Эдгар Эмильевич Линчевский – МС СССР по горному туризму
О трагедии в горах в 1975 году…
«Несмотря на мелкий моросящий дождь… у всех было прекрасное настроение. Шли легко, уверенно, не мешали и тяжелые рюкзаки, заполненные теплыми вещами и продуктами».
Так в одной из газет говорилось о начале этого дня, 10 сентября 1975 года, окончившегося трагедией, послужившей потом поводом для ряда публикаций в прессе1/ и составившей основу сюжета художественного фильма «Штормовое предупреждение».
Когда группа вышла на альпийские луга, внезапно налетел ураганный ветер со снежной крупой. Видимость исчезла. Идти дальше было невозможно, укрыться негде, и инструктора (их было двое) решили спускаться под защиту леса. По-прямой до него было около полукилометра. И огромная группа (51 человек!) сошла с тропы и устремилась вниз. Спуск оказался нелегким. Путь преграждали глубокие балки, идущие в разные стороны. Группа оказалась разорванной. Кто-то бросил рюкзак и побежал. У него нашлись последователи. В лес группа спустилась мелкими партиями. Туристы перекликались, слышали друг друга, но собраться вместе не смогли: их разделял ручей с крутыми берегами. Продрогшие, промокшие насквозь люди теряли над собой контроль. Одни безвольно прекращали борьбу. Другие в стремлении сохранить свою жизнь утрачивали человеческий облик: бросали отстающих без помощи, отталкивали слабых от костра, когда его удалось развести. Семеро наиболее крепких, оснащенные лучше других, ушли, покинув группу в бедственном положении. Они выжили, тогда, как часть оставленных ими товарищей погибла.
Что же стало причиной трагедии? Автор одной из статей (В.Шварц) и поддержавшие его читатели связывали случившееся, прежде всего с личными качествами туристов, с их низкими моральными нормами, отсутствием чувства ответственности за тех, кто рядом. Спору нет. Эта история не закончилась бы так печально, будь на месте ее участников люди с более крепкой нравственной закалкой. Однако, маловероятно, что такая многочисленная группа столь сильно отличалась от остальных групп, прошедших этим и аналогичными маршрутами. Ведь шли же они сначала легко, дружно и весело. И не будь бурана, прошли бы, как ни в чем не бывало. И перед расставанием грустили бы, как и все, и пели, что «окончен поход без единого трупа».
Если бы не буран… Так может быть он и только он единственный виновник деморализации и гибели людей? Ведь история альпинизма и туризма знает случаи, когда не выдерживали противоборства со стихией и погибали группы, моральные качества членов которых были вне всяких сомнений.
Конечно, бывают такие стихийные бедствия, которые намного превосходят резервы человеческих сил – и духовных, и физических – землетрясение, сель, лавина, наводнение. Но в нашем-то случае речь идет всего лишь о непогоде. (На тропе, невдалеке от леса!) Ей люди могли и должны были противостоять. Для этого требовалось лишь одно: объединить усилия, действовать организованно. Вот тут мы и подходим к главной причине несчастья. Группа, о которой идет речь, (как и все другие, становившиеся жертвами стихии), оказалась перед катастрофой в результате разобщения, утраты единства действия в сложной ситуации. А деморализация наступила позже, когда каждый сам по себе, в одиночку или небольшими случайными группами пытался бороться и видел, что не справляется. Безусловно, поведение и судьба человека перед лицом катастрофы в огромной степени зависят от его опыта и морального состояния. Но, повторяю, не моральные дефекты приводят к катастрофе. В устойчивой сплоченной группе тоже могут быть трусы и паникеры. Но об этом никто не узнает, быть может, и они сами. В устойчивой организованной группе они побоятся бежать, не побросают рюкзаки. Их остановит возможное осуждение группы. С такой группой им самим спокойнее, надежнее.
Так что же делает группу устойчивой, организованной? Как обеспечить единство ее действия?
В нормальных условиях оно возникает как бы само собой, и это создает опасную иллюзию, что так должно быть и будет всегда. Корень заблуждения состоит в широко распространенном мнении, разделяемом и В. Шварцом, что собравшиеся вместе случайные люди представляют собой коллектив, в котором «естественно должны возникнуть свои законы». В действительности, группу туристов, съехавшихся по путевкам из разных мест или собравшихся по объявлениям в клубе, от настоящего коллектива отличают две важных особенности.
Прежде всего, это отсутствие единой общественно значимой цели, которой были бы подчинены личные цели и интересы каждого участника. Пока все идет благополучно, не возникает столкновения и противоречия интересов. Стремления и усилия участников совпадают, складываются вместе. Не редкость тут и поддержка сильными слабых, взаимопомощь, проявление внимания и чуткости друг к другу. Но объединение это случайное, непрочное. Нет в нем единого связующего звена. Ничто не мешает людям продолжать действовать в своих личных интересах и тогда, когда эти интересы начну расходиться и тем более сталкиваться. Значит, достаточно возникнуть разногласиям – жди разброда.
Другая особенность туристской группы – кратковременность ее существования. Незнакомые дотоле или недостаточно знающие друг друга люди объединяются на срок путешествия, после чего они снова не зависят друг от друга. В подобных условиях человек обычно не слишком заботится о том, какое он производит впечатление на окружающих. Люди в походе ведут себя наиболее естественно, раскрываются гораздо свободнее и полнее, чем, скажем, в служебном общении. На работе, в кругу «полезных» знакомых каждый поступок, каждое высказывание может иметь существенное значение для человека. Там важно составить о себе положительное впечатление, продемонстрировать приверженность общепринятым нормам морали и поведения. И тот, кто в душе эти нормы не разделяет, надевает маску. В походе же можно от нее отдохнуть, расслабиться.
Чем более чужды человеку «общие» нормы, тем с большим раздражением встречает он призыв следовать этим нормам в ситуации, когда их можно игнорировать и это не сулит ему никаких неприятностей. Так, в наши дни вряд ли найдется человек, который не ратовал бы на словах за бережное отношение к природе. Так кто же тогда захламляет леса, оставляет неприбранные стоянки, непотушенные костры? А как реагируют в лесу на замечания посторонних лиц иные потребители даров природы? Выходит, ожидания, что каждый человек в походных условиях будет придерживаться распространенных норм морали и поведения, могут и не оправдаться.
Избежать разброда, добиться от каждого, кто отправляется в лес или в горы, самоограничения и подчинения общепринятым нормам поведения удастся лишь при условии, что все туристы осознают необходимость сохранения единства действия, поймут, что без него не может быть даже частичного удовлетворения чьих-либо интересов.
Но нельзя ждать, пока все, кто собирается путешествовать, освоят эту простую, но, увы, не общеизвестную истину. На долю тех, кто так или иначе имеет дело с туристами, выпадает задача позаботиться, чтобы у участников путешествия еще до его начала возникла сознательная внутренняя установка на сплоченность, на сохранение единства действия в любой обстановке. Во время путешествия эта установка должна укрепиться и превратиться из сознательной в автоматическую.
Однако для того, чтобы возникла настоящая сплоченность, одного лишь желания участников мало. Для этого требуется ряд дополнительных условий.
Рассмотрим некоторые из них.
Очень важно, чтобы все, кто отправляется в поход, имели достаточно ясные представления о том, что их ждет. Поэтому необходимо заранее определить и четко сформулировать цели и задачи путешествия. Надо постараться, чтобы они, возможно, более полно отражали интересы и пожелания всех участников. Иначе говоря, должен быть заключен «коллективный договор», который воплотится в подробную и всем известную программу путешествия.
Хорошая реальная программа обязательно должна быть гибкой. Прежде всего, это относится к самому маршруту. То есть наряду с четким основным маршрутом для сложного похода должны быть детально разработаны запасные варианты и – что особенно важно – критерии их выбора. Принцип «там посмотрим», так же как и недостаточно четкая или не всем известная программа путешествия, опасны тем, что они приводят к созданию у участников собственных планов, которые могут даже и не осознаваться. Такие планы обычно не совпадают между собой и не соответствуют общей цели путешествия. Неудовлетворение этих планов и связанных с ними надежд может вызвать острую реакцию разочарованных участников. А борьба каждого из них за «свой» план легко становится источником разлада. Существование общего плана, который постоянно строго соблюдается, препятствует возникновению отличающихся от него личных планов. А если все же такой «частный» план у кого-то и зародится, то человек с самого начала не питает особых надежд, что он сбудется. Это существенно снижает активность человека в борьбе за личный план и практически устраняет реакцию на его невыполнение.
Сказанное в первую очередь относится к самодеятельным туристам. В плановом путешествии (по путевке) маршрут, как правило, жестко задан. Но и там иногда остаются возможности для уточнения деталей. Например, выбор радиальных выходов для акклиматизации в горном походе или выбор места стоянок и дневок в водном. Полезно обсудить с группой (или хотя бы поставить ее в известность) режим движения, отдыха, питания в пути, принципы распределения груза. Разумеется, последнее слово во всех этих вопросах принадлежит инструктору. Но лучше, если на его долю выпадет лишь утвердить предложения, которые приняты по общему согласию туристов.
Кроме маршрута, в программе путешествия важно предусмотреть, как группа будет проводить свободное время – запланированное (на дневках) или вынужденное (на «отсидках» из-за непогоды). Если каждому участнику предоставлено отдыхать, как ему заблагорассудится, легко может возникнуть ущемление чьих-то интересов, скука, обиды. Особенно это относится к отсидкам, т.к. ограниченность пространства, неопределенность перспективы из-за плохой погоды и сама непогода – все это вызывает внутреннее напряжение, действует угнетающе. Если при этом часть группы, к примеру, принимается играть в карты, то остальные, не нашедшие себе занятия, чувствуют себя неприкаянно. Особенно неприятное положение у тех, кто не играет, но в чьей палатке идет игра. Это не значит, что карты в принципе неприемлемы. Они вполне допустимы, как средство убить время, но только если заранее известно, что в игре будут участвовать все, или если остающиеся «вне игры» имеют для себя другое занятие, которое их вполне устраивает.
Следует помнить, что при ограничении активности у людей начинают расти требования и претензии друг к другу и это зачастую приводит их к столкновениям. Известно, что дневки нередко расхолаживают группу или напротив – накаляют внутригрупповую атмосферу. Основное число конфликтов в походах возникает именно на бивуаках, на основе мелочей туристского быта. Представление, что к конфликтам чаще всего приводит борьба с трудностями, суровые природные условия и т.п. – ошибочно. Трудности, борьба со стихией до определенного момента способствуют объединению людей, позволяя более полно выразить себя, предстать перед собой и перед товарищами в лучшем свете. Другое дело, что конфликты, возникшие в процессе активной деятельности группы, по своим результатам более значительны. Они чаще приводят к серьезным последствиям и потому заслоняют гораздо более распространенные «бытовые» конфликты, хотя нередко разрастаются именно на их основе.
Не станем давать рецептов, как заполнить свободное время в походе. Каждая группа найдет себе занятие по вкусу. Но, подчеркнем, продумать это необходимо заранее.
Следующий момент, который способствует объединению группы, это сознательное, более того, творческое отношение людей к происходящему. Нужно, чтобы каждый турист не просто шел за инструктором или руководителем, перенося свою долю груза с одной стоянки на другую и попутно любуясь красотами или преодолевая встречающиеся трудности, как ему укажут. Участники должны постоянно знать, где они находятся, какая перед группой стоит сегодня задача, каковы возможные способы ее решения, что ждет группу дальше.
Однако, не снизит ли такое предварительное знание впечатления от похода? Ведь при этом как будто исчезает фактор неожиданности. А неожиданность – обязательное условие эмоционального воздействия. В данном случае опасения эти напрасны. Допустим, туристам предстоит в середине дня серьезная переправа, о которой они заранее не предупреждены. Какое впечатление на них произведет этот сюрприз? На более сильных и опытных, вероятно, положительное. А вот у слабых, неуверенных в своих силах или сомневающихся в правильности руководства неожиданный выход к препятствию может вызвать растерянность, замешательство, а может быть и несогласие (хотя бы внутреннее) с указаниями руководителя и действиями остальных участников. Это уже почва для разного рода неприятных происшествий. Иное дело, когда участники заранее знают о переправе, настраиваются на нее. При этом лишь сам факт переправы перестает быть неожиданным. Конкретные условия, детали переправы (если она действительно серьезная) по-прежнему таят в себе достаточно неожиданностей. Предварительное знание участника о переправе повышает его готовность к ней, делает его действия более ответственными, целесообразными и согласованными (возможно даже заранее) с действиями других туристов. Это лишь освобождает эмоциональное воздействие переправы от указанных выше нежелательных компонентов, но никак не снижает положительного впечатления.
Как бы ни были информированы туристы о маршруте, о задачах сегодняшнего дня, если маршрут интересен, то он все равно принесет какие-нибудь неожиданности. Но тогда вся группа сталкивается с ними как одно целое – вместе с руководителем. И туристы знают, что это не очередной запланированный сюрприз, способы преодоления которого давно уже известны руководителю, а неожиданность истинная. Чтобы снять нежелательное ее воздействие и повысить положительное, а также, чтобы обеспечить слаженность действий участников, руководитель должен обязательно привлекать к обсуждению непредвиденных обстоятельств всех членов группы или хотя бы тех, кто проявляет заинтересованность. Обсуждение со всей группой возможно большего числа тактических вопросов дает неоспоримые преимущества по сравнению с единоличным принятием решения. Не говоря уже о том, что это интересно само по себе и способствует росту квалификации туристов, такое обсуждение обеспечивает понимание правильности и необходимости избранного маневра, который, возможно, и не соответствует первоначальным желаниям кого-то из туристов. Кроме того, участники обсуждения приобретают моральную ответственность за судьбу собственного решения. Такое решение выполняется с большим энтузиазмом, нежели безапелляционное указание руководителя. Далее, в процессе обсуждения сложная ситуация подвергается детальному анализу и может проясниться. Это облегчает принятие правильного решения. Наконец, доверие, оказанное руководителем группе, в свою очередь располагает к нему участников, повышает его авторитет.
Здесь мы вплотную подошли к одному из важнейших факторов групповой сплоченности – к поведению самого руководителя (инструктора). Казалось бы, тут все ясно. Руководитель должен обладать набором положительных качеств, таких как выдержка, тактичность, справедливость, организованность, умение располагать к себе других, значительный опыт в своем виде туризма и т.д. и т.п. Но где найти людей (не одного, не десяток, а целую армию!), которые обладали бы всеми этими добродетелями? К тому же и практика показывает, что хорошие руководители – отнюдь не какие-то идеальные абстрактные существа, а живые люди, имеющие наряду с достоинствами и весьма ощутимые недостатки. Оказывается, можно встретить руководителя, успешно справляющегося со своими задачами, но несдержанного, не всегда справедливого, не отличающегося особой скромностью или тактичностью. И далеко не каждый руководитель превосходит всех участников по своему опыту и знаниям. Так что перечисленные и сходные с ними личные качества очень желательны для руководителя, но не они решают успех дела. Мало того, случается, что люди, обладающие великолепным набором душевных качеств, не справляются с руководством.
Как видно, секрет успеха заключается не в каких-то особых чертах руководителя, а опять-таки в системе взаимоотношений, которые устанавливаются у данного руководителя с данной группой. И действительно, ведь достаточно часто случается, что руководитель, хороший для одной группы, не справляется с другой.
Говоря точнее, успех или неудача руководства в каждом случае зависит от того, сумеет ли руководитель закрепить за собой позицию лидера группы. Если этого не произойдет, то, возможно, ему все же удастся осуществлять управление группой. Но такое руководство будет формальным. Позицию лидера тогда займет кто-то другой. И в критической ситуации, если между руководителем и истинным лидером (одним или несколькими) не будет согласия, группа практически останется без руководства или оно стихийно перейдет к лидеру. Руководитель обычно не желает мириться с утратой своих позиций и не признает влияния лидера. В подобных условиях сохранить единство действия группы практически невозможно. В результате даже при высокой сознательности и достаточном опыте участников возникает аварийная ситуация: все понимают необходимость совместных действий и строгой дисциплины, но договориться между собой не могут.
Как же руководителю сохранить за собой лидерство?
Подчеркнем, речь идет именно о сохранении, а не о завоевании лидерства, потому что сам пост руководителя, как правило, предоставляет ему сразу же и позицию лидера. Участники согласны принять его руководство не только официально, но и в личном плане, и значит, они ждут от него лидерства, готовы следовать за ним. Такое изначально благоприятное положение для руководителя существует лишь на первых порах. Его надо закрепить, подвести под него какой-то фундамент, иначе у участников появится разочарование в руководителе, и его лидерство не состоится.
Базой для лидерства, прежде всего, может стать большой жизненный или только туристский опыт, дающий руководителю значительное превосходство над всеми участниками. Пример такого соотношения – группа новичков с квалифицированным инструктором. Можно также упомянуть особые личные качества руководителя, выделяющие его из общей массы и располагающие к нему людей. В числе таких качеств можно вспомнить и те, о которых шла речь выше, или, скажем, знание туристских песен. Но важны все эти качества не сами по себе, а именно как основа для лидерства. Наконец, назовем способность демократически организовать «самоуправление» в группе, что особенно ценно, когда все или часть участников не уступают руководителю в опыте. Очевидно, существуют и другие основы, на которых может быть закреплено лидерство.
Но занять позицию лидера недостаточно. Руководителю нужно удержать ее за собой в течение всего путешествия.
Для этого он должен позаботиться о правильных взаимоотношениях в первую очередь с авторитетными туристами и с лидерами небольших объединений («малых групп»), которые обычно намечаются в составе основной группы, особенно если она многочисленна. Не следует бояться конкуренции с их стороны и вступать с ними в борьбу. А считаться с ними – необходимо. Лучше всего постараться использовать их влияние на «свои» группировки. Для этого с ними надо сотрудничать, по возможности удовлетворять их запросы, способствовать (в качестве посредника) компромиссам в их взаимоотношениях.
Поможет руководителю и определенная мера инерции в своих мнениях и решениях. Это свойство должно проявляться, прежде всего, в его приверженности принятой программе путешествия в целом и планам каждого этапа, каждого дня. Действия руководителя в соответствии с известной всем, принятой заранее программой обычно ни у кого не вызывают сомнений или возражений и повышают его авторитет, а также укрепляют уважение к самой программе. Руководитель и программа «работают друг на друга». Если же руководитель без достаточных оснований (или обоснованно, но не убедительно для других) отступает от плана или от заранее принятого собственного решения, – это как раз тот случай, когда руководитель сам становится «дезоргом». Не каждый участник может сразу перестроиться, тем более, когда не видит в этом необходимости. Те, которые склонны продолжать начатое, могут вступить в противоборство с приверженцами нового решения. Частое изменение решений и вовсе расхолаживает группу. Участники или полностью выключаются из обсуждения тактико-технических вопросов, и руководство становится совершенно произвольным, или, напротив, берутся за решение всех вопросов и тогда по малейшему поводу возникает сущий базар. Наступает анархия. Не менее опасно руководителю впадать и в другую крайность: сохранять «верность» плану любой ценой, даже когда ситуация изменилась настолько, что план перестал ей соответствовать.
Но как найти золотую середину?
Вместо ответа рассмотрим для примера такую ситуацию. Через несколько минут после привала группа наткнулась на естественное препятствие в виде… ягод. Группа от графика не отстает, и могла бы задержаться на 10-15 минут, но впереди еще много работы, и могут встретиться непредвиденные задержки. Как быть руководителю? Остановить группу и объявить сверхплановый привал? Неумолимо соблюдать график движения? Нет. Оба решения неверны. Руководитель сам не должен быть инициатором остановки. Если руководитель заметил ягоды, то они не скроются и от остальных туристов. И кто-то из них предложит остановиться. Его поддержат. И тогда руководитель после колебаний и уговоров к общему восторгу может милостиво разрешить остановку «не более чем на 15 минут», но с условием, что если потом понадобится, придется поработать более интенсивно.
Руководитель должен быть крайне осторожен в выражении своих личных чувств, настроений, сомнений.
В одном сложном походе после особенно утомительного участка, когда впереди оставалась еще треть маршрута, руководитель вдруг сказал: «Эх, через этот перевальчик, да и домой!». Было непонятно, в шутку он говорит или всерьез. Но двоим наиболее слабым участникам эта мысль запала в душу. Они настроились на преждевременное окончание маршрута и смутили других. Понадобилось серьезное обсуждение ситуации со всей группой, чтобы восстановить ее моральный дух и довести поход до конца.
Еще одно непременное условие лидерства руководителя – он должен быть знаком со всеми членами группы. Об этом, казалось бы, нет нужды говорить, но на многих плановых маршрутах существует порядок, когда группы на каждой очередной базе получают новых инструкторов. В этих условиях не может быть речи об эффективном лидерстве. Инструктор в лучшем случае оказывается в положении проводника. Чтобы справиться со всеми своими задачами, инструктор должен вести группу по всему маршруту.
Итак, руководитель (инструктор) будет на высоте, если он сумеет совместить руководство и лидерство. При этом его личные качества самостоятельного решающего значения не имеют. Они важны лишь постольку, поскольку помогают (или препятствуют) решению этой задачи.
Но одно свойство руководителя стоит особняком и заслуживает особого внимания. Речь идет о компетентности.
Мы уже говорили, что по своему опыту руководитель вполне может уступать отдельным участникам группы. Конечно, это затрудняет его положение, но при правильных взаимоотношениях ущерб делу не нанесет. Здесь же речь идет не о сравнении знаний руководителя и остальных участников, а о том, что, принимая на себя руководство группой, человек обязан иметь определенный уровень подготовки для такой деятельности. Недостаток квалификации не исключает для руководителя возможность стать лидером за счет каких-то других качеств. Опасность такого лидерства очевидна. Некомпетентный же руководитель, не ставший лидером, опасен вдвойне. Своими неквалифицированными действиями он не только может привести группу к аварии, но, не будучи в состоянии обеспечить сплоченность участников перед лицом катастрофы, он сплошь и рядом резко усугубляет ситуацию.
Последствия неквалифицированного руководства отчетливо видны на примере все того же трагического случая в горах. Начав в трудных условиях поспешный спуск напрямик в лес, инструктора допустили грубую, роковую ошибку. Следовало, прежде всего, попытаться идти назад по пути подъема. Это был уже проверенный путь, там была тропа, и можно было спускаться по собственным следам. В глубоком снегу их заметает не так быстро. На подобных маршрутах тропы обычно маркируются турами из камней, которые помогают сохранить направление. В горах путь напрямик оказывается часто длиннее и опаснее, чем кружной, но проверенный, что и вышло на деле. При спуске в тех условиях столь многочисленная группа просто не могла не разорваться. А вот на тропе и разрыв группы был бы не столь опасен. Но, даже предпринимая спуск напрямую в лес, следовало предварительно разбить участников на подгруппы, назначить в каждой из них старшего и замыкающего, объявить порядок и путь следования, договориться о месте сбора всей группы.
Да, можно целиком согласиться с теми, кто утверждал, что история 10 сентября 1975 года не закончилась бы столь трагически, будь на месте ее участников другие люди. Но эта история могла бы и не начаться, если бы с той же группой до выхода на маршрут была проведена надлежащая подготовительная работа и если бы сопровождающие ее инструктора оказались на должной высоте.
Об авторе:
Линчевский Эдгар Эмильевич родился в 1935 году в Ленинграде. В 1958 году окончил 1-ый Ленинградский медицинский институт им. акад. И.П. Павлова. Основная профессия – врач-психиатр. С 1972 года – кандидат медицинских наук. С того же времени активно занимался педагогической работой, совмещая ее с лечебной практикой до 1989 года, когда был принят на работу в Северо-Западный филиал Института повышения квалификации работников туристско-экскурсионных организаций. С 1991 по 1999 год – доцент кафедры управления Высшей административной школы правительства Санкт-Петербурга, а с 1999 г. по настоящее время – доцент кафедры менеджмента Балтийского государственного технического университета «ВОЕНМЕХ». Горным туризмом занимается с 1961 года. Совершал горные путешествия в районах Западного и Центрального Кавказа, Северного и Центрального Тянь-Шаня, Памира, Памиро-Алая (включая Фанские горы). С 1975 года инструктор горного, лыжного и пешего туризма, а в 1978 году получил звание Мастер спорта СССР по туризму. Автор ряда книг и статей, посвященных проблемам прикладной психологии. Среди них: «Психологический климат туристской группы», М.: ФиС, 1981; Глава «Морально-психологическая подготовка» в кн.: Школа альпинизма. Начальная подготовка/Сост. П.П.Захаров, Т.В. Степенко. М.: ФиС, 1989, с.222-244. С 1979 по 1984 год вел «Педагогический практикум» (с 1983 года – «Неожиданная ситуация») в журнале «Турист».
1/ Наиболее значительные из них – статьи В. Шварца «Случай в горах» («Советская культура», 1975, №92) и А. Ваксберга «Смерч» («Литературная газета», 1976, № 33, 34).