможности современных научных методов познания природы и владеет ими на уровне необходимом для решения задач,  имеющих естественнонаучное содержание и возникающих при выполнении профессиональных функций;
- способен продолжить обучение и  вести  профессиональную  деятельность в иноязычной среде (требование рассчитано на реализацию в полном объеме через 10 лет);
- имеет научное представление о здоровом образе жизни,  владеет умениями и навыками физического самосовершенствования;
- владеет культурой мышления,  знает его общие законы, способен в письменной и устной речи правильно (логично) оформить его  результаты;
- умеет на  научной  основе  организовать  свой  труд,  владеет компьютерными методами сбора,  хранения и обработки (редактирования) информации, применяемыми в сфере его профессиональной деятельности;
- способен  в условиях развития науки и изменяющейся социальной практики к переоценке накопленного опыта,  анализу своих  возможностей,  умеет приобретать новые знания, используя современные информационные образовательные технологии;
- понимает  сущность и социальную значимость своей будущей профессии, основные проблемы дисциплин, определяющих конкретную область его деятельности, видит их взаимосвязь в целостной системе знаний;
- способен находить нестандартные  решения  типовых  задач  или уметь  решать  нестандартные задачи (в полной мере данное требование предъявляется к выпускникам, получившим диплом высшей степени);
- способен  к  проектной деятельности в профессиональной сфере, знает принципы системного анализа,  умеет строить и использовать модели для описания и прогнозирования различных явлений,  осуществлять их качественный и количественный анализ;
- способен поставить цель и сформулировать задачи,  связанные с реализацией профессиональных функций,  умеет использовать для их решения методы изученных им наук;
- готов к кооперации с коллегами и работе в коллективе,  знаком с методами управления, умеет организовать работу исполнителей, находить и принимать управленческие решения  в  условиях  противоречивых требований, знает основы педагогической деятельности;
- методически и психологически готов к изменению вида и  характера своей профессиональной деятельности, работе над междисциплинарными проектами.

2.2. Требования  к  реализации  знаний  и умений в практической профессиональной деятельности.
2.2.1.  Требования по гуманитарным и  социально – экономическим    дисциплинам.

Менеджер должен:

в области философии,  психологии, истории, культурологии, педагогики:
- иметь представление о  научных,  философских  и  религиозных картинах мироздания, сущности, назначении и смысле жизни человека, о многообразии форм человеческого знания, соотношении истины и заблуждения, знания и веры, рационального и иррационального в человеческой жизнедеятельности,  особенностях функционирования знания в современном обществе,  об эстетических ценностях, их значении в творчестве и повседневной жизни, уметь ориентироваться в них;
- понимать роль науки в развитии цивилизации, соотношение науки и техники и связанные с  ними  современные  социальные  и  этические проблемы,  ценность  научной рациональности и ее исторических типов, знать структуру, формы и методы научного познания, их эволюцию;
- быть знакомым с важнейшими отраслями и этапами развития гуманитарного и социально-экономического знания, основными научными школами, направлениями, концепциями, источниками гуманитарного знания и приемами работы с ними;
- понимать смысл взаимоотношения духовного и телесного,  биологического и социального начал в человеке,  отношения человека к природе  и возникших в современную эпоху технического развития противоречий и кризиса существования человека в природе;
- знать условия формирования личности,  ее свободы, ответственности за сохранение жизни,  природы, культуры, понимать роль насилия и  ненасилия в истории и человеческом поведении, нравственных обязанностей человека по отношению к другим и самому себе;
- иметь представление о сущности сознания,  его взаимоотношении с бессознательным, роли сознания и самосознания в поведении, общении и деятельности людей, формировании личности;
- понимать природу психики,  знать основные психические функции и  их  физиологические  механизмы, соотношение природных и социальных факторов в становлении психики, понимать значение воли и эмоций, потребностей  и  мотивов, а также бессознательных механизмов в поведении человека;
- уметь дать психологическую характеристику личности (ее темперамента, способностей), интерпретацию собственного психического состояния, владеть простейшими приемами психической саморегуляции;
- понимать соотношение наследственности и социальной среды, роли и значения национальных и культурно-исторических факторов в образовании и воспитании;
- знать формы, средства и методы педагогической деятельности;
- владеть элементарными навыками анализа  учебно-воспитательных ситуаций, определения и решения педагогических задач;
- понимать и уметь объяснить феномен культуры,  ее роль в человеческой жизнедеятельности,  иметь представление о способах приобретения,  хранения и передачи социального  опыта,  базисных  ценностей культуры;
- знать формы и типы культур,  основные  культурно-исторические центры  и регионы мира,  закономерности их функционирования и развития, знать историю культуры России, ее место в системе мировой культуры и цивилизации;
- уметь оценивать достижения культуры на основе знания  исторического контекста их создания,  быть способным к диалогу как способу отношения к культуре и обществу, приобрести  опыт  освоения  культуры (республики ,края, области);
- иметь научное представление об основных эпохах в истории  человечества и их хронологии;
- знать основные исторические факты,  даты, события и имена исторических деятелей;
- уметь выражать и обосновывать свою позицию по вопросам, касающимся ценностного отношения к историческому прошлому;

в области социологии, политологии и права:
- иметь научное представление о социологическом подходе к  личности,  факторах  ее формирования в процессе социализации,  основных закономерностях и формах регуляции социального поведения,  о природе возникновения социальных общностей и социальных групп, видах и исходах социальных процессов;
- знать типологию,  основные источники возникновения и развития массовых социальных движений,  формы социальных взаимодействий, факторы социального развития, типы и структуры социальных организаций и уметь их анализировать;
- владеть основами социологического анализа;
- иметь представление о сущности власти и  политической  жизни, политических отношениях и процессах,  о субъектах политики; понимать значение и роль политических систем и политических режимов  в  жизни общества,  о процессах международной политической жизни,  геополитической обстановке, политическом процессе в России, ее месте и статусе в современном политическом мире;
- знать и уметь выделять теоретические и прикладные, аксиологические и инструментальные компоненты политологического знания, знать их роль и функции в подготовке и обосновании политических решений, в обеспечении личностного вклада в общественно-политическую жизнь;
- знать права и свободы человека и гражданина,  уметь их реализовывать в различных сферах жизнедеятельности;
- знать основы российской правовой системы и  законодательства, организации судебных и иных правоприменительных и правоохранительных органов,  правовые и нравственно-этические нормы в сфере  профессиональной деятельности;
- уметь использовать и составлять нормативные и правовые  документы, относящиеся к будущей профессиональной деятельности;

в области физической культуры:
- понимать роль физической культуры в развитии человека и  подготовке специалиста;
- знать основы физической культуры и здорового образа жизни;
- владеть системой практических умений и навыков,  обеспечивающих сохранение и укрепление здоровья,  развитие и  совершенствование психофизических способностей и качеств, самоопределение в физической культуре;
- приобрести  опыт  использования  физкультурно-спортивной деятельности для достижения жизненных и профессиональных целей;

в области филологии:
- свободно владеть государственным языком Российской  Федерации - русским языком;
- знать и уметь грамотно использовать в своей деятельности профессиональную лексику;
- владеть лексическим минимумом одного  из  иностранных  языков (1200-2000 лексических единиц) и грамматическим минимумом,  включающим грамматические структуры,  необходимые  для  обучения  устным  и письменным формам общения;
- уметь вести беседу-диалог общего характера, соблюдать правила речевого  этикета,  читать литературу по специальности без словаря с целью поиска информации,  переводить тексты по специальности со словарем,  составлять аннотации, рефераты и деловые письма на иностранном языке.

2.2.2.  Требования  по математическим и естественнонаучным   дисциплинам.
Менеджер должен:

в области математики и информатики:
иметь представление:
- о месте и роли математики в современном мире, мировой культуре и истории;
- о математическом мышлении,  индукции и дедукции в математике, принципах математических рассуждений и математических доказательств;
- о логических,  топологических  и  алгебраических  структурах на множестве;
- о неэвклидовых    геометрических     системах;
- об основных понятиях дискретной математики, теории вероятностей, математической статистики;
- о математическом моделировании;
- об информации, методах ее хранения, обработки и передачи;
- о проблемах искусственного интеллекта, способах представления знаний и манипулирования ими (об инженерии знания);
- о роли математики и информатики в гуманитарных исследованиях;
знать и уметь использовать:
- основы математического анализа;
- основы алгебры, геометрии и дискретной математики;
- основы теории дифференциальных уравнений и численных методов;
- основы теории вероятностей и математической статистики;
- понятие информации, способы ее хранения и обработки;
- структуру, принципы работы и основные возможности ЭВМ;
- основные типы алгоритмов;
- языки  программирования и стандартные программные обеспечения своей профессиональной деятельности;

в области концепций современного естествознания:
иметь представление:
- об основных этапах развития естествознания, особенностях современного естествознания, ньютоновской и эволюционной парадигмах;
- о  концепциях пространства и времени;
- о принципах симметрии и законах сохранения;
- о понятии состояния в естествознании;
- о корпускулярной и континуальной традициях в описании  природы;
- о динамических и статистических закономерностях в  естествознании;
- о соотношении порядка и беспорядка в природе, упорядоченности строения физических объектов,  переходах из упорядоченных в неупорядоченные состояния и наоборот;
- о самоорганизации в живой и неживой природе;
- об иерархии структурных элементов материи от микро- до макро- и мегамира;
- о взаимодействиях между физическими,  химическими и  биологическими процессами;
- о специфике живого,  принципах  эволюции,  воспроизводства  и развития живых систем,  их целостности и гомеостазе, об иерархичности, уровнях организации и функциональной асимметрии живых систем;
- о биологическом многообразии,  его роли в сохранении устойчивости биосферы и принципах систематики;
- о  физиологических  основах  психики,  социального поведения, экологии и здоровья человека;
- о  взаимодействии организма и среды,  сообществах организмов, экосистемах, принципах охраны природы и рационального природопользования;
- о месте человека в эволюции Земли,  о  ноосфере  и  парадигме единой культуры.

2.2.3.  Требования по общепрофессиональным дисциплинам.

Менеджер должен знать и уметь использовать:
- объективные тенденции экономического развития, закономерности функционирования экономических систем,  взаимодействие экономических процессов и их социальное содержание;
- сущность фискальной и денежно-кредитной,  социальной и инвестиционной политики;
- методы  получения  статистической  информации и ее обобщения, методологию экономико-статистического анализа и исчисления  обобщающих статистических показателей;
- приемы анализа и перспективного обоснования тенденций изменения национального рынка и разработки программ экономического роста;
- методологию  анализа  рыночной  среды  на  микроэкономическом уровне,  способы  оценки  производственно-экономического  потенциала предприятия и пути достижения  высокой  эффективности  воспроизводственного цикла;
- методы получения информации по вопросам использования  производственных фондов,  краткосрочного кредитования, организации безналичных расчетов и определять возможность их совершенствования;
- методологические и организационно-правовые аспекты менеджмента, технологию и экономический механизм менеджмента;
- методы,  основы и основные приемы исследовательской  деятельности;
- принципы, методы и цели рыночной сегментации, содержание формирования  спроса и стимулирования сбыта,  методы рекламной работы и "паблик рилейшнз".

2.2.4.  Требования по специальным дисциплинам.

Менеджер должен:
- проводить аналитическую, исследовательскую и рационализаторскую работу по оценке социально-экономической обстановки и конкретных форм управления;
- знать современные методы социально-экономической диагностики, получения  обобщенных  характеристик,  агрегирования информации и ее обработки с помощью ЭВМ;
- профессионально вести управленческую,  маркетинговую, коммерческую, рекламную и патентно-лицензионную работу в различных подразделениях предприятий (объединений), ассоциациях, совместных предприятиях;
- разрабатывать  варианты управленческих решений и обосновывать выбор оптимального, исходя из критериев  социально-экономической  эффективности и экологической безопасности;
- разрабатывать программы нововведений и составлять план мероприятий по реализации этих программ;
- применять методы научной организации труда и  оргпроектирования,  практически использовать навыки рационализации управленческого труда;
- владеть навыками поиска,  сбора, систематизации и использования информации,  практически использовать средства организационной и вычислительной техники;
- владеть методами прогнозирования развития социально-экономических и организационных процессов в объектах управления и оценки их состояния по потенциальным возможностям экономического, социального и организационного развития.

2.2.5. Требования по  дисциплинам  специализации.

Специалист должен иметь глубокие знания  и  владеть  методами научных исследований  в более узких направлениях менеджмента.
 Дополнительные требования  к  специальной  подготовке менеджера устанавливаются высшим учебным заведением с учетом особенностей специализации и содержания дисциплин специализации.

Очевидно, что курс специализации «Менеджмент организаций торговли (в торговле)» не может повторить все необходимые менеджерам дисциплины. Его задача – кратко суммировать самое важное из пройденного, подготовить специалиста к конкретной деятельности менеджера организаций торговли с учетом производственной и преддипломной практик, государственного экзамена и защиты дипломной работы по специальности.

Вопросы

1. Есть ли отличия между понятиями - лицо, организация, предприятие, фирма, корпорация - и в чем они состоят, какое из понятий более законно в России ?
2.  Какие виды юридических лиц и коммерческих организаций Вам известны, какие из них наиболее распространены и почему ?!
3. Какие упрощенные виды классификации торговых организаций Вы знаете, чем отличаются эти виды друг от друга ?
4.  Какие существуют проблемы при управлении этими организациями, какие факторы приходится учитывать при их создании.
5.Каким федеральным документом определены требования к специальности «менеджмент организации» (в торговле) и когда он принят ?
6. Назовите виды деятельности, к которым должен быть готов менеджер организации в торговле
7. Какие циклы дисциплин проходят в вузе при подготовке менеджеров организации и какие дисциплины непосредственно связаны с курсом «менеджмент организации торговли» ?
8. Назовите требования к уровню подготовки выпускника по специальности в действующем ГОС ВПО.
9. Какие общие требования к обязательному минимальному уровню подготовленности лиц, успешно завершивших обучение по программе специальности 061100 - "Менеджмент" (организации) - по приложению к ГОС ВПО.
10. Что требуется от менеджера по гуманитарным и  социально – экономическим    дисциплинам
11. Какие требования к менеджеру по математическим и естественнонаучным   дисциплинам.
12. Что требуется от менеджера по общепрофессиональным дисциплинам и дисциплинам специализации.
13. Какие требования к итоговой государственной аттестации менеджеров по комплексному государственному экзамену и выпускной квалификационной работе менеджера - дипломному проекту.
14. Назовите известные Вам учебники по курсу (дисциплине).

Задание

Еще раз продумайте тему своего дипломного проекта (с учетом курсовой работы по «Менеджменту организации торговли») и уточните с руководителем ее план (содержание), чтобы работа соответствовала основным требованиям к менеджерам организации торговли.
















Лекция 3 (самостоятельно для студента)

Рабочая программа дисциплины «Менеджмент организации торговли»

 «Менеджмент организации торговли» преподается в рамках Рабочей программы курса, утвержденной Ученым Советом СПбГУСЭ. Это основной документ для преподавателя и студента.

Цели и задачи дисциплины
Цели курса – обеспечение компетентности менеджеров в сфере менеджмента организаций торговли.
Основными задачами курса является изучение практических форм функционирования рыночных структур и механизмов взаимодействия субъектов торговой деятельности, освоение основных понятий управления персоналом, анализа кадрового потенциала, профориентации, использование стилей управления на предприятиях торговли, а также формирование навыков подготовки обоснованных управленческих решений.

Требования к уровню освоения содержания дисциплины
В процессе изучения курса "Менеджмент торговых предприятий" студенты с учетом ГОС ВПО по специальности должны:
• получить способности и навыки в обеспечении эффективного управления торговой организацией и по выполнению функций обслуживания населения торговыми предприятиями.
• уметь применять на практике все методы и формы управление развитием предприятий торговли, реализующих товары народного потребления;
• приобрести навыки ситуационного анализа в сфере торговых услуг;
• знать методики сбора и обработки информации о деятельности торговых предприятий;
• приобрести навыки подготовки рекомендаций по совершенствованию деятельности предприятий торговли, оказывающих услуги потребителям;
• знать методы подготовки управленческих решений в сфере торговли.

3. Содержание дисциплины
3.1. Теоретические занятия
Введение
Предмет и содержание дисциплины соответствуют требованиям Государственного стандарта и программе курса, основой которого является курс ОПД. Ф.1.
«ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА. Общая теория управления. Закономерности управления различными системами. Управление социально-экономическими системами (организациями). Методологические основы менеджмента; инфраструктура менеджмента; социофакторы и этика менеджмента;  интеграционные  процессы в менеджменте; моделирование ситуаций и разработка решений; природа и состав функций менеджмента; стратегические и тактические планы в системе менеджмента;  организационные  отношения в системе менеджмента;  формы организации системы менеджмента;  мотивация деятельности в менеджменте; регулирование и контроль в системе менеджмента;  динамика  групп и лидерство в системе менеджмента;  управление человеком и управление группой; руководство: власть и партнерство; стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера;  конфликтность в  менеджменте; факторы эффективности менеджмента» с самостоятельной частью «ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА».

 Порядок изучения специального курса, содержание разделов и методические основы их изучения имеют связь с фундаментальными, общетеоретическими, экономическими и специальными дисциплинами. Дисциплина предполагает знакомство студентов с объектами профессиональной деятельности менеджера, с организацией систем управления в торговле, с основными методами и формами экономических отношений в торговле, которые складываются в конкретных сферах хозяйственной деятельности в процессе обращения товаров. Использование знаний поможет студентам сформировать аналитический склад мышления для последующего изучения в институте других дисциплин специализации «Менеджмент торговых предприятий».

Тема 1. Методологические основы менеджмента торговых организаций
Общая теория управления торговлей. Общий и функциональный менеджмент организаций торговли. Три аспекта менеджмента организации. Сущность и содержание управления торговлей. Объект и субъект управления организацией торговли. Природа и состав функций менеджмента организаций торговли. Основные функции управления организацией. Технология менеджмента торговли. Теоретический взгляд Виханского и Наумова на природу, сущность и развитие управления.

Тема 2. История торговли и менеджмента торговли
Природа управления торговлей и исторические тенденции развития организаций торговли. Условия и факторы возникновения и развития менеджмента торговых организаций. Разнообразие моделей менеджмента в торговле: американский, японский, европейский и др. Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента торговых организаций. Развитие менеджмента торговли в России.

Тема 3. Инфраструктура менеджмента торговых организаций
Хозяйственная деятельность торгового предприятия, как экономическая система, осуществляется под воздей¬ствием внутренней и внешней среды.
Внутренняя среда со¬гласования экономических и социальных интересов, между соб¬ственниками предприятия, лицами, принимающими управленческие решения, и наемными работниками. Функционирование хозяйственного механизма в виде инсти¬туциональной системы из взаимосвязанных подсистем : — управление технологией торгового процесса; — управление человеческими ресурсами; — управление обеспечением товарными и другими материально-техническими ресурсами; — управление финансами, включая финансовый учет; — управление маркетингом организации торговли. Влияние внешней среды на инфраструктуру менеджмента предприятия.

Тема 4. Социальные факторы и этика менеджмента торговли
Коммуникации социальных факторов.  Формы организации системы менеджмента. Сущность и значение коммуникаций; типы коммуникационных сетей. Информационный и личностный аспекты коммуникаций. Виды (классификация) коммуникаций. Элементы и этапы коммуникационного процесса. Управление эффективностью коммуникационного процесса (эффективность коммуникаций) организаций торговли . Этика менеджмента торговли с учетом социальных факторов.

Тема 5. Интеграционные  процессы в менеджменте торговых организаций
Формальные и неформальные группы, их сущность и отличие в торговых организациях. Основные типы формальных групп. Малые группы, их характерные особенности. Причины вхождения в неформальные группы. Подходы к управлению неформальными группами. Основные характеристики группы и способы их определения. Взаимодействие индивида и группы. Изменения в поведении человека, происходящие под влиянием группы. Повышение эффективности групповых собраний. Сущность и тенденции развития интеграционного менеджмента. Диверсификация управления: сущность и потребность. Факторы, определяющие дифференциацию и интеграцию менеджмента. Сущность и необходимость типологии менеджмента. Маркетинг как тип и функция менеджмента. Основные признаки стратегического менеджмента. Особенности антикризисного управления. Корпоративное управление. Потребности и особенности инновационного менеджмента. Основные черты и особенности мотивационного менеджмента. Интеграционные процессы в глобальном менеджменте торговли.

Тема 6. Моделирование ситуаций и разработка решений менеджмента торговли
Сущность управленческих решений в торговых организациях. Классификация решений. Модели процесса принятия решений. Стадии и этапы процесса принятия решений. Факторы, влияющие на процесс принятия решений. Подходы к принятию решений. Методы принятия решений. Структурированные и слабоструктурированные решения. Индивидуальное и групповое принятие решений. Ситуационная модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго. Концепция партисипативного управления и партисипативная организация в торговле.

Тема 7. Природа и состав функций менеджмента торговли
Природа функций менеджмента торговли.  Структура функций менеджмента торговли. Факторы эффективности менеджмента.
Совершенствование функций менеджмента торговых организаций.

Тема 8. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента организаций торговли
Приоритетность различных критериев в формировании торговых услуг. Установление оптимальной структуры торговых услуг, соответствующей ей максимальной суммы прибыли. Стратегия и тактика в системе менеджмента организаций торговли.

Тема 9. Организационные  отношения в системе менеджмента торговли.
Необходимые действия человека для успешного вхождения в организацию. Обучение при вхождении в организацию. Влияние организации на процесс вхождения. Действия организации при вхождении в нее нового работника. Развитие чувства ответственности перед организацией. Критерии и формы завершения процесса включения нового человека в организацию. Усвоение норм и ценностей организации новым сотрудником. Типы адаптации человека к организационному окружению, их характеристика.

Тема 10. Формы организации системы торгового менеджмента
Управление взаимодействием человека и организации. Модели взаимодействия человека и организационного окружения. Проблемы установления взаимодействия человека и организационного окружения. Двойственность ожиданий как основа конфликта во взаимодействии человека и организации. Два подхода к установлению роли и места человека в организации. Управление человеком и управление группой в организациях торговли.

Тема 11. Мотивация деятельности в менеджменте организаций торговли
Общая характеристика мотивации торговых работников как функции управления: сущность; основные элементы понятия «мотивация»; основные типы мотивирования человека; характеристики деятельности, на которые оказывает влияние мотивация. Содержательные теории мотивации: теория иерархии потребностей Маслоу; Теория Альдерфера; теория приобретенных потребностей МакКлелланда; теория двух факторов Герцберга. Процессуальные теории мотивации: теория ожидания В.Врума; теория равенства (справедливости); модель Портера –Лоулера. Логические основания процесса мотивации: стадийная модель мотивационного процесса; процесс индивидуальной мотивации; факторы, усложняющие управление мотивационным процессом. Мотивация и компенсация: методы и формы мотивации; способы и формы компенсации; стимулы и процесс стимулирования; вознаграждение и его виды; вознаграждение и наказание в организациях торговли.

Тема 12. Регулирование и контроль в системе торгового менеджмента
Сущность и содержание контроля и регулирования в торговой организации. Виды контроля и регулирования. Характеристики эффективного контроля и регулирования; рекомендации по их проведению. Этапы процесса контроля и регулирования. Методы контроля и регулирования. Информационно-управленческие системы: сущность, проектирование и эффективность. Потребительский контроль в сфере торговли.

Темы 13. Динамика  групп и лидерство в системе менеджмента организаций торговли
Власть: сущность власти; формальная и реальная власть; виды (источники) власти; баланс власти. Лидерство: сущность лидерства; лидерство и власть; менеджер и лидер; формальное и неформальное лидерство; оценка лидерства; факторы лидерства; фактор личности менеджера в становлении лидером. Руководство: эффективное лидерство; условия эффективного влияния; использование источников власти в рамках эффективного лидерства. Стиль управления: сущность; причины, определяющие разнообразие стилей управления; факторы, определяющие выбор стиля управления; традиционная классификация стилей управления; ситуации применения стилей управления. Теории лидерства: исторический подход к анализу теорий лидерства; теории лидерских качеств; концепции лидерского поведения (поведенческий подход); концепции ситуационного поведения; новые концепции лидерства (концепция атрибутивного лидерства, концепция харизматического лидерства. Концепция преобразующего лидерства). Динамика групп и лидерство в торговых организациях.

Тема 14. Управление человеком и управление группой в торговых организациях
Необходимые действия человека для успешного вхождения в организацию. Обучение при вхождении в организацию. Влияние организации на процесс вхождения. Действия организации при вхождении в нее нового работника. Развитие чувства ответственности перед организацией. Критерии и формы завершения процесса включения нового человека в организацию. Усвоение норм и ценностей организации новым сотрудником. Типы адаптации человека к организационному окружению, их характеристика. Управление взаимодействием человека и организации. Модели взаимодействия человека и организационного окружения. Проблемы установления взаимодействия человека и организационного окружения. Двойственность ожиданий как основа конфликта во взаимодействии человека и организации. Два подхода к установлению роли и места человека в организации. Управление человеком и управление группой в организациях торговли.

Тема 15. Руководство и социальное партнерство в менеджменте торговли
Требования к кадрам торговых предприятий. Корпоративные нормы торговых предприятий. Подбор и расстановка кадров на торговых предприятиях. Методы оценки деловых качеств торгового персонала и организация продвижения по службе. Социальное партнерство по Трудовому Кодексу РФ.

Тема 16. Стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера торговли
Роль организационной культуры в стиле менеджмента. Сущность организационной культуры: понятие «организационная культура»;
трехуровневый подход к изучению ОК. Подходы к измерению влияния ОК на организационную эффективность: Модель Сате; модель Питерса-Уотермана; модель Парсонса; модель Квина-Рорбаха; трехмерная модель определения влияния культуры на организацию. Подходы к измерению влияния национального на организационную культуру: системный подход к изучению национального в ОК; модель Хофстида; модель Лейн и Дестефано; модель Оучи. Формирование и поддержание культуры организации: правила рационального формирования ОК; методы поддержания ОК. Имидж менеджера и привлекательность бренда торговой организации.

Тема 17. Конфликтность в  менеджменте торговли
Личностный аспект взаимодействия человека и организационного поведения. Обобщенная модель восприятия человеком окружения. Модель восприятия человека другим человеком. Факторы, оказывающие влияние на восприятие человеком действительности. Способы восприятия, приводящие к ошибкам в восприятии действительности. Сущность и составляющие критериальной основы поведения человека. Расположение, ценности, верования и принципы. Характеристики индивидуальности человека и их определение.
Сущность ролевого подхода к построению взаимодействия человека и
организации. Виды ролей. Источники и причины возникновения ролевого конфликта. Способы разрешения ролевого конфликта.
Сущность, роли, виды (классификация) и стадии развития конфликта. Конфликтность в менеджменте. Модель процесса конфликта. Последовательность действий по преодолению конфликтной ситуации. Причины возникновения конфликтов.
Стратегии и методы (организационно-структурные, административные, межличностные) управления конфликтами. Стрессы: сущность, причина и управление ими в торговых организациях.

Тема 18. Факторы эффективности менеджмента торговых организаций
Факторы эффективности управленческой деятельности в торговли. Современные информационно-управленческие системы:
сущность, проектирование и эффективность. Управление эффективностью коммуникационного процесса (эффективность коммуникаций). Характеристики эффективного контроля и регулирования; рекомендации по их проведению.

2. Семинары по курсу

Практические занятия (семинары)
Тема 1. Методологические основы менеджмента торговых организаций
Вопросы, выносимые на занятие:
1. Общий и функциональный менеджмент организаций торговли.
2. Сущность и содержание управления торговлей. Объект и субъект управления организацией торговли.
3. Развитие функций менеджмента организаций торговли.
Литература:
1.Сорокина М.В. Менеджмент в торговле. М.:Бизнес-Пресса, 2004.- 460 с.
2. Лукашевич В.В.  Основы менеджмента в торговле: Учебник для средних специальных учебных заведений - М.: Экономика, 1998. – 238 с.
3. Лебедева С.Н. Экономика торгового предприятия: Учебное пособие / С.Н. Лебедева, Н.А. Казиначикова, А.В. Гавриков;Под ред. Лебедевой. – 2-е изд. – Мн.: Новое знание, 2002. – 240 С. (и переиздания).

Тема 2. История торговли и менеджмента торговли
1. Исторические тенденции развития организаций торговли. Условия и факторы возникновения и развития менеджмента торговых организаций.
2. Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента торговых организаций.
3.  Развитие менеджмента торговли в России.

Тема 3. Инфраструктура менеджмента торговых организаций
1. Состав инфраструктуры менеджмента торговли
2. Внутренняя инфраструктура организаций торговли.
3. Внешняя инфраструктура организаций торговли и ее влияние на менеджмент .

Тема 4. Социальные факторы и этика менеджмента торговли

1. Система социальных факторов в менеджменте
2. Формы организации системы менеджмента. Сущность и значение коммуникаций.
3. Этика менеджмента торговли с учетом социальных факторов.
1.Сорокина М.В. Менеджмент в торговле. М.:Бизнес-Пресса, 2004.- 460 с.
2. Лукашевич В.В.  Основы менеджмента в торговле: Учебник для средних специальных учебных заведений - М.: Экономика, 1998. – 238 с.
3. Лебедева С.Н. Экономика торгового предприятия: Учебное пособие / С.Н. Лебедева, Н.А. Казиначикова, А.В. Гавриков;Под ред. Лебедевой. – 2-е изд. – Мн.: Новое знание, 2002. – 240 С. (и переиздания).
4. . Чаплина А.Н. Учебное пособие: Менеджмент в торговле.- Красноярск:
КГТЭИ, изд-во КГПУ, 2000-400с. (+ электронный вариант).


Тема 5. Интеграционные  процессы в менеджменте торговых организаций
1. Виды интеграционных процессов в менеджменте  торговли (виды менеджмента).
2. Формальные и неформальные группы, их сущность и отличие в торговых организациях.
3. Интеграционные процессы в глобальном менеджменте торговли.


Тема 6. Моделирование ситуаций и разработка решений менеджмента торговли
1. Сущность управленческих решений в торговых организациях. Классификация решений.
2. Модели процесса принятия решений. Стадии и этапы процесса принятия решений.
3. Методы принятия решений. Структурированные и слабоструктурированные решения.

Тема 7. Природа и состав функций менеджмента торговли
1. Природа функций менеджмента торговли. 
2. Структура функций менеджмента торговли. Факторы эффективности менеджмента.
3. Совершенствование функций менеджмента торговых организаций.

Тема 8. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента организаций торговли
1.Виды планирования в менеджменте торговли.
2. Приоритетность различных критериев в формировании торговых услуг. Установление оптимальной структуры торговых услуг, соответствующей ей максимальной суммы прибыли.
3. Стратегия и тактика в системе менеджмента организаций торговли.

Тема 9. Организационные  отношения в системе менеджмента торговли.
1. Необходимые действия человека для успешного вхождения в организацию торговли.
2. Обучение при вхождении в организацию. Влияние организации на процесс вхождения. Действия организации при вхождении в нее нового работника. Развитие чувства ответственности перед организацией.
3. Критерии и формы завершения процесса включения нового человека в организацию. Усвоение норм и ценностей организации новым сотрудником. Типы адаптации человека к организационному окружению, их характеристика.

1.Сорокина М.В. Менеджмент в торговле. М.:Бизнес-Пресса, 2004.- 460 с.
2. Лукашевич В.В.  Основы менеджмента в торговле: Учебник для средних специальных учебных заведений - М.: Экономика, 1998. – 238 с.
3. Лебедева С.Н. Экономика торгового предприятия: Учебное пособие / С.Н. Лебедева, Н.А. Казиначикова, А.В. Гавриков;Под ред. Лебедевой. – 2-е изд. – Мн.: Новое знание, 2002. – 240 С. (и переиздания).

Тема 10. Формы организации системы торгового менеджмента
1. Виды торговых организаций и формы менеджмента в них.
2. Два подхода к установлению роли и места каждого работника и подразделения в организации.
3. Управление человеком и управление группой в организациях торговли.

Тема 11. Мотивация деятельности в менеджменте организаций торговли
1. Общая характеристика мотивации торговых работников как функции управления: сущность; основные элементы понятия «мотивация»; основные типы мотивирования человека; характеристики деятельности, на которые оказывает влияние мотивация.
2. Содержательные теории мотивации: теория иерархии потребностей Маслоу; Теория Альдерфера; теория приобретенных потребностей МакКлелланда; теория двух факторов Герцберга. Процессуальные теории мотивации: теория ожидания В.Врума; теория равенства (справедливости); модель Портера –Лоулера.
3. Логические основания процесса мотивации: стадийная модель мотивационного процесса; процесс индивидуальной мотивации; факторы, усложняющие управление мотивационным процессом. Мотивация и компенсация: методы и формы мотивации; способы и формы компенсации; стимулы и процесс стимулирования; вознаграждение и его виды; вознаграждение и наказание в организациях торговли.

Тема 12. Регулирование и контроль в системе торгового менеджмента
1. Сущность и содержание контроля и регулирования в торговой организации. Виды контроля и регулирования.
2. Характеристики эффективного контроля и регулирования; рекомендации по их проведению. Этапы процесса контроля и регулирования. Методы контроля и регулирования. Информационно-управленческие системы: сущность, проектирование и эффективность.
3. Потребительский контроль в сфере торговли.

Темы 13. Динамика  групп и лидерство в системе менеджмента организаций торговли
1. Лидерство: сущность лидерства; лидерство и власть; менеджер и лидер; формальное и неформальное лидерство; оценка лидерства; факторы лидерства; фактор личности менеджера в становлении лидером.
2. Руководство: эффективное лидерство; условия эффективного влияния; использование источников власти в рамках эффективного лидерства. Стиль управления: сущность; причины, определяющие разнообразие стилей управления; факторы, определяющие выбор стиля управления; традиционная классификация стилей управления; ситуации применения стилей управления.
3. Динамика групп и лидерство в торговых организациях.

1.Сорокина М.В. Менеджмент в торговле. М.:Бизнес-Пресса, 2004.- 460 с.
2. Лукашевич В.В.  Основы менеджмента в торговле: Учебник для средних специальных учебных заведений - М.: Экономика, 1998. – 238 с.
3. Лебедева С.Н. Экономика торгового предприятия: Учебное пособие / С.Н. Лебедева, Н.А. Казиначикова, А.В. Гавриков;Под ред. Лебедевой. – 2-е изд. – Мн.: Новое знание, 2002. – 240 С. (и переиздания).

Тема 14. Управление человеком и управление группой в торговых организациях
1. Критерии и формы завершения процесса включения нового человека в организацию. Типы адаптации человека к организационному окружению, их характеристика.
2. Управление взаимодействием человека и организации. Модели взаимодействия человека и организационного окружения.
3. Проблемы установления оптимального взаимодействия работника и организационного окружения в торговле.

Тема 15. Руководство и социальное партнерство в менеджменте торговли
1. Требования к кадрам торговых предприятий. Корпоративные нормы торговых предприятий.
2. Подбор и расстановка кадров на торговых предприятиях. Методы оценки деловых качеств торгового персонала и организация продвижения по службе.
3. Социальное партнерство по Трудовому Кодексу РФ.

Тема 16. Организационная культура, стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера торговли
1. Роль организационной культуры в стиле менеджмента. Сущность организационной культуры: понятие «организационная культура». Подходы к измерению влияния ОК на организационную эффективность.
2. Стили торгового менеджмента.
3. Имидж менеджера и привлекательность бренда торговой организации.

Тема 17. Конфликтность в  менеджменте торговли
1. Личностный аспект взаимодействия человека и организационного поведения в торговле. Обобщенная модель восприятия человеком окружения. Модель восприятия человека другим человеком. Факторы, оказывающие влияние на восприятие человеком действительности.
2. Сущность ролевого подхода к построению взаимодействия работников и организации торговли. Виды ролей. Источники и причины возникновения ролевого конфликта. Способы разрешения ролевого конфликта.
3. Сущность, роли, виды (классификация) и стадии развития конфликта. Конфликтность в менеджменте. Модель процесса конфликта. Последовательность действий по преодолению конфликтной ситуации в торговой организации. Причины возникновения конфликтов.

Тема 18. Факторы эффективности менеджмента торговых организаций
1. Факторы эффективности управленческой деятельности в торговле. Современные информационно-управленческие системы: сущность, проектирование и эффективность.
2. Управление эффективностью коммуникационного процесса (эффективность коммуникаций) в торговле.
3. Характеристики эффективного контроля и регулирования; рекомендации по их проведению в торговых организациях. Перспективы эффективности менеджмента торговли.

1.Сорокина М.В. Менеджмент в торговле. М.:Бизнес-Пресса, 2004.- 460 с.
2. Лукашевич В.В.  Основы менеджмента в торговле: Учебник для средних специальных учебных заведений - М.: Экономика, 1998. – 238 с.
3. Лебедева С.Н. Экономика торгового предприятия: Учебное пособие / С.Н. Лебедева, Н.А. Казиначикова, А.В. Гавриков;Под ред. Лебедевой. – 2-е изд. – Мн.: Новое знание, 2002. – 240 С. (и переиздания).

3. Литература по курсу

Методическое обеспечение дисциплины
Список рекомендуемой литературы
Основная
1.Сорокина М.В. Менеджмент в торговле. М.:Бизнес-Пресса, 2004.- 460 с.
2. Лукашевич В.В.  Основы менеджмента в торговле: Учебник для средних специальных учебных заведений - М.: Экономика, 1998. – 238 с.
3. Лебедева С.Н. Экономика торгового предприятия: Учебное пособие / С.Н. Лебедева, Н.А. Казиначикова, А.В. Гавриков;Под ред. Лебедевой. – 2-е изд. – Мн.: Новое знание, 2002. – 240 С. (и переиздания).

Дополнительная

Блинов А. О. Обучение менеджменту и предпринимательству на современном этапе. [Online]: http://www.bestlibrary.ru/texts/biss/men/blin1/book.html
Вебер, М. Избранные произведения. [Online]: http://www.gorod.org.ru/biblio.shtml
(сравнить с современными подходами) Виноградский Н. Д., Шканова Е. Н. Управление торговлей: Учебное пособие для учащихся сред. спец. учеб. заведений. – М.: Экономика, 1989.
Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. Изд. 2-е, исправленное. – М.: Издательство ЭКСМО-Пресс, 2001.
Гончарчук В. А. О передаче власти наемному менеджеру. [Online]: http://www.aup.ru/articles/management/8.htm
(сравнить с современными подходами) Данько Т. П. и др. Управление торговлей: Учебник для торг. вузов. – М.: Экономика, 1979.
Коноков Д. Г., Рожков К. Л. Организационная структура предприятий. [Online]: http://www.aup.ru/books/m48
Кокорев В. П. Мотивация в управлении. [Online]: http://www.dcn-asu.ru/book/kokorev/2/index.html
Кокорев В. П. Курс лекций по менеджменту: Учебное пособие. [Online]: там же
Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1990 ( и переиздания).
Ли Якокка. Карьера менеджера. /Пер. с англ. – Мн.: ООО "Попурри", 2001.
Маслоу А. Самоактуализированные люди: исследование психологического здоровья. [Online]: http://lib.km.ru/page.asp?id.=5322
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: "Дело ЛТД", 1994 (и переиздания)
(Министерство сельского хозяйства РФ) Золин П.М., Костусенко И.И. Концепция развития сельской экономики и продовольственные рынки России. Великий Новгород – Царское Село: НовГУ, СПбГАУ, 2001. – 162 с.
Морита А. Сделано в Японии. [Online]: http://www.ek-lit.agava.ru/tailsod.htm
О'Шонесси Д. Принципы организации управления фирмой. [Online]: http://www.ek-lit.agava.ru/tailsod.htm
Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. [Online]: там же
Терещенко В. И. Организация и управление: опыт США. [Online]: там же
Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации /Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2001.
Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. [Online]: http://www.ek-lit.agava.ru/tailsod.htm
Babbage, C. Economy of Machinery and Manufactures. [Online]: Montana, Patrick J. and Charnov, Bruce H. Management. – 3rd ed. – 2000. (Barron's business review series).
Л.А.Радченко «Организация производства на предприятиях общественного питания. Учебное пособие» ( Ростов н/Д: издательство "Феникс", 2004. - 320 с. (  через Интернет).
Матюхина  З. П., Королькова Э. П.  ТОВАРОВЕДЕНИЕ ПИЩЕВЫХ ПРОДУКТОВ (учебник). М.: ПрофОбрИздат, 1998. –  272 с
Фатыхов Д. Ф. ОХРАНА ТРУДА В ТОРГОВЛЕ, ОБЩЕСТВЕННОМ ПИТАНИИ, ПИЩЕВЫХ ПРОИЗВОДСТВАХ, МАЛОМ БИЗНЕСЕ И БЫТУ. М.: ПрофОбрИздат, 1999. –  125 с. (и переиздания)
Парфентьева Т. Р.   ОБОРУДОВАНИЕ ТОРГОВЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ (учебник). М.: ПрофОбрИздат, 2000. –  126 с.
ТОВАРОВЕДЕНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ТОРГОВЛИ НЕПРОДОВОЛЬСТВЕННЫМИ ТОВАРАМИ /под ред. А. Н. Незоровой. М.: ПрофОбрИздат, 2000. –  463 с.
Новикова А. М. и др. ТОВАРОВЕДЕНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ТОРГОВЛИ  ПРОДОВОЛЬСТВЕННЫМИ ТОВАРАМИ. М.: ПрофОбрИздат, 2000. –  471 с.
Голубкина Т. С.  ТОРГОВЫЕ ВЫЧИСЛЕНИЯ (учеб. пос. ). М.: ПрофОбр, 2002. – 124 с.
Стрельцов А. М. и др. ХОЛОДИЛЬНОЕ ОБОРУДОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ ТОРГОВЛИ И ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ (учебник). М.: ПрофОбрИздат, 2002 г. – 269 с.
Никитченко Л.И. КОНТРОЛЬНО-КАССОВЫЕ МАШИНЫ (уч. пособие). М.: Изд. центр “Академия” , 2002. – 71 с. Нет необходимости подчеркивать значение данного издания, если помнить о необходимости ККМ в торговле.
Никифорова Н.С. Прокофьева С.А. ТОВАРОВЕДЕНИЕ ПРОДОВОЛЬСТВЕННЫХ ТОВАРОВ (рабочая тетрадь). М.: Изд. центр “Академия” , 2002. – 96 с.
ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО: Учеб. для проф. образования/ Е. Н. Басовская, Т. А. Быкова и др. М.: ПрофОбрИздат, 2002. – 176 с.
Шеламова Г. М.  ДЕЛОВАЯ КУЛЬТУРА И ПСИХОЛОГИЯ ОБЩЕНИЯ (учебник). М.: ПрофОбрИздат, 2002. – 128 с.
АРХИВОВЕДЕНИЕ (учебник)   /Е. М. Бурова, Е.В. Алексеева  и др. М.: ПрофОбрИздат, 2002. –  270 с.
Киселев С.В., Киселев И.Л. СОВРЕМЕННЫЕ ОФИСНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ (учебное пособие для 10-11 класса). М.: Изд. центр “Академия” , 2002. – 205 с.
Куликов Г. В. БЫТОВАЯ АУДИОТЕХНИКА (устройство и регулировка). М.: ПрофОбрИздат, 2001. – 148 с. (формат А4)
Ракова  А. В. СТАНДАРТИЗАЦИЯ И СЕРТИФИКАЦИЯ В СФЕРЕ УСЛУГ (учебное пособие). М.: Мастерство, 2002. – 205 с.
Орланюк-Малицкая Л.А. СТРАХОВОЕ ДЕЛО (учеб.) М.: ПрофОбрИздат, 2002.– 208 с.
Технические средства обучения
Кафедральные стенды, электронные версии лекций и методических пособий на кафедре.
Программные средства обучения
Уткин Э. А., Кочеткова А. И., Юликов Л. И. Сборник ситуационных задач, деловых и психологических игр, тестов, контрольных заданий, вопросов для самопроверки по курсу "Маркетинг". – М.: Финансы и статистика, 2002.
Уткин Э. А. Сборник ситуационных задач, деловых и психологических игр, тестов, контрольных заданий, вопросов для самопроверки по курсу "Менеджмент": Учебное пособие.  – М.: Финансы и статистика, 2002.
Современные – по поисковым системам Интернета.

Учебно-тематическая карта дисциплины
очная ф./об.
Наименование темы Аудиторные занятия сам.
раб. Всего
лекции семи
нары всего
Тема 1. Методологические основы менеджмента торговых организаций 3 2 5 10
Тема 2. История торговли и менеджмента торговли; 3 2 5 10
Тема 3. Инфраструктура менеджмента торговых организаций. 3 2 5 10
Тема 4. Социальные факторы и этика менеджмента торговли;  3 2 5 10
Тема 5. Интеграционные  процессы в менеджменте торговых организаций; 3 2 5 10
Тема 6. Моделирование ситуаций и разработка решений менеджмента торговли; 3 2 5 10
Тема 7. Природа и состав функций менеджмента торговли; 3 2 5 10
Тема 8. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента организаций торговли;  3 2 5 10
Тема 9. Организационные  отношения в системе менеджмента торговли;  3 2 5 10
Тема 10. Формы организации системы торгового менеджмента;  3 2 5 10
Тема 11. Мотивация деятельности в менеджменте организаций торговли; 3 2 5 10
Тема 12. Регулирование и контроль в системе торгового менеджмента;  3 2 5 10
Тема 13. Динамика  групп и лидерство в системе менеджмента организаций торговли; 3 2 6 11
Тема 14.  Управление человеком и управление группой в торговых организациях; 3 2 6 11
Тема 15. Руководство: власть и партнерство в менеджменте торговли; 3 4 8 15
Тема 16. Стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера торговли;  3 4 8 15
Тема 17. Конфликтность в  менеджменте торговли; 4 4 8 15
Тема 18. Факторы эффективности менеджмента торговых организаций 4 4 8 15
56 44 100 104 204
очная ф./об. для ускоренного отделения
№ п/п
Наименование темы Объем аудиторных занятий (в часах) Объем
сам. раб. студентов
(в час.)
Лекции Лаб.
раб. Пр.
зан. Семи-нары Итого
1 Специфика менеджмента в сфере торговли 6 - 6 - 20 8
2 Информационное обеспечение менеджмента в сфере торговли 6 - 6 - 20 8
3 Управление трудовыми ресурсами торговых предприятий 6 - 6 - 20 8
4 Разработка стратегии торговых фирм 6 - 6 - 20 8
5 Методы принятия решений в условиях риска и неопределенности 6 - 6 - 20 8
6 Заключительное занятие 6 - 6 - 20 8
Всего: 36 - 36 - 120 48
Заочная ф./об.
№ п/п
Наименование темы Объем аудиторных занятий (в часах) Объем
сам. раб. студентов
(в час.)
Лекции Лаб.
раб. Пр.
зан. Семи-нары Итого
1 Специфика менеджмента в сфере торговли 2 - 2 - 20 18
2 Информационное обеспечение менеджмента в сфере торговли 2 - - 20 16
3 Управление трудовыми ресурсами торговых предприятий 2 - - 20 18
4 Разработка стратегии торговых фирм 2 - 2 - 20 18
5 Методы принятия решений в условиях риска и неопределенности 2 - - 20 16
6 Заключительное занятие 2 - - 20 18
Всего: 12 - 4 - 120 104

4. Вопросы к зачёту и экзамену
Вопросы к зачету
1. Значение деятельности торговых предприятий;
2. Качества руководителей в торговле;
3. Коммуникации и переговоры в торговом бизнесе;
4. Конфликт и участники конфликта на предприятиях торговли.
5. Корпоративные нормы в торговле;
6. Методика управления планированием оптового товарооборота;
7. Методы и средства обработки экономической информации предприятиями торговли;
8. Методы подбора кадров на предприятиях торговли;
9. Методы расстановки кадров в торговле;
10. Организация продвижения по службе в торговле;
11. Организация работы команды торговой фирмы;
12. Организация сбора информации при подготовке управленческих решений на торговых предприятиях;
13. Основные организационно-правовые формы торговых предприятий;
14. Основные принципы менеджмента в сфере торговли;
15. Основные требования к кадрам в торговле;
16. Основные элементы внутреннего рынка товаров народного потребления;
17. Особенности оперативного управления в торговле;
18. Особенности проявления авторитарного стиля руководства в торговом бизнесе;
19. Особенности проявления демократического стиля руководства в торговом бизнесе;
20. Особенности проявления либерального стиля руководства в торговом бизнесе;
21. Особенности стратегического управления в торговле;
22. Особенности хозяйственной деятельности торгового предприятия;
23. Осуществление общих функций менеджмента на предприятиях торговли;
24. Планирование розничного товарооборота;
25. Понятие – товарооборот и его особенности;
26. Понятие – товары народного потребления;
27. Понятие полномочия. Классификация полномочий на торговых предприятиях;
28. Понятие стратегического управления на торговых предприятиях;
29. Предварительный контроль на торговых предприятиях;
30. Преимущества и недостатки оценки руководителей торговым бизнесом;
31. Проектно – управленческая структура;
32. Процессный подход к мотивации персонала торговых предприятий;
33. Рабочие функции делового общения в торговом бизнесе;
34. Ранжирование целей торговых предприятий;
35. Распорядительные полномочия;
36. Системы мотивации работников торговых предприятий;
37. Социальная ответственность менеджера на предприятиях торговли;
38. Специфические черты торговли как объекта менеджмента;
39. Способы урегулирования конфликтов в торговле;
40. Статус и его особенности;
41. Сущность программно-целевого подхода к управлению в торговле;
42. Сущность розничного товарооборота;
43. Текущий контроль организации;
44. Типовые структуры торговой фирмы;
45. Типы менеджеров действующих на торговых предприятиях;
46. Торговое предприятие в условиях рынка;
47. Формирование и распределение прибыли торговой фирмы;
48. Формы и методы получения информации в торговом бизнесе;
49. Функции руководителя на предприятиях торговли;
50. Функции управленческих решений торговых предприятий;
51. Характеристика конфликтов в торговле;
52. Характеристика макросреды торговой фирмы;
53. Характеристика микросреды торговой  фирмы;
54. Характеристика торгового предприятия и его функции;
55. Экспертные методы информационного обеспечения управленческих решений на предприятиях торговли;

Экзаменационные вопросы
1. Основные принципы менеджмента в сфере торговли;
2. Характеристика макросреды торговой фирмы;
3. Характеристика микросреды торговой  фирмы;
4. Специфические черты торговли как объекта менеджмента;
5. Авторитет как социальное явление. Функциональный и абстрактный авторитет;
6. Особенности проявления авторитарного стиля руководства в торговом бизнесе;
7. Особенности проявления демократического стиля руководства в торговом бизнесе;
8. Особенности проявления либерального стиля руководства в торговом бизнесе;
9. Организация работы команды торговой фирмы;
10. Рабочие функции делового общения в торговом бизнесе;
11. Коммуникации и переговоры в торговом бизнесе;
12. Организация сбора информации при подготовке управленческих решений на торговых предприятиях;
13. Экспертные методы информационного обеспечения управленческих решений на предприятиях торговли;
14. Методы и средства обработки экономической информации предприятиями торговли;
15. Формы и методы получения информации в торговом бизнесе;
16. Система аналитических показателей в торговом бизнесе;
17. Типовые структуры торговой фирмы;
18. Качества руководителей в торговле;
19. Особенности стратегического управления в торговле;
20. Особенности оперативного управления в торговле;
21. Сущность программно-целевого подхода к управлению в торговле;
22. Основные требования к кадрам в торговле;
23. Организация продвижения по службе в торговле;
24. Корпоративные нормы в торговле;
25. Методы подбора кадров на предприятиях торговли;
26. Методы расстановки кадров в торговле;
27. Характеристика конфликтов в торговле;
28. Способы урегулирования конфликтов в торговле;
29. Анализ ассортимента услуг торговой фирмы;
30. Формирование и распределение прибыли торговой фирмы;
31. Характеристика торгового предприятия и его функции;
32. Особенности хозяйственной деятельности торгового предприятия;
33. Торговое предприятие в условиях рынка;
34. Основные элементы внутреннего рынка товаров народного потребления;
35. Понятие – товары народного потребления;
36. Значение деятельности торговых предприятий;
37. Понятие – товарооборот и его особенности;
38. Сущность розничного товарооборота;
39. Система показателей розничного товарооборота;
40. Анализ показателей розничного товарооборота;
41. Планирование розничного товарооборота;
42. Методика управления планированием оптового товарооборота;
43. Типы менеджеров действующих на торговых предприятиях;
44. Системы мотивации работников торговых предприятий;
45. Функции управленческих решений торговых предприятий;
46. Осуществление общих функций менеджмента на предприятиях торговли;
47. Преимущества и недостатки оценки руководителей торговым бизнесом;
48. Основные организационно-правовые формы торговых предприятий;
49. Процессный подход к мотивации персонала торговых предприятий;
50. Проектно – управленческая структура;
51. Понятие полномочия. Классификация полномочий на торговых предприятиях;
52. Предварительный контроль на торговых предприятиях;
53. Ранжирование целей торговых предприятий;
54. Распорядительные полномочия;
55. Понятие стратегического управления на торговых предприятиях;
56. Статус и его особенности;
57. Социальная ответственность менеджера на предприятиях торговли;
58. Текущий контроль организации;
59. Функции руководителя на предприятиях торговли;
60. Конфликт и участники конфликта на предприятиях торговли.

5. Тематика курсовых и дипломных работ

ПРИМЕРНАЯ ТЕМАТИКА КУРСОВЫХ РАБОТ
Теоретическая часть: «Эволюция организационных структур в сфере торговли»;
Практическая часть: «Подготовка управленческих решений по результатам анализа деятельности предприятий торговли в соответствии с индивидуальным заданием
Теоретическая часть: «Сравнительный анализ методов управления персоналом в торговом бизнесе»;
Практическая часть: «Подготовка управленческих решений по результатам анализа деятельности предприятий торговли в соответствии с индивидуальным заданием
Теоретическая часть: «Разработка концептуальной схемы работы менеджера по продажам на предприятиях торговли»;
Практическая часть: «Подготовка управленческих решений по результатам анализа деятельности предприятий торговли в соответствии с индивидуальным заданием
Теоретическая часть: «Разработка концептуальной схемы работы топ - менеджера на предприятиях торговли»;
Практическая часть: «Подготовка управленческих решений по результатам анализа деятельности предприятий торговли в соответствии с индивидуальным заданием
Теоретическая часть: «Разработка концептуальной схемы работы менеджеров различных уровней на предприятиях торговли»;
Практическая часть: «Подготовка управленческих решений по результатам анализа деятельности предприятий торговли в соответствии с индивидуальным заданием
Теоретическая часть: «Разработка концептуальной схемы различных стилей управления на предприятиях торговли»;
Практическая часть: «Подготовка управленческих решений по результатам анализа деятельности предприятий торговли в соответствии с индивидуальным заданием
Теоретическая часть: «Разработка концептуальной схемы работы руководителя торговой фирмы»
Практическая часть: «Подготовка управленческих решений по результатам анализа деятельности предприятий торговли в соответствии с индивидуальным заданием
Теоретическая часть: «Анализ систем мотивации персонала, занятого в сфере торговли»;
Практическая часть: «Подготовка управленческих решений по результатам анализа деятельности предприятий торговли в соответствии с индивидуальным заданием
Теоретическая часть: «Анализ формирования прибыли торговых предприятий»;
Практическая часть: «Подготовка управленческих решений по результатам анализа деятельности предприятий торговли в соответствии с индивидуальным заданием
Теоретическая часть: «Проблемы сферы торговых предприятий Северо-Западного региона»;
Практическая часть: «Подготовка управленческих решений по результатам анализа деятельности предприятий торговли в соответствии с индивидуальным заданием
Теоретическая часть: «Анализ структуры внутреннего и внешнего рынка товаров народного потребления г. Санкт-Петербурга и проблемы менеджмента»;
Практическая часть: «Подготовка управленческих решений по результатам анализа деятельности предприятий торговли в соответствии с индивидуальным заданием
Теоретическая часть: «Анализ конкурентной ситуации на торговых предприятиях г. Санкт-Петербурга»;
Практическая часть: «Подготовка управленческих решений по результатам анализа деятельности предприятий торговли в соответствии с индивидуальным заданием
Теоретическая часть: «Особенности использования экономико-математических моделей в управлении (на примере торгового предприятия)»;
Практическая часть: «Подготовка управленческих решений по результатам анализа деятельности предприятий торговли в соответствии с индивидуальным заданием
Теоретическая часть: «Особенности финансового планирования и разработки бюджета торгового предприятия»; Практическая часть: «Подготовка управленческих решений по результатам анализа деятельности предприятий торговли в соответствии с индивидуальным заданием
Теоретическая часть: «Управление инвестициями торгового предприятия»;
Практическая часть: «Подготовка управленческих решений по результатам анализа деятельности предприятий торговли в соответствии с индивидуальным заданием
Теоретическая часть: «Методы совершенствования бизнес-процессов в бизнес - торговле»; Практическая часть: «Подготовка управленческих решений по результатам анализа деятельности предприятий торговли в соответствии с индивидуальным заданием
Теоретическая часть: «Формирование торгового бизнеса и его особенности»;
Практическая часть: «Подготовка управленческих решений по результатам анализа деятельности предприятий торговли в соответствии с индивидуальным заданием
Теоретическая часть: «Предпринимательская деятельность торгового предприятия». Практическая часть: «Подготовка управленческих решений по результатам анализа деятельности предприятий торговли в соответствии с индивидуальным заданием

Краткие конспекты лекций (по рабочей программе)

Тема 1. Методологические основы менеджмента торговых организаций
Общая теория управления торговлей. Общий и функциональный менеджмент организаций торговли. Три аспекта менеджмента организации. Сущность и содержание управления торговлей. Объект и субъект управления организацией торговли. Природа и состав функций менеджмента организаций торговли. Основные функции управления организацией. Технология менеджмента торговли. Теоретический взгляд Виханского и Наумова на природу, сущность и развитие управления.

Общая теория управления торговлей ( организаций торговли) базируются на общих основах управления, включая кибернетику. Вместе с тем теория управления торговлей изучает и разрабатывает пути комплексного применения методов воздействия на отношения людей в процессе обмена результатами  трудовой деятельности. Она не подменяет другие теории, а на базе анализа взаимозависимостей вырабатывает принципы и требования к совершенствованию форм и методов управления всеми сторонами деятельности торговли как наиболее распространенной формы обмена в современном обществе. Она выполняет важную интегрирующую функцию по отношению к другим отраслевым областям знания: экономике торговли, организации торговли, бухгалтерскому учету и анализу хозяйственной деятельности торговли, статистике торговли и т.д. Эти дисциплины изучают лишь отдельные стороны управления, отдельные управленческие функции в торговле: планирование, учет, анализ и т.п.
Теория управления торговлей, в отличие от них, изучает наиболее общие закономерности, принципы, признаки управления отраслью на различных уровнях и в различных сферах управления. Интегрирующие функции по отношению к теории управления торговлей выполняют также математика, кибернетика, логика, вооружающие ее системой единых методов. Система знаний об управлении торговлей постоянно развивается. Она подвергается воздействию со стороны различных связанных с ней наук и сама в свою очередь оказывает на них влияние. Цель управления торговлей состоит в разработке основ механизма управления торговлей, а также в определении способов эффективного решения конкретных хозяйственных задач.
В исследованиях отмечено, что имеющиеся разработки в большинстве своем посвящены изучению различных аспектов организации торговой деятельности и маркетинга в масштабах отдельного предприятия либо внешней торговли на межгосударственном уровне. Одновременно с этим в отечественной и зарубежной литературе недостаточно полно освещались вопросы разделения полномочий различных уровней государственного управления отраслью, сущность управления сферой торговли на мезоуровне - в муниципальных и региональных структурах.
Ныне значение торговой сферы не вызывает никаких сомнений. Цель торговой деятельности - максимальное удовлетворение потребительского спроса в товарах и услугах в удобное для потребителя время, нужном ассортименте и необходимом количестве. Сфера торговли - это катализатор происходящих изменений в производстве и потреблении в условиях постоянно меняющихся потребностей рынка.
Для того чтобы сфера торговли в оптимальном режиме удовлетворяла потребности своей клиентуры и увеличивала собственную прибыль, она должна выполнять следующие важные функции и задачи:
1. Удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах.
2. Обеспечение сохранения необходимой для населения продукции в торговых запасах (иногда делаются на месяцы вперед).
3. Количественное выравнивание спроса-предложения: торговые предприятия закупают в больших количествах товары у производителей и продают их меньшими количествами потребителям.
4. Преодоление расстояний: торговля обеспечивает поступление товаров от производителей в руки потребителей в разных уголках планеты.
5. Регулирование производства: осуществляя выбор товаров и услуг, торговля передает производителям пожелания потребителей. Этот поток информации является решающим для производства товаров производителями в будущем.
6. Консультирование и информация: торговая сфера осуществляет консультирование и информирование покупателей о возможностях применения и технического обслуживания товаров.
Задачи выполняются системой торговли, а частные задачи - различными посредствующими торговыми звеньями.
Предметом управления экономикой в целом и торговлей как ее составной частью должны являться закономерности управления, под влиянием которых формируются и развиваются управленческие отношения.
Наука управления торговлей относится к классу общественных наук. Будучи отраслевой наукой и имея прикладной характер, она вместе с тем характеризуется комплексным и широким социально-экономическим подходом к изучаемому предмету. Возникновение и развитие теории управления торговлей обусловлены рядом причин:
- Во-первых, качественные сдвиги в экономике ставят перед торговлей новые сложные задачи по наиболее полному удовлетворению постоянно возрастающих потребностей населения в товарах и услугах.
- Во-вторых, рост масштабов деятельности торговли, развитие и усложнение ее связей с другими отраслями народного хозяйства, ускорение научно-технического прогресса, интенсификация отрасли, переход к цивилизованной, социально ориентированной рыночной экономике выдвигают крупные теоретические проблемы, решение которых невозможно без управления, основанного на научных знаниях.
Торговый менеджмент, базируясь на теории общего менеджмента предприятия, интегрирует в себе приемы и методы многих функциональных видов менеджмента применительно к специфике деятельности торгового предприятия. В частности, торговый менеджмент использует обширный арсенал методов производственного менеджмента, инновационного менеджмента, менеджмента персонала, финансового менеджмента и некоторых других видов функционального менеджмента, возможных к применению на предприятиях торговли.
 Важной особенностью торгового менеджмента является комплексный характер формирования всех управленческих решений, связанных с различными сторонами деятельности торгового предприятия. Все эти управленческие решения теснейшим образом взаимосвязаны и оказывают прямое или косвенное воздействие на конечную эффективность хозяйственной деятельности торгового предприятия. Так, отдельное управленческое решение, направленное на совершенствование организации или технологии торгового процесса, каким бы прогрессивным оно не казалось с позиций инновационного менеджмента, может быть не эффективным с учетом специфики условий экономической деятельности предприятия и вызвать негативные последствия для его финансового состояния. Поэтому торговый менеджмент рассматривается как комплексная система действий, состоящей из разработки взаимозависимых управленческих решений, каждое из которых вносит свой вклад в конечную результативность хозяйственной деятельности торгового предприятия.
Общий менеджмент торговли определяет общие подходы к управлению торговыми предприятиями. Эти подходы существенно конкретизируются и развиваются различными видами функционального менеджмента ( организационного, финансового, коммерческого, операционного, информационного, стратегического, кадрового, проектов и т.п.). Принципиальны для менеджеров торговли и знания маркетинга сбыта (чаще маркетинга розничной торговли, но нельзя забывать о роли и привлекательности оптовой торговли).
Менеджмент (управление) в целом, включая и торговлю, состоит из трех аспектов (отвечая на вопросы):
- "Кто" управляет "кем";
- "Как" осуществляется управление и "как" оно влияет на управляемых;
- "Чем" осуществляется управление.
В деятельности любого торгового предприятия следует выделить цели и ограничения. Они выполняют следующие основные задачи в управлении:
- сопоставление существующего состояния с желаемым;
- руководящие требования к действиям;
- критерии принятия решений;
- инструменты контроля.
Сущность торгового менеджмента – прежде всего – состоит в том, что это процесс управления всеми основными аспектами деятельности торгового предприятия в системе торговли и экономики в целом. Содержанием этого менеджмента – по сути – является  формирование наиболее рациональных управленческих решений по вопросам развития конкретного торгового предприятия, координация различных направлений деятельности торговых организаций с целью обеспечения высокой эффективности конечных результатов этой деятельности.
Субъектом управления организацией торговли являются собственник и непосредственно связанные с ним менеджеры. Объектами управления – в первую очередь, персонал и – затем - имущество организации. Менеджмент предполагает управление (руководство) людьми, поэтому если менеджер управляет лишь имуществом организации, то в реальности он является оператором, продавцом и т.п. В системах объект – субъект управления возможны переходы, когда управляющий (руководящий) становится управляемым (подчиненным) и т.д.
Субъектами управления выступают в итоге управленцы и управляющие структуры, реально управляющие хозяйственными (экономическими) объектами – имуществом и персоналом торговых организаций.
Природа функций менеджмента преимущественно социально-экономическая, но управленческие процессы происходят и в биологической природе.
В целом область деятельности, называемая менеджментом торговли, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:
- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
- управление структурой организации (ее создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
- конкретные области управления в торговле (маркетинг, НИОКР, кадры, финансы, основные и оборотные фонды).
Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления торговлей.
Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.
Общие функции десятилетиями выделяются по этапам (стадиям) управления. К ним  относятся:
- прогнозирование и планирование (начиная с общих бизнес-планов, замыслов);
- организация работы;
- мотивация;
- координация и регулирование;
- контроль, учет, анализ.
Конкретные функции управления торговлей нередко связаны с технологиями торговли, но обычно они включают:
- перспективное и текущее экономическое и социальное планирование (если организация уже создана);
- организация работ по стандартизации (с учетом международных стандартов);
- учет и отчетность;
- экономический анализ;
- техническая подготовка деятельности торговой организации;
- организация процесса торговли;
- управление технологическими процессами торговли;
- оперативное управление торговлей;
- метрологическое обеспечение;
- технологический контроль и испытания товаров и услуг;
- рекламации организации и покупателей;
- организация работы с кадрами;
- организация труда и заработной платы;
- материально-техническое снабжение, закупки;
- капитальное строительство и ремонты;
- финансовая деятельность.
Общие и конкретные функции взаимосвязаны в разных сочетаниях, как например, где по вертикали определены общие функции, а по горизонтали - конкретные (рис. ). Понятно, что общая функция планирования будет иметь свою конкретику при закупке товаров, при определении товарных запасов в ассортименте, при организации продаж и рекламы.
Очевидны различия при организации всего торгового процесса, при мотивации деятельности работников на разных этапах этого процесса (хотя при мотивации есть и немало схожего в любом управлении), в обеспечении контроля над эффективностью управления этими конкретными этапами (подсистемами единой системы деятельности торговой организации).
 
Рис. 3. Общие и конкретные функции управления торговлей - как разные срезы поля управления
Используют и трехмерные модели функций менеджмента (рис.4), если – к тому же – торговая организация отчасти занимается и производством .
 
Рис.  4. Объем функций управления
Таким образом, общие функции управления организацией состоят в ее создании и структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности.
Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой организации и основными сферами ее деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).
Если с торговой организацией связано производство (хлебокомбинат – хлебный магазин; молочный комбинат – молочный магазин; и т.п.) эта организация отчасти решает и задачи производственного менеджмента (издержки, цены) и планирования производства продукции в связи с возможностями сбыта.
К задачам управления производством относят:
- выбор технологического процесса;
- планирование программы производства;
- планирование последовательности производства (оперативное планирование);
- формирование производственных систем (систем оборудования);
- содержание и эксплуатация оборудования;
- организация материально-технического снабжения.
Если под производственным понимать и торговый процесс, то все эти функции имеются и в торговом процессе.
При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления, конкретизируемые курсом «Инновационного менеджмента» :
- организация инновационного процесса;
- выбор и реализация стратегии НИОКР;
- оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;
- внедрение результатов НИОКР;
- защита результатов НИОКР.
Реализация функций в области маркетинга, что изучает курс «Маркетинга»  включает:
- организацию сбора и обработки маркетинговой информации;
- выбор целевых рынков и их сегментирование;
- применение маркетинговых решений по продукту;
- выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;
- продвижение товара;
- выбор и реализация ценовой политики;
- планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.
Финансовое управление организацией включает функции, конкретизируемые курсом «Финансовый менеджмент»:
- приобретение финансовых средств;
- использование финансовых средств;
- управление ликвидностью;
- структурирование капитала и имущества;
- управление платежными средствами и проведение платежного оборота;
- финансовое планирование и финансовый контроль.
Таким образом, конкретные функции управления организацией можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.
Технологии управления – это апробиванные последовательности действий менеджера, ныне с поддержкой технических средств-систем управления (включая АСУ), которые обеспечивают наибольший эффект деятельности менеджера.
Нередко достаточно дать для успеха дела устное (или письменное) распоряжение по мобильному телефону или компьютеру, чем вывешивать на доске приказов письменное распоряжение или – тем более – искать с подчиненным личной встречи для определения ему конкретного задания. Понятно, что к мобильному телефону или компьютеру нельзя свести все современные технологии управления.
Эффективность технологий управления торговлей зависит от эффективности технологий осуществления тех или иных функций организаций торговли. В частности, это направление добротно представлено в книге И. Н. Панина и В.В. Ивлиева  «Технология менеджмента промышленно-торгового предприятия» ( М.: Издательство: Гелиос АРВ, 2007. – 608 с.)  Успеха можно достигать как  на основе применения типовых технологических подходов в управлении процессами предприятия, так и за счет новых технологий, неплохо представленных в современных торговых организациях типа «Лента», «Пятерочка» и т.п.
Исходной основой повышения эффективности деятельности организаций торговли является внедрение процессного подхода в управлении ими и перевод их организационной системы на режим современной технологизации и внедрения менеджмента качества. Есть и немало эффективных частных технологий. Например, как эффективная технология управления ассортиментом в розничной торговле выступает Категорийный менеджмент  (управление категориями товаров).
Построение эффективной дистрибуции для производителя все более зависит от "сближения" с ритейлором (продавцом) и объединения усилий по продвижению товара.
Знание и понимание современных технологий, используемых в розничной торговле, — одно из условий эффективного сотрудничества и действенный способ улучшить свои экономические показатели. Не по разные стороны, а вместе с покупателем (консультируя любую покупку) и лицом к покупателю — этот девиз уже реализован успешными производителями и ритейлорами.
Западными экспертами показана существующая во всем мире зависимость между уровнем развития менеджмента на предприятиях (в том числе и менеджмента качества) и уровнем объемов реализации (выработкой) на одного сотрудника. В свою очередь, последний показатель коррелирует (взаимосвязан) со средним уровнем заработной платы на предприятии. Разумеется, есть отклонения от вида деятельности предприятия, но в целом зависимость достаточно четкая.

 
Ведущие мировые предприятия и организации торговли находятся на четвертом уровне и выше, и соответственно выработка на одного сотрудника может составлять сотни тысяч долларов в год. Большинство европейских производственных компаний (и успешные российские) характеризуются выработкой на сотрудника десятки тысяч долларов в год и соответствуют второму-третьему уровням.
Большинство же российских компаний сейчас находится на первом или даже нулевом уровне управления, что соответствует производительности труда до 10 тысяч долларов в год с соответствующей средней зарплатой.
Все более привлекательны для торговли эффективные технологии качества.
Фактически, если выполняется требование ИСО 9000, согласно которому необходимо рассматривать предприятие как сеть процессов. Технологии управления отчасти отражают  бизнес-модели торговой организации, подробно представляющие организацию такой, какая она есть. При этом необходимо распределить ответственность, полномочия и ресурсы за операции бизнес - процессов.
На основании такого измерения уровня можно достаточно точно наметить план внедрения технологий управления. Первоочередными задачами такого плана будут являться задачи по развитию процессов недостаточного уровня, то есть по внедрению более совершенных технологий выполнения этих процессов.
 
Рис. 5. Практические аспекты подготовки, внедрения и сертификации СМС организации.

Постановка СМК на предприятии - сложный длительный процесс, требующий высокой квалификации консультантов. В зависимости от размеров организации, состояния дел на нем подготовительный период может продлиться от 6 до 12 месяцев. Его проводит, как правило, независимая консалтинговая компания группой экспертов-консультантов, при активном участии специалистов самого предприятия. По международным требованиям, сертифицирующие организации не имеют права заниматься подготовкой к сертификации.
Совокупность процессов, связанных с организацией и технологией размещения, хранения и обеспечения доступа к разнородным накопленным машиночитаемым ресурсам фирмы, организации и/или отдельных пользователей ПК от момента их создания или получения до полного устаревания и ликвидации. Базовыми требованиями к информационным технологиям в торговле – к примеру - являются:
’ оптимальное использование сред хранения;
’ эффективное и простое администрирование;
’ низкая стоимость приобретения и обслуживания;
’ быстрое и надежное восстановление данных;
’ независимое от среды хранение в файловой системе;
’ быстрая реализация;
’ автоматическое управление данными;
’ оптимизация существующей инфраструктуры;
’ защита будущих инвестиций;
’ недорогое масштабирование.

О. С. ВИХАНСКИЙ и А. И. НАУМОВ (Высшая школа бизнеса МГУ им. М. В. Ломоносова) являются авторами ряда учебников по менеджменту, интересных научных статей. Среди статей «Размышление о менеджменте» - Другой менеджмент: время перемен:» ( Российский журнал менеджмента №3, 2004. С. 105–126).
В статье рассматривается управленческая парадигма XXI века, согласно которой будущее приходит к нам не из завтра, а из послезавтра, т. е. нельзя спроецировать завтра из вчера и сегодня. Чтобы адекватно встретить завтра, бизнес должен обладать такими качествами научающейся организации, как системное мышление, развитие личности, способность к изменениям, общность видения, групповое обучение. Авторы раскрывают семь факторов, которые могут повлиять на качество менеджмента в XXI веке.
Это факторы качественного совершенствования измерений деятельности (на базе системного мышления), повышения качества работы (за счет управления знаниями), повышения качества продуктов (товаров и услуг на уровне 21 века с заботой о здоровье человека), повышения культуры управления (с учетом новых технологий менеджмента), личностной конкретизации менеджмента (когда эффективность управления гарантируется качествами конкретной личности), определения новых стратегий управления (во имя людей) и эффективного сочетания теории (обучения) и практики менеджмента на всех уровнях.
Все эти изменения потребуют новых подходов к формированию корпуса менеджеров, новых качеств менеджмента и новых приемов их реализации на практике. Авторы допускают,  что все может произойти совсем по-другому, совсем не так, как они предполагают.

Вопросы

1. Что такое - общая теория управления торговлей ?
2. Охарактеризуйте общий и функциональный менеджмент организаций торговли.
3. Определите три аспекта менеджмента организации.
4. Характеризуйте сущность и содержание управления торговлей.
5. Определите объект и субъект управления организацией торговли.
6. Каковы природа и состав функций менеджмента организаций торговли ?!
7. Назовите основные функции управления организацией.
8. Представьте современные технология менеджмента торговли.
9. В чем особенности взглядов Виханского и Наумова на природу, сущность и развитие управления.

Тема 2. История торговли и менеджмента торговли

Природа управления торговлей и исторические тенденции развития организаций торговли. Условия и факторы возникновения и развития менеджмента торговых организаций. Разнообразие моделей менеджмента в торговле: американский, японский, европейский и др. Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента торговых организаций. Развитие менеджмента торговли в России.

Природа управления торговлей определена процессами разделения труда и обмена, идущими среди сообществ людей десятки тысячелетий. Исторические тенденции развития организаций торговли  ведут от простого к сложному, от элементарных контактов обмена к разнообразным и развитым формам обмена.  По словам известного экономиста Ж.-Б. Сэя, ранее полагали, что сущность торговли заключается в обмене, в действительности же она заключается в том, чтобы сделать продукт доступным потребителю. Но связь торговли и обмена остается среди существенных характеристик торговых отношений, которые начинались хотя бы со времен древних Египта и Шумера, Скифии и Китая.
Развитие торговли, торговых отношений обмена материальными и духовными ценностями между отдельными лицами, странами и народами всегда составляло важнейший источник жизнеспособнос¬ти общества, роста его материального и духовного уровня.
Древнейшие цивилизации воз¬никали в условиях первоначальных, во многом еще примитивных торговых операций по обмену излишками производимых продуктов. Экономическая история человечества доказывает, что те цивилиза¬ции и страны, которые всячески содействовали развитию торговых отношений, стали создателями богатства материальной и духовной культуры.
Условия и факторы возникновения и развития менеджмента торговых организаций определяются в науке различно. Если понимать под менеджментом управление торговлей, то условия для возникновения такого управления возникали еще несколько тысяч лет назад – в эпоху формирования первых государств. Первые своды законов 35 – 40 веков назад во многом регулировали именно торговые отношения, включая цены на товары.
Главным условием было усиление разделения труда – появление производящих земледелия и скотоводства, ремесел, государственных служащих и воинов, жречества. Среди факторов возникновения и развития управления торговыми организациями , прежде всего, выделяется фактор появления организаций торговли – базаров, рынков, лавок, харчевен и т.п. Это были традиционные «места торговли», требующие именно регулирования процесса торговли.
Богатейшая история развития торговых отношений характеризу¬ется сменой качественных этапов. Характерные признаки торгового предпринимательства, его стратегия и тактика могут в полной мере проявиться лишь в условиях развитой рыночной экономики. Одна¬ко заблуждением было бы считать, что вне рыночной экономики они не могут проявиться. При этом, правда, следует признать, что в тех формах экономики, где товарно-денежные отношения отсутствуют в силу исторических обстоятельств, либо имеют ограниченный ха¬рактер распространения, либо, наконец, существуют в извращенном виде, торговым отношениям присущи специфические особенности.
 Так, докапиталистические общественно-экономические системы были основаны на натуральном хозяйстве, где основная часть про¬дукции производилась и потреблялась в пределах отдельных обособ¬ленных друг от друга хозяйств, т.е. обменная деятельность осуществлялась в рамках замкнутых экономических сообществ. И именно природа этих товарообменных операций привела в конечном итоге к распаду этих сообществ и к дифференциации населения.
Весьма веским аргументом, подтверждающим наличие торговли и торгового предпринимательства в докапиталистический период, является, на наш взгляд, упоминание о них в основных религиях мира. Подтверждение этому мы находим прежде всего в религиоз¬ных представлениях Античности, а именно в античной мифологии. Греческий Гермес и римский Меркурий являлись богами торговли и рынков, покровителями купцов. Они направляли людей на поиск путей для достижения прежде всего материальной выгоды посред¬ством торгового предпринимательства.
Ислам также активно поощряет предпринимательство в форме торговли, возводя купечество в основное сословие, ссылаясь при этом на слова пророка Мухаммеда: «Купец блажен в сем мире и в бу¬дущем, поскольку если бы сам Аллах дозволил жителям рая торго¬вать, они бы торговали тканями и пряностями»2.
Средневековое христианство, проповедовавшее аскетизм и ду¬ховное совершенство, не жалует торговлю. Но уже с середины XVI в. в протестантизме появилось реформаторское направление — люте¬ранство, которое впоследствии стало религией буржуазии.
Российское православное христианство и его отношение к тор¬говле не стали исключением из общего исторического контекста. В общественном сознании россиян докапиталистической эпохи гос¬подствовал престиж аристократа, что еще более усиливалось нацио¬нальными особенностями России, в частности наличием крепостно¬го права.
Обратимся к более детальному рассмотрению истории развития торгового предпринимательства в нашей стране. История торгового предпринимательства на Руси уходит своими корнями в глубь веков. Уже в IX в. торговля становится важной сферой хозяйственной дея¬тельности руссов. Рынок — торг, торжище, торговище — занимал центральное место в русском городе. Так, в Древнем Киеве насчиты¬валось 40 церквей и 8 рынков.
Зарождение мануфактурного предпринимательства в XVII в. от¬разилось в заметном укрупнении товарного производства, вызвав¬шем появление крупной оптовой торговли.
К середине XVII в. торговые связи, преодолевая границы област¬ных рынков, приобретают всероссийский характер. Формируется единый рынок, который охватывает все слои населения. Однако за¬метнее всего наблюдается рост торговой активности купечества, осо¬бенно в сфере межобластных связей. Развитие товарного производ¬ства объективно требовало крупного сбыта продукции, а следователь¬но, и появления крупных торговцев-оптовиков, чья деятельность вносила качественно новые черты в прежние торговые операции. Между тем деятельность оптовиков ограничивалась двумя основны¬ми причинами: во-первых, недостатком капиталов у основной мас¬сы торговцев; во-вторых, большая часть населения России еще жила в условиях натурального или полунатурального хозяйства, поэтому в крупном масштабе можно было оперировать лишь теми товарами, которые отсутствовали на мелких местных рынках. С другой сторо¬ны, малая покупательная способность населения не допускала узкой специализации в торговле.
Активное развитие отечественной торговли обусловило поворот российского правительства к политике меркантилизма, суть которой сводится к следующему: «Много продавать и мало покупать». Как известно, меркантилизм как первая школа рыночной политэкономии теоретически обосновал всемерное ограничение импорта с помощью протекционизма: поскольку источником богатства признавалось не производство, а сфера обращения, то, чтобы разбогатеть, надо огра¬ничить торговлю. Меркантилизм можно назвать политэкономией купеческого капитала и идеологией протекционизма.
Одним из первых законодательных актов, регулирующих торго¬вую деятельность, было Уложение 1649 г. В этот период в городской торговле принимали участие тягловое население городов, крестьяне и жители «белых» слобод. В соответствии с Уложением лавки разре¬шалось держать только посадским людям, «белые» слободы ликви¬дировались, а крестьяне лишались права торговать. Этим же доку¬ментом предусматривалась реформа таможенной системы, которая являлась серьезным препятствием экономического развития России. Торговый Устав был обнародован 25 октября 1653 г. Главное его значение состояло в том, что он устанавливал единую торговую по¬шлину в размере 5% цены продаваемого товара. Устав также повы¬шал размер пошлины с иностранных купцов. Ярко выраженный про¬текционистский характер имел следующий Новоторговый Устав, принятый в 1667 г. Он резко ограничивал торговую деятельность ино¬странцев в России. Пошлины, уплачиваемые ими, достигали более 22% цены товара, не считая расходов по транспортировке. Кроме того, иностранным купцам разрешалось вести только оптовую тор¬говлю.
- Таким образом, Торговые Уставы носили протекционистский ха¬рактер и осаждали русских людей от иностранной конкуренции, од¬новременно увеличивая размер поступлений в казну от сбора по¬шлин.
Реальные условия для развития предпринимательства сложились в России уже в конце XVII — начале XVIII в. и были опосредованы активной коммерческой деятельностью. Предпринимательство того периода было в основном представлено мелкими и средними купца¬ми, частными собственниками, самостоятельно организующими свое дело.
Годы правления Петра I можно без преувеличения назвать перио¬дом становления предпринимательства в России.
Петровские преобразования вызвали крупные изменения в эко¬номической жизни России, в том числе и в торговле. Северная вой¬на и расширение казенного предпринимательства привели к кризи¬су средневековых купеческих корпораций. Резко изменились усло¬вия и структура торговли (например, была введена государственная монополия на торговлю особенно прибыльными товарами — солью и табаком, а также-монополизированы экспортные поставки юфти, икры, хлеба, смолы, пеньки и т.д.). Острая нужда в деньгах застави¬ла Петра I использовать внутреннюю торговлю в качестве важней¬шего источника государственных доходов. Кроме государственных монополий и откупов казна пополнялась за счет налогов — прямых и косвенных. Общее количество как государственных, так и местных налогов в первое десятилетие XVIII в. достигало 40. Налоговое бре¬мя лежало в основном на плечах купеческого сословия. Существует немало исторических фактов и документов, свидетельствующих, что еще до создания А. Смитом принципов свободы торговли прогрес¬сивно настроенная часть российской монархической верхушки сти¬хийно осознавала потребность в ограничении государственного вме¬шательства в экономику и расширении свободной торговли. Так, сподвижник Петра I B.H. Татищев (1686—1750) говорил царю: «Ежели Вы, государь, не дадите свободу действий нашим людям в торговле и ремеслах, будут ждать нас великие беды. Надобно оградить купцов и мануфактурщиков, ремесленников и металлургов от того, чтобы каждый шаг им предписывался из ваших коллегий»1.
В период правления Екатерины II в России был создан весьма благоприятный климат для развития предпринимательства.
Конец XVIII — начало XIX в. характеризуется обновлением де¬лового мира России, начавшимся еще в Петровское время. В этот период происходит вытеснение крупных купеческих родов, пребы¬вавших в состоянии корпоративной замкнутости, им на смену при¬ходят более инициативные предприниматели из среды провинциаль¬ного купечества, крестьян и мещан. В первой половине XIX в. на¬бирает силу новое гильдейское купечество, ориентированное не только на торговую, но и на активную промышленную деятельность. Уже с середины XVIII в. в России сложился самобытный образ пред¬принимателя. Пришедший из Западной Европы термин «негоциант» как нельзя лучше пришелся для обозначения сущности русского предпринимателя. Если в Европе купец был исключительно торго¬вец, то негоциант — это более емкое понятие. В России купец мог не только торговать, но и быть промышленником, владельцем судов, гужевого транспорта, финансистом и заниматься любым другим ви¬дом предпринимательской деятельности.
Российское законодательство того времени предполагало дея¬тельность двух видов предпринимательских объединений — торго¬вого дома (полного или на вере) либо акционерной компании. В свя¬зи с этим отечественные историки высказывают мнение о том, что провозглашение в общем виде принципа ограниченной ответствен¬ности акционеров последовало в России за полстолетия до того, как этот принцип окончательно утвердился в Западной Европе.
Российское законодательство 60-х гг. XIX в. положило конец не¬равенству сословий в правах на занятие частнопредпринимательской деятельностью и создало условия для формирования и развития пред¬принимательства на основе рынка рабочей силы и экономической свободы субъектов рынка. Реформа 1861 г. дала толчок и создала условия для развития частного предпринимательства.
Положением от 8 января 1863 г. «О пошлинах за право торговли и других промыслов» было оставлено две купеческие гильдии (вме¬сто прежних трех) и отменен разряд торгующих крестьян. Гильдей¬ские свидетельства первого разряда имели теперь не розничные, а оп¬товые торговцы, получившие право действовать на всей территории России. Сфера деятельности торговцев второй гильдии ограничива¬лась пределами города или уезда.
В Положении помимо двух гильдий выделялись разряды торгов: «мелочный», «развозной», «разносной» и т.д. (табл. 1).
Таблица 1
Разряд
Торговые предприятия

I
Оптовые магазины и склады, большие рестораны, аптеки

II Средние по своим оборотам оптовые склады, магазины, трактиры
III
Мелкие лавки, чайные, распивочные

IV
Ларьки и палатки

V
Развозная и разносная торговля

Стационарные торговые заведения разбивались на пять разрядов, с учетом которых устанавливались плата за патент и размер промыс¬лового налога.
В 1885 г. в России действовало 126,9 тыс. крупных оптовых и оп¬тово-розничных предприятий, 274 тыс. стационарных лавок и 153,3 тыс. палаток и ларьков. Кроме того, около 170,5 тыс. человек занимались развозом и разносом товаров (в «коробах» - корабейники) . Впрочем, понятие крупного оптового и розничного торгового предприятия было в то время относительно. Всего занятых в торговле в 1885 г. насчитывалось 1027 тыс. человек (по официальным данным). Следовательно, на каждое торговое пред¬приятие приходилось менее 2 человек.
На рубеже XIX — XX вв. экономические реформы в России свя¬заны с именами С.Ю. Витте и П.А. Столыпина. С.Ю. Витте был сторонником активного вмешательства государ¬ства в финансы, промышленность и торговлю. При этом он рассмат¬ривал частное предпринимательство как фактор оздоровления эко¬номики страны. Он полагал, что содействие государства предприни¬мательству должно выражаться не столько регламентацией, сколько помощью в каждом конкретном случае.
П.А. Столыпин предложил аграрную реформу, суть которой за¬ключалась в упразднении сельской общины и подъеме производи¬тельного использования земли на основе единоличного ведения хо¬зяйства, в создании слоя сельских предпринимателей. 1 Половников А. П. Торговля в старой России. М., 1958. С. 65
Спустя 15 лет, в 1910 г., численность занятых в торговой сфере возросла вдвое и составляла более 2 млн человек. Передвижной тор¬говлей занималось 345 тыс. развозчиков и разносчиков. Они почти не несли издержек обращения, им удавалось скрывать свои сбережения в стране к этому времени. Это явилась следствием осознан¬ной необходимости перехода от политики «военного коммунизма» к новой экономической политике (НЭП).
Состояние экономики России того периода характеризуется сле¬дующими цифрами. В стране, разоренной войнами, бездействовало три четверти заводов. Крупная промышленность в 1920 г. выпускала продукции в 7 раз меньше, чем в 1913 г., продукция сельского хозяй¬ства сократилась на треть, железные дороги перевозили пятую часть довоенного объема грузов.
Расстройство денежного обращения достигло катастрофических размеров. С ноября 1917 г. по июль 1921 г. бумажно-денежная масса в обращении увеличилась более чем в сто раз. Налицо была гиперин¬фляция, начавшаяся еще в 1914 г. В хозяйственной обстановке, пред¬шествующей пересмотру проводимой экономической политики го¬сударства, было утрачено значение таких важнейших элементов эко¬номики, как стоимость, материальные стимулы, предложение, спрос, цена. Нетоварные формы хозяйствования устраняли условия функ¬ционирования рынка.
Таким образом, в условиях послевоенной разрухи была предпри¬нята попытка быстрого восстановления разрушенного экономичес¬кого потенциала страны и повышения жизни народа путем осущест¬вления новой экономической политики.
НЭП означал прежде всего свободу не только торговли, но и ча¬стной предпринимательской инициативы, хотя и неполную — при со¬хранении политического контроля со стороны государства. Хозяй¬ственная практика показала абсурдность идеи ликвидации или поиска альтернатив торговле. За введением продналога последовал следующий шаг — перевод государственной промышленности на самоокупаемость и самофи¬нансирование. Однако эти идеи могли быть осуществлены лишь при условии восстановления денег в их классической функции всеобщего эквивалента. Это и было достигнуто благодаря денежной реформе 1922 г. путем введения в обращение червонцев, обеспеченных напо¬ловину золотом и иностранной валютой.
Успехи в экономике в период НЭПа были бы невозможны без денежной реформы, проведенной Г.Я. Сокольниковым.
К весне 1924 г. произошла финансовая стабилизация, что созда¬ло основу для достижения сбалансированности экономики. Действи¬тельно, уже к середине 1920-х годов товарное предложение покры¬вало платежеспособный спрос населения на большинство потреби¬тельских товаров.
В этот период была разрешена частная торговля, но она была по¬ставлена в определенные рамки. Государство в первые годы НЭПа проигрывало борьбу с частным торговым предпринимательством на рынке, поэтому усиливало свой прессинг на «несоциалистические элементы». Частные торговцы были обязаны хранить денежные сред¬ства в банке, платить по кредитам самые высокие проценты и не по¬лучать долгосрочных ссуд. Не удовлетворившись прогрессивным по¬доходным налогом, государство обложило частных торговцев допол¬нительным налогом на «сверхприбыль». Первостепенное значение придавалось процессу замены неорганизованного, частного рынка организованной, обобществленной торговлей. По-прежнему был ис¬кусственно ограничен круг предметов, могущих быть объектом куп¬ли-продажи, действовала монополия внешней торговли, а под видом государственного регулирования частного предпринимательства на деле нередко осуществлялся контроль с позиций «классового проле¬тарского подхода».
Развитие торговли страны в пореформенные годы прошло не¬сколько этапов, которые невозможно оценить однозначно. Одной из ключевых задач 1990-х годов было возрождение отечественного пред¬принимательства, определение его социального статуса, места и роли в формировании рыночной экономики.
Зарождение зачатков торгового предпринимательства относится еще к периоду перестройки, когда Законом СССР «О кооперации» от 26 мая 1988 г. были созданы мелкие предприятия, активно разви¬валась индивидуальная трудовая деятельность. Поворотным момен¬том для отечественного торгового предпринимательства стал Указ Президента «О свободе торговли» от 29 января 1992 г., согласно ко¬торому процесс купли-продажи буквально выплеснулся на улицы. Однако подлинно реформаторским актом для сферы обращения яви¬лась приватизация, которая в совокупности с либерализацией эко¬номики стала ядром современных экономических преобразований в России. При проведении приватизации во главу угла ставилась за¬дача — вырастить новый социальный слой собственников-предпри¬нимателей.
Уже во второй половине 1992 г. было приватизировано 19 тыс. пред¬приятий, в 1993 г. — 14, в 1994 г. — свыше 6., в 1995 г. — более 3 тыс., а всего с 1992 по 1995 г. форму собственности сменили 43,5 тыс. пред¬приятий торговли.
Приватизация, в том числе и в торговле, по сей день является объектом общественной критики. Однако следует констатировать, что в ходе этого процесса состоялось разгосударствление собствен¬ности.
При этом не следует отрицать негативные явления и тенденции в отраслях, которые можно признать следствием процесса привати¬зации. Прежде всего это связано с ускоренными темпами ее прове¬дения. Приватизация предприятий торговли совпала с мерами по их коммерциализации, т.е. предоставлением им полной хозяйственной самостоятельности, и многие предприятия были не готовы, к приня¬тию новых условий хозяйствования. Например, оптовое звено в ре¬зультате такой спешной приватизации в значительной степени пе¬рестало существовать (приходится создавать его заново).
С развитием рыночных преобразований оптовые предприятия утратили функцию основного организатора товароснабжения, тогда как ранее с их участием формировалось и поставлялось около 80% всей товарной продукции.
В условиях коммерциализации и самостоятельной деятельности оптовых предприятий на рынке с 1992 г. начался процесс утраты спе¬циализации и увеличения доли непрофильных товаров в обороте.
Как негативную можно оценить также тенденцию в деятельнос¬ти оптовых предприятий, связанную с отходом от выполнения ими своих функций в сфере товарного обращения. Оптовые предприятия стали заниматься розничной реализацией товаров через созданную ими собственную сеть магазинов.
В настоящее время гипертрофированное развитие получили опто¬вые и оптово-посреднические структуры. Больше половины оптовых баз России измельчены и имеют следующие показатели: числен¬ность — 5 человек, складская площадь — 244 м2, емкость складов — 12 т. Более 95% оптовых предприятий можно отнести к категории малых. Менее 10% предприятий созданы путем приватизации, осталь¬ные — образованы заново.
Наиболее характерными чертами постприватизационного пери¬ода стали ликвидация распределительного аппарата, отказ от систе¬мы выделения фондов, налаживание прямых связей торговых пред¬приятий с поставщиками, увеличение притока товаров в регионы.
Достаточно трудно строились новые хозяйственные связи. Все договоры на поставки товаров в 1992 г. были замкнуты на ликвиди¬рованных торгах и объединениях, а новые связи еще не были нала¬жены.
Большие трудности наблюдались с обеспечением розничных ма¬газинов товарами в связи с утратой оптовыми объединениями веду¬щей роли в процессе товародвижения. Через них проходило более 15% объема товаров, поступающих в розничную сеть. Оптовые пред¬приятия отпускают в розницу лишь половину проходящей через них ликвидирована иерархическая структура министерств торгов-ми, государственное управление торговлей заменено государствен¬ным регулированием;
- предприятия получили полную правовую и хозяйственную са¬мостоятельность, стали равноправными субъектами рыночных отно¬шений.
Ныне признается разнообразие моделей менеджмента в торговле: американский, японский, европейский и др. Говоря об американском менеджменте, нельзя, хотя бы вскользь не коснуться и истории современного менеджмента как науки вообще.
Современный менеджмент появился в США  в конце прошлого века, и с тех пор эта страна по праву считается родиной менеджмента. Первый научный курс управления  в 1881 году разработан Джозефом Вартоном - и вначале не нашел широкого практического применения. Лишь спустя тридцать пять лет начал использоваться как учебная дисциплина. В 1886 г. бизнесмен Г. Таун в своем докладе на собрании американского общества инженеров-механиков впервые поставил вопрос о необходимости менеджмента как профессионального вида управленческой деятельности. В 1910 г. Луис Брандейс ввел в обиход понятие «научное управление», а в 1911 году в свет вышла работа Ф.У.Тейлора «Принципы научного управления».
Что же является наиболее характерным признаком американского менеджмента в сегодняшнее время? Прежде всего интернационализация менеджмента, обусловленное самой историей образования Соединенных Штатов,  объединение теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания.
Современный деловой мир США сейчас вступил в третью фазу формирования менеджмента, базирующуюся на системе информационного обеспечения и переработки информации, способной обеспечить взаимодействие специалистов различных отраслей знаний. В настоящее время одна из самых существенных проблем в американских корпорациях это определение оптимального соотношения факторов централизации и децентрализации. Очевидно, что жестко централизованная структура с четкими разграничениями между отделами и их функциями предоставляет менеджеру возможность взять на себя дополнительную ответственность. Децентрализованная организационная структура управления способствует созданию среды, в которой каждый её член принимает на себя ответственность, имеет возможность реализации своего потенциала, внедряя в производство свои идеи и замыслы, что в итоге способствует процветанию фирмы.
В целом американский менеджмент отличается упором на личность менеджера, как одну из составляющих успеха всего дела, узкую специализацию и индивидуальную ответственность каждого, жесткой и формальной структурой управления торговлей и персоналом.
Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство – человеческие ресурсы».
По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.
1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную  возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность  так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для   улучшения   деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны,  и сознательного направления вектора их  активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система  пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие   и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания  корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.
3. Управление, основанное на информации. Сбору данных  и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры,  применяют систему сбора информации, при  которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто  отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом,  причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля  качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя  заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с  наивысшим качеством. 
 5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую  размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией  качества продукции  и способен повысить  производительность благодаря чистоте и порядку. 
В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.
Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.
Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы:
• управление качеством на уровне фирмы - участие всех звеньев в управлении качеством.
• подготовка кадров и обучение методам управления качеством.
• деятельность кружков качества.
• инспектирование деятельности по управлении качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства.)
• использование статистических методов.
• общенациональные программы по контролю качества.
Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала.
В целом японская система управления опирается на коллективное решение проблем и ставит приматом над индивидуумом корпоративные ценности, отличается гибкостью управления и четкой обратной связью.
Вследствие интернационализации менеджмента в Западной Европе  были объединены теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания. Потому в подавляющем числе Европейских стран системы управления во многом схожи с принципами менеджмента американской модели.
Дальнейшее развитие наук в целом значительно влияло и на менеджмент. Так развитие  кибернетики, экономико-математических методов, компьютеризация управления способствовали активному внедрению в управление системного подхода, не концентрирующегося на одной грани интересующей проблемы. Эволюция менеджмента приводят к окончательному решению спора между различными школами управления. К 70-м годам нашего века широкую популярность завоёвывают идеи ситуационного подхода, подтверждающие правомочность различных систем управления. В 80-е годы к основным направлениям: ратующем за изменение и совершенствование техники и технологии производства и  уверенном в примате четкой организации деятельности индивида и всего коллектива прибавляется направление «организационной культуры», придающее значение системным и поведенческим особенностям предприятия.
Такая функция, как  «организация производства», была определена как главная в обеспечении роста производительности труда не только в США, но и в европейских странах.
В настоящее время в Европе находятся офисы крупнейших и старейших корпораций. Их методы управления сравнимы с американской моделью, но большей частью это касается небольших и простых в организационном плане промышленных компаний. Европейский корпоративный менеджмент несколько отличается.
Во-первых, как и в корпоративной США, с появлением трудностей в координации действий вырастает численность управленческого аппарата.
Во-вторых, Европа раньше всех подвергается новым технологическим веяниям и модным тенденциям, в том числе и в управлении.
В-третьих, вследствие этого европейский менеджмент являет собой смесь американской и японской модели управления, и эти варианты варьируются от страны к стране. Поэтому однозначно говорить о европейском менеджменте, как о конкретной, четко сформировавшейся модели, не совсем корректно.
Рассматривая российские традиции управления, следует отметить, что в результате отсутствия частной собственности в советский период российской истории (1917-1991 г.г.), когда наука управления получила основной всплеск развития по всему миру, мы будем рассматривать только традиции государственного управления в России.
Основные традиции русского менеджмента с Петровских времен и до наших дней остаются относительно неизменными. Прежде всего, стоит отметить большую роль государства в экономическом развитии огромной страны. Это обуславливается тем, что ещё со времен создания Петром Первым государственных мануфактур весьма значительная часть крупного производства принадлежала государству. Вследствие этого возникала жесткая иерархическая система управления, неразрывно связанная с государством; протекционистская политика многих правителей России снижала конкуренцию на внутреннем рынке, что тоже не способствовало развитию новых идей в управлении.
В целом складывается такой облик русского менеджмента:
• Индивидуальная ответственность и направленность руководства и  четкое распределение обязанностей;
• Примат корпоративных (в советские времена – государственных) интересов над личностью;
• Жесткая структура управления, медленная обратная связь.

Вопросы для повторения
1. Определите природу управления торговлей и исторические тенденции развития организаций торговли.
2. Укажите условия и факторы возникновения и развития менеджмента торговых организаций. 3. Представьте разнообразие моделей менеджмента в торговле: американский, японский, европейский и др. Как влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента торговых организаций ?
4. Какие особенности присущи развитию торгового предпринима¬тельства в России на различных исторических этапах?
5.  Каким образом политические, экономические и национальные особенности России наложили отпечаток на развитие торгового предпринимательства?
6. Охарактеризуйте ограничивающие факторы для развития торгов¬ли в условиях командно-административной экономики.
7. Какие изменения произошли в торговле в ходе осуществления экономических реформ в 1990-е годы (с использованием материалов первых глав) ?

Тема 3. Инфраструктура менеджмента торговых организаций

Хозяйственная деятельность торгового предприятия, как экономическая система, осуществляется под воздей¬ствием внутренней и внешней среды.
Внутренняя среда со¬гласования экономических и социальных интересов, между соб¬ственниками предприятия, лицами, принимающими управленческие решения, и наемными работниками. Функционирование хозяйственного механизма в виде инсти¬туциональной системы из взаимосвязанных подсистем : — управление технологией торгового процесса; — управление человеческими ресурсами; — управление обеспечением товарными и другими материально-техническими ресурсами; — управление финансами, включая финансовый учет; — управление маркетингом организации торговли. Влияние внешней среды на инфраструктуру менеджмента предприятия.

Хозяйственная деятельность организаций торговли (торговых предприятий), как экономическая система, осуществляется под воздей¬ствием внутренней и внешней среды.  Вместе с тем под инфраструктурой менеджмента торговли понимается не только взаимодействие этих сред, но и взаимосвязи научных подходов, принципов и методов, а также целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем (рис.6).

Торговый менеджмент рассматривается как комплексная система действий, состоящая из разработки взаимозависимых управленческих решений под воздействием внутренней и внешней среды., Собственно деятельность самой торговой организации в совокупности является внутренней средой этой организации.
В этой внутренней среде обеспечивается  со¬гласование экономических и социальных интересов  между соб¬ственниками предприятия (как лицами, принимающими управленческие решения – ЛПР), наемными менеджерами (осуществляющими политику собственников) и остальными наемными работниками.
Внутренняя среда обеспечивает функционирование хозяйственного механизма в виде инсти¬туциональной системы из взаимосвязанных подсистем : — управление технологией торгового процесса; — управление человеческими ресурсами; — управление обеспечением товарными и другими материально-техническими ресурсами; — управление финансами, включая финансовый учет; — управление маркетингом организации торговли. Нередко считается, что возможности менеджмента ограничиваются именно внутренней средой организации.
Вместе с тем любой менеджмент учитывает и внешнюю среду организации. Для принятия эффективных управленческих решений, руководство организации должно понимать и анализировать внешнее окружение. Для сканирования внешней среды компании могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований (surveys) и фокус-групп (focus groups). Более того, компании должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов (competitor intelligence).
Отслеживание внешней среды включает в себя сбор информации о социальных, культурных, демографических, экономических, политических, государственных и технологических трендах. Для данной цели работники компании могут использовать как собственные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такие как журналы, периодические издание и газеты. Ныне все более эффективен Интернет.
Для оптимального изучения компонентов внешней среды, в современных исследованиях стратегического менеджмента выделяют общую и конкурентную среду. На обслуживание запросов внешней среды и направлена внутренняя среда организации, включая и инфраструктуру менеджмента. Эту инфраструктуру нельзя путать с экономической инфраструктурой – транспортными, энергетическими и другими связями между предприятиями.
Инфраструктура (от лат. infra - ниже, под и structura - строение, расположение) менеджмента – комплекс взаимосвязанных, обслуживающих структур, составляющих и/или обеспечивающих основу для решения проблемы (задачи).
Система менеджмента – это целостный комплекс взаимосвязанных и регулярно выполняемых действий, позволяющий результативно управлять компанией и осуществлять долгосрочный предпринимательский успех с максимальной прибылью для конкретного бизнеса за счёт обеспечения конкурентоспособности продукции и коммерческого предприятия в целом.
Инфраструктура менеджмента (структура системы менеджмента) – это совокупность научных подходов, принципов и методов, а также целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем (рис.6).
 
Рис. 6. Инфраструктура менеджмента (структура системы менеджмента)
1.1  – повышение качества выпускаемых товаров и выполняемых услуг;
1.2  – ресурсосбережение;
1.3  – расширение рынка сбыта и повышение качества сервиса товара на конкретном рынке;
1.4  – организационно-техническое развитие производства;
1.5  – социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды;
2.1 – методическое обеспечение;
2.2 – ресурсное обеспечение;
2.3 – информационное обеспечение;
2.4 – правовое обеспечение;
3.1 – стратегический маркетинг;
3.2 – НИОКР;
3.3 – организационно-технологическая подготовка производства;
3.4 – производство;
3.5 – тактический маркетинг;
3.6 – сервис выпущенных товаров;
4.1 – управление персоналом;
4.2 – разработка управленческого решения;
4.3 – оперативное управление реализацией решения.

В настоящее время менеджерам торговли необходимо больше учитывать действие факторов, находящихся вне организаций, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.
Выделяют следующие основные характеристики внешней среды:
• взаимосвязанность факторов внешней среды — уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других;
• сложность внешней среды — число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора;
• подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;
• неопределенность внешней среды — соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.
Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов.
Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.
Инфopмaция o внyтpeннeй cpeдe фиpмы нeoбxoдимa мeнeджepy, чтoбы oпpeдeлить внyтpeнниe вoзмoжнocти, пoтeнциaл, нa кoтopыe фиpмa мoжeт paccчитывaть в кoнкypeнтнoй бopьбe для дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй. Анaлиз внyтpeннeй cpeды пoзвoляeт тaкжe лyчшe yяcнить цeли и зaдaчи opгaнизaции. Вaжнo тo, чтo пoмимo пpoизвoдcтвa пpoдyкции, oкaзaния ycлyг opгaнизaция oбecпeчивaeт вoзмoжнocть cyщecтвoвaния cвoим paбoтникaм, coздaeт oпpeдeлeнныe coциaльныe ycлoвия для иx жизнeдeятeльнocти.
Анaлиз внyтpeннeй cpeды пpoвoдят пo cлeдyющим нaпpaвлeниям:
• пpoизвoдcтвo: oбъeм, cтpyктypa, тeмпы пpoизвoдcтвa; нoмeнклaтypa пpoдyкции пpeдпpиятия; oбecпeчeннocть cыpьeм и мaтepиaлaми, ypoвeнь зaпacoв, cкopocть иx иcпoльзoвaния, cиcтeмa кoнтpoля зaпacoв; нaличный пapк oбopyдoвaния и cтeпeнь eгo иcпoльзoвaния, peзepвныe мoщнocти, тexничecкaя эффeктивнocть мoщнocтeй; мecтoнaxoждeниe пpoизвoдcтвa и нaличиe инфpacтpyктypы; экoлoгия пpoизвoдcтвa; кoнтpoль кaчecтвa, издepжки и кaчecтвo тexнoлoгий; пaтeнты, тopгoвыe мapки и т.п.;
• пepcoнaл: cтpyктypa, пoтeнциaл, квaлификaция, кoличecтвeнный cocтaв paбoтникoв, пpoизвoдитeльнocть тpyдa, тeкyчecть кaдpoв, cтoимocть paбoчeй cилы, интepecы и пoтpeбнocти paбoтникoв;
• opгaнизaция yпpaвлeния: opгaнизaциoннaя cтpyктypa, cиcтeмa yпpaвлeния; ypoвeнь мeнeджмeнтa, квaлификaция, cпocoбнocти и интepecы выcшeгo pyкoвoдcтвa; фиpмeннaя кyльтypa; пpecтиж и имидж фиpмы; opгaнизaция cиcтeмы кoммyникaций;
• мapкeтинг: тoвapы, пpoизвeдeнныe фиpмoй, дoля нa pынкe; вoзмoжнocть coбиpaть нeoбxoдимyю инфopмaцию o pынкax; кaнaлы pacпpeдeлeния и cбытa; мapкeтингoвый бюджeт и eгo иcпoлнeниe; мapкeтингoвыe плaны и пpoгpaммы; нoвoввeдeния; имидж, peпyтaция и кaчecтвo тoвapoв; cтимyлиpoвaниe cбытa, peклaмa, цeнooбpaзoвaниe;
• финaнcы и yчeт: финaнcoвaя ycтoйчивocть и плaтeжecпocoбнocть; пpибыльнocть и peнтaбeльнocть (пo тoвapaм, peгиoнaм, кaнaлaм cбытa, пocpeдникaм); coбcтвeнныe и зaeмныe cpeдcтвa и иx cooтнoшeниe; эффeктивнaя cиcтeмa yчeтa, в тoм чиcлe yчeтa издepжeк, фopмиpoвaния бюджeтa, плaниpoвaния пpибыли.
Все организации являются открытыми системами, т. е. они испытывают влияние внешней среды. Эффективный менеджер должен держать в центре внимания внутренние переменные организации и оценивать состояние внешней среды. Отсюда используются и следующие подходы к анализу сред и их взаимодействия.
Основными внутренними переменными организации являются цели, структура, задачи, технология и люди.
Цели - это желаемый результат, который стремится достигнуть человек или организация.
В ходе управления руководство разрабатывает цели и сообщает их исполнителям. Цели являются мощным мобилизующим фактором. У каждой организации есть множество целей.
В качестве целей на предприятиях торговли могут возникать увеличение объема товарооборота, увеличение каналов сбыта продукции, увеличение доли на рынке, повышение имиджа предприятия и т. д.
Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Структура основывается на делегировании полномочий, т. е. работа закрепляется за теми работниками, которые могут лучше выполнить эту работу с точки зрения организации как целого.
Задачи - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.
С технической точки зрения задача предписывается не работнику, а его должности.
Предполагается, что если все задачи организации будут выполняться определенным способом в установленные сроки, то деятельность организации будет успешной.
Технология - это средство преобразования входов, будь то люди, информация или материалы, в исходящие результаты.
Люди, различаются своими способностями.
Организации всегда пытаются воспользоваться различными способностями при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник. В этом и заключается использование выгоды от специализации.
На предприятие влияет также внешняя среда. Различают факторы прямого воздействия и косвенного воздействия внешней среды.
К факторам прямого воздействия относят: закон, поставщиков, конкурентов, потребителей и профсоюзы.
К факторам косвенного воздействия относят: состояние экономики, научно-технический прогресс, политику, социально-культурный фактор, а также международный фактор.
Руководитель предприятия не в силах изменить внешнюю среду. Следовательно, он должен изучать ее и приспосабливаться к ней. При этом следует использовать выгоды для организации из внешней среды и отводить угрозы от организации, которые могут от нее исходить.
Внешняя среда имеет следующие характеристики:
1. сложность среды, так как она характеризуется большим числом факторов, на которые организация должна реагировать;
2. подвижность среды - это скорость, с которой происходит изменение в окружающей организацию среде;
3. неопределенность внешней среды предполагает, что если информации мало или есть сомнения в ее точности, то среда становится более неопределенной, что затрудняет работу организации.
Ныне во внешней среде все большее внимание привлекает информационная инфраструктура - система организационных структур, обеспечивающих функционирование и развитие информационного пространства страны и средств информационного взаимодействия.
Информационная инфраструктура (Infrastructure d'information):
- включает совокупность информационных центров, банков данных и знаний, систем связи; и
- обеспечивает доступ потребителей к информационным ресурсам.
Для менеджмента торговли необходимо помнить и о рыночной инфраструктуре - системе учреждений и организаций, обеспечивающих свободное движение товаров и услуг на рынке.
Для реализации нововведений полезна Инновационная инфраструктура - комплекс взаимосвязанных структур, обслуживающих и обеспечивающих реализацию инновационной деятельности.
В России инновационную инфраструктуру составляют: инновационно-технологические центры, технологические инкубаторы, технопарки, учебно-деловые центры и др.
В целом торговлю относят к социальной инфраструктуре - группе обслуживающих отраслей и видов деятельности, призванных:
- удовлетворять потребности людей;
- гарантировать необходимый уровень и качество жизни;
- обеспечивать воспроизводство человеческих ресурсов и профессионально подготовленных кадров для всех сфер национальной экономики.
Социальную инфраструктуру образуют: жилищное и коммунальное хозяйство, здравоохранение, физкультура и спорт, розничная торговля, общественное питание, бытовое обслуживание, система образования, учреждения культуры, наука и т.д.


Задание. Придумать 10 тестов по теме лекции.


Тема 4. Социальные факторы и этика менеджмента торговли

Коммуникации социальных факторов.  Формы организации системы менеджмента. Сущность и значение коммуникаций; типы коммуникационных сетей. Информационный и личностный аспекты коммуникаций. Виды (классификация) коммуникаций. Элементы и этапы коммуникационного процесса. Управление эффективностью коммуникационного процесса (эффективность коммуникаций) организаций торговли . Этика менеджмента торговли с учетом социальных факторов.

Менеджмент как деятельность реализуется в организациях, которые состоят из людей. С этой точки зрения очевидно, что менеджмент представляет собой социальное явление. И, действительно, управление в социальных системах имеет целью координацию деятельности разных людей (что особенно важно в условиях разделения труда). А, следовательно, менеджмент тесно связан с социальными процессами и явлениями.
До средины ХХ в. подход менеджеров к взаимоотношениям фирмы и общества базировался на следующих положениях:
-   «что хорошо для фирмы, то хорошо и для общества»;
-   «дело бизнеса – бизнес»;
-   надо реализовать принцип свободного предпринимательства (прибыль должна получаться при минимальных ограничениях со стороны общества).
Однако с началом НТР возобладало мнение, что такое отсутствие ограничений порождает серьезную социальную несправедливость. Общество ввело ряд ограничений: законы о детском труде, минимальной заработной плате, охране труда, антитрестовские и т.д. В то же время потребители начали предъявлять требования из-за монопольных цен, фальсификации товаров, невыгодных условий покупок, нечестности, сговора, политического влияния, загрязнения среды и т.д. Все это привело к значительному усилению контроля за деятельностью фирм по следующим направлениям: технические характеристики товара, объем производства, загрязнение среды); процессы производства (охрана труда, нормы загрязнений, контроль заработной платы, обеспечение занятости); поведение в конкуренции (цены, сговор, сокрытие истины); прибыль (утаивание, распределение); доступ к ресурсам; управление (участие рабочих; решения, связанные с занятостью).
В то же время фирма – «генератор богатства» общества, так как генерирует товары и покупательную способность для их приобретения; поддерживает расширение социальной инфраструктуры и обеспечивает доход на капитал; создает рабочие места у себя, поставщиков, в госсекторе; обеспечивает собственный рост. Для реализации всего этого необходимы многочисленные сложные связи и, очевидно, что успех фирмы зависит от того, как они отрегулированы, кто и как их регулирует и контролирует.
Анализ корпоративной стратегии отношений с обществом должен охватывать три основных направления: анализ целей, анализ ограничений, анализ внешнего силового поля, в котором действует фирма. Подход к выбору предпочтительных целей должен учитывать основные группы, действующие в «поле» фирмы и их интересы: общество в целом, местная община, держатели акций, кредиторы, потребители, менеджеры, работники наемного труда. Интересы групп, действующих в «поле сил» фирмы, могут быть и противоположными, и совпадающими, и нейтральными, поэтому необходим анализ возможных коалиций и выбор предпочтительной стратегии.
Таким образом, можно сказать, что коммерческая стратегия фирмы трансформируется в коммерческо-социально-политическую стратегию. Соответственно фирмам и их руководителям необходимо:
- осуществлять идеологическую переориентацию на действия в социальной среде;
- сширять систему информации на социально-политическую область;
- учиться понимать политические процессы и политическое поведение;
- создавать инфраструктуру для политических действий;
- учитывать социальные аспекты в системе стимулов и вознаграждений;
-  соответствующим образом отражать все это в структуре управления фирмой.
На рис.7 представлены приоритеты фирмы с точки зрения ее социальной ответственности

 


Рис.7. Приоритеты фирмы с точки зрения ее социальной ответственности
Социальная роль – это способ поведения, который соответствует принятым в сообществе людей нормам, выражающимся в ожиданиях окружения. Социальная роль распадается на ролевое поведение, то есть те конкретные действия, которые совершает человек, и ролевые ожидания – то, чего ждут от носителя роли окружающие. Естественно, между поведением и ролевыми ожиданиями не всегда обнаруживается совпадение, а потому общество создает систему социального контроля, важной частью которой является совокупность санкций – наказаний за отклонение от ролевых ожиданий.
Ответственный подход менеджера к своему делу состоит в формировании наиболее благоприятных условий для долговременного экономически эффективного функционирования предприятия. Такому подходу отвечает предпринимательство в рамках существующих легальных возможностей и на основе общепринятых морально-этических норм. Законопослушный добропорядочный менеджер должен принимать решения, исходя в равной степени из интересов фирмы, общества и своих собственных. Пренебрежение любым из этих факторов нарушает нормальное функционирование предприятий и в лучшем случае ведет к их свертыванию.
Позиция менеджеров играет большую роль при принятии решений, в которых должны сочетаться этические и коммерческие (деловые) стандарты поведения. В процессе управления менеджер должен учитывать четыре основных аргумента, которые могут привести к неправильному поведению.
1. Уверенность в том, что данная деятельность не выходит за границы этических и юридических норм.
2. Уверенность в соответствии данной деятельности интересам индивида или организации и в том, что от индивида ожидают именно подобных действий.
3. Уверенность в том, что данная деятельность «безопасна», поскольку никогда не будет разоблачена.
4. Уверенность в том, что если данная деятельность помогает организации, то организация отнесется к менеджеру снисходительно и даже благожелательно, защитит человека, который занимается такой деятельностью.
Руководство несет ответственность за создание морального климата внутри организации. Менеджеры высшего уровня должны быть ответственны за определение границы лояльности по отношению к возможной противозаконной деятельности организации. Поскольку эта граница (предел) в момент кризиса может исчезнуть или быть размытой, постольку она должна быть четко определена. Менеджеры вправе ожидать лояльности от сотрудников в условиях конкуренции, однако они не могут ожидать лояльности в противовес закону, морали, самому обществу.
Из-за того, что этические нормы и нормы законодательства не всегда совпадают, целесообразно выделять юридическую и социальную ответственность. Юридическая ответственность напрямую связана с выполнением законодательства, тогда как социальная ответственность берется на себя организацией добровольно; нередко выражение «социальная ответственность» используется для обозначения тех обязательств, которые имеются у организации и ее членов сверх тех обязательств, которые они берут на себя в соответствии с законодательством.
Формы организации системы менеджмента иногда связывают с организационными формами
Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия. Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Тем самым фирма создается как иерархическая структура.
Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная (каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности); функциональная (реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления); линейно-функциональная (линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления); матричная (характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления); дивизиональная (дивизионы или филиалы выделяются или по области деятельности или географически); множественная (объединяет различные структуры на разных ступенях управления, например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная).
 
Рис. 8а. Схема линейной структуры управления по принципу "результат-треугольник" Рис.8б Схема традиционной  линейной организационной структуры управления
Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений. Поэтому скелет управления – его организационная структура – должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы: положения об отделах и службах; должностные инструкции.
Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат: общую часть; основные задачи и обязанности; права; ответственность работника. Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.
Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий). Достоинства делегирования: освобождение времени менеджера; возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом. Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.
Список действий при делегировании:
1.Выделить существенное во всем многообразии активностей.
2. Определить активности, подлежащие делегированию.
3. Оценить выгоды делегирования.
4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.
5. Обсудить передаваемые активности.
6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.
7. Определить уровни ответственности при делегировании.
8. Обзор и оценка результатов делегирования.
Другим фактором эффективного функционирования организации является степень централизации управления. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации – увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы. Децентрализация – это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации – облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации – обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.
Бюрократическая организационная структура характеризуется следующими чертами:
1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.
2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.
5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.
 
Рис.9. Линейно-функциональная организационная структура управления

Функциональную организационную структуру широко используют в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов.
Дивизиональная организационная структура подразумевает деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.
 
Рис.10. Дивизиональная (дивизионная) структура управления компанией

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.
С начала 60-х годов XX века многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем – органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.
Существуют методы прямого воздействия на персонал организации, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении –организационно-распорядительные методы.
К числу организационных методов относят: организационное проектирование; регламентирование; нормирование. При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).
Обычно распорядительные методы основываются на организационных. Распорядительные методы реализуются в форме приказа, постановления,; распоряжения, инструктажа, команды, рекомендаций.
Типы коммуникационных сетей выделяются по разным критериям
Сеть коммуникации. Существуют различные виды сетей коммуни¬каций. Некоторые виды зависят от конкретного фактора, например от качества и объема информации. На рис. 11 представлены четыре типа коммуникационных сетей. Экспериментальные данные показа¬ли, что в целом различия между видами сетей следующие. Сеть ком¬муникаций в виде круга является активной, без лидера, неоргани¬зованной, неустойчивой. Сеть в виде колеса представляет собой дру¬гую крайность: она менее активна, имеет определенного лидера, хо¬рошо и устойчиво организована, более упорядочена. Следует упомя¬нуть и о многоканальной сети, представляющей собой то же колесо, но со связью между подчиненными.
 
 
Рис. 11 Типы коммуникационных сетей:
а – круг; б – цепь; в – «Y»; г – колесо
 
Очевидным становится то, что структура сети коммуникаций вли¬яет на точность и недвусмысленность посланий, на функционирова¬ние группы, на чувство удовлетворенности ее членов. Она является важным компонентом в типах взаимодействия внутри организаций, в способности группы направлять общие усилия на выполнение опре¬деленных задач. С этих позиций структура в виде колеса считается наиболее простой для организации. В отдельных группах она оказы¬вается эффективной, а в других - нет. В табл. 2 показана эффек¬тивность различных типов сетей.

Таблица 2
Эффективность коммуникационных сетей
Критерии оценки Коммуникационные сети
Цепь “Y” Колесо Круг Многоканальная
Скорость Средняя Средняя Высокая Низкая Высокая
Точность Высокая Высокая Высокая Низкая Средняя
Удовлетворенность Средняя Средняя Низкая Высокая Высокая
 Организационные факторы, влияющие на коммуникации
Должностное положение. Коммуникации в формальной организа¬ции связаны с положением работника. Можно утверждать, что ком¬муникации в целом и инициатива коммуникаций в частности име¬ют в основном вертикальную направленность, т. е. идут сверху вниз. Вместе с тем существуют три измерения потоков коммуникаций, ко¬торые надо учитывать: потоки информации сверху вниз, снизу вверх и горизонтальные. В большинстве организаций эти три потока суще¬ствуют одновременно или в различные периоды времени.
Самый простой способ изучения коммуникаций состоит в рассмо¬трении приказов, инструкций и распоряжений, идущих от высших руководителей до низовых (например, мастеров) и относящихся к ин¬формации и отчетам, направляемым от низовых руководителей к выс¬шим. Этот упрощенный взгляд на коммуникации в организациях не учитывает коммуникаций между работниками на одном уровне и меж¬ду подчиненными и руководителями.
Наряду с использованием официальных каналов коммуникаций работники организации удовлетворяют свою потребность в советах и поддержке путем взаимного консультирования. Консультация между лицами на одном уровне нередко имеет важные последствия для ор¬ганизации; постоянное обращение друг к другу за советом увеличива¬ет уверенность в собственных решениях. Как показывает опыт, пол¬ная зависимость от руководителей в получении информации и кон¬сультировании является ограничением и в большинстве случаев его можно избежать. По-видимому, каждый руководитель должен быть заинтересован в циркулировании потоков информации во всех трех направлениях - вверх, вниз и по горизонтали. Коммуникации (ра¬зумеется, в разном объеме) по каждому из трех направлений осуще¬ствляются одновременно.
Восприятие работниками любой коммуникации определяется многими организационными и личностными факторами. Изменение в представлениях работника может быть вызвано изменением полу¬чаемой информации или рабочего окружения. На восприятие также влияет прошлый опыт. В действующей организации приказы высше¬го руководителя фильтруются, а затем воспринимаются. Процесс фильтрации представлен на рис. 12.
 
 
 Рис. 12. Процесс фильтрации исполнителем информации
 Надо помнить о видах коммуникаций
 Фиктивная коммуникация (Fictitious communication ) - общение с адресатом, существующим только в воображении адресанта.
Слухи (Rumour ) - вид коммуникации, в процессе которого вызывающая повышенный интерес информация разной степени достоверности, с трудом поддающаяся проверке, быстро передается людьми друг другу и становится достоянием широкой аудитории.
Межличностная коммуникация - коммуникация, в которой участвуют двое коммуникантов.
Массовая коммуникация - систематическое распространение информации через печать, радио, телевидение, кино, звуко- и видеозапись с целью утверждения духовных ценностей общества и оказания идеологического, политического, экономического или организационного воздействия на оценки, мнения и поведение людей. Массовая коммуникация ориентирована на большое количество людей.
Интраперсональная коммуникация - разговор с самим собой, что способствует принятию каждым человеком продуманных решений. Ей относительно противостоит групповая коммуникация - коммуникация внутри группы, между группами или коммуникация типа "индивид - группа".
Первоначальное значение термина "коммуникация" (от лат. сommunicatio - путь сообщения) с течением времени несколько изменилось и в настоящее время переводится с романских языков (communication) как сообщение, процесс передачи информации, причем трактуемый весьма широко.
Различают, как минимум, пять уровней исследований коммуникации. Интраперсональная коммуникация изучает "разговоры с самим собой", процессы обработки информации индивидом. Интерперсональная коммуникация исследует межличностное взаимодействие, включая параязыки, такие, например, как взаимное расположение в пространстве или "язык тела". Групповая коммуникация занимается исследованиями групповой динамики; к ним относятся и исследования институциональной (организационной) коммуникации. Массовая коммуникация имеет дело с сообщениями, направляемыми массовой аудитории через средства массовой информации, часто с политическими или коммерческими целями. Пятый, в последние годы особенно быстро развивающийся, вид коммуникации изучает обмен сообщениями с объектами, не являющимися людьми, в первую очередь, с машинами, компьютерами, высокими технологиями, например, компьютерными играми или банкоматами.
На становление наук об информации и коммуникации большое влияние имело эмпирико-функционалистское направление исследований СМИ, сложившееся в США в годы Второй мировой войны. Это направление традиционно связывают с именами П. Лазарфельда, впервые исследовавшего аудитории радио и прессы, К. Ховланда, психосоциолога, изучавшего феномены формирования индивидуальных мнений и убежденности в малых группах, и Г. Ласуэлла, занимавшегося теорией пропаганды и функционированием масс-медиа. Последнему мы, в частности, обязаны знаменитым определением коммуникативного акта, который может быть описан ответами на следующие вопросы: Кто? Что говорит? По какому каналу? Кому? С каким результатом? Эмпирико-функционалистский подход сыграл чрезвычайно важную роль в становлении исследований коммуникации. Были уточнены теоретические основания модели коммуникативного акта, зафиксированы и развиты правила эмпирических работ.
Гибкость функционального подхода к исследованиям СМИ, его открытость влиянию "сопредельных" наук привели к впечатляющим научным результатам, среди которых теория манипулирования массами, известная как теория "подкожного впрыскивания", основы которой заложила модель двухэтапного воздействия коммуникации Каца и Лазарфельда; "спираль молчания" (Ноэль-Нойман); открытие функции "записной книжки" СМИ (МакКомбс и Шоу); стратификация телевизионной публики (Клик и Леви); исследования культурной и гражданской эффективности телевидения (Гербнер и др.) и многое другое. Следует, однако, отметить, что функционалистская модель К.С. "причина - действие" (или "стимул - ответ", в бихевиористской терминологии) полностью противоречит "циркулярной" модели кибернетического подхода. Все попытки примирить или объединить их потерпели неудачу. Фундаментальные различия моделей с неизбежностью дифференцировали интересы исследователей К.С.: если для кибернетиков основной интерес представляла циркуляция информации в обществе, то функционалисты концентрировали свое внимание на роли СМИ и теории влияния.
Стиль управления. Коммуникации между руководителями и под¬чиненными являются двухканальной информационной системой, которая обеспечивает свободный поток информации как в направ¬лении сверху вниз, так и снизу вверх. Вместе с тем руководитель в силу своего положения прямо влияет на направление и поток ком¬муникаций. Из-за высокой степени вероятности появления шумов при передаче послания руководитель может установить правила, в соот¬ветствии с которыми послания должны передаваться в определенном направлении и последовательности. Как показывает опыт, наиболее успешно функционируют те организации, где руководители стремят¬ся, чтобы никто из сотрудников единолично не контролировал ком¬муникации, чтобы поощрялось участие всех сотрудников в потоке ком¬муникаций. Нельзя недооценивать также важность взаимопонимания между руководителем и подчиненными. Различия в стиле управления и используемых каналах связи отражены в табл. 3
 Таблица3
Различия в стилях управления
Оценки Либеральный стиль Консервативный стиль
Общее описание коммуникации Неформальная, многоканальная система коммуни¬каций Хорошо определен¬ная цепь команд
Объем и направление коммуникации Поощряется расширением связей по всем направлениям (вверх, вниз, по гори¬зонтали) Поощряется ограничение связей, осуществляемых преимущественно сверху вниз
Качество коммуникации Адекватная, очень точная информация Требует дополни¬тельной связи, информация иногда неточна
 
Потребность в коммуникациях в направлении снизу вверх и в консультировании работников возрастает, когда: 1) размеры органи¬зации увеличиваются; 2) услуги и продукция усложняются; 3) в боль¬шей мере изменяются технологические условия и условия внешней среды; 4) усиливается географическая разбросанность подразделе¬ний организации.
Разделение труда. Разделение труда на микро- или макроуровне облегчает коммуникации между работниками в организации. Это про¬исходит по ряду причин: работники лучше понимают свою работу; цели подразделения являются общими; расстояние между рабочими местами при разделении труда обычно сокращается. В стабильных организациях, в которых происходят лишь небольшие технологичес¬кие и кадровые изменения, можно разработать систему коммуника¬ций благодаря рутинности передачи посланий и их содержания. В ди¬намичной организации необходимо тщательно учитывать поток и точ¬ность коммуникаций. Здесь должна передаваться нерутинная инфор¬мация (например, связанная с освоением на предприятии новой про¬дукции с уникальными техническими характеристиками), что неред¬ко требует изменения сети коммуникаций.
Неформальные сети коммуникаций существуют практически во всех организациях, способствуя более эффективному функциониро¬ванию формальной структуры передачи команд. Нередко такая фор¬ма распространения информации является весьма оперативной, а по¬ток информации не подчиняется какому-либо определенному по¬рядку. В то же время такая система может искажать информацию, в ней нет четкой структуры распределения ответственности и отчет¬ности.
Целесообразно выделять с этой целью четыре компонента общения: личностный, информационный, эмоциональный и поведенческий. Особое значение коммуникаций наряду с менеджментом прослеживается и в маркетинге
Для распространения маркетинговых обращений могут использоваться сотни различных видов коммуникаций. Этот процесс может осуществляться как с помощью заранее разработанной программы маркетинговых коммуникаций, так и посредством незапланированного использования элементов маркетинга-микс и других способов установления контакта с потребителем. Таким образом, для достижения маркетингового контакта могут использоваться запланированные и незапланированные маркетинговые обращения. Для доставки потребителю запланированных обращений используются следующие инструменты коммуникаций:
• Реклама — любая оплаченная конкретным лицом форма коммуникаций, предназначенная для продвижения товаров, услуг или идей. Хотя некоторые виды рекламы (например, прямая почтовая рассылка) ориентированы на конкретного индивидуума, все же большинство рекламных посланий предназначены для больших групп населения, и распространяются такими средствами массовой информации, как радио, телевидение, газеты и журналы. •
• Стимулирование сбыта — различные виды маркетинговой деятельности, которые на определенное время увеличивают исходную ценность товара или услуги и напрямую стимулируют покупательную активность потребителей (например, купоны или пробные образцы), работу дистрибьюторов и торгового персонала.
• Паблик рилейшнз (связи с общественностью) — координированные усилия по созданию благоприятного представления о товаре в сознании населения. Они реализуются путем поддержки определенных программ и видов деятельности, не связанных напрямую с продажей товаров: публикации в прессе важной с коммерческой точки зрения информации, «паблисити» на радио и телевидении.
• Прямой маркетинг — интерактивная система маркетинга, позволяющая потребителям легко получать интересующие их сведения и приобретать товары с помощью использования различных каналов распространения информации. Включает в себя прямую почтовую рассылку, использование заказов по печатным каталогам и продажу по каталогам в режиме он-лайн.
• Личная продажа — установление личного контакта с одним или несколькими потенциальными покупателями с целью продажи товара. Примерами таких контактов могут служить телефонные переговоры региональных представителей фирмы-производителя с местными компаниями или предприятиями розничной торговли, выборочные звонки потенциальным покупателям непосредственно на дом или продажа товаров по телефонным заказам.
• Специальные средства для стимулирования торговли или рекламно-оформительские средства для мест продажи — подразумевается использование средств, доставляющих маркетинговое обращение непосредственно в места продажи и повышающих вероятность приобретения товаров покупателями. Такие средства, в частности внутренние купоны магазина, напоминают покупателю об определенном товаре, доставляют ему маркетинговое обращение компании или информируют о выгодах будущей покупки.
• Упаковка — помимо основной функции служит местом расположения маркетингового коммуникационного обращения. Поэтому разработкой упаковки товара занимаются как технологи и дизайнеры, так и специалисты по планированию маркетинговых коммуникаций. Поскольку именно маркетинговое обращение на упаковке посетитель магазина видит перед собой в момент принятия решения о покупке, оно играет исключительно важную роль в процессе убеждения потребителей.
• Специальные сувениры — бесплатные подарки, служащие напоминанием о компании, производящей товар, и о ее фирменной марке.
• Спонсорство — финансовая поддержка, оказываемая компанией некоммерческим организациям при проведении различных мероприятий в обмен на право установления с ними особых отношений. Спонсорская деятельность может повысить престиж компании и сформировать позитивное представление о ее деятельности. В качестве примера спонсорства можно привести материальную поддержку проведения теннисных турниров или передачу финансовых средств благотворительным общественным фондам.
• Предоставление лицензии — практика продажи права на использование фирменных символов компании или ее товара. Когда университет разрешает производителю футболок использовать в качестве надписи на них свое название, то это разрешение обязательно оформляется в виде специального контракта.
• Сервисное обслуживание — важная часть поддержания маркетинговых коммуникаций, заключающаяся в послепродажном обслуживании покупателя. Программы сервисного обслуживания нацелены на удовлетворение текущих потребностей клиентов. Важным инструментом поддержания положительного восприятия фирмы в послепродажный период является также предоставление гарантий на проданный товар.
Незапланированные обращения включают в себя все прочие способы передачи потенциальным клиентам различной информации о компании и о ее торговой марке. Например, грязный автомобиль, на котором доставляются товары, отсутствие безопасного места для парковки вблизи магазина, неприветливое поведение приемщиков заказов, неопрятный вид здания, где находится офис фирмы, раздраженные сотрудники или постоянно занятые телефоны являются теми негативными обращениями, которые могут оказать на потребителей более сильное воздействие, чем запланированные маркетинговые коммуникации, включая рекламу и налаженные связи с общественностью. Все сотрудники фирмы, и в первую очередь те, кто непосредственно имеет дело с клиентами, могут непреднамеренно стать источниками передачи нежелательной информации, если не пройдут специальную подготовку, в процессе которой познакомятся с коммуникационными эффектами их действий и манеры общения. Хотя специалисты, занимающиеся проблемами маркетинговых коммуникаций, не всегда должны нести ответственность за эти незапланированные обращения, все же им следует предвидеть и исключать появление обращений, несовместимых с общей коммуникационной стратегией фирмы, и стимулировать распространение той информации, которая вписывается в эту стратегию.
В зависимости от обстоятельств, различные виды деятельности из маркетинга-микс могут представлять собой либо запланированные, либо незапланированные обращения. Такие решения по маркетингу-микс, как выбор места продажи товара, прогнозирование его будущего успеха у покупателей и правильное определение цены, оказывают самое непосредственное влияние на уровень интереса к товару со стороны потребителей. Основные рычаги управления маркетингом-микс находятся в руках руководителя службы маркетинга, и поэтому многие маркетинговые решения контролируются непосредственно им. Однако эти решения не всегда рассматриваются с точки зрения установления маркетинговых контактов, а специалисты по коммуникациям могут не принимать участия в планировании маркетинга-микс.
Если специалисты по маркетинговым коммуникациям не участвуют в разработке маркетинга-микс и не помогают оценить эффективность его обращений, этот комплекс может рассматриваться в качестве источника незапланированных обращений. Когда же специалисты по маркетинговым коммуникациям участвуют в разработке маркетинга-микс и в оценке результатов его обращений, тогда этот комплекс рассматривается в качестве источника запланированных обращений.

Задание. Придумать 10 тестов по теме лекции.
Тема 5. Интеграционные  процессы в менеджменте торговых организаций

Формальные и неформальные группы, их сущность и отличие в торговых организациях. Основные типы формальных групп. Малые группы, их характерные особенности. Причины вхождения в неформальные группы. Подходы к управлению неформальными группами. Основные характеристики группы и способы их определения. Взаимодействие индивида и группы. Изменения в поведении человека, происходящие под влиянием группы. Повышение эффективности групповых собраний.
Сущность и тенденции развития интеграционного менеджмента.
Диверсификация управления: сущность и потребность. Факторы, определяющие дифференциацию и интеграцию менеджмента. Сущность и необходимость типологии менеджмента. Маркетинг как тип и функция менеджмента.
Основные признаки стратегического менеджмента. Особенности антикризисного управления. Корпоративное управление. Потребности и особенности инновационного менеджмента. Основные черты и особенности мотивационного менеджмента. Интеграционные процессы в глобальном менеджменте торговли.

Уже при изучении коммуникаций в торговле отмечалось особое значение именно групповых (вплоть до массовых) коммуникаций.
Группы формируются в результате деятельности определенных организационных структур и разделения труда в организации. Так, процесс интеграции членов организации в группы может происходить в подразделениях в ходе совместной деятельности в соответствии с технологическими цепочками, т.е. появление групп может быть реакцией на внедренный технологический процесс, предполагающий постоянные пространственные контакты определенных членов организации, их взаимозависимость и совместное достижение общих целей.
Группы могут возникать и тогда, когда некоторые члены организации видят себя как группу, осознают границы своей группы по отношению к другим структурным единицам и социальным общностям внутри организации.
Группы могут формироваться в результате заранее спланированных действий руководства организации как некоторая часть формальной структуры. Но иногда возникают неформальные структуры организации как следствие непланируемых социальных процессов. В связи с этим важно определить природу и особенности функционирования формальных и неформальных групп в организации.
Формальные группы. Под формальными будем понимать группы в организации, сознательно созданные для достижения коллективных целей организации. Данные группы осуществляют формальные функции, такие, как выполнение конкретных работ, генерирование идей, поддержание связей и т.д., что содействует достижению целей организации. Ясно, что достижение каждой цели требует создания определенной структурной единицы (в отдельных случаях нескольких структурных единиц), действующей достаточно автономно, причем, согласно требованиям кооперации и осуществления совместной трудовой деятельности, эта структурная единица должна быть формально связана с другими структурными единицами организации.
При создании формальных групп члены организации объединяются искусственно в соответствии с порученными им официальными ролевыми предписаниями и заранее спланированной структурой организации. Наиболее существенными чертами формальной группы являются наличие поставленной высшим руководством организации перед группой задачи, а также формально закрепленной, максимально стандартизованной системы поведенческих норм, санкций, ролевых требований, т.е. формальной роли. По мнению Д. Джексона, каждая формальная роль содержит описание процедур и процессов работы и набор предписаний, выражающих требования руководства организации или ее подразделений. При этом в качестве признаков формальных статусов и ролей выступают: формально описанные полномочия в рамках иерархической структуры организации; формальное название должности и ее место среди других должностей организации; поощрения,; награды и наказания, которые могут быть применены к данному субъекту в соответствии с его статусом; поощрения, награды и наказания, которые данный работник может применять по отношению к другим работникам организации в соответствии со своим местом в ее иерархической структуре; физическая локализация данного работника внутри организации и степень его доступа к информации (см. [149. Р. 60]).
Формальные группы имеют тенденцию к сохранению относительной устойчивости, хотя их состав может изменяться. Это объясняется безличностью формальной структуры — в группах существуют только статусы независимо от индивидов, занимающих эти статусы. Конечно, в организации могут создаваться и временные формальные группы для реализации конкретной задачи. Формальные группы могут быть классифицированы по многим основаниям, например по различию в членстве, по выполняемым задачам, по позициям внутри организационной структуры.
Неформальные группы. Как уже отмечалось, в формальной структуре любой организации существуют неформальные группы. Эти группы основаны преимущественно на межличностных отношениях, удовлетворении (или неудовлетворении) психологических и социальных потребностей, не связанных с формальными целями и задачами. В этом случае члены социальных групп в организации ориентированы не на социальные статусы и роли, а на первичные групповые отношения. В таких группах развивается взаимозависимость, ее члены постоянно оказывают влияние на поведение друг друга и способствуют удовлетворению личных потребностей, например в общении, в других социальных мотивациях, которые отсутствуют в чисто рабочих ситуациях, особенно в условиях промышленных предприятий или в профитных фирмах.
Членство в неформальной группе может быть прекращено через формальную структуру, в частности путем перевода работника в другую, пространственно удаленную часть организации или перехода по вертикали на другой управленческий уровень. В некоторых случаях неформальная группа может одновременно быть формальной или частью формальной группы (актив отдела, управления, сектора или даже организации в целом). Положение неформальной группы в организации показано на рис. 37.
Члены неформальной группы обычно выдвигают собственного лидера, который имеет неформальную власть только в пределах данной группы. Как правило, неформальный лидер отражает установки и ценности членов группы, помогает разрешать конфликты, ведет группу к достижению целей, устанавливает связи вне группы и использует их, что способствует адаптации группы в условиях организации. Неформальный лидер часто меняется в зависимости от ситуации. В некоторых случаях неформальный лидер одновременно выполняет функции формального лидера. Однако такая ситуация не характерна для организации, поскольку неформальный лидер, получивший формальный статус, обычно теряет неформальный авторитет, будучи вынужден применять к членам группы формальные санкции. Например, неформальный лидер в отделе назначен начальником отдела. До этого назначения он часто общался со своими сотрудниками на уровне первичных связей, помогал им, вместе с ними проводил свободное время. После назначения на должность начальника отдела он получил новые ролевые полномочия и должен выполнять новые ролевые требования, в частности официальный контроль за поведением сотрудников отдела, что с неизбежностью отдаляет лидера от исполнителей и наносит ущерб его неформальному авторитету.
Неформальные группы весьма значимы для успешной деятельности организации, поэтому даже предпринимаются попытки искусственного создания таких групп [146]. Естественные группы, состоящие из трех — шести работников, которые в ходе взаимодействий развили высокий уровень близости и привязанности друг к другу, должны поддерживаться руководством организации. В противном случае естественная неформальная структура либо не будет развиваться, либо будет развиваться в формах, нежелательных организации, мешающих достижению целей-заданий. Естественная группа может быть искусственно “выращена” и превратиться в “семейную” группу из 8—30 членов. Далее процесс развития и укрепления чувства привязанности в течение 6—12 месяцев должен привести к формированию одной организованной группы, состоящей из объединенных разветвленной сетью коммуникаций в масштабе организации семейных групп, каждая из которых включает несколько естественных групп. Такую организованную труппу можно рассматривать как общественную организацию, все члены которой связаны общими намерениями [146].
Итак, группы в организации могут быть как формальными, так и неформальными; неформальные группы не являются частью формальной организационной структуры; их могут возглавлять работники, которые имеют лишь небольшую власть (или вообще не имеют формальной власти) в организационной структуре. Однако такие группы могут быть очень сильными и полезными при выполнении заданий.
Все группы оказывают давление на своих членов, чтобы заставить их соответствовать нормам группы, к которым относятся: нормы поведения, одежда, речь, производительность труда, отношение к технике безопасности, производству, сверхурочной работе, целям организации, руководству и т.п. Это способствует “социализации” членов групп в организации.
Испытывая потребность в большей устойчивости и перспективах роста торговые организации диверсифицируют (разнообразят) свою деятельность, стремятся проявлять себя в разных сферах бизнеса и даже производстве, особенно в предпродажной и послепродажной  доработке товаров – упаковка, фасовка, сборка мебели и т.п. Диверсификация деятельности отчасти вызывает и диверсификацию (разнообразие) управления. Если в целом в большой организации может существовать линейно-функциональная система, то в небольших подразделениях – линейная. В зависимости от управляемых групп могут варьироваться и стили управления – в диапазоне от либерального до авторитарного. Сущность диверсификации управления состоит именно в разнообразии управления в различных подразделениях организации или на различных этапах развития организации, когда – например – от обычного необходимо переходить к антикризисному управлении. Но целью любой такой диверсификации является улучшение показателей развития или существования торговой организации.
Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией.
Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения.
Рис. 13 иллюстрирует идею того, как отдельные части или подразделения организации имеют дело с различными аспектами общего внеорганизационного окружения.
 
Рис.13. Интеграция и дифференциация в менеджменте
Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организаций и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.
Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею (рис.14).
 
Рис.14. Матрица модели «дифференциация и интеграция»
Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.
Концептуальные, человеческие и технические навыки менеджеров позволяют им выполнять основные функции управления (планирование, организацию, лидерство и контроль) в крупных и небольших, специализирующихся на производстве товаров и предоставлении услуг, коммерческих и некоммерческих организациях. Но каждый менеджер несет ответственность за выполнение определенных обязанностей: руководит ли он деятельностью различных отделов и подразделений, работает ли на разных уровнях организационных структур. Например, Мэри Ли Боуэн, менеджер среднего звена компании Rubbermaid, отвечает за деятельность команд, разрабатывающих аксессуары для ванных комнат, а Филип Найт исполняет обязанности главного исполнительного директора компании Nike, мирового лидера по разработке и производству спортивной обуви. Оба они — менеджеры, и оба занимаются планированием, организацией, лидерством и контролем в своих фирмах, но — в разных пропорциях, и используют для исполнения своих функций различные методы.
Вертикальные различия.
Один из наиболее важных, определяющих обязанности менеджера факторов — его положение в организационной иерархии (см. рис. 1.3). На самой вершине пирамиды находятся высшие менеджеры, или менеджеры высшего звена, топ-менеджеры, несущие ответственность за деятельность организации в целом: президенты компаний, председатели советов директоров, главные исполнительные директора и исполнительные вице-президенты. Высшие менеджеры отвечают за определение целей организации, разработку стратегий их достижения, контроль за внешней средой и интерпретацию событий, в ней происходящих, а также принятие значимых для всей компании в целом решений. Они работают на долгосрочную перспективу, их интересуют тенденции развития внешней среды и общий успех деятельности фирмы. Среди важнейших обязанностей менеджеров высшего звена - осуществление коммуникаций, донесение своего видения организации до всех ее членов, формирование корпоративной культуры и поддержание предпринимательского духа. Высшие менеджеры должны во все большей степени вовлекать в процесс труда всех своих подчиненных, предоставлять им возможности наиболее полно реализовывать свои знания, навыки и способности.
Менеджеры среднего звена занимают позиции на промежуточных уровнях властной пирамиды и отвечают за деятельность важнейших бизнес-единиц, подразделений и отделов организации. Как правило, «под» средним звеном находятся еще два и более уровней управления. «Золотая середина» организации несет ответственность за реализацию принятых высшим руководством общих стратегий и процедур и ориентирована прежде всего на краткосрочные перспективы. Менеджеры среднего звена должны поддерживать хорошие отношения с равными себе по должности коллегами, способствовать развитию командной работы и разрешать конфликты.
Современные тенденции реструктуризации и сокращения управленческого аппарата корпораций в наибольшей степени ударили именно по менеджерам среднего звена. Во многих компаниях от них попросту отказались, что позволило существенно повысить производительность труда. Традиционная пирамидальная структура организации становится более плоской, а значит, ускоряются передача информации с высших уровней на низшие, процесс принятия решений.
Подобные сокращения позволили многим компаниям добиться повышения эффективности: ускорились их реакция на потребности покупателей, разработка новых товаров, повысились показатели прибыли. Впрочем, весьма существенный вклад в совершенствование деятельности организаций вносят и менеджеры проектов, или, как их еще называют, менеджеры команд, число которых значительно возросло. Менеджер проекта отвечает за реализацию определенной рабочей задачи, требующей участия других сотрудников того же организационного уровня, т. е. руководство осуществляется не в вертикальном, а в горизонтальном направлении и по завершении проекта руководители «сдают вахту». Кроме того, менеджер одного из проектов может быть членом команды по выполнению другой рабочей задачи. Участие менеджеров в работе над несколькими проектами и не требующее введения дополнительных должностей горизонтальное управление позволяют организации получить максимальную отдачу от своих «ресурсов среднего звена».
Менеджеры первой линии (низшего уровня) несут непосредственную ответственность за производство товаров и услуг, т. е. находятся на первом или втором уровнях управления, занимая должности мастеров, линейных менеджеров, офис-менеджеров и т. д. Они обязаны выполнять установленные правила и процедуры, обеспечивая эффективность производства, предоставлять техническую помощь, мотивировать подчиненных, уделяя основное внимание выполнению повседневных задач.
Горизонтальные различия.
Существенное влияние на деятельность менеджеров оказывает их положение в горизонтальной плоскости. Функциональные менеджеры отвечают за работу отделов, выполняющих одну из необходимых для ведения операций организации функций. Все их подчиненные обладают схожими навыками и опытом. К числу функциональных отделов относятся отдел рекламы, отдел продаж, отдел человеческих ресурсов, производственный отдел, финансовый отдел и бухгалтерия. Линейные менеджеры несут ответственность за деятельность производственных и маркетинговых отделов, выпускающих и продающих товары или услуги. Отдельно можно выделить финансовых менеджеров и менеджеров по человеческим ресурсам, работа которых обеспечивает деятельность линейных отделов.
Генеральные менеджеры отвечают сразу за несколько выполняющих различные функции отделов. Например, генеральный менеджер самостоятельного подразделения отвечает за все функционирующие в нем отделы. Обязанности генеральных менеджеров во многом схожи с функциями менеджеров проектов, так как им приходится координировать работу сотрудников самых разных отделов.
Принятие решений при традиционном менеджменте основывается на изучении прошлого опыта решения аналогичных проблем в той или иной организации, а также прогнозировании последствий по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями. При системном менеджменте принятие решений основывается на анализе информации о системе и ее составляющих. Алгоритм разработки решений — логическая последовательность операций по разработке управленческого решения. Рассмотрим возможные алгоритмы процесса разработки и принятия решения при различных типах менеджмента.
Важнейший организационный аспект разработки и реализации управленческих решений — это организация последовательности работ, необходимых для выполнения этого процесса. Здесь особое значение приобретает тип менеджмента, существующий на предприятии.
Алгоритм разработки решений — логическая последовательность операций по разработке управленческого решения. Рассмотрим возможные алгоритмы процесса разработки и принятия решения при различных типах менеджмента.
Алгоритм принятия решений при традиционном менеджменте
Такой алгоритм может включать следующие операции:
• обнаружение проблемы;
• сбор информации;
• анализ информации;
• определение целей управления при решении проблемы;
• разработка критерия эффективности решения;
• идентификация проблемы с ранее имевшей место в этой или другой организации;
• изучение приемов и их последствий, применявшихся при решении схожей проблемы;
• прогнозирование по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями использования изучаемых приемов (при прогнозировании по аналогии полагают, что применение тех  же приемов приведет к тем же, аналогичным результатам, что и в предыдущем случае);
• оценка и верификация вариантов решений;
• принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, его исполнение и, наконец, контроль выполнения решений.
Таким образом, принятие решений при традиционном менеджменте основывается на изучении прошлого опыта решения аналогичных проблем в той или иной организации, а также прогнозировании последствий по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями. Эти особенности накладывают свой отпечаток на алгоритм принятия решений, в составе которого появляются этапы, связанные с идентификацией аналогичной проблемы и прогнозированием результатов по аналогии с уже полученными.
Алгоритм принятия решений при системном менеджменте
Алгоритм может включать следующие операции:
• обнаружение проблемы (контроль);
• сбор информации;
• анализ информации о системе и отношениях ее элементов;
• диагностика проблемы;
• определение целей управления элементом при решении проблемы на уровне системы;
• разработка критерия эффективности решения;
• генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к подсистеме — источнику проблемы;
• прогнозирование последствий этих воздействий для более высокого иерархического уровня — уровня системы;
• оценка и верификация вариантов решений;
• принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений.
Принципиальное отличие алгоритма принятия решений при системном менеджменте — осуществление этапов сбора информации о системе и отношениях ее элементов, определение целей управления элементом при решении проблемы на уровне системы, генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к системе — источнику проблемы, и прогнозирование последствий этих воздействий для уровня системы.
Таким образом, при системном менеджменте при понимании организации как совокупности взаимосвязанных элементов принятие решений основывается на анализе информации о системе и ее составляющих, а также прогнозировании последствий для элементов системы и системы в целом.
Алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте
Такой алгоритм может включать следующие операции:
• обнаружение (контроль) проблемы;
• сбор информации о ситуации;
• анализ информации о ситуации;
• диагностика проблемы и ситуации, в которой ее предстоит решить;
• определение целей управления ситуацией при решении проблемы;
• разработка критерия оценки эффективности решения;
• генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к подсистеме — источнику проблемы;
• прогнозирование последствий этих воздействий для ситуации (а не системы, как в предыдущем случае);
• верификация и оценка вариантов решений;
• принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений.
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией, поэтому в состав алгоритма принятия решений включаются этапы сбора и анализа информации о ситуации, определения целей управления ситуацией при решении проблемы, а также прогнозирование последствий управляющих воздействий для ситуации.
Алгоритм принятия решений при социально-этическом менеджменте
Социально-этический менеджмент может быть эффективным при разработке и закреплении в научном, организационном (а в некоторых областях или иерархических уровнях принятия решений и юридическом) планах специальных алгоритмов принятия решений. Один из возможных вариантов такого специального алгоритма принятия решений включает:
• сбор информации относительно состояния объекта управления, возможных управляющих воздействий, параметров недопустимых состояний объекта управления;
• анализ этой информации;
• диагностика проблемы;
• определение целей управления при решении проблемы;
• разработка критерия оценки эффективности решения;
• прогноз последствий каждого из управляющих воздействий;
• оценка того, допустимы ли последствия каждого из располагаемых воздействий. Если последствия управляющего воздействия недопустимы, воздействие исключается из множества рассматриваемых; если последствия управляющего воздействия признаны допустимыми, то оно относится к множеству рассматриваемых управляющих воздействий;
• разработка критерия оптимальности принимаемого решения;
• верификация и оценка вариантов решений;
• выбор из множества рассматриваемых решений наилучшего в соответствии с принятым критерием оптимальности;
• оформление принятого решения;
• доведение принятого решения до исполнителей или соответствующих органов управления;
• исполнение решения;
• контроль того, изменяются ли, и если изменяются, то насколько критически, параметры недопустимых состояний объекта управления. Если имеет место критическое изменение параметров недопустимых состояний объекта, то возвращаются к началу настоящего алгоритма.
При социально-этическом менеджменте особое внимание при принятии решений уделяется учету допустимых и недопустимых последствий вариантов управляющих воздействий по различным параметрам.
Алгоритм принятия решений при стабилизационном менеджменте
Такой алгоритм может включать следующие операции:
• обнаружение проблемы;
• сбор информации об изменении параметров;
• анализ информации;
• диагностика проблемы;
• определение целей управления при решении проблемы и разработка критерия эффективности решения;
• исследование изменения параметров объекта;
• оценка времени, располагаемого на выполнение операций управления (т.е. времени, в течение которого объект управления еще будет находиться в управляемом состоянии с вероятностью, не менее заданной);
• распределение времени на операции подготовки, принятия и исполнения решений с целью нахождения объекта в управляемом состоянии с вероятностью, не менее заданной;
• генерация компенсирующих (сводящих к нулю или уменьшающих проявление проблемы) воздействий;
• прогноз последствий их применения — оценка целесообразного уровня последствий компенсирующих воздействий в соответствии с проявлениями конкретной проблемы;
• определение интенсивности компенсирующих воздействий, обеспечивающих целесообразный уровень последствий;
• принятие, оформление, доведение до исполнителей, контроль выполнения и времени выполнения решений.
Для решения конкретных задач с использованием того или иного типа менеджмента эти алгоритмы могут изменяться в соответствии со спецификой конкретной задачи.
Классификация типов менеджмента, с одной стороны, предшествует анализу и выделению факторов, важных для классификации, а с другой стороны, основывается на различных сочетаниях этих факторов для разных типов менеджмента. Это позволяет оценить возможность как теоретического, так и практического развития конкретного типа менеджмента за счет развития определенных факторов, на которых он базируется.
И использование этой классификации позволяет менеджеру при решении практических задач выбрать наиболее соответствующий условиям конкретной задачи тип менеджмента. При этом можно резко сократить затраты времени на поиск наиболее подходящих приемов менеджмента, повысив его эффективность.
Классификация Типов Менеджмента По Методологии Взаимодействия С Объектом Управления
В менеджменте известны три методологических подхода: традиционный, системный, ситуационный. Автору представляется возможным выделить еще три типа менеджментa: социально-этический, морально-этический, стабилизационный.
Морально-этическим (или японским) назван менеджмент персонала при патерналистском отношении к сотрудникам (в том числе пожизненный наем), со значимым использованием моральных стимулов, обучением в процессе практической деятельности посредством ротации кадров и т. п. Этот тип менеджмента наиболее ярко практикуется в Японии. Поэтому представляется возможным назвать его японским. Практикуется он только в отношении персонала. Но, как уже отмечалось, содержание настоящей книги составляют методы, общие для всех типов менеджмента (системные основы менеджмента), а не отдельных его направлений. Поэтому в дальнейшем в настоящей книге этот тип менеджмента рассматривается только для обеспечения полноты классификации типов менеджмента.
Дадим краткую характеристику методологии других типов менеджмента. При этом будем исходить из того, что целью менеджмента для коммерческих организаций могут быть:
- получение максимальной прибыли за текущий период времени или за время рыночного цикла товара, необходимого объема прибыли:
- завоевание большей доли рынка;
- максимизация цены акций и т. д. А цели производственного менеджмента могут быть выражены альтернативными требованиями:
- минимизация затрат на изготовление определенного количества продукции,
- максимизация количества выпускаемой продукции;
- максимизация загрузки оборудования,
- обеспечение равномерности загрузки оборудования, при ограничении на другие параметры производственного процесса (годовой фонд времени работы оборудования, недогрузку оборудования, пропускную способность оборудования и т. п.).
Поскольку на практике еще встречаются формулировки целей типа «максимум количества продукции при минимуме затрат», необходимо отметить некорректность такого рода формулировок. Можно требовать только чего-то одного - либо максимизации одного параметра при ограничениях на остальные, либо минимизации другого параметра при ограничениях на остальные.
Методология каждого из типов менеджмента определяет, какие факторы учитываются и используются при достижении конкретных целей.
 Традиционный подход разрабатывает и, используя принципы и правила управления, пригодные для любых организаций. Традиционный подход понимает менеджмент как достаточно простое одномерное взаимодействие людей и (или) организаций. По сути, такой менеджмент исходит из того, что все объекты управления одинаковы и одинаково реагируют на одинаковые воздействия.  Системный подход концентрируется на взаимодействии частей в организации и обращает внимание на важность изучения каждой отдельной части в контексте целого. Основными элементами системного подхода являются: вход в систему (поступающие ресурсы); процесс преобразования Отступивших ресурсов в продукт; выход из системы (продукт); обратная связь (знание результата, влияющее на цепочку в обратном направлении)
 Ситуационный подход основан на том, что в управлении организацией не существует только одного набора принципов (правил), который мог бы использоваться во всех ситуациях. В системотехнике под ситуацией понимают тройку: «состояние объекта управления» - «располагаемые управляющие воздействия» - «последствия управляющих воздействий»
 Социально-этический менеджмент направлен на снижение вероятности принятия решений, способных привести к нанесению недопустимого ущерба финансовой, технологической, технической, кадровой, внешней и внутренней структурам объектов, попадающих в сферу влияния принимаемых решений. При этом объект деятельности выбирают в результате социально-этического маркетинга, а рассматривают операции, не имеющие своей целью нанесение недопустимого ущерба (военные, специальные и т.п.).
К объектам, попадающим в сферу влияния принимаемых решений, на различных уровнях иерархии могут быть отнесены: физические лица (потребители, посредники и персонал), юридические лица (поставщики, посредники, потребители), живая природа, общество в целом, если их зависимость этих решений не может быть признана ничтожно малой.
Цели управления (например, максимизация прибыли и т. п.) при социально-этическом менеджменте должны учитывать в качестве ограничения требование не нанесения недопустимого ущерба другим элементам рыночной системы. Это требование должно учитываться и при формализации целей управления в процессе синтеза критерия оценки эффективности принимаемого решения. Например, критерий может быть сформулирован следующим образом: «Максимизировать чистую прибыль, при недопущении определенных последствий (признанных недопустимыми: изменения долей на рынке более 3% в календарный период, изменения цен более, чем на 2% в месяц и т. д.) для определенных участников рынка».
Социально-этический менеджмент может быть использован для управления социальными процессами, обеспечением безопасности жизнедеятельности, правового регулирования и других областей жизнедеятельности.
Типы Менеджмента По Времени Наступления Последствий Для Объекта Управления И Среды
По времени наступления последствий для объекта управления и среды чаще всего выделяют два типа менеджмента: стратегический и оперативный. Однако представляется, что такая классификация не является достаточно полной. Об этом свидетельствует ее несоответствие классификации планов.
Необходимость соответствия между типами менеджмента и планирования обусловлена тем, что менеджмент включает в качестве составляющих: планирование, мотивирование, организацию, контроль. Поэтому менеджмент может рассматриваться как инструмент реализации соответствующих планов. А типов менеджмента не может быть меньше, чем типов планов. Более того, представляется естественным, что тип менеджмента при классификации по времени наступления последствий для объекта управления должен соответствовать типу плана: стратегический, перспективный (бизнес-план, перспективный план), текущий, оперативный менеджмент.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирование реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение.
Стратегический менеджмент – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.
Стратегический план  фирмы определяет,  какими именно направлениями (программами, производствами) она будет заниматься, исходя из имеющихся ресурсов, и излагает задачи этих направлений.
Перспективный менеджмент направлен на реализацию бизнес – или перспективных планов. Целями бизнес планирования является уточнение целей и задач конкретных направлений с учетом более глубокого исследования внешней среды и возможностей фирмы.
Разработка перспективного плана предприятия осуществляется после принятия решений по производству конкретного изделия, объему производства и т. д. При этом объектом планирования является процесс производства изделия в целом.
По частоте принятия решений могут быть выделены следующие типы менеджмента: одноразовых решений, циклических решений, непрерывной цепи частых решений (процессный подход).
Менеджмент одноразовых решений применяется при решении крупных проблем, когда установить дату следующего решения по этой проблеме невозможно. Примерами таких решений на уровне страны может быть решение о вступлении страны в НАТО или СНГ, а на уровне ОПС – решения о создании или ликвидации. На уровне индивидуума примером такого решения может быть решение о вступлении в брак.
Менеджмент циклических решений применяется для решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год.
Процессный менеджмент (менеджмент как процесс) имеет' место тогда, когда необходимость в принятии решений возникает в случайные моменты времени по не связанным между собой проблемам настолько часто, чтобы считать процесс непрерывным. Менеджмент крупных ОПС (страна, территория и др.) можно считать процессным в той его части, которая не может быть отнесена к одноразовому или циклическому менеджменту. Это связано с тем, что некоторое количество менеджеров независимо друг от друга принимают решения, которые агрегируются (иерархически объединяются) в некоторый результирующий менеджмент с соответствующими последствиями
Менеджмент и маркетинг тесно взаимосвязаны. Менеджеры рассматривают маркетинг как тип и функция менеджмента. Но маркетологи иногда считают менеджмент лишь типом и функцией общего маркетинга в широком смысле слова. Ведь управление любой коммерческой организацией всегда нацелено на маркетинговые успехи, на увеличение продаж и прибыли.
Следует различать стратегическое и долгосрочное управление. Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. В этом случае представляется несложным определить основные параметры долгосрочного плана, выполнить прежде всего бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. Сформированный таким образом долгосрочный план возможно разбить на более короткие промежутки времени: год, квартал, месяц. Однако исходная предпосылка о неизменности тенденции развития деловой окружающей среды (ДОС) была справедлива для эпохи массового производства и сбыта.
Стратегия - направление развития, которое выбирает компания, основываясь на соотношении внутренних сил и слабостей, внешних возможностей и угроз, для достижения поставленных целей.
Различают три уровня стратегии: корпоративная, деловая, функциональная.
Корпоративная стратегия рассматривает вопросы выбора сферы бизнеса, что характерно для ранней стадии существования инновативной компании.
Деловая стратегия направлена на успешное соперничество с конкурентами в той сфере бизнеса, в которой компания уже оперирует.
На уровне функциональной стратегии принимаются решения о выборе тех или иных подходов при реализации отдельных функций менеджмента. Например, маркетинговая стратегия, стратегический контроллинг, стратегия развития персонала и т.д.
Обычно в большей степени концентрируется внимание на деловой стратегии, что позволяет включить в арсенал применяемых средств борьбы с конкурентами элементы функциональной стратегии, и, в то же время, при анализе инструментария выбора стратегии будем принимать во внимание и альтернативы, включающие корпоративные стратегии.
Процесс стратегического управления может быть представлен в виде последовательности действий: миссия, цели, SWOT-АНАЛИЗ , выбор стратегии, альтернативы, реализация и корректировка.
Процесс стратегического управления начинается с формулировки миссии (Mission, Mission Statement) или заявления о предназначении фирмы. Миссия - краткое, но в то же время четкое определение целей и приоритетов компании. Миссия фирмы должна вызывать доверие как у сотрудников фирмы, так и у посторонних наблюдателей, прежде всего клиентов, как настоящих, так и потенциальных. В идеальном случае в формулировке миссии сливаются воедино общественные или даже общечеловеческие ценности с внутренней корпоративной культурой.
 

Рис. 15. Вариант классификации целей организации

В подходах к формированию миссии не может быть готовых рецептов. Более того, как показывает опыт, определение и формулировка миссии - длительный и нелегкий процесс, тесно связанный с накоплением опыта и установлением традиций, то есть с тем, что называется фирменной культурой.
Цели, которые устанавливает для себя фирма, уточняют и детализируют фирменное заявление о предназначении, дают ясное представление о направлении развития. Важная задача постановки целей - утверждение стандартов для оценки деятельности организации. Подходы к определению целей очень разнообразны. Классификация целей по различным признакам представлена на рис. 15.
SWOT-анализ получил свое название от английских терминов Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). SWOT-анализ включает в себя внутренний анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также внешний анализ возможностей, которые несет в себе окружающая среда, и угроз, таящихся в ней (см. рис 16).
Под окружающей деловой средой принято понимать так называемые внешние группы давления, т.е. структуры внешней среды, оказывающие влияние на поведение фирмы.
Внутренний анализ должен охватывать все основные функции менеджмента, а также учитывать специфические корпоративные характеристики фирмы, такие как наличие уникальных способностей, корпоративного стиля, фирменной культуры. В Таблице 3 представлены основные моменты, которые следует принимать во внимание при выполнении внутреннего анализа инновационного предприятий, соответственно.
 

Рис. 16. Схема SWOT-анализа
Для практического использования при проведении внутреннего анализа наиболее целесообразно применять документы, представленные в виде чек-листов.
Наглядной формой представления результатов внутреннего анализа является матрица профиля стратегических преимуществ (см. Интернет).
Матрица профиля стратегических преимуществ имеет важную дополнительную полезность. Заложенная в ней идея позволяет перейти к количественному измерению уровня, достигнутого фирмой относительно базы сравнения.
Внешний анализ строится в соответствии с моделью GETS, что означает четыре важнейших группы внешних сил давления: Government (Правительство), Economy (Экономика), Technology (Технология), Society (Общество).
Правительство воздействует на фирму посредством установления налогов или предоставления налоговых льгот, введением налоговых пошлин, ограничения монополистической деятельности, регулирования и ограничения воздействия на окружающую среду, введения таможенных пошлин или отказа о них и т.д.
Состояние экономики также оказывает существенное влияние на фирму и ее поведение. Экономический рост в отрасли, в стране в целом создают благоприятные возможности для фирмы, в то время как стагнация, спад представляют собой дополнительную угрозу. Высокий уровень инфляции создает для отдельных отраслей (например, для банковского бизнеса) дополнительные возможности, для других (например, промышленность) - угрозы. Особо важную роль играет положение в отрасли, в которой оперирует фирма. Основными действующими лицами, которых следует принимать во внимание при анализе отрасли, являются конкуренты, потребители и поставщики.
Возможные стратегии инновативной компании лежат в очень широком диапазоне.
1) Интенсивный рост и увеличение продаж. Реализация стратегии интенсивного роста связана с последовательным осуществлением нескольких фаз, отличающихся различными методами управления компанией.
2) Развитие продукта. Характеристики разработанного продукта совпадают с требованиями рынка, следовательно, продукт необходимо совершенствовать, приспосабливая к потребностям.
3) Развитие рынка. Рынок не осведомлен о качествах нового товара, существуют новые, ранее не охваченные, но потенциально интересные сегменты рынка. Такой рынок и перспективные сегменты необходимо "развивать".
4) Диверсификация:
- концентрическая диверсификация, когда новые продукты расположены в смежной области с основным продуктом, например, стиральные порошки и мыло.
- конгломератная диверсификация, когда новый продукт не имеет ничего общего с традиционно производимым.
Диверсификация обычно используется в условиях нестабильного рынка, так как позволяет компенсировать возможные потери в одном сегменте за счет прибылей в другом. Главная задача диверсификации - повысить устойчивость фирмы за счет возможности маневра ресурсами.
5) Интеграция:
- горизонтальная интеграция, объединение между конкурентами;
- вертикальная интеграция, объединение по цепочке производитель-потребитель.
6) Стабильность, поддержание сложившегося паритета на рынке.
Стратегия стабильности возможна только для предприятий-монополистов. Инновативные фирмы, действующие в конкурентной обстановке, реализующие эту стратегию, неизбежно обречены на поражение от конкурентов.
7) Уход с рынка.
8) Ликвидация предприятия.
Выбор эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам инновационного предприятия и его положению на рынке, базируется на результатах SWOT-анализа и производится на основе матрицы принятия решений..
Выбор стратегии производится путем позиционирования точки, соответствующей результатам SWOT-анализа в координатах матрицы.
Например, итоги SWOT-анализа показывают, что фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда предоставляет мало благоприятных возможностей и несет в себе много угроз. В этом случае точка, соответствующая положению фирмы, позиционируется в районе левого нижнего угла матрицы. В этом случае наиболее эффективными являются стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации, т.е. освоения новых рынков, интеграции, прежде всего с конкурентами для ослабления угроз с их стороны.
Если фирма не имеет достаточных внутренних сил, что является типичным для инновационных компаний, а ее характеризуют в большей мере слабости, но в то же время внешняя среда благоприятна для фирмы (правый верхний угол матрицы), то наиболее эффективными стратегиями являются интеграция с партнерами и создание совместных предприятий с целью компенсировать внутренние слабости для активной работы на перспективном рынке.
Если внутри фирмы преобладают сильные стороны и при этом внешняя среда благоприятна для нее (левый верхний угол матрицы), то наиболее эффективной стратегией является упор на рост и увеличение продаж.
В случае же наличия у фирмы множества внутренних слабостей и, одновременно, значительных внешних угроз при отсутствии благоприятных возможностей, наиболее разумные стратегии - концентрация на узком сегменте, уход с рынка, ликвидация предприятия.
Развитие организация не может идти только поступательно, в жизни растущей компании неизбежно возникают проблемы, противоречия, вследствие чего периоды стабильного развития сменяются кризисами, разрешение которых является, в свою очередь, базой для дальнейшего роста. Анализируя последовательное развитие компании и проблемы, можно выделить 5 этапов или фаз роста бизнеса.
На ранней стадии существования компании рост обеспечивается прежде всего путем создания и новых продуктов и рынков. Основные черты первой фазы:
- основатели компании, как правило, ориентированы технически или предпринимательски, пренебрегают правилами менеджмента, управляют, полагаясь на собственные возможности, вся их физическая и умственная энергия направлена на разработку, изготовление и продажу продукта\услуги;
- взаимоотношения между сотрудниками неформальны, интенсивны и разнообразны, невзирая на должностное положение, и реализуются не только в деловой, но и личной сфере;
- продолжительная, ненормированная работа не компенсируется скромной заработной платой;
- контроль за деятельностью осуществляется на основе, во-первых, собственных представлений, иногда иллюзий, во-вторых, на немедленной реакции рынка, когда менеджмент компании реагирует в соответствии с реакцией клиентов;
- при подборе кадров предпочтение отдается преданным делу универсальным сотрудникам, "пионерам движения", поскольку в компании приветствуется полная взаимозаменяемость;
- практически все сотрудники имеют доступ к внутрифирменной информации и причастны к принятию решений, от которых зависит судьба компании.
Все вышеперечисленные черты, прежде всего индивидуальная и креативная энергия, вера в свой продукт, позволяют компании встать на ноги и развиться. Однако рост компании порождает свои проблемы, наступает кризис, который может быть назван кризисом лидерства. Кризис лидерства проявляется в следующих чертах:
- у предпринимателя появляется потребность в новых знаниях о том, как организовать эффективное производство на базе новой идеи;
- рост производства требует новых методов учета и финансового контроля;
- выросшее количество сотрудников затрудняет применение неформальных методов управления;
- новые работники не готовы идентифицировать себя с компанией и идти на жертвы во имя будущего, подобно "пионерам движения";
- предприниматель обнаруживает себя погрязшим в многочисленных управленческих задачах;
- предприниматель не может допускать, чтобы неограниченное число людей имело доступ к информации и участвовало в выработке решений.
Все это приводит к возникновению в коллективе острых противоречий и конфликтов. Если основатели компании продолжают действовать по старинке, ностальгируют, вспоминая "добрые старые времена", и не желают ничего менять, компании грозит катастрофа. Сотрудники, невольно отстраненные от принятия решений и обиженные на предпринимателей, имеют ограниченное число альтернатив поведения. Они пытаются найти нового неформального лидера внутри компании, образуя тем самым второй центр власти, что всегда нехорошо. Второй возможный вариант - вытеснение в сознании персонала интересов фирмы личными интересами. В этом случае сотрудники действуют по принципу - "с паршивой овцы хоть шерсти клок". Наиболее квалифицированные сотрудники уйдут из компании: или в созданную ими фирму или просто сменят место работы на более интересный для них вариант.
Самый надежный путь разрешения кризиса лидерства - найм квалифицированного менеджера, способного воплотить в компании соответствующие уровню ее развития методы управления.
Этот шаг, - привлечение сильного менеджера, знаменует собой для компании, пережившей кризис лидерства, начало новой фазы роста.
Основные черты данной фазы развития:
- в компании вводится полноценный управленческий учет;
- функция производства отделяется от функции маркетинга, за реализацию каждой отвечает отдельный специалист;
- вводятся стандарты деятельности и формальные процедуры принятия решений, повышающие производительность управленческого труда - должностные инструкции, методические указания по составлению документов (отчетов, бизнес-планов);
- взаимоотношения в коллективе становятся более формальными, появляется четкая иерархичность управленческой структуры;
- новый менеджер принимает на себя ответственность за принятие решений по выбору направления развития, в то время как подчиненные ему сотрудники действуют как функциональные специалисты.
Несмотря на то, что новые директивные управленческие подходы более рационально направляют усилия сотрудников на рост и развитие компании, постепенно, по мере дальнейшего роста и укрупнения фирмы, средний менеджмент начинает испытывать противоречие между необходимостью быстро принимать оперативные решения и необходимостью согласовывать эти решения с высшим руководством. Наступает кризис, который может быть определен как кризис автономии.
Основные характерные черты кризиса автономии:
- по мере развития и укрупнения бизнеса ограниченные в своих возможностях функциональные менеджеры теряют способность управлять более сложными системами, находящимися у них в подчинении;
- сотрудники ощущают противоречие между ограниченным правом принятия решений и потребностью в оперативном реагировании на ситуации;
- необходимость согласования с высшим руководством любого шага, отклоняющегося от стандартных процедур, требует слишком много времени;
- утрачивается мотивация среднего звена менеджеров на достижение успехов как с точки зрения возглавляемых ими подразделений, так и с точки зрения всей компании.
Самый эффективный способ разрешения кризиса автономии - делегирование полномочий руководителям подразделений, хотя это, как правило, нелегкий шаг для высшего руководства, привыкшего к директивным методам управления. Проблемы могут возникнуть и у менеджеров среднего звена, которым потребуется время для адаптации к новым условиям, так как они не имеют навыков самостоятельного принятия решений в рамках прежней централизованной системы. Некоторые из них даже будут вынуждены покинуть компанию, почувствовав неспособность работать самостоятельно.
Развитие и рост компании на третьей фазе достигается за счет следующих факторов:
- региональные представители и производственные менеджеры получают значительную самостоятельность;
- для стимулирования и мотивации используются профит-центры;
- широко используется система бонусов;
- высшие менеджеры руководят по отклонениям, пользуясь только периодической отчетностью с мест;
- распоряжения сверху поступают нерегулярно, чаще всего в виде писем или во время краткосрочных визитов.
Мировой опыт управления показал высокую эффективность делегирования полномочий как инструмента управления, поскольку это позволяет фирме расти и расширяться на основе повышенной мотивации менеджеров на среднем уровне. Получившие дополнительные права и руководящие полномочия менеджеры среднего звена становятся способными проникать на новые рынки, быстрее реагировать на запросы потребителей, разрабатывать и предлагать рынку новые продукты.
Тем не менее, развитие в рамках фазы 3 не может быть непрерывным и безграничным, постепенно, по мере роста компании, накапливаются предпосылки для нового кризиса, кризиса контроля.
- высшее руководство компании теряет контроль за ситуацией в подразделениях;
- самостоятельно действующие менеджеры на местах управляют, не координируя свои действия с другими подразделениями компании;
- отдельные подразделения не используют потенциал, возможности, человеческие ресурсы всей компании, предпочитая действовать, исходя из собственных интересов;
- подразделения компании вступают в конкуренцию друг с другом.
Задачей высшего руководства при разрешении кризиса контроля - вернуть управляемость компании как единого целого. Ошибкой при этом является возврат к централизованным методам, которые не работают вследствие слишком больших размеров корпорации. Управляемость возможно вернуть только путем введения специальных механизмов внутренней координации.
Во время периода эволюционного развития в фазе 4 удается за счет использования формальных систем достичь высокой степени координации внутри подразделений корпорации, а именно так можно назвать компанию, достигшую этой фазы. Высший менеджмент принимает на себя ответственность за разработку и внедрение новой системы, основными чертами которой являются:
- единое управление компанией, которое восстанавливается путем слияния многочисленных самостоятельных подразделений в ограниченное количество продуктовых групп;
- устанавливается единая для всей компании система планирования и отчетности;
- для контроля за деятельностью подразделений в штаб-квартире появляются специальные наблюдатели;
- все решения об инвестициях принимаются централизованно;
- каждая продуктовая группа рассматривается с точки зрения коэффициента ROI (возврата на капитал\Return On Investment);
- ряд технических функций, таких, например, как обработка данных, централизуется в штаб-квартире компании;
- для мотивации руководящего состава подразделений и их идентификации с корпорацией применяется участие в капитале в виде держания акций и участие в прибылях.
Путем таких преобразований достигается дальнейший рост через более эффективное распределение ресурсов корпорации. Менеджеры подразделений начинают рассматривать проблемы под более широким углом зрения, выходя за узкие рамки потребностей своего подразделения и учитывая интересы всей корпорации.
Однако по мере дальнейшего развития и роста корпорации возникает кризис взаимопонимания между руководителями и наблюдателями-координаторами из штаб-квартиры с менеджерами подразделений.
- возникает противоречие между менеджерами из штаб-квартиры и менеджерами подразделений, которые считают необоснованным и некомпетентным вмешательство не знающих местные условия "бюрократов из центра";
- формальные процедуры начинают доминировать над реальным решением проблем;
- формальная бюрократическая система управления корпорацией работает сама на себя, вступает в противоречие с реалиями окружающей ее подразделения среды и перестает быть эффективной.
Выход из ситуации и разрешение кризиса взаимопонимания лежит в области развития методов сотрудничества.
Преодолеть кризис взаимопонимания возможно только за счет развития сотрудничества и совершенствования межличностных отношений путем использования работы в командах. Если корпорации удается это сделать, она переходит в следующую фазу роста.
- корпорация переходит на матричную структуру для концентрации необходимых сил для решения определенных задач;
- для решения проблем формируются команды из работников разных функциональных подразделений;
- акцент при решении проблем делается на быстрое принятие решений при работе в командах;
- число менеджеров в штаб-квартирах сокращается, оставшиеся объединяются в многофункциональные команды для консультирования (а не для директивного управления) менеджеров подразделений;
- система материального поощрения стимулирует командные, а не личные достижения;
- программы обучения персонала строятся с упором на развитие сотрудничества и навыков командной работы;
- руководство корпорации поощряет инновации и эксперименты.
Следует отметить, что далеко не каждая инновационная компания успешно преодолевает даже первую фазу роста. И только наиболее эффективные инновационные компании при благоприятной комбинации доминирования внутренних сил над слабостями, благоприятном соотношении между внешними угрозами и возможностями способны идти дальше.
Как уже отмечалось выше, можно выделить три базовых конкурентных стратегии:
- Стоимостное лидерство
- Дифференциация
- Концентрация
Стратегия стоимостного лидерства базируется на минимизации издержек, связанных с производством и сбытом продукции, обеспечении издержек ниже уровня конкурентов. Компания, выбравшая стратегию стоимостного лидерства, должна выполнять следующие условия:
1) Нацеливаться на широкий сегмент рынка, обеспечивающий большой объем продаж и, соответственно, достижение экономии за счет эффекта масштаба.
2) Предлагать ограниченный ассортимент относительно простых продуктов, что позволяет достигать больших объемов производства по каждой позиция ассортимента.
3) Использовать любые конкурентные преимущества, связанные с минимальными затратами, например, низкой заработной платой.
4) Контролировать и минимизировать издержки на всех этапах производства и сбыта, сокращать управленческие расходы за счет использования плоских управленческих структур.
5) Добиваться минимизации закупочных цен на сырье и полуфабрикаты, используя преимущество в переговорах с поставщиками, получаемое за счет объема закупок.
6) Использовать агрессивное ценообразование, позволяющее привлекать широкий круг клиентов за счет привлекательных цен.
Использование стратегии стоимостного лидерства позволяет, с одной стороны, получать прибыль, большую по сравнению с конкурентами при равных ценах, с другой - обеспечивать победу в ценовых войнах. Низкие издержки дают возможность достигать прибыли даже тогда, когда конкуренты уже терпят убытки.
Стратегия дифференциации базируется на создании характерного, отличного от других, имиджа компании и/или продукта, создании так называемого "brand-name". Успешная реализация данной стратегии предполагает большие вложения в маркетинг и продвижение продукта, с одной стороны, и осуществления затрат на достижение высокого качества, соответствующего имиджу - с другой. Тем самым достигается возможность установления высоких цен, прежде всего, за счет лояльности покупателей по отношению к данному "brand-name", привыкших к тому набору качеств, которым характеризуется данный продукт и готовых платить за это. Дополнительные возможности для компании, реализующей стратегию дифференциации, создает преимущество в переговорах как с поставщиками, которые заинтересованы в сотрудничестве с широко известной компанией и могут извлечь из этого дополнительные маркетинговые возможности, так и с оптовыми покупателями, получающими продукт, имеющий гарантированный сбыт. Главная задача стратегии дифференциации - формирование некой, важной с точки зрения покупателя ценности продукта компании. Можно выделить два подхода к образованию такой ценности. Первый заключается в разработке таких особенностей товара, которые позволят покупателю снизить его совокупные издержки по эксплуатации продукта. Например, повышенная надежность, что позволяет достичь экономии на ремонте, или дополнительные функции продукта, позволяющие отказаться от покупки других продуктов, ранее выполнявших эти функции, и так далее. Второй подход основывается на создании таких характеристик продукта, которые повышают эмоциональную привлекательность его использования, формируя, например, имидж, стиль, подчеркивая значимость, исключительность, положение покупателя и его образ жизни. Стратегия дифференциации может надежнее обеспечить реальное долговременное конкурентное преимущество, если оно базируется на следующих составляющих:
- техническое совершенство;
- качество изделий;
- превосходное обслуживание клиентов.
Стратегия концентрации, или как ее еще часто называют нишевая стратегия, ориентирована на узкую часть рынка, определенную рыночную нишу. Целевой сегмент может быть определен, прежде всего, исходя из соображений особых требований к товару, которые предъявляет целевая группа. Задача состоит в том, чтобы предложить товар, способный в наилучшей степени удовлетворить потребности целевой группы. Для решения данной задачи компании необходимо знать практически все о потенциальном покупателе, знать каждое малейшее колебание его желаний; более того, предпочтительней всего опережать появление желаний самим, формируя специфический спрос. Компенсацией за удовлетворение желаний клиента является возможность устанавливать более высокие цены. Наиболее эффективно стратегия концентрации применяется на рынках высокотехнологичных товаров и товаров для отдыха и развлечения, а также спортивных товаров, где любители и знатоки готовы платить повышенную цену за дополнительное удобство, которое приносит им правильно спроектированный продукт.
Стратегия концентрации позволяет успешно сражаться со всеми конкурентными силами отрасли, воздвигая, прежде всего, барьеры на пути конкурентов за счет достижения высокой компетентности при работе с целевой группой и преграждая путь на рынок товарам-заменителям.
Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) – это направление деятельности службы отношений с общественностью, задачами которого являются:
- прогнозирование кризисных ситуаций и разработка стратегий их сдерживания и опережения; а в условиях кризиса
- управление процессом коммуникации в условиях кризиса, направленное на распространение позиции организации и на предотвращение распространению дезинформации;
- нейтрализация или минимизация последствий кризиса.
Корпоративное управление – это управление в самой организации, связанное с корпоративной культурой, с корпоративными ценностями торговли как отрасли. Особенности этого корпоративного управления отражают специализированные журналы по торговле, соответствующие сайты Интернета и т.п.


Тема 6. Моделирование ситуаций и разработка решений менеджмента торговли

Сущность управленческих решений в торговых организациях. Классификация решений. Модели процесса принятия решений. Стадии и этапы процесса принятия решений. Факторы, влияющие на процесс принятия решений. Подходы к принятию решений. Методы принятия решений. Структурированные и слабоструктурированные решения. Индивидуальное и групповое принятие решений. Ситуационная модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго. Концепция партисипативного управления и партисипативная организация в торговле.

Процесс принятия решений – центральный пункт теории управления. Управленческое решение – центральный момент всего процесса управления, результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Импульсом управленческого решения является необходимость снижения остроты или полного снятия проблемы, т.е. приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.
Решение – определение действий для достижения цели, окончательная оценка действий и целей , нацеленность на определенный результат (и т.п.) – составляет суть деятельности менеджера как управленца (руководителя). Почти весь менеджмент можно свести к системе решений и контролю за их исполнением, где сам контроль оказывается тоже реализацией решений – но специфических, контролирующих, систем обратных связей.В любой организации, включая и торговые, принимается большое количество самых разнообразных решений на различных организационных уровнях. Они характеризуются многими признаками, отражающими разные стороны решений. Совокупность этих признаков позволяет осуществить классификацию управленческих решений. В исследованиях по менеджменту рассматриваются различные способы такой классификации по различным совокупностям признаков. Обобщая эти способы, можно предложить следующую систематизацию (классификацию) управленческих решений (4).

















Т а б л и ц а 4
Систематизация управленческих решений (по 17 признакам) Собственность Собственника, наемных работников, включая менеджеров
Конфиденциальность Открытые, скрытые от конкурентов (и других лиц, которые не должны знать о решении) Способ обоснованияИнтуитивные, основанные на рассуждении, рациональные вплоть до научны
Содержание решаемых задач Научно-технические, технологические, экономические, организационные, социальные и идейно-воспитательные Уровень принятия решенияНа уровне организации в целом, подразделения организации, отдельных работнико
Количество целей Одноцелевые, многоцелевые Время действияСтратегические, тактические, оперативные (текущие)Цикличность Разовые, повторяющиеся
Степень формализации Запрограммированные, незапрограммированные Направленность воздействияНаправленные внутрь управляемого объекта, за пределы управляемого объект
Способы выражения решений Устные (непосредственно, по телефону, радио, компьютеру и т.п.); письменные (приказ, распоряжение непосредственно; по факсу, компьютеру и т.д.) ПризнакиВиды решенийСобственность Собственника, наемных работников, включая менеджеров
Конфиденциальность Открытые, скрытые от конкурентов (и других лиц, которые не должны знать о решении)
Обоснованность Обоснованные (продуманные), необоснованные (непродуманные, нередко – импульсивные)
Способ обоснования Интуитивные, основанные на рассуждении, рациональные вплоть до научных
Содержание решаемых задач Научно-технические, технологические, экономические, организационные, социальные и идейно-воспитательные
Уровень принятия решения На уровне организации в целом, подразделения организации, отдельных работников
Количество целей Одноцелевые, многоцелевые
Субъект (ЛПР), принимающий решение Индивидуальные, коллективные (групповые)
Время действия Стратегические, тактические, оперативные (текущие)
Цикличность Разовые, повторяющиеся
Степень формализации Запрограммированные, незапрограммированные
Степень сложности Простые, сложные, уникальные
Условия принятия решений Принимаемые в условиях определенности, вероятностной определенности (риска), неопределенности
Направленность воздействия Направленные внутрь управляемого объекта, за пределы управляемого объекта
Способы выражения решений Устные (непосредственно, по телефону, радио, компьютеру и т.п.); письменные (приказ, распоряжение непосредственно; по факсу, компьютеру и т.д.)
Эффективность Полностью выполненные, частично, не выполненные
Правомерность Правомерные (законные), неправомерные (незаконные), правомерно-неправомерные

Разные виды управленческих решений обладают разными свойствами, им соответствуют разные способы организации процедур их принятия, методы разработки, затраты времени и других ресурсов на принятие и реализацию и т. д.
Базовыми для любой организации являются решения собственника о создании организации или ее ликвидации, об основных направлениях ее деятельности и перспективах. Наемные работники, включая менеджеров, принимают к исполнению эти базовые решения, определяя свои действия для достижения поставленных собственником целей. Это тоже управленческие решения, даже у работников самого нижнего звена, если помнить о самоменеджменте и работнике как руководителе своего рабочего места. Судьбы немало числа организаций зависят от того, какие исполнительские решения принимают в них уборщицы, дворники, подсобные рабочие и т.п.
В условиях конкуренции и теневой экономики существенное значение имеет конфиденциальность решений, особенно собственника. Поэтому собственник нередко прибегает к устным выражениям принципиальных решений, да еще иногда и намеками, если эти решения необходимы, но – к примеру – неправомерны (незаконны).
Для эффективности решений важна их обоснованность. Нередко обоснованности помогают интуиция и здравый смысл. Используются и своеобразные методы экспертных оценок – обсуждение будущего решения в кругу доверенных лиц (сослуживцев, родных, близких). Оптимальные решения требуют научных обоснований, но для этого надо соответствующие науки знать или привлекать ученых для обоснования важных решений.
Если далее идти не по строкам таблицы, то стоит отметить следующее.
Индивидуальные решения, принимаемые одним лицом, требуют меньше времени на разработку, т. к. не нуждаются в согласовании с другими членами группового субъекта, характеризуются более высоким уровнем творчества и новизны. Вместе с тем для индивидуальных решений характерны более высокий риск ошибок, меньшее количество рассматриваемых вариантов, а следовательно, большая вероятность принятия неоптимального решения.
Современные проблемы организаций становятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, а значит, и разнообразных специализированных знаний. Поэтому в настоящее время все большее количество управленческих решений принимаются на основе обсуждения, путем привлечения разных специалистов и с помощью различных организационных форм (рабочие группы, комиссии, комитеты, советы и т. п.).
Групповое решение имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Качество группового решения, как правило, выше, т. к. при его разработке предлагается большее количество возможных вариантов, эти варианты рассматриваются более разносторонне и обоснованно, что уменьшает возможность принятия ошибочного решения. При принятии группового решения происходит распределение ответственности между членами группы, поэтому оно может быть более рискованным, но и более эффективным. Вовлеченность в процесс принятия коллективного решения усиливает мотивацию участников этой работы, а само групповое решение обычно лучше воспринимается коллективом организации по сравнению с индивидуальным.
Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность: выработка такого решения требует значительного времени для формирования группы, подготовки материалов для обсуждения, ознакомления членов группы с проблемой, обсуждения и согласования мнений. Чем больше размер группы, тем больше времени требуется для этой работы. Практика показывает, что наиболее эффективно работают группы, состоящие не более чем из семи человек (это не относится к массовым формам принятия коллективных решений - конференциям, собраниям, съездам, референдумам и т. п., - для которых подготавливаются проекты решений группами с ограниченной численностью).
Необходимо отметить, что коллегиальность принятия решения не исключает персональной ответственности руководителя за него.
Принятие оперативных решений связано с необходимостью либо срочного принятия мер по достижению определенных результатов, либо обеспечения стабильности производственно-технологических процессов. В зависимости от конкретных обстоятельств и уровня управления понятие оперативности может иметь различный временной смысл. Так, в чрезвычайных обстоятельствах управленческое решение  может быть принято и выполнено за секунды или даже доли секунды; оперативные решения по текущему управлению производством могут приниматься и осуществляться в течение нескольких минут или часов.
Тактические и стратегические решения связаны с формированием и достижением тактических и стратегических целей организации.
Количество оперативных решений, принимаемых в организации, обычно многократно превышает количество тактических и стратегических решений, однако самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение общих затрат времени на принятие этих видов решений на предприятиях крупного, среднего и малого размера также имеет особенности: в малых предприятиях основная доля затрат времени приходится на оперативные решения, а по мере увеличения размера предприятий существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии  развития.
Классификация решений по степени формализации позволяет использовать разные способы организации процедур их принятия и методы разработки.
Запрограммированные (рутинные) решения принимаются, как правило, в повторяющихся, стандартных ситуациях и представляют собой результат определенной последовательности шагов или действий. При этом как сама проблема, так и принимаемое для её разрешения решение являются хорошо структурированными и формализованными. Выбор решения должен быть сделан из ограниченного числа вполне определенных вариантов с помощью стандартной процедуры.
Например, если необходимо решить, куда инвестировать свободный капитал: вложить в депозитные сертификаты, в государственные облигации или в акции какой-либо компании, то выбор определяется простым расчетом величины прибыли для каждого варианта и их сравнением.
Незапрограммированные решения принимаются в ситуациях новых, плохо структурированных, сопряженных с неизвестными факторами, с неполной и недостоверной информацией. Выбор решения должен быть сделан из множества вариантов, причем сам набор вариантов не может быть полным. Это не позволяет находить решение путем построения адекватных математических моделей и требует разработки соответствующих процедур, ведущих к решению задачи. В этом случае большую роль играют квалификация, опыт, интуиция, творческий потенциал руководителя. При принятии сложных незапрограммированных решений могут применяться на отдельных этапах формальные модели и процедуры.
Незапрограммированными являются решения по определению целей организации, стратегии * её развития, изменению её структуры, прогнозированию рыночной конъюнктуры и т. п. Количество таких решений возрастает с увеличением размеров и сложности организаций, числа их внешних связей.
Соотношение между запрограммированными и незапрограммированными решениями в организации разное на разных уровнях управления. На верхних уровнях преобладает доля незапрограммированных решений, которая уменьшается по мере понижения уровня управления. В низовом звене преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам.
Способ обоснования решения характеризуется соотношением интуиции и логики в процессе его принятия и отражает психологические особенности лица, принимающего решение.
Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается в глубоком анализе ситуации. Просто человек делает выбор (то, что называют озарением или шестым чувством, и есть интуитивное решение). Интуитивные решения играют большую роль, особенно для руководителей высшего звена. Однако необходимо иметь в виду, что в основе хорошего решения, базирующегося на интуиции, лежит большой опыт, правильное понимание ситуации и глубокие профессиональные знания руководителя. Чисто интуитивный подход к принятию решений сопряжен с определенным риском принятия ошибочного решения.
Решение, основанное на рассуждении, - это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их принятия может быть неочевидна. При принятии таких решений руководитель использует опыт разрешения аналогичных ситуаций в прошлом, знание о текущей ситуации и её отличиях от встречавшихся ранее и выбирает альтернативу, которая уже приносила успех, или видоизменяет её в соответствии с имеющимися различиями в ситуациях.
Рассуждение как основа принятия решения характерно для множества повседневных управленческих решений в повторяющихся ситуациях и, как уже отмечалось, базируется на накопленном опыте. Однако одного лишь рассуждения будет недостаточно для принятия решения в новой или очень сложной ситуации, когда у руководителя отсутствует соответствующий опыт или имеющаяся информация о ситуации недостаточно полна и достоверна. Даже в знакомых ситуациях чрезмерная ориентация на прошлый опыт побуждает руководителя принимать решения по аналогии. Из-за этого руководитель может упустить новую, более эффективную альтернативу, не использовать вновь появившиеся возможности.
Рациональные решения, в отличие от основанных на рассуждениях, не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективных аналитических действий, основанных на использовании информации, всесторонне описывающей проблемную ситуацию и возможные последствия альтернативных вариантов решения. Такие решения являются, как правило, запрограммированными и могут разрабатываться с использованием технических средств автоматизированной обработки информации.
Большинство управленческих решений, принимаемых в организациях, основаны на комбинации рассмотренных подходов к их разработке: интуитивного, основанного на рассуждениях и рационального.
Условия, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются степенью определенности проблемной ситуации, т. е. полнотой и достоверностью информации, описывающей эту ситуацию.
Решение принимается в условиях определенности, когда имеется полная и достоверная информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях решения. Сама проблема и ситуация *, в которой она возникла, точно описываются совокупностью соответствующих характеристик. Цели и ограничения формально определяются в виде целевых функций и неравенств (равенств). Критерий выбора решений определяется минимумом или максимумом целевой функции. Все это позволяет построить формальную математическую модель задачи принятия решения и алгоритмически найти оптимальное решение. Для решения таких задач применяются различные методы оптимизации, например методы математического программирования. Решения, принимаемые в условиях определенности, называют также детерминированными.
В настоящее время сформулированы типовые задачи, в основном производственно-экономического характера, для которых разработаны алгоритмы принятия оптимальных решений, основанные на методах математического программирования. К числу таких задач, например, относятся задачи размещения производств, распределения ресурсов и работ, управления запасами, транспортные задачи и т. п. Роль человека в решении задач такого класса заключается в приведении реальной ситуации к типовой задаче математического программирования и утверждении получаемого оптимального решения.
Сравнительно немногие управленческие решения принимаются в условиях определенности. Однако зачастую некоторые элементы крупных решений можно рассматривать как определенные.
Принятие решений в условиях вероятностной определенности осуществляется в тех случаях, когда отсутствует достоверная информация о проблемной ситуации, а каждое решение может привести к одному из множества возможных исходов, причем каждый исход имеет определенную вероятность появления, которая может быть рассчитана. Показатели, характеризующие проблемную ситуацию, также описываются с помощью вероятностных характеристик, т. е. неполнота и недостоверность исходной информации находит отражение в вероятностных характеристиках. Сами вероятностные характеристики являются уже неслучайными, поэтому с ними можно производить операции по нахождению оптимального решения так же, как с детерминированными характеристиками. Решение таких задач базируется на теории статистических решений.
Несмотря на то, что все случайные явления и факторы, сопровождающие управляемый процесс и влияющие на его результат, хорошо изучены и все их необходимые статистические характеристики известны, исход реализации каждого конкретного решения неизвестен, случаен. В этом смысле руководитель всегда рискует получить не тот результат, на который ориентируется, выбирая оптимальное решение на основе осредненных статистических характеристик случайных факторов. Поэтому рассматриваемый вид решений называют также решениями, принимаемыми в условиях риска.
Роль человека при решении задач методами теории статистических решений заключается в постановке задачи, т. е. приведении реальной задачи к соответствующей типовой, определении вероятностей событий на основе статистических данных, а также в утверждении получаемого оптимального решения.
Примером решения компании, принимаемого в условиях риска, является решение о страховании своего парка автомобилей. При этом руководитель не знает заранее, будут ли аварии, а если будут, во что они обойдутся. При принятии решения необходимо учитывать статистику количества аварий и ущерба от них. В зависимости от величины парка автомобилей можно с определенной вероятностью определить предполагаемую сумму ущерба, а отсюда - страховую сумму. В действительности аварий может случиться меньше, а потери могут оказаться больше.
Для решений, принимаемых в условиях неопределенности, характерна большая неполнота и недостоверность исходной информации, многообразие и сложность влияния социальных, экономических, политических и технических факторов. При этом руководитель не может оценить вероятности потенциальных результатов с достаточной степенью достоверности. Эти обстоятельства не позволяют построить адекватные математические модели задач по определению оптимального решения. Поэтому основную работу по поиску приемлемого решения выполняет человек. Формальные методы и технические средства используются человеком в процессе формирования решений в качестве вспомогательных инструментов.
В условиях неопределенности руководитель может использовать две основные возможности.
Первая - попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить неопределенность ситуации и сложность проблемы. Сочетая эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к рассуждению или интуицией, руководитель может придать ряду параметров субъективную или предполагаемую вероятность.
Вторая возможность - действовать в соответствии с прошлым опытом, рассуждением или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур велики. Временные и информационные ограничения имеют важное значение при принятии управленческих решений.
Изложенное показывает, что принятие решений в условиях неопределенности является более общим случаем, а условия определенности и вероятностной определенности являются частными случаями принятия решений. Большинство управленческих решений в организациях принимается в условиях неопределенности.
Каждый конкретный вид решения характеризуется совокупностью рассмотренных признаков. Эти подробности рассматриваются в других темах. При этом можно использовать и иные виды систематизации (классификации) решений (см.: схему ; рис. 17).
При принятии решений широко используется моделирование проблемных ситуаций. Моделирование – процесс исследования реальной системы, включающий построение модели, изучение ее свойств и перенос полученных сведений на моделируемую систему. Модель – это некоторый материальный или абстрактный объект, находящийся в определенном объективном соответствии с исследуемым объектом, несущий о нем определенную информацию и способный его замещать на определенных этапах познания.
При разработке решений широко используются:
- концептуальное моделирование, т.е. предварительное содержательное описание исследуемого объекта, которое не содержит управляемых переменных, играет вспомогательную роль. Модели имеют вид схем, отражающих наши представления о том, какие переменные наиболее существенны и как они связаны между собой;
- математическое моделирование, т.е. процесс установления соответствия реальному объекту некоторого набора математических символов и выражений. Математические модели наиболее удобны для исследования и количественного анализа, позволяют не только получить решение для конкретного случая, но и определить влияние параметров системы на результат решения;
- имитационное моделирование, т.е. воспроизведение (с помощью ЭВМ) алгоритма функционирования сложных объектов во времени, поведения объекта. Имитируются элементарные явления, составляющие процесс, с сохранением их логической структуры и последовательности протекания. Это искусственный эксперимент, при котором вместо проведения испытаний с реальным объектом проводятся опыты на математических моделях.

 

Рис. 17. Систематизация управленческих решений по 20 признакам

Выделяют следующие основные этапы построения математических моделей.
1. Содержательное описание моделируемого объекта. Такое предварительное, приближенное представление объекта исследования называется концептуальной моделью. Этот этап является основой для последующего формального описания объекта.
2. Формализация операций. На основе содержательного описания определяется и анализируется исходное множество характеристик объекта, выделяются наиболее существенные из них. Затем выделяют управляемые и неуправляемые параметры, вводят символьные обозначения. Определяется система ограничений, строится целевая функция модели. Таким образом, происходит замена содержательного описания формальным (символьным, упорядоченным).
3. Проверка адекватности модели. По результатам проверки модели на адекватность принимается решение о возможности ее практического использования или о проведении корректировки.
4. Корректировка модели. На этом этапе уточняются имеющиеся сведения об объекте и все параметры построенной модели. Вносятся изменения в модель и вновь выполняется оценка адекватности.
5. Оптимизация модели. Сущность оптимизации (улучшения) моделей состоит в их упрощении при заданном уровне адекватности. В основе оптимизации лежит возможность преобразования моделей из одной формы в другую. Основными показателями, по которым возможна оптимизация модели, являются время и затраты средств для проведения исследований и принятия решений с помощью модели.



Тема 7. Природа и состав функций менеджмента торговли (тема для самостоятельного изучения студентов)
Природа функций менеджмента торговли.  Структура функций менеджмента торговли. Факторы эффективности менеджмента.
Совершенствование функций менеджмента торговых организаций.

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:
– общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
– управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
– конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).
Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления: прогнозирование и планирование; организация работы; мотивация; координация и регулирование; контроль, учет, анализ.
Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. Рекомендуется их типовой состав:
– перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;
– организация работ по стандартизации;
– учет и отчетность;
– экономический анализ;
– техническая подготовка производства;
– организация производства;
– управление технологическими процессами;
– оперативное управление производством;
– метрологическое обеспечение;
– технологический контроль и испытания;
– сбыт продукции;
– организация работы с кадрами;
– организация труда и заработной платы;
– материально-техническое снабжение;
– капитальное строительство;
– финансовая деятельность.
Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).
Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля и объема управления
 
Рис. 18. Функции менеджмента
В итоге если структурные стороны деятельности организации определены, то все функции управления разделяются на общие и конкретные.
Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.
Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.
Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления (рис. 19).
 
Рис.19. Поле управления (с учетом функций) по Г.Я. Гольдштейну.
Если помнить модель производственного процесса (частично связанного и с организациями торговли), то последнюю схему можно расширить до трехмерной (рис. 20).
 
Рис. 20. Объем управления по Гольдштейну Г.Я.

При управлении производством и торговой деятельностью решаются задачи экономики производства и торговой деятельности(издержки, цены), планирования производства продукции и ее реализации. К задачам планирования производства относят: - выбор технологического процесса; - планирование программы производства ;- планирование последовательности производства (оперативное планирование); - формирование производственных систем (систем оборудования); - содержание и эксплуатация оборудования; - организацию материально-технического снабжения. При этом учитываются рекомендации маркетологов, связанных со сферой торговли.
При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления: - организация инновационного процесса; - выбор и реализация стратегии НИОКР; - оптимальное распределение ресурсов на НИОКР; - внедрение результатов НИОКР; - защита результатов НИОКР.
Реализация функций в области маркетинга включает: - организацию сбора и обработки маркетинговой информации; - выбор целевых рынков и их сегментирование; - применение маркетинговых решений по продукту; - выбор и взаимодействие с каналами товародвижения; - продвижение товара; - выбор и реализацию ценовой политики; - планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.
Финансовое управление организацией включает: - приобретение финансовых средств; - использование финансовых средств; - управление ликвидностью; - структурирование капитала и имущества; - управление платежными средствами и проведение платежного оборота; - финансовое планирование и финансовый контроль.
Таким образом, конкретные функции управления организации можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

Бинарные вопросы: рассмотрите нижеперечисленные утверждения или вопросы. Если Вы согласны с ними, ответьте «да», в противном случае – «нет». Постарайтесь сформулировать обоснование Вашего решения.
1. Обычно конкретную функцию управления выполняет некое подразделение управления.
2. Численность персонала подразделения управления определяется объемом работ по закрепленным за этим подразделением функциями.
.3. При выполнении конкретных функций управления обычно выполняется и одна из общих функций.
4. Перспективное экономическое планирование – общая функция управления.
5. Объем работ по конкретным функциям управления организации может превысить объем работ по общим функциям управления.
6. Общие и конкретные функции управления никак не связаны между собой.
7. Входит ли в состав общих функций управления бухгалтерский учет?
8. Ограничиваются ли функции менеджмента перечисленными в этом разделе ?
Небинарный вопрос
3.0.9. К каким функциям менеджмента отнести функции управления структурой организации – общим или конкретным (см.: логическая структура раздела) ? Обоснуйте варианты ответа.


Тема 8. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента организаций торговли

Приоритетность различных критериев в формировании торговых услуг. Установление оптимальной структуры торговых услуг, соответствующей ей максимальной суммы прибыли. Стратегия и тактика в системе менеджмента организаций торговли.

Планирование – одна из функций менеджмента . В ходе планирования разрабатываются планы. План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.
Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.
Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:
– по степени охвата (общее и частичное);
– по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое – поиск новых возможностей и продуктов, тактическое – предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное – реализация данной возможности);
– по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий);
– по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);
– по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное);
– по срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);
– по степени адаптивности (жесткое и гибкое).
В ряду соподчиненности планов фирмы различают следующие виды планирования:
– общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы);
– стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала);
– тактическое (условий хозяйственных операций – производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.);
– оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).
Выделяют четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
Распределение ресурсов – включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде – охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
Внутренняя координация есть координация деятельности организации учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, – больших или малых, – является неотъемлемой частью деятельности менеджеров.
Осознание организационных стратегий – деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.
Основными признаками стратегического планирования являются:
– цель планирования – долгосрочное обеспечение существования и обеспечения реализации миссии фирмы;
– носитель идеи планирования - высший менеджмент;
– проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования;
– горизонт планирования – длительные сроки;
– охват – глобальный, широкий спектр альтернатив;
– принципы – изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).
Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:
– анализ внешней и внутренней среды;
– формулировка миссии (смысла существования) и целей организации;
– разработка стратегии.
Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.
Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?
Основными этапами стратегического управления являются:
1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.
2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.
3. Определение стратегии достижения целей деятельности.
4. Разработка и реализация стратегии;
5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.
Стратегии концентрированного роста:
– стратегия усиления позиции уже освоенных продуктов на знакомом рынке (например, за счет маркетинговых усилий);
– стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта;
– стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.
Стратегии интегрированного роста:
– стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками);
– стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями).
Стратегии диверсифицированного роста:
– стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на неизменной производственной базе);
– стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на освоенных рынках);
– стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках).
Стратегии сокращения:
– стратегия ликвидации бизнеса;
– стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов от реализации имеющихся продуктов в краткосрочной перспективе);
– стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнес-единиц, обеспечивающих невысокую степень синергитичности);
– стратегия сокращения расходов (разработка мероприятий по сокращению затрат).
Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет). Оно касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала.
Существует несколько типов стратегических решений .
Корпоративная стратегия показывает как корпорация, осуществляющая диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою миссию. Бизнес-стратегия свидетельствует, как каждый вид бизнеса в рамках диверсифицированной деятельности будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию. Функциональные стратегии описывают стратегическую направленность каждой функции (например, логистической, маркетинговой, инвестиционной и др.), реализуемой в организации. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать.
Для организации эффективного планирования на предприятии должна существовать система планирования, т.е. упорядоченная структура отдельных видов планирования.
К наиболее общим методам, применяемым для разработки планов, относятся следующие: переговоры, корректировка предыдущих планов, различные интуитивные методы, графические методы, вычисление с помощью электронных таблиц, имитационное моделирование, экспертные системы, математические модели (математическое программирование, сетевое планирование и др.).
Основными субъектами хозяйствования выступают торговые предприятия и организации, которые объединены  общими целями и задачами, обладают определенными ресурсами и являются относительно замкнутыми системами с установленными входами и выходами. При этом справедливо, что эти  организации (как группа людей, объединенных общей целью), независимо от ее миссии и целей создания потребительских ценностей, нуждаются в эффективных системах текущего планирования. Это возможность и необходимость реализации стратегии функционирования и развития потребительского рынка города.
До недавнего времени основным в деятельности торгового пред¬приятия считался рост его показателей. Однако многие, особенно мелкие, предприятия потребительского рынка, рассчитанные на определенный контингент потребителей, имеют доста¬точно ограниченные возможности роста в отличие от немногочис¬ленных крупных фирм, которые могут планировать увеличение своей доли на рынке, открывать новые предприятия, перепрофилировать их.
Важнейшая роль в процессе планирования принадлежит сотруд¬никам организации, занимающимся планово-аналитической рабо¬той (экономисты, аналитики, менеджеры и др.). От качества их деятельности во многом зависит экономическое благополучие организации. При подборе персонала, занятого планированием даже в небольшой организации, должны учитываться следующие требования:
планированием должны заниматься, прежде всего, те специалис¬ты, которые будут обеспечивать реализацию этих планов, и нести ответственность за их исполнение (на небольшом предприятии таким специалистом оказывается собственник) ;
уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении ресурсов, цен, финансов и других коммерческих аспектов деятельности организации;
уровень квалификации специалистов должен соответствовать уровню планирования.
Эффективное планирование предполагает обязательную обеспечен¬ность персонала  соответствующей информационной базой и техническими средствами.
К определению содержания текущего планирования, по нашему мнению,
Генеральная цель текущего планирования товарных, бытовых и социальных услуг состоит в создании интегрированной системы принятия решений, которые представляют собой основу для всех видов деятельности в конкретных субъектах хозяйствования потребительского рынка (далее СХПР). При этом целями текущего планирования, как нам представляется являются:
1. Выбор направлений получения необходимого дохода безубыточности работы,   и как условие этого, объем товаров и услуг по нужным потребительским ценностям (товарооборот, объем бытовых и социальных услуг и т.д.).
2. Определение направлений, технико-экономических и социальных уровней  развития предприятий, организаций ПР и их подразделений.
3. Уточнение программы и последовательности действий для их достижения, т.е. состав работ и мероприятий в их взаимосвязи.
4. Расчет потребности в средствах и ресурсах разного рода для осуществления    программы действий и достижения заданных уровней развития.
5. Определение конкретных исполнителей.
6. Определение сроков достижения промежуточных и конечных целей, выполнения работ и мероприятий.
Специализированная по установленным видам или комбинированная деятельность подразделений СХПР, по мнению автора, предполагается осуществляться по следующим принципам:
1.Ориентация на результат. Высокое качество зависит от сбалансированности и удовлетворения нужд всех участников деятельности: сотрудников, клиентов, поставщиков и общества в целом.
2.Ориентация на потребителя. Потребитель выступает конечным арбитром качества продукта и сервиса. И лояльность потребителя, удержание доли рынка лучше всего оптимизируются через четкий фокус на нужды поставщиков и потенциальных потребителей.
3.Руководство и единство цели. Поведение руководителей создают ясность и единство цели в пределах организации и окружающего пространства.
4.Точное налаживание процесса. Исполнение более эффективно, когда все внутренние связи понятны и систематизированы, а решения относительно планируемых действий приняты с учетом информации всех заинтересованных участников.
5. Создание человеческого потенциала. Развитие и вовлечение персонала. Полный потенциал персонала может быть реализован лучшим образом через механизм управления организационной культурой.
6. Постоянное обучение, инновации и совершенствование позволяют максимизировать организационное поведение персонала.
7. Развитие партнерства. Организация работает более эффективно, когда существует нормальная конкурентная среда рынка. Взаимовыгодные отношения, построенные на доверии, обмене информацией и интеграции между партнерами.
8.Общественная ответственность организации и ее людей должна быть адаптирована в интересах большинства в обществе.
Составной частью текущего планирования является выполнение комплекса нормативно-плановых расчетов и оптимизация принимаемых решений по всем вышеперечисленным целям, а также опережающее воздействие на исполнителей, ресурсы, сроки, иногда и на программу действий, обеспечивающих безусловное достижение выходных и генеральной целей СХПР. В соответствии с целями текущего планирования устанавливается состав решаемых в нем задач, которые можно объединить в  четыре раздела:
1.Аспектное (организационно-технологический; экономический; финансы   и экаунтинг; социально-культурный (управление персоналом).
2.Технико-экономическое и социальное.
3.Объемно- календарное.
4. Оперативное планирование.
При этом каждый из разделов планирования включает собственно присущие ему технологии (этапы, методы, шаги и т.п.). В процессе планирования должен быть составлен оптимальный или, по крайней мере, рациональный  план работ, т.е. заранее определенное направление действий. План включает: ориентацию на будущее; действие; элемент, определяющий лицо или организацию исполнителя; сроки. При этом он содержит систему организационных и экономических мероприятий по обеспечению достижения поставленных целей, а также адресованные конкретным исполнителям директивные (обязательные для исполнения) задания с указанием объемов, сроков, этапов и формы контроля за их выполнением. Структура технико-экономического плана может быть представлена так ( рис.21). Таким образом, текущее планирование  может рассматриваться как часть экономико-управленческой  деятельности, объединяющей все уровни управления СХПР.
При этом каждый из разделов планирования включает собственно присущие ему технологии (этапы, методы, шаги и т.п.). В процессе планирования должен быть составлен оптимальный или, по крайней мере, рациональный  план работ, т.е. заранее определенное направление действий. План включает: ориентацию на будущее; действие; элемент, определяющий лицо или организацию исполнителя; сроки. При этом он содержит систему организационных и экономических мероприятий по обеспечению достижения поставленных целей, а также адресованные конкретным исполнителям директивные (обязательные для исполнения) задания с указанием объемов, сроков, этапов и формы контроля за их выполнением. Организационная, экономическая и социальная цели текущего планирования достигаются при экономико-управленческой  деятельности, объединяющей все уровни управления СХПР с помощью «иерархии» планов: стратегических, текущих, оперативных и планов подразделений и исполнителей.


 

Рис.21. Структура технико-экономического плана торговой организации




Текущее планирование СХПР отвечает основным требованиям, предъявляемым теорией системного анализа к понятию «система». Прежде всего это комплекс  взаимосвязанных элементов. Целостный характер текущего планирования организации вытекает из неразрывности (единства) всех видов деятельности и общности генеральной  и выходной целей СХПР. Система должна стремиться к достижению заданных или наилучших «выходов» с учетом располагаемых или минимально возможных «входов». Планирование организационного развития является «большой системой» по числу входящих разделов, стадий, этапов и подэтапов планирования, по числу регулируемых видов деятельности и показателей, которые характеризуют входы и выходы каждого вида деятельности и их осуществляющих подразделений, а также показателей, определяющих входы и выходы СХПР в целом. Таким образом, сложность текущего  планирования СХПР как системы объясняется тем, что здесь обратная связь осуществляется в «открытой» среде. С позиций системного подхода  (рис. 52)  представлена система текущего планирования СХПР как кибернетическая схема, характеризующая  взаимосвязь  входов и выходов организации: во-первых, как большой планируемой системы и, во-вторых, входов и выходов, входящих в него подразделений как частных систем.
При разработке планов торгового предприятия используются специфические методы, которые соответствуют задачам, целям и особенностям планирования данного хозяйствующего субъекта. Методы планирования – это конкретные способы и приемы экономических расчетов, применяемые при разработке отдельных разделов и показателей плана, их координации и увязке. При выборе конкретных методов планирования учитываются следующие факторы:
• длительность планового периода;
• особенности расчетов планового.показателя;
• обеспеченность исходной информацией и возможность ее использования;
• наличие соответствующей технической базы обработки информации и проведения расчетов;
• уровень квалификации работников.
К основным методам планирования деятельности относятся: нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, экономико-математический.
Суть нормативного метода состоит в том, что для расчета того или иного планового показателя применяются нормы и технико-экономические нормативы, характеризующие рациональную величину этого показателя для конкретных условий работы предприятия.
Используемые нормативы бывают трех видов: единые, отраслевые и специальные, применяемые для отдельных торговых предприятий. Единые нормативы применяются во всех отраслях и сферах деятельности: например, транспортные тарифы, оплата коммунальных услуг (отопление, электроэнергия, водоснабжение и т.п.), ставки большинства налогов и др.
Отраслевые нормативы действуют только в системе торговли и общественного питания: нормы амортизации основных фондов, нормы расхода сырья и продуктов, нормы оснащенности предприятий инвентарем и оборудованием, нормы естественной убыли, коэффициенты трудоемкости блюд, нормативный срок окупаемости капиталовложений и др.
Технико-экономические нормативы как инструмент планирования требуют постоянного совершенствования и корректировки в соответствии с условиями рыночной среды и задачами торгового предприятия.
Расчетно-аналитический метод планирования используется в том случае, когда отсутствуют технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между отдельными показателями или экономическими явлениями может быть установлена лишь косвенным путем на основе анализа и сопоставления отчетных данных. Сущность этого метода заключается в том, что расчеты плановых показателей производятся на основе анализа достигнутого уровня, их развития, принимаемого за исходную базу, и индексов их изменения в плановом периоде.
Использование этого метода требует большого опыта и развитой интуиции у работников экономических служб, а также знания условий работы торговых предприятий, понимания сущности экономических процессов и перспектив их развития на уровне хозяйствующих субъектов.
Значение расчетно-аналитического метода планирования деятельности торгового предприятия достаточно велико, поскольку на его основе определяются такие важнейшие показатели производственно-торговой деятельности, как объем товарооборота, сумма доходов и прибыли, расходы по труду и заработной плате и др.
Балансовый метод предусматривает использование в планировании балансов, назначение которых состоит в увязке имеющихся в наличии у предприятия материальных и финансовых ресурсов с фактической потребностью в них. Балансовые расчеты должны быть произведены таким образом, чтобы использование или распределение ресурсов не превышало их реального объема.
Балансовые расчеты используются при планировании поступления товаров на предприятие исходя из прогнозируемого товарооборота и величины начальных и конечных товарных запасов, при определении  потребности предприятий в оборудовании, предметах материально-технического оснащения, топлива для производственных нужд на предприятиях общественного питания.        Значительной особенностью большинства экономических проблем  на уровне торгового предприятия является их неопределенность, а также одновременное воздействие многих, часто взаимозаменяемых  факторов. В этом случае плановые расчеты целесообразно производить с помощью экономико-математических методов, среди  которых наиболее широкое применение в торговле нашли математические (корреляционные) модели. Сущность корреляцонных экономико-математических моделей состоит в нахождении естественного выражения взаимосвязей между показателями и факторами, их определяющими, и последующим экстраполированием зависимостей на определенный плановый период. При  использовании таких моделей в плановом процессе необходимо соблюдать следующие требования:
цель в качественном отношении должна быть адекватна экономической задаче, т.е. отражать сущность исследуемого объекта;
выбранная математическая форма описания экономических взаимосвязей (уравнение регрессии) должна в наибольшей степени соответствовать закономерностям развития планируемого показателя.
Выполнение заданий текущего плана обеспечивается в процессе объемно-календарного планирования (ОКП) путем последовательной детализации заданий и доведения их до исполнителей в субъектах хозяйствования  потребительского рынка (СХПР). Это осуществляется оптимальным распределением и сочетанием во времени отдельных этапов и видов работ при создании или продаже продуктов (товарных, бытовых и социальных услуг), выборе  наиболее рациональной последовательности проведения работ. Задачей ОКП, по нашему мнению, является обеспечение:
-во-первых, сбалансированное распределение объемов работ по подразделениям и исполнителям в соответствии с характером располагаемых ресурсов;
-во-вторых, установление согласованных сроков занятости работников;
-в-третьих, загрузки площадей и оборудования СХПР.
Объемно-календарное планирование СХПР ориентируется на выбор прогрессивных форм организации труда,  предусматривает применение современных технологий обслуживания покупателей, продажи товаров и услуг,
рекламы и сервисного обслуживания, рациональной расстановки персонала в соответствии с характером выполняемых работ, обеспечения рабочих мест необходимыми ресурсами (информационными, материальным), создания мотивации нужного организационного поведения персонала в конкретном СХПР.
Выполнение расчетов по ОКП при решении рассмотренных задач осуществляется с учетом ряда принципиальных требований, предъявляемых  к качеству их результатов. К ним, по мнению автора, следует отнести следующие:
1.Обеспечение достижения цели СХПР по удовлетворению потребностей населения  города в соответствии с правовыми, экономическими, социальными, экологическими и другими стандартами, установленными в обществе в виде законов, законодательных норм и правил. Это обеспечивается всей системой расчетов ОКП, начиная с планирования работ по подразделениям и заканчивая оперативным регулированием хода работ в рамках утвержденных календарных графиков.
Невыполнение показателей, сроков может привести к снижению доходности, финансовой устойчивости, деловой репутации СХПР и как следствие снижение уровня удовлетворения потребностей населения  в конкретном товаре или услуге, культуре обслуживания покупателей.
2.Обеспечение по возможности непрерывного проведения работ по всем аспектам деятельности: организационно-технологической; экономической; финансовой; управление персоналом. Нарушение сроков ОКП, последовательности действий по причине занятости исполнителей «ненужной» работой создают вероятность хозяйственных рисков: коммерческий, налоговый, экономический, финансовый и другие. ОКП призвано, учитывая реально существующие параметры потребительского рынка  потенциал, емкость, конъюнктура, конкурентная среда, цены и т.п.), обеспечить такое распределение работ во времени и исполнителям, которое бы привело к высокой эффективности труда и удовлетворенности трудом.
Целью предприятия на данном этапе является повышение конкурентоспособности и сохранение лидирующих позиций на рынке. Для достижения намеченной цели предприятию необходимо привлекать как реальных, так и потенциальных потребителей с помощью обеспечения наиболее широкого ассортимента и гибкой ценовой политики. Наиболее предпочтительной в данном случае является стратегия развития некоторых групп товаров, а именно общедоступных и элитных услуг, которые позволяют создать портфель продукции, обеспечивающий организации конкурентные преимущества.
Распределение работ по реализации плана предлагается осуществлять в разрезе основных подсистем организации: маркетинг, персонал, снабжение, финансы, сбыт, управление.

Тема 9. Организационные  отношения в системе менеджмента торговли.

Необходимые действия человека для успешного вхождения в организацию. Обучение при вхождении в организацию. Влияние организации на процесс вхождения. Действия организации при вхождении в нее нового работника. Развитие чувства ответственности перед организацией. Критерии и формы завершения процесса включения нового человека в организацию. Усвоение норм и ценностей организации новым сотрудником. Типы адаптации человека к организационному окружению, их характеристика.

Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия. Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Тем самым фирма создается как иерархическая структура.
Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная (каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности); функциональная (реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления); линейно-функциональная (линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления); матричная (характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления); дивизиональная (дивизионы или филиалы выделяются или по области деятельности или географически); множественная (объединяет различные структуры на разных ступенях управления, например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная).
Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений. Поэтому скелет управления – его организационная структура – должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы: положения об отделах и службах; должностные инструкции.
Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат: общую часть; основные задачи и обязанности; права; ответственность работника. Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.
Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий). Достоинства делегирования: освобождение времени менеджера; возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом. Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.
Список действий при делегировании:
1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.
2. Определить активности, подлежащие делегированию.
3. Оценить выгоды делегирования.
4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.
5. Обсудить передаваемые активности.
6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.
7. Определить уровни ответственности при делегировании.
8. Обзор и оценка результатов делегирования.
Другим фактором эффективного функционирования организации является степень централизации управления. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации – увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы. Децентрализация – это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации – облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации – обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.
Бюрократическая организационная структура характеризуется следующими чертами:
1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.
2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.
5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.
Функциональную организационную структуру широко используют в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов.
Дивизиональная организационная структура подразумевает деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.
Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.
С начала 60-х годов XX века многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем – органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.
Существуют методы прямого воздействия на персонал организации, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении –организационно-распорядительные методы.
К числу организационных методов относят: организационное проектирование; регламентирование; нормирование. При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).
Обычно распорядительные методы основываются на организационных. Распорядительные методы реализуются в форме приказа, постановления,; распоряжения, инструктажа, команды, рекомендаций.

Тема 10. Формы организации системы торгового менеджмента
Управление взаимодействием человека и организации. Модели взаимодействия человека и организационного окружения. Проблемы установления взаимодействия человека и организационного окружения. Двойственность ожиданий как основа конфликта во взаимодействии человека и организации. Два подхода к установлению роли и места человека в организации. Управление человеком и управление группой в организациях торговли.

Изучение жизненного цикла организации позволяет менеджеру развивать свою компетентность в том, что наряду с формальными средствами создания организации существуют неформальные. Именно они формируют совместные ценности в организации, обеспечивая её жизненный цикл.
При этом авторы работ представляют, что организация имеет свои фазы и особенности развития, начиная с рождения, расцвета вплоть до прекращения существования или коренной модернизации.
Жизненный цикл организации - историческая эволюция, которую претерпевает компания, взаимодействуя с окружающей средой. Чэндлер различает четыре главные стадии жизненного цикла организации:
1)Фирма расширяет свои операции и накапливает ресурсы. Организация строится по функциональному принципу, руководство автократично;
2)Происходит рационализация ресурсов, дальнейший рост становится выборочным по мере того, как появляется необходимость в повышении эффективности;
3)Начинается экспансия на новые рынки с целью оптимального использования ресурсов;
4)Создаются новые структуры для оптимизации работы и рационального планирования.
На этой стадии эволюции происходит децентрализация компании. (В книге Дункан Джэк У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента в управленческой практике./ Пер с анг. М.: Дела, 1996.)
При этом авторы других работ представляют жизненный цикл организации с помощью воспроизводственного подхода.
  Жизнь организации подобна жизни человека и имеет свои фазы и особенности развития, начиная с рождения, расцвета вплоть до прекращения существования или коренной модернизации.
Пять основных фаз развития организации, каждая из которых имеет определенные цели, признаки, стили руководства, задачи и организацию труда.
Фаза 1 - рождение организации. Для неё характерны: определение главной цели, заключающейся в выживании; кризис стиля руководства; основная организация труда - заключается в стремлении к максимальному увеличению прибыли.
Фаза 2 - детство и юность. Отличительные особенности.
Главная цель - кратковременная прибыли и ускоренный рост; выжи¬вание за счет жесткого руководства; основная задача - укрепление и захват части рынка; организация труда - планирование прибыли, увеличение жа¬лованья и заслуг.
Фаза 3 - зрелость. Главная цель - систематический и сбалансирован¬ный рост и формирование индивидуального имиджа; эффект руководства за счет делегирования полномочий (децентрализированное руководство); основная задача - рост по различным направления; завоевание рынка, учет разнообразных интересов; организация труда - разделение о кооперация, премия за индивидуальный результат.
Фаза 4 - старение организации. По сути - это высшая степень зрелости. Главная цель в развитии организации, т.е. сохранить достигнутые результаты (остается на «завоеванных позициях»); в области руководства эффект достигается за счет координации действий; основная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда.
Фаза 5 - возрождение организации. Главная цель состоит в обеспечении оживления по всем функциям; рост за счет коллективизма; главная задача омоложения; в области организации труда и внедрения НОТ, коллективное премирование.
Организация на каждом этапе своего жизненного цикла имеет определенную сумму навыков, для осуществления своей деятельности. Это определяет главное различие между организациями, с точки зрения их конкурентной силы. Поэтому развитие организации должно предполагать формирование суммы навыков, определенной компетенции на каждой фазе, с учетом готовности к изменениям деятельности. Это важнейшее условие для выживания в конкурентной  борьбе.
Эта точка зрения замечательно описана в известном книге Р. Уотермена и Т. Питерсона « В поисках эффективного управления» (1986г, изд-во «Прогресс»).
Авторы предложили модель «Счастливого атома» - схема 7-С (Рис.14).
Расшифровка схемы 7-С следующая:
Структура. Организационная схема, описание работ и т.п. Линии су¬бординации: кто кому подчинен, как распределяются и интегрируются за¬дачи.
Системы. Формальные и неформальные процедуры и потоки в орга¬низации. Как распределяется повседневная работа. Все эти обслуживаю¬щие системы поставляют производственным. Система учета, контроля, ка¬чества, оценки результатов и так далее. Символика поведения.
Стиль. Координата внимания. Ощутимые проявления того, что руко¬водители считают важным, особенно в сфере невербальных коммуникаций; как руководители расходуют свое время, какие результаты они вознаграждают, какие средства избирают в кризисных ситуациях.
Состав. Люди в организациях, их демографические характеристики, их опыт, образование и подготовка. Соответствие рабочих мест умениям тех людей, которые их заполняют.
Совместные ценности. Это что стоит компания - провозглашает и применяет их на практике хорошее и плохое. Чем гордится или хотела бы гордится компания. Совместные (разделяемые персоналом) ценности стоят выше, чем поставленные цели, но могут и включать их. Хорошим индикатором служит поведение компании в трудные времена.
Стратегия. Строго говоря, это план распределения ресурсов и достижение успеха в конкуренции. Организация как динамическая система предполагает иметь такую систему менеджмента (механизм управления, структуру организации, процесс управления), которая формирует обновленные умения и навыки. Это аналогично понятию «новые способности», «особую компетенцию» или «доказанное преимущество конкуренции». В основе этих процессов будет стратегическое мышление к деятельности, управление изменениями.
Многие из представленных организаций при соответствующих уставах и регистрации могут заниматься той или иной торговой деятельностью.
По формам создания и функционирования различают три вида торговых предприятий (см. введение в данном пособии):
1.Индивидуальное торговое предприятие - хозяйствующий субъект с правами юридического лица, созданный за счет капитала только одного предпринимателя. Такие предприятия могут быть созданы в следующих организационно-правовых формах:
1.индивидуальное предприятие, основанное наличной собственности физического лица и на его труде.
2.семейное предприятие, основанное на семейной собственности и использовании и труда членов одной семьи.
3. частное предприятие, основанное на личной собственности физического лица, но с правом найма рабочей силы.
2Партнерское торговое предприятие - хозяйствующий субъект с правами    юридического    лица    созданный    для    осуществления совместной   деятельности   двумя   и   более   предпринимателями, объединившим  свой  капитал.  Данные  предприятия  создаются  в следующих организационно-правовых формах:
1.общество с ограниченной ответственностью;
2.общество с дополнительной ответственностью;
3. полное хозяйственное общество;
4.коммандитное общество.
З. Корпоративное торговое предприятие- хозяйствующий субъект с правами юридического лица, созданный в форме акционерного общества. Такие  предприятия  создаются  в  следующих  организационно-правовых формах:
1.открытое акционерное общество;
2.закрытое акционерное общество;
Выбор форм предприятия осуществляется в два этапа:
На первом этапе определяется вид торгового предприятия (Табл..1).
На    втором    этапе   определяется   конкретная   организационно-правовая форма деятельности торгового предприятия (рис.15).
Выбор конкретных из этих форм учредителями торгового предприятия осуществляется обычно в два этапа:
1. Определяется принципиальный вид торгового предприятия (индивидуальное, партнерское, корпоративное), в рамках которого будет избрана та или иная организационно-правовая форма его деятельности.
2. В рамках избранного вида определяется конкретная организационно-правовая форма деятельности торгового предприятия. Этот выбор определяется рядом общих и индивидуальных факторов, основные из которых приведены на рис. 15.
Детальный анализ этих факторов позволяет сделать обоснованный выбор наиболее эффективной организационно- правовой формы деятельности торгового предприятия с учетом конкретных намерений и предпочтений его учредителей.
Реализация товаров покупателям осуществляется через определенные пункты продажи, совокупность которых формирует розничную торговую сеть определенного региона.
В составе розничной торговой сети выделяют два основных вида продажи — магазины и мелкорозничную торговую сеть.
Основную роль в составе пунктов продажи товаров, создаваемых торговым предприятием, играют магазины. Их главным отличительным признаком от других пунктов продажи является наличие торгового зала, в котором организуется процесс непосредственного обслуживания покупателей. Несмотря на этот объединяющий признак, магазины существенно различаются между собой по многим количественным и качественным параметрам, что определяет необходимость предварительной их классификации. Такая классификация магазинов должна быть увязана с основными аспектами намеченной деятельности торгового предприятия: с регионом деятельности, сегментом потребительского рынка и т.п.

Задание по всем темам.
Создать по 10 тестов, провести на семинаре тестирование однокурсников.

Литература и источники (с учетом подготовки курсовых и дипломных работ)


A-Mark - Маркетинговый анализ. Аналитические обзоры. Маркетинговые исследования. Анализ рынков. На заказ. Адрес и телефон  •  www.a-mark.ru  •  Санкт-Петербург.
Babbage, C. Economy of Machinery and Manufactures. [Online]: Montana, Patrick J. and Charnov, Bruce H. Management. – 3rd ed. – 2000. (Barron's business review series).
Retailer.RU: Сообщество профессионалов розничной торговли http://www.retailer.ru/
Агибалов А.М. Торговые корпорации, их конкурентоспособность и место в сфере услуг // Аспирант и соискатель. - 2003. - N 6. - С.11-22.
Акимова И.Р. Практические вопросы составления внешнеторгового договора // Государство и право. - 2000. - N 12. - С.39-46.
АРХИВОВЕДЕНИЕ (учебник)   /Е. М. Бурова, Е.В. Алексеева  и др. М.: ПрофОбрИздат, 2002. –  270 с.
Бакаева В.В. Торговые агенты: структура и характеристики сообщества / В.В.Бакаева, А.С.Бакаев // ЭКО. - 2002. - N 12. - С.138-150.
Барковский А.Н. Вариантные сценарии развития внешнеторгового оборота Российской Федерации до 2025 г. // Пробл. прогнозирования. - 2004. - N 5. - С.130-144.
Белановский С.А. Замещение импортных товаров отечественными на внутреннем рынке (По материалам интервью) // Проблемы прогнозирования. - 1998. - N 4. - С.128-134.
Бирюков Н. Куда потечет российская нефть // Рос. бизнес-газ. - 2004. - 2 марта. - С.3.
Блинов А. О. Обучение менеджменту и предпринимательству на современном этапе. [Online]: http://www.bestlibrary.ru/texts/biss/men/blin1/book.html
Бобров Н. Анализ новых тенденций в развитии розничной торговли // Маркетинг. - 2004. - N 2. - С.83-87.
Бородин К.Г. Оценка конкурентоспособности продукции в условиях современной торговли // Пробл. прогнозирования. - 2006. - N 3. - С.84-95.
Бринкен А.О. Газоснабжение и импорт природного газа в США / Бринкен А.О., Федорова Е.В. // США - Канада: экономика, политика, культура. - 2004. - N 5. - С.64-80.
Бурмистров В.Н. Внешняя торговля Российской Федерации: учеб. пособие / Бурмистров В.Н., Холопов К.В. - М., 2001. - 384с.
Быков В.А. Учет в торговле // Бух. учет. - 1997. - Юбилейный вып. - С.66-70.
Васильев Г. Повышение качества обслуживания в торговле / Г.Васильев, Н.Сенина // Маркетинг. - 2007. - N 1. - C.70-77.
Ващекин А. Роль предприятий оптовой торговли в регулировании межотраслевых связей при недостатке оборотных средств // Экономист. - 2003. - N 9. - С.49-52.
Вебер, М. Избранные произведения. [Online]: http://www.gorod.org.ru/biblio.shtml
Внешняя торговля и предпринимательство России на рубеже ХХI века / Шуйский В.П., Краснов Л.В., Ковалев А.В., Сковорода В.А. - М., 2000. - 223с.
Внешняя торговля России // Диалог. - 1998. - N 4. - С.28-29.
Внешняя торговля России на рубеже веков / Под общ. ред. С.И.Долгова. - М., 2001. - 445с.
Воробьева Е. Персональный подход "Службы 77" // Деловые люди. - 2003. - N 151. - С.52-53.
Воронина Н.В. Развитие мировой торговли нефтью в свете новейших геополитических процессов // ЭКО. - 2004. - N 4. - С.103-109.
Врагова Н.К. Особенности регулирования пограничной торговли в рамках российско-китайского эксперимента по расчетам в национальных валютах // Деньги и кредит. - 2004. - N 11. - С.60-62.
Все выставки 2003/04. - М.: Телер-Инфо, 2003. - 206с.
Все о маркетинге! Уникальные инновационные технологии маркетинга. uprav.ru
Вупин Кво. Торгово-экономические отношения между Тайванем и Россией // Мировая экономика и междунар. отношения. - 2004. - N 7. - С.67-73.
Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. Изд. 2-е, исправленное. – М.: Издательство ЭКСМО-Пресс, 2001.
Голубкина Т. С.  ТОРГОВЫЕ ВЫЧИСЛЕНИЯ (учеб. пос. ). М.: ПрофОбр, 2002. – 124 с.
Гончарчук В. А. О передаче власти наемному менеджеру. [Online]: http://www.aup.ru/articles/management/8.htm
Горбаткова Г.А. Аудиторский учет деятельности торгового предприятия // Бух. учет. - 2007. - N 12. - С.70-73.
Горбачев И. Государство должно владеть ситуацией на рынке // Коммерческий вестник. - 1994. - N 19-20. - С.2-4.
Горбунов В.К. Математическая модель потребительского спроса: Теория и прикладной потенциал. - М.: Экономика, 2004. - 174с.
Грачев Ю Н. Внешнеэкономическая деятельность: Орг. и техника внешнеторг. операций: учеб.-практ. пособие. - М., 2001. - 592с.
Гребенщиков Э. Российский газ в Японии и Китае // Азия и Африка сегодня. - 2004. - N 2. - С.14-17.
Громова Н.М. Внешнеторговый контракт = Contracts in foreign trade: учеб. пособие. - М., 2000. - 141с.
Гурова И.П. Диверсификация российского экспорта / И.П.Гурова, Е.В.Зыкова, Е.Б.Склярова // ЭКО. - 2007. - N 9. - С.29-42.
Гусев М.С. Внутриотраслевая торговля России // Пробл. прогнозирования. - 2007. - N 2. - C.127-142.
Деваева Е.И. Региональные аспекты российской внешней торговли / Е.И.Деваева, П.А.Минакир // Вестн. ДВО РАН. - 2003. - N 1. - С.66-79.
ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО: Учеб. для проф. образования/ Е. Н. Басовская, Т. А. Быкова и др. М.: ПрофОбрИздат, 2002. – 176 с.
Демченкова Т.В. Правила продажи товаров: последние изменения // Эпиграф. - 2002. - Май (N 19). - С.6.
Дойл Р. Глобализация торговли // В мире науки. - 2003. - N 9. - С.8-9.
Долгинов И. Торговля - дело техники // Эпиграф. - 1999. - Сент. (N 33). - С.4
Дробот Г.А. Мировая торговля и перспективы развития стран третьего мира: дискуссионные подходы // Вестн. Моск. ун-та. Сер.18. Социол. и политол. - 2003. - N 3. - С.3-19.
Ефремов А. Проблемы организации торговли // Экономист. - 2007. - N 4. - С.57-60.
Жиляев К.В. Основные тенденции развития международной торговли в 90-е годы // Пробл. прогнозирования. - 2003. - N 6. - С.139-152.
Зимин Ю. Развитие оптовой торговли продтоварами // Маркетинг. - 1999. - N 6. - С.91-100.
Иванов В.Н. Динамика торговли в годы реформ / В.Н.Иванов, Ю.В.Овсиенко // Экономика и матем. методы. - 2004. - Т.40, N 4. - С.84-92.
Иванов П. Конец оптократии // Коммерсантъ - деньги. - 2003. - N 48. - С.25-31.
Импорт - Экспорт: Энцикл. базис условий и понятий: А-Я. - Владивосток, 1998. - 287с.
Искусство продавать / Комаров И.В., Кручинин А.М., Андреев Ю.И., Маматова С.В. // ЭКО. - 2004. - N 7. - С.118-138.
Киселев С.В., Киселев И.Л. СОВРЕМЕННЫЕ ОФИСНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ (учебное пособие для 10-11 класса). М.: Изд. центр “Академия” , 2002. – 205 с.
Ковалева Г.Д. Приграничная торговля Сибири // ЭКО. - 2000. - N 3. - С.154-160.
Кокорев В. П. Курс лекций по менеджменту: Учебное пособие. [Online]: там же
Кокорев В. П. Мотивация в управлении. [Online]: http://www.dcn-asu.ru/book/kokorev/2/index.html
Колборн Р. Мерчандайзинг: 15 условий успеха розничного магазина: пер. с англ. - СПб.: Нева, 2004. - 412с. - (Современный бизнес).
Коноков Д. Г., Рожков К. Л. Организационная структура предприятий. [Online]: http://www.aup.ru/books/m48
Корецкая Л.К. Розничная торговля - индикатор состояния рынка потребительских товаров. - Новосибирск: СибУПК, 2000. - 120 с.
Корнелиус Л. Торговля на мировых рынках: пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Евро, 2004. - 715с.
Котлер Ф. Основы маркетинга // http://polbu.ru/kotler_marketing/
Краснов Л.В. Проблемы развития внешней торговли России на современном этапе // Пробл. прогнозирования. - 2002. - N 6. - С.107-117.
Крюков В. Динамика экспорта / В.Крюков, Н.Петров // Экономист. - 2003. - N 4. - С.76-81.
Кубалова Э. Торговля и рынок потребительских товаров // Маркетинг. - 1998. - N 5. - С.83-87.
Куликов Г. В. БЫТОВАЯ АУДИОТЕХНИКА (устройство и регулировка). М.: ПрофОбрИздат, 2001. – 148 с. (формат А4)
Л.А.Радченко «Организация производства на предприятиях общественного питания. Учебное пособие» ( Ростов н/Д: издательство "Феникс", 2004. - 320 с. (  через Интернет).
Лебедева С.Н. Экономика торгового предприятия: Учебное пособие / С.Н. Лебедева, Н.А. Казиначикова, А.В. Гавриков;Под ред. Лебедевой. – 2-е изд. – Мн.: Новое знание, 2002. – 240 С. (и переиздания).
Ли Якокка. Карьера менеджера. /Пер. с англ. – Мн.: ООО "Попурри", 2001.
Лопатов В. Торговые отношения России с африканскими странами в конце ХХ - начале ХХI века // Экономист. - 2004. - N 7. - С.77-83.
Лупей Н. Внутренняя торговля в годы реформ // Экономист. - 2007. - N 3. - С.59-64.
Макарьева В.И. Учет прямых и косвенных расходов в организациях торговли // Налог. вестник. - 2003. - N 9. - С.101-112.
Малявкина Л.И. Учет продаж в многопрофильных организациях // Бухг. учет. - 2003. - N 23. - С.32-39.
Манько А.В. Коммерция: учеб. - метод. пособие. - М., 2002. - 256с.
Маркетинг. Маркетинг, исследование рынка. www.westuniongroup.ru
Маркетинговые исследования. Маркетинговые исследования в Санкт-Петербурге, обзоры и анализ рынков. Адрес и телефон  •  www.infowave.ru  •  Санкт-Петербург
Маслоу А. Самоактуализированные люди: исследование психологического здоровья. [Online]: http://lib.km.ru/page.asp?id.=5322
Матюхина  З. П., Королькова Э. П.  ТОВАРОВЕДЕНИЕ ПИЩЕВЫХ ПРОДУКТОВ (учебник). М.: ПрофОбрИздат, 1998. –  272 с
Менеджмент : электронная библиотека // http://onby.ru/menedzment/
Менеджмент торговли  Статьи и публикации по менеджменту торговли. http://seminars.ru/bnode/?from=ikdirect
МЕНЕДЖМЕНТ В ТОРГОВЛЕ: Учебное пособие /А.Н. Чаплина, И.В. Кошелева - Красноярск: КГТЭИ, 2003-202с.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: "Дело ЛТД", 1994 (и переиздания)
Министерство сельского хозяйства РФ) Золин П.М., Костусенко И.И. Концепция развития сельской экономики и продовольственные рынки России. Великий Новгород – Царское Село: НовГУ, СПбГАУ, 2001. – 162 с.
Михайлова Е. Внешняя и внутренняя среда розничной торговли в двадцать первом веке // Маркетинг. - 2005. - N 1. - С.89-96.
Михайлова Е. Внешняя и внутренняя среда розничной торговли в двадцать первом веке // Маркетинг. - 2005. - N 2. - С.91-100.
Михайлова Е. Дифференцированный маркетинг в розничной торговле // Маркетинг. - 2006. - N 2. - C.101-110.
Михайлова Е. Предпосылки перехода розничной торговли на дифференцированный маркетинг // Маркетинг. - 2006. - N 1. - С.115-124.
Михневич С. Либерализация мировой торговли сельхозпродукцией и проблема продовольственной безопасности // Мировая экономика и междунар. отношения. - 2003. - N 1. - C.59-63.
Моисеева Н. К. Менеджмент категорий и мерчендайзинг в розничной торговле / Н. К. Моисеева, Т. Н. Голиков, Ю. С. Долгачева // Маркетинг. — 2005. — №3 (82). — С. 89 — 96. Библиогр.: с. 96. Окончание. Начало: № 2.
Моисеева Н. Менеджмент категорий и мерчандайзинг в розничной торговле / Н.Моисеева, Т.Голиков, Ю.Долгачева // Маркетинг. - 2005. - N 3. - С.89-96.
Морита А. Сделано в Японии. [Online]: http://www.ek-lit.agava.ru/tailsod.htm
Москаленко Л. Бизнес на посылках // Эксперт. - 2003. - N 39. - С.30-34.
Муразанов А. Российский рынок дизайна упаковки // Лаборатория рекламы, маркетинга и public relations. - 2003. - N 9. - С.16-18.
Муромкина И. Особенности использования методов маркетинга в розничной торговли // Маркетинг. - 2000. - N 4. - С.36-42.
Никитченко Л.И. КОНТРОЛЬНО-КАССОВЫЕ МАШИНЫ (уч. пособие). М.: Изд. центр “Академия” , 2002. – 71 с. Нет необходимости подчеркивать значение данного издания, если помнить о необходимости ККМ в торговле.
Никифорова Н.С. Прокофьева С.А. ТОВАРОВЕДЕНИЕ ПРОДОВОЛЬСТВЕННЫХ ТОВАРОВ (рабочая тетрадь). М.: Изд. центр “Академия” , 2002. – 96 с.
Никишкин В. Маркетинг в современной торговле / В.Никишкин, А.Цветкова // Маркетинг. - 2002. - N 4. - С.45-57.
Новикова А. М. и др. ТОВАРОВЕДЕНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ТОРГОВЛИ  ПРОДОВОЛЬСТВЕННЫМИ ТОВАРАМИ. М.: ПрофОбрИздат, 2000. –  471 с.
Оболенский В. Внешняя торговля России: темпы сверхвысокие, товарное наполнение прежнее // Мировая экономика и междунар. отношения. - 2006. - N 1. - С.76-87.
Оболенский В.П. Перспективы расширения конкурентных преимуществ и изменения структуры внешней торговли России // Пробл. прогнозирования. - 2002. - N 6. - С.118-137.
Орланюк-Малицкая Л.А. СТРАХОВОЕ ДЕЛО (учеб.) М.: ПрофОбрИздат, 2002.– 208 с.
Остапкович Г. Оценка ненаблюдаемой экономической деятельности в розничной торговле // Экономист. - 2002. - N 10. - С.47-54.
О'Шонесси Д. Принципы организации управления фирмой. [Online]: http://www.ek-lit.agava.ru/tailsod.htm
Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность / Ф.Г.Панкратов, Т.К.Серегина. - М., 1998. - 327с.
Паньков В. Свобода торговли между Россией и ЕС: за и против // Россия в глобальной политике. - 2007. - Т.5, N 1. - С.78-88.
Парфентьева Т. Р.   ОБОРУДОВАНИЕ ТОРГОВЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ (учебник). М.: ПрофОбрИздат, 2000. –  126 с.
Пархачева М. Возврат товара торговыми предприятиями // Экономика и жизнь. - 1998. - Апр. (N 14). - С.25. - (Бух. прилож.).
Пархачева М. Учет в магазинах розничной торговли // Экономика и жизнь. - 1998. - Март (N 12). - С.31- (Бух. прилож.).
Патров В.В. Документальное оформление движения товаров в торговле / В.В.Патров, М.Л.Пятов // Бухг. учет. - 2003. - N 8. - С.34-38.
Петрунин О. Подводные камни либерализации внешней торговли // Мировая экономика и междунар. отношения. - 2002. - N 11. - С.39-43.
Пигунова О. Ассортиментная концепция предприятия торговли // Маркетинг. - 2003. - С.68-74.
Половцева Ф. Развитие предпринимательства в торговле // Маркетинг. - 1995. - С.75-79.
Правила продажи отдельных видов товаров // Ваше право. - 1998. - N 10. - С.1.
Правила сертификации услуг розничной торговли: Утв. Госстандартом России от 22.08.2000 г. N 61 // Рос. газ. - 2000. - 12 окт. - С.5, 6.
Пятов М.Л. Материальная ответственность работников: На примере предприятий торговли / М.Л.Пятов, В.В.Патров // Экономико-правовой бюллетень АКДИ "Экономика и жизнь". Вып.5. - М., 1998.
Радаев В. Классификация современных форм розничной торговли // Экон. политика. - 2006. - N 4. - С.122-138.
Радаев В. Эволюция организационных форм в российской розничной торговле // Вопросы экономики. - 2006. - N 10. - C.41-62.
Ракова  А. В. СТАНДАРТИЗАЦИЯ И СЕРТИФИКАЦИЯ В СФЕРЕ УСЛУГ (учебное пособие). М.: Мастерство, 2002. – 205 с.
Розмаинский И.В. Внешняя торговля, бегство капитала и валютный курс в России 1990-х гг. // Экон. школа (Аналит. прилож). - 2002. - N 1. - С.62-74.
Ройбу А.В. Учет розничной продажи товаров со скидками // Бух. учет. - 2003. - N 5. - С.39-43.
Российская торговая энциклопедия: В 5 т. - М., 1999.
Российский торгово-экономический словарь / под ред. Бабурина С.Н. - М.: Экономистъ, 2005. - 525с. - (Interpretationes).
Самолов Ю. Анатомия продаж // Эпиграф. - 2003. - Нояб. (N 46). - С.8.
Селезнева И. Развитие мировых розничных сетей // Маркетинг. - 2003. - N 5. - С.92-102.
Сельцовский В. Внешняя торговля России: товарная структура и вопросы ее совершенствования (материалы к лекциям и семинарам) // Рос. экон. журн. - 2004. - N 9-10. - С.76-89.
Смирнов А. Эффективность экспорта российских энергоносителей / А.Смирнов, Л.Посвянская // Общество и экономика. - 2003. - N 11. - С.150-158.
Соколов В. Замыкается ли в себе развитой мир? // Мировая экономика и междунар. отношения. - 2003. - N 1. - С.37-45.
Соловьев А. Договоры на поставку товаров в организациях розничной торговли // Экономика и жизнь. - 2000. - Сент. (N 35). - С.9-15. - (Бух. прилож.).
Соловьев И.Н. Налоговые и иные нарушения и преступления в сфере торговли // Налог. вестник. - 2000. - N 5. - С.122-126.
Сорокина М.В. Менеджмент в торговле. М.:Бизнес-Пресса, 2004.- 460 с.
Сотников А. Некоторые проблемы внутрирегиональной торговли СНГ // Мировая экономика и междунар. отношения. - 2000. - N 6. - С.34-39.
Стрельцов А. М. и др. ХОЛОДИЛЬНОЕ ОБОРУДОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ ТОРГОВЛИ И ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ (учебник). М.: ПрофОбрИздат, 2002 г. – 269 с.
Тамберг В. Формат торговли и логика потребителя // Лаборатория рекламы, маркетинга и PR. - 2007. - N 2. - С.17-22.
Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. [Online]: там же
Терещенко В. И. Организация и управление: опыт США. [Online]: там же
Тимофеев М. Мерчендайзинг: борьба за покупателя // Бизнес для всех. - 1998. - Март (N 6). - С.15.
ТОВАРОВЕДЕНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ТОРГОВЛИ НЕПРОДОВОЛЬСТВЕННЫМИ ТОВАРАМИ /под ред. А. Н. Незоровой. М.: ПрофОбрИздат, 2000. –  463 с.
Торговля через каталоги.
Торговля, общественное питание и заготовки // Сколько стоит Россия / под ред. Николаева И.А. - М.: Экономика: Елима, 2004. - Гл.8. - С.139-161.
Улин Б. Межрегиональная и международная торговля: пер. с англ. - М.: Дело, 2004. - 415с. - (Современная институц.-экономич. теория).
Ульянов Н.В. Экспорт. Импорт. Учет и налогообложение. - М.: Бератор-Пресс, 2002. - 248с.
Уткин Э. А. Сборник ситуационных задач, деловых и психологических игр, тестов, контрольных заданий, вопросов для самопроверки по курсу "Менеджмент": Учебное пособие.  – М.: Финансы и статистика, 2002.
Уткин Э. А., Кочеткова А. И., Юликов Л. И. Сборник ситуационных задач, деловых и психологических игр, тестов, контрольных заданий, вопросов для самопроверки по курсу "Маркетинг". – М.: Финансы и статистика, 2002.
Фатыхов Д. Ф. ОХРАНА ТРУДА В ТОРГОВЛЕ, ОБЩЕСТВЕННОМ ПИТАНИИ, ПИЩЕВЫХ ПРОИЗВОДСТВАХ, МАЛОМ БИЗНЕСЕ И БЫТУ. М.: ПрофОбрИздат, 1999. –  125 с. (и переиздания)
Филатов А. Розничная торговля. Этапы большого пути // Рос. Федерация сегодня. - 2002. - N 15. - С.51.
Ханин Г.И. Альтернативная оценка финансово-экономических показателей розничной торговли России / Г.И.Ханин, Д.А.Фомин // Вопросы статистики. - 2005. - N 2. - С.23-32.
Ханин Г.И. Оптовая торговля в современной России / Г.И.Ханин, Д.А.Фомин // Пробл. прогнозирования. - 2007. - N 5. - C.42-61.
Ханин Г.И. Цена торговли / Ханин Г.И., Фомин Д.А. // ЭКО. - 2005. - N 6. - С.19-44.
Химия А.Б.В. Производители. Торговые компании: Справочник. - М.: Металл-Курьер, 2003. - 391с.
Хьюржик Дж. Модель, цена и время: Применение теории Ганна в системах торговли: пер. с англ. - М., 2000. - 320с.
Ценина Т.Т. Регулирование внешнеторговой деятельности: учеб. пособие. - СПб., 2001. - 80с.
Чекулаев М.В. Загадки и тайны опционной торговли: Механика биржевого успеха. - М.: Аналитика, 2001. - 414с.
Чкалова О. Интеграция предприятий как направление глобализационных процессов в торговле // Маркетинг. - 2002. - N 5. - С.75-89.
Шеламова Г. М.  ДЕЛОВАЯ КУЛЬТУРА И ПСИХОЛОГИЯ ОБЩЕНИЯ (учебник). М.: ПрофОбрИздат, 2002. – 128 с.
Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации /Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2001.
Шепелев А.Ф. Товарная номенклатура внешнеэкономической деятельности / А.Ф.Шепелев, А.С.Туров. - М., 2000. - 142с..
Шепенко Р.А. Антидемпинговый процесс. - М.: Дело, 2002. - 615с.
Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. [Online]: http://www.ek-lit.agava.ru/tailsod.htm

Содержание

Лекция 1. Организации торговли 3
Лекция 2. (самостоятельно для студентов)
Требования к менеджменту организации торговли 5
Лекция 3 (самостоятельно для студента)
Рабочая программа дисциплины «Менеджмент организации торговли» 18
Тема 1. Методологические основы менеджмента торговых организаций 34
Тема 2. История торговли и менеджмента торговли 42
Тема 3. Инфраструктура менеджмента торговых организаций 52
Тема 4. Социальные факторы и этика менеджмента торговли 57
Тема 5. Интеграционные  процессы в менеджменте торговых организаций 69
Тема 6. Моделирование ситуаций и разработка решений менеджмента торговли 89
Тема 7. Природа и состав функций менеджмента торговли (тема для самостоятельного изучения студентов) 97
Тема 8. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента организаций торговли 100
Тема 9. Организационные  отношения в системе менеджмента торговли. 108
Тема 10. Формы организации системы торгового менеджмента 111
Литература и источники (с учетом подготовки курсовых и дипломных работ) 114