Глава 15. Здравый смысл

             
            
          В  этой  главе  я  хочу  подробно рассказать о своих работах   и    идеях – реализованных   и   нет,  показать их значимость и важность.
          Читателю,   которому     технические   подробности неинтересны, советую эту главу пропустить.
          Хочу  сказать, что существуют объективные законы производства,   которые   никак  не обойти. Ценность моих предложений  как  раз состояла в  том, что  они открывали путь  к      современному,     экономически  эффективному, конкурентоспособному    производству,  к  ним  неминуемо придется вернуться, - такова логика жизни.
      
          Я   рад,   что не   ошибся,   когда  серьезно занялся опытом ВАЗа,  все  же   кое-что мне удалось разработать и внедрить.         
         Это,      прежде       всего,      решение         вопроса межоперационного транспорта. Этот   вопрос   остро стоял на заводе,  мы   подверглись     резкой   критике со стороны Министра  за  так  называемую «половую» технологию.
      
         Были    попытки    решить  этот вопрос; так первый напольный   транспортер    цепного  типа, совмещающий и транспортировку  стружки, был установлен в цехе №1 еще в  1965  году.   Во  время   его   установки  начальник цеха Сальман М.Б., с  которым  я  позднее много и плодотворно работал,  сказал   мне: «Ставь!  Ставь!  Я   все   равно  его выброшу!»    Однако,   несмотря  на  свои    недостатки, он прижился  и   работал  в  цехе  на участке чугуна более 15 лет.
      
       Для   цеха   №2  (он расположен на 2-х этажах)  были разработаны   и     установлены     несколько     вариантов межоперационных    транспортных     средств  (напольный, гравитационный и др.),  но  ни  один  не удалось внедрить, по истечении нескольких месяцев их снимали.
        Нужно    было     срочно    искать     выход,     причем универсальный, - конструкция  должна    была   обеспечивать  транспортировку   деталей и  уборку  стружки  на 1-м и на 2-м  этаже.
        Я   взялся  за   казалось бы невозможное. Разработал новую   планировку   участка    чугуна   цеха  №1 с учетом установки  транспортеров накопителей замкнутого типа по опыту     ВАЗа,   при    этом   сохранив    все    работающее оборудование на тех же площадях.
        После   первого   цеха, транспортеры  – накопители внедрили  в  цехе №2  и №5. Их  основное достоинство не только   в  том,     что механизируется    межоперационная передача  деталей,   уборка стружки, но и в том, что весь задел обрабатываемых деталей хранится на транспортере.    
        Это   значительно облегчает труд рабочих, улучшает культуру   и   условия труда,  устраняет  брак по забоинам, рабочий   работает   в    удобном    для  себя   ритме,   без напряжения. Он знает, что нужные    ему заготовки  всегда  у него под рукой, не нужно спешить,боятся пропустить и т.д.
       Сейчас идет  перестройка  работы   всех  звеньев управления предприятием,         обращено     повышенное внимание на качество выпускаемой  продукции.
         
       Не  думаю, что,   ужесточив    контроль,  мы   решим проблему.  Нужно смотреть глубже, необходимо вернуться к  решению тех  больных вопросов, которые постоянно имели место на производстве, но  на  которые закрывали глаза, считая, что это не главное.
       Это   именно  те   вопросы,   которые я постоянно поднимал, но не находил поддержки.
        Остановлюсь на них подробнее.
        Для  того  чтобы  выйти на соответствующий уровень качества,   нужно    практически  во  всех цехах,  на  всех изделиях сделать переоценку ценностей: начать с анализа конструкций на технологичность  и кончить приведением в соответствие всех  требований     чертежей,    технологической    документации     с возможностями реального производства.
        То  есть, фактически,  сделать  ту работу,  которую  я провел  в  1963..65  годах в цехе №1.
       Только, естественно, на более высоком качественном уровне.
       К сожалению,  порочная    практика приукрашивания, выдачи  желаемого за действительное, проникла и в сферу производства.
        В чертежах и в технологии записываются требования, для выполнения  которых нет соответствующих условий на действующем   производстве   (часто   отсутствует  нужное оборудование  или  его  паспортные данные ниже, процесс практически не освоен), а  мы  считаем, что  «кашу маслом не испортишь».  И    портим,     уродуем       производство, расхолаживаем  и производственный персонал и ОТК, коль требования выполнить нельзя, зачем тратить силы, чего-то искать,   лучше    закрыть   глаза    и   сделать    вид,   что  все хорошо.
       Нет!   Надо   открыть  глаза, решение всегда  можно найти,   надо  только    не  боятся   правды.   Опыт     ВАЗа показывает, что  не  все   процессы гарантируют 100% качество, важно   определить  и  записать в  технологию допустимый процент отхода (это не брак, как его некоторые понимают, а    реальный     статистический    отход, характеризующий качественный уровень данного процесса).
       Только   отталкиваясь  от  этих  данных  можно идти вперед,  решать     вопросы   сокращения   отхода,  а  не топтаться  на  месте и выпускать брак, как это часто имеет место сейчас.
       В    технологии    фирмы     «Фиат»   ВАЗ     записан допустимый отход на операции запрессовки ступицы 10%.
       Допустимый процент перекраски кузовов 0,3 % и т.д. 
       Если  мы   пойдем  по  этому    пути,  то    в    планах    предусмотрим   на  подобные   операции  и  необходимую   трудоемкость  и   материалы  (имеющие   сейчас   место,   так    называемые неучтенные  потери),   экономика  предприятия  встанет на реальную  основу:  хозрасчет,  самоокупаемость,  контроль себестоимости, то есть все элементы реальной экономической политики  приобретают     базу    для    постоянного    и   эффективного функционирования.
       Характерный  пример. На   ВАЗе   технологически предусмотрена     возможность  разборки всех собираемых подузлов  и  узлов.     Спроектирована      соответствующая оснастка. Тут  мы  видим тот же подход,- коль скоро отход узлов при сборке  возможен,  не  надо закрывать  глаза, а целесообразнее  создать   условия для преодоления этого факта с минимальными потерями.
       У нас на  производстве, за  все  годы своей работы, техпроцессов на переборку  узлов,  переиспытание  и т.д. я не встречал.
       Более высокие требования к качеству должны тогда вносится в техпроцесс, когда имеются все условия для их выполнения     (оборудование,   инструмент,   контрольная оснастка и т.д.)
       Предвижу   возражение.       Конструктора       в   документацию    закладывают   высокие  требования, а Вы, технологи, должны их обеспечить.
       Когда      решается    вопрос     о     постановке    на производство   той   или   иной  конструкции, - этот вопрос является     важным      и     принципиальным.    Качество выпускаемого      продукта,    -    это      главный     закон производства.
       Я    здесь     пишу  о   том,  как эти вопросы     должны решаться  на  заводе, а  не о том, какая продукция должна выходить за его пределы.
       Тут  двух  мнений  нет, - только качественная, если, конечно, качество гарантировано конструкцией.
       На   производстве  вопросы    качества   должны рассматриваться исходя            из        экономической   целесообразности.      Если      заданные    конструктором требования   являются   обязательными  для    выполнения, -  иначе   конструкция  не  работоспособна, то  тут возможны следующие варианты:
         А)  технологически    обеспечить  заданную точность  невозможно   в    конкретных     условиях   действующего производства   или   вообще  нет технического решения на сегодняшний  день.  В   таком  случае данную конструкцию ставить  на    производство, -   это  авантюра, техническая безграмотность,  которая кроме потерь  заводу  ничего  не принесет.
         Б)  технически   заданная   точность обеспечивается, но100% не гарантируется.
               
         Проведение   статистического  анализа  внедренного процесса  и  принятие  мер  к  его  стабилизации  в рамках экономической целесообразности,- то есть ведется работа по совершенствованию процесса силами  соответствующих  исследовательских   лабораторий,  планы НИР и ОКР   (когда затраты     окупают   себя   и   изделие    в    эксплуатации становится  более   долговечным,     повышаются      его технические    характеристики  и   т.д.),  или  узаконивается (как написано выше)  определенный статистический отход, это делается   обычно  в  том  случае,   когда    затраты  на достижение 100% качества   выше потерь, имеющих  место в реальном производстве.   

         То  есть, резюмируя  сказанное, нужно признать, что все  вопросы, связанные с разработкой конструкций новых изделий,  обеспечением    качества   их    производства   и   эксплуатации должны решаться исходя из следующих трех основополагающих принципов:
         
          ВЫСОКОЙ     ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ    ГРАМОТНОСТИ    ИСПОЛНИТЕЛЕЙ,
         
          ЭКОНОМИЧЕСКОЙ   ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ   И  ЗДРАВОГО       СМЫСЛА.
 
         Всякое    волевое     решение,    стремление      выдать    желаемое    за  действительное, неуважение   к   специалисту,   принятие   решений   без   изучения   конкретных  условий    действующего    производства, -   все   эти  и   другие, еще имеющие  место  факторы, только   отрицательно  влияют   на   производство  и   для    работы    в    нынешних   условиях неприемлемы.
         
          Второе     условие,   на    котором  я   хочу   подробно   остановиться, -   это  решение   вопросов  постоянного воспроизводства  качества,     предусмотренного    в технологическом   процессе.   Большое  и принципиальное значение   здесь    имеет      организация     грамотного, эффективного    технического  обеспечения  действующего производства.
         Для        этого       необходимо       иметь       хорошо организованную    техническую   службу  в   цехе,  а также соответствующую базу на заводе.
         Примером   может  служить  организация  работы технических служб Моторного производства ЧТЗ.
         Об  этом  положительном    опыте    я    подробно рассказал в своей работе
            
                « ТЕХНИЧЕСКИЕ    И    ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ  ОСНОВЫ  ЭФФЕКТИВНОЙ 
                РАБОТЫ           МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО         ПРЕДПРИЯТИЯ»

         Сейчас,  когда  вопросы     быстрой    сменяемости выпускаемых     изделий,     более  высокие  требования к качеству становятся  нормой, -  возникает необходимость значительно   расширить   круг   традиционных    вопросов подготовки   производства,  которыми  обычно занимаются технологические службы.
        Фактически  речь  идет   не  только о    техническом  обеспечении   производства, а  о  создании  благоприятных  условий, решении  всех  вопросов  научной организации труда на участке.
        То  есть, при  решении   технических    вопросов необходимо      параллельно   разрабатывать  целый  ряд      вопросов  организации  производства  на   участке, в цехе, - то – есть  комплекс  документов, регламентирующий  все   вспомогательные, а  вернее,     обеспечивающие     и обслуживающие процессы.         
        Суть   ОРГПРОЦЕССА    подробно    изложена   в моей работе    «Комплексный   подход  к  вопросам    организации    труда    и  управления. »,   а  также в  «Комплексно целевой программе  ОРГАНИЗАТОР».
        Я не буду повторяться, хочу только отметить главное.
   
       Существующая   (речь идет о 1995 –2005 гг.)  структура управления      давно    устарела   и     не     соответствует требованиям современного производства.
       Чтобы   наладить  ритмичную, экономически эффективную  работу    предприятия    нужно   коренным  образом  изменить  ее, иметь  на   заводе    службу, которая   бы планировала,  контролировала   разработку  и  выполнение   всего          комплекса      вопросов,        предусмотренных ОРГПРОЦЕССОМ.
       Давно пора  иметь  на   предприятии   главного организатора     производства.     Существующая    сегодня служба    ПДО   в    основном    осуществляет диспетчерские функции, что  же касается     перспективных    вопросов, увязки работы   всех  отделов  и служб, особенно, при      подготовке производства   новых  изделий,   то   здесь полезен зарубежных предприятий  (координационный    Совет   при директоре)  или  необходимо    иметь отдельную    службу  организации производства    (отдел        технического        обеспечения производства).
       Неважно,  как  назвать,  главное,  что  он  необходим и  без   его   наличия    качественно  решать все вопросы, стоящие перед современным предприятием невозможно.