Преодоление Кризиса. Реактивный и Проективный подход
Кризисные состояния в экономике, как ни банально это звучит, делают сильных сильными, а слабых устраняют из отраслей и рынков. Компании, развивавшиеся на рынках Украины в «докризисный период», которые испытывали перманентный организационно-управленческий кризис, ждет неминуемое банкротство, если в ближайшее время они не предпримут радикальных изменений в своих подходах к управлению и ведению бизнеса. Что же такое организационно-управленческий кризис? Если коротко, то организационно-управленческий кризис - это системная несостоятельность наращивать и эффективно использовать имеющиеся организационные ресурсы, а именно человеческие, финансовые, временные, маркетинговые и информационные. Явные признаки, по которым можно определить, что компания находится в состоянии управленческого кризиса следующие:
· Реактивное реагирование на проблемы. Проблемы решаются по мере их поступления.
· Никакие неблагоприятные сценарии организационного развития заранее не рассматриваются, соответственно никакие предварительные планы выхода из них не разрабатываются;
· Вместо «что делать?», руководство занято вопросами «кто виноват?». Поиск виновных, заменяет концентрацию на поисках выхода из кризисных состояний;
· Нет опыта работы компании в рамках разработанной, количественно и качественно обоснованной стратегии;
· Ресурсы компании, кроме финансовых, не подвергались систематической оценке. Имеются в виду, прежде всего человеческие, маркетинговые, информационные, организационно-управленческие и административные.
Что необходимо предпринять собственникам, инвесторам, акционерам и топ-менеджерам компаний, для изменения ситуации? Прежде всего, необходимо провести организационную диагностику, оценить имеющиеся ресурсы и поменять стиль управления с реактивного на проективный. Проективный стиль управления проявляется, прежде всего, в способности разрабатывать планы деятельности в соответствии с возможными сценариями развития неблагоприятных событий. То есть действовать превентивно, четко просчитав заранее ресурсы, которые потребуются в тех либо иных ситуациях. Иными словами проективный стиль предполагает разработку заранее нескольких антикризисных стратегий, используя технологию ТСАС (технология создания антикризисной стратегии).
Технология Создания Антикризисной Стратегии
состоит в последовательном осуществлении ряда необходимых действий, целью, которой является создание наиболее адекватного плана деятельности бизнеса или компании в условиях кризиса и последующего выхода из него. Каковы же составляющие этой технологии? С чего нужно начать и к чему следует прийти? Прежде всего, необходимо создать орган антикризисного управления, который, как правило, носит название комитет антикризисного стратегического управления (КАСУ), затем необходимо научить людей, вошедших в такой комитет, навыкам деятельности в рабочих группах. Следующим шагом является проведение комитетом ресурсного анализа Компании или Бизнеса. Затем составляется карта сценариев неблагоприятного развития на выбранном рынке (рынках, если деятельность компании диверсифицирована). Для каждого сценария вырабатывается план реагирования. В момент начала осуществления сценария КАСУ вводит в действие соответствующий план. В дальнейшем комитет осуществляет контрольные функции на фазе осуществления плана и вводит корректировки, в случае отклонений от намеченного плана.
Инструментарий КАСУ.
Какими необходимыми инструментами должны обладать члены КАСУ? Прежде всего, члены КАСУ должны научиться работать творчески в условиях жестких регламентов. Подобное утверждение кажется противоречивым. Однако это не так. Проявление творческого подхода в условиях жестких ограничений, как раз и является наиболее полной реализацией творческого потенциала управленца. Где же проявляются эти рамки? Возьмем, например проведение совещаний. Не зажатые в жесткие рамки регламента, совещания превращаются в «говорильню» на несколько часов, где перемалывается временной и нервно-психический ресурс участников подобных совещаний. И наоборот, совещание, которое проводится по определенным правилам, которое заранее готовится и находится в жестких временных рамках наиболее плодотворно. Следующим инструментом членов КАСУ является мозговые штурмы. Они также должны проводится правильно. То, как они зачастую проводятся у нас, только дискредитирует испытанный временем инструмент плодотворной групповой деятельности. У каждого мозгового штурма должна быть одна единственная задача. Нельзя выносить на мозговой штурм несколько задач одновременно. Лучше по каждой задаче или проблеме проводить отдельный штурм. Далее между членами группы, участвующей в мозговом штурме, должны распределяться роли и функции, которые неукоснительно соблюдаются. Необходимо задействовать аудио или видео регистраторы групповых обсуждений. Контент обсуждений должен правильно и быстро обобщаться и анализироваться и представляться в удобном виде для принятия по нему решений. Также необходимыми инструментами КАСУ являются ресурсный анализ, который не должен быть громоздким и дорогим. И наконец, КАСУ должен определить показатели контроля над осуществлением антикризисного плана и в кратчайшие сроки делать необходимые корректировки, в случае каких-либо отклонений. В условиях териториального распределения членов КАСУ следует ввести практику видеоконференций с применением средств SKYPE либо других ай-пи приложений. Навыки работы в видеоконференциях должны также быть отработаны членами КАСУ. И самое главное члены КАСУ должны быть свободны в обмене мнениями, для этого необходимо создать информационную среду и научить членов комитета ею эффективно пользоваться.
Выбор антикризисной стратегии: «сокращение» или «развитие».
Анализ организационной деятельности в условиях кризиса показывает, что многие компании выбирают «стратегию глобального сокращения». Мы же предлагаем рассмотреть как альтернативную «стратегию развития в условиях кризиса».
Давайте проанализируем рыночную ситуацию, сложившуюся до и во время кризиса.
Развитие многих компаний осуществлялось за счет привлечения внешних инвестиций, причем зачастую доля заемных средств превышала собственные средства в 3-5 и более раз. При таком объеме инвестиций активно реализовывалась стратегия захвата рынка (стратегия региональной экспансии). Компании имели возможность развивать несколько проектов параллельно (как правило, желание войти в города милионики порождала сразу пять и более параллельных проектов). Также многие реализовывали стратегию диверсификации бизнеса. Причем считалось, что именно стратегия диверсификации снижает риск инвестиционного портфеля. Реализация данных стратегий сопровождалась активным организационным ростом, еще вчерашние компании, которые управлялись одним – двумя собственниками в ручном режиме, эволюционировали в группы компаний, в торговые сети, которые требовали создания управляющих компаний (головных офисов), региональных представительств, штата высококвалифицированных и дорогостоящих топ-менеджеров и специалистов, обеспечивающих организационные инфраструктуры.
Одним словом, затратная часть бюджета увеличивалась, а доходная часть в процентном отношении к затратной падала, при безусловном росте доходной части в абсолютном выражении. Следует отметить, что при бурном развитии многие компании так и не вывели свои проекты на уровень, когда они бы начали приносить доход, мы не говорим уже о достижении точки безубыточности. Следует отдельно отметить недостаточно развитую систему оценки финансовых рисков, зачастую в компаниях или отсутствовал центр ответственности за оценку финансовых рисков или данная функция выполнялась на низком профессиональном уровне (здесь сказалось отсутствие на рынке специалистов должного уровня).
Итак, каким же портфелем компетенций обладают компании, которые выбирают «стратегию развития в условиях кризиса» и какие компании в силу их слабых сторон оставляют им «стратегию глобального сокращения».
Если вы компания, которая развивалась в основном за счет реинвестиций – однозначно выбор «стратегия развития».
Если вы компания с активами различных классов (бизнес направлений), то возможно развитие за счет продажи незавершенных или низкодоходных проектов и перераспределение ресурсов в сторону успешных проектов. Таким образом, мы сокращаем затратную часть и приобретаем дополнительное финансирование успешных проектов. Для некоторых компаний «второго эшелона» в условиях кризиса и ригидности лидеров рынка открывается возможность подняться на ступень выше и войти в число лидирующих компаний.
«Стратегию глобального сокращения» мы бы разделили на две: стратегия сокращения с перспективой «замораживания бизнеса до лучших времен» и стратегия сокращения с целью оптимизации затрат и удержания существующих позиций на рынке (или хотя бы компетенций, которые бы позволили бы при определенных благоприятных условиях на рынке начать активное развитие).
В первом случае фактически всевозможные статьи затрат сокращаются, в компании остается минимальный штат сотрудников для формального поддержания «жизнедеятельности» юридической структуры: Директор, Главный бухгалтер, ряд специалистов для закрытия незавершенных договоров, сопровождения VIP-клиентов, обеспечения гарантийных обязательств и т.п. Активы распродаются. В данном случае будущее развитие компании будет требовать серьезных инвестиций, фактически бизнес необходимо будет развивать с нуля. Данная стратегия присуща собственникам, которые предполагаю, что кризис будет затяжным и собственных средств будет недостаточно для сохранения бизнеса.
Во втором случае сокращение затрат должно носить характер оптимизации, а не минимизации. В условия кризиса уменьшается доход компаний, а соответственно и объем реинвестиций. Самым простым и проверенным способом улучшения финансовых показателей компании является пересмотр бюджетов в сторону сокращения затрат. Под сокращение попадает персонал, который был задействован на закрывающихся проектах. В действующих бизнесах пересматриваются компенсационные пакеты персонала в сторону уменьшения; происходит сокращение бюджета на обучение, сокращаются до минимума административные затраты.
Опыт проведения организационных аудитов показывает, что даже до «кризиса» оптимизация организационно-функциональной структуры компании и взаимодействия между подразделениями приводила к выявлению до 10-20 % «балласта» компании, сотрудников без которых компания может успешно развиваться.
В некоторых компаниях также сокращают высококвалифицированный дорогостоящий персонал. Мы считаем при данной «стратегии сокращения с целью оптимизации затрат и удержания существующих позиций на рынке» это недопустимо. В условиях кризиса удержать позиции на рынке сможет та компания, которая реорганизует организационную структуру способную к быстрому и точному анализу рыночной ситуации и своевременным реакциям на внешние изменения. Данная реорганизация возможно лишь со штатом высококлассных специалистов. Поскольку время на принятие управленческих решений сокращается к минимуму, нет возможности проводить длительные исследования, большую роль играет именно опыт и аналитические способности персонала.
Оптимизацию деятельности компании мы рекомендуем реализовать в несколько этапов:
· разработать план антикризисных мероприятий;
· провести анализ ситуации «как есть на данное время»;
· разработать проект перехода от организационно-функциональной структуры «как есть» к структуре, которая соответствует новым стратегическим целям;
· перераспределить задачи и функции между существующим персоналом и (или) подразделениями;
· разработать ряд регламентирующих документов на период «кризиса»;
Оптимизация организационной структуры компании должна проходить в кратчайшие сроки – в некоторых случаях вышеперечисленные работы возможно выполнить за 10-14 рабочих дней.
Стратегия Управления Маркетингом в условиях кризиса
Очевидно, что экономический кризис предполагает особый контроль издержек. Первыми под нож урезания расходов попадают издержки на маркетинг и рекламу. Но, понятно, что без изучения рынка и продвижения на нем товаров или услуг не обойтись. Что же следует предпринять в первую очередь? Необходимо провести ресурсный анализ средств изучения рынка и методов продвижения (реклама, акции, коммерческая пропаганда, работа с лидерами мнений и т.п.). Учитывая тот факт, что количество пользователей интернета неуклонно растёт в Украине, необходимо больше внимания уделять маркетингу в Мировой Паутине. Это касается как инструментов изучения рынка, так и методов продвижения. Также в разработке маркетинговых стратегий необходимо большую роль уделять особенностям потребительского поведения в условиях кризиса, прибегая к творческим решениям, направленным на сознание и неосознанное потребителей, находящихся в состояниях тревожности.
Обучение в условия кризиса.
Сокращение бюджетов на обучение при стоимости тренингового дня от 1000 до 2000 евро компания экономит десятки, а то и сотни тысяч долларов. С другой стороны при падении спроса и возрастающей конкуренции, одним из ключных факторов повышения эффективности деятельности компании является повышения качества обслуживания клиента. А это напрямую связано с обучением.
Мы предлагаем рассмотреть альтернативные методы обучения в условия кризиса, да и не только. Одним из наиболее эффективных и малозатратных методов являются: Обучающие видеокурсы (корпоративные, учитывающие специфику компании и массовые, направленные на обучение продажам, эффективным коммуникациям и т.п.) Учебные фильмы практически дублируют темы наиболее востребованных тренингов.
Процесс создания корпоративного обучающего видео-курса занимает 5-7 недель (с учетом написания сценария). Использовать учебный фильм можно до тех пор, пока он не утратит свою актуальность, а это может быть пять лет и более. А темы эффективных продаж и коммуникаций являются – вечными темами.
Следующим методом является – управляемое самообразование. Руководитель службы персонала или специалист по обучению создает подборку методических материалов (книги, интернет-ресурсы, электронные методические пособия) и готовит тесты по проверке усвоенных знаний для каждой профильной группы специалистов.
Так же всегда есть возможность покупки готовых решений у консалтинговых и тренинговых компаний: регламентирующие документы, методики оценки, электронные программы, которые существенно ускорят процесс регламентации компаний.
© Валентин Лученко 2009