Предположим, вы талантливый продуктовый ритейлер, но, вместе с тем, с весьма ограниченным представлением о производстве и общепите. И вы, конечно, знаете про модные веяния, пришедшие с Запада и подхваченные российскими федеральными и региональными сетями, отдельно стоящими магазинами, что собственное производство — это «бастион», магнит для потребителей, влекущий за собой рост трафика, манящие запахи свежей буханки и что готовая свежая продукция на витрине — круто, востребовано и прибыльно. И это, в первую очередь, производство хлебобулочных и кондитерских изделий, рыбных и мясных полуфабрикатов, кулинарной продукции, включая мясную, рыбную и мучную. Свежая, качественная продукция является «приманкой» для покупателей, и вы вправе ожидать, что вместе с покупкой продукции собственного производства клиенты обратят свое внимание и на многие другие товарные группы. Рассказывает Заур Дзахмишев, исполнительный директор Orange Foods и Orange Consulting.
Общемировым трендом является уход от еды дома. Казалось бы, что это незыблемый формат только для кафе, ресторанов, других объектов общепита, и никто не сможет покуситься на этот «пирог», но, усвоив потребности потребителей, на эту тропу готовой еды, кулинарии вышли продуктовые ритейлеры со своей фреш-линейкой собственного производства, обострив и без того нешуточную конкуренцию. Кроме того, если раньше можно было поесть за пределами магазинов, то теперь вполне можно оплатить и перекусить внутри самих магазинов. Такие примеры можно увидеть в «Самбери», «Ашане», «Гиперглобусе», «Перекрестке».
Ведь, конечно, люди из-за нехватки времени, да и лени, не хотят напрягаться и проще зайти в любимый супермаркет и купить готовую «вкусняшку». Ситуативная модель понятна, как и логика потребителя. Плюс к этому у вас появится возможность управлять своим производством и контролировать качество продукции. Во всяком случае, вам об этом сказали, и это логично. Но тут же с вами успели поделиться опытом и довели до вашего внимания, что контролировать качество продукции собственного производства в десятках и сотнях супермаркетах крайне сложно, и зачастую не представляется возможным, потому что система управления не самая эффективная, да и при проектировании производства не учитывались установленные правила и нормативы, чтобы обеспечивать стабильное качество и безопасность продукции.
Кто-то, возможно, усомнится, «а зачем самим ритейлерам вкладывать деньги в производство», если можно воспользоваться аутсорсингом со стороны крупных производителей. Ответ поступает мгновенно, большинство крупных производителей не отличаются гибкостью в ассортиментной политике, не готовы отвечать за логистику и вообще не очень охотно работают с относительно мелкими заказами. Сейчас ведь время персонализации, и для того, чтобы быть конкурентоспособным, крайне важно оперативно реагировать на индивидуальные запросы потребителей. Только ежедневно и напрямую общаясь с покупателями, можно понять и удовлетворить их потребности, а витрины собственного производства, выполняя функции места встреч обеих сторон, позволяют общаться и получать самые последние вести «продуктовых предпочтений». Но вместе с тем, исключать взаимодействие с потенциальными поставщиками-производителями ультра-фреш было бы глупо.
В среднем доля продукции собственного производства в обороте продуктовой сети может колебаться по стране от 3 до 25 %. Рост доли может быть оправдан только в случае, если это экономически обосновано и влияет на траффик и повышение лояльности, а не просто как самоцель.
Наиболее привлекательными и высокодоходными являются хлебопекарное, кондитерское и кулинарное производство. Очень часто мясное и рыбное производство являются не только низко-маржинальными, но и убыточными направлениями.
Отсутствие сырьевой базы для собственного производства является большой проблемой на локальных рынках продуктовых сетей. Допустим, на Дальнем Востоке огромный дефицит в охлажденном мясе. Многие выдают замороженное мясо после дефростации за «охлажденку». В европейской части России эта проблема тоже наблюдалась более 10 лет назад, но благодаря программам по обеспечению продовольственной безопасности России, доля охлажденного мяса существенно выросла.
Необходимо понимать, что активное развитие собственного производства в продуктовых сетях сокращает доходы производственных компаний и это вынуждает их открывать собственные фирменные магазины. Правда обольщаться не стоит, лишь у небольшой доли производителей фирменные магазины рентабельные. Продавая одну товарную группу, даже, состоящую из большого ассортимента, сложно быть прибыльным. Исключения есть, конечно, и это обычно при условии, что они «присоседились» к магазинам продуктовой сети, пользуясь ее трафиком. Некоторые производители продуктов питания начинают развивать магазины «у дома», которые устали бороться с торговыми сетями за право вхождения на полки. Так или иначе вышеуказанное наводит на мысль, что с точки зрения стратегии вполне возможно стоит устанавливать, либо укреплять партнерские отношения с поставщиками-производителями, чем полностью полагаться на собственное производство. Win-win — самый успешный партнерский подход в бизнесе в долгосрочной перспективе.
Любопытным направлением для развития собственного производства может оказаться «реанимация» продуктовых автолавок, как нового/старого формата сетевого ритейла продуктов первой необходимости, которые продают, в том числе кулинарную продукцию. Вполне возможно, что федеральные и региональные сети снова могут посмотреть на этот «доисторический» формат в условиях высоко-конкурентной рыночной ситуации.
Удачными местами для расположения могут являться рынки, вокзалы, станции метрополитена, парки отдыха, пляжи, конечные узловые остановки. Важно отметить, что у владельца автолавки появляется возможность вести торговлю во время городских праздников и спортивно-массовых мероприятий. В принципе наличие автолавки в том или ином месте всегда увеличивает возможность совершения импульсной покупки.
Перед тем как открывать собственное производство вы должны быть уверены, что продукция, которую планируете выпускать будет востребована, продаваться в нужном объеме и с привлекательной рентабельностью.
Когда определились с эмоционально-логическим подтверждением своего хода мыслей, вы, скорее всего, теперь стали думать о том, как заработать деньги, удовлетворяя потребности клиентов. И вот вы, наконец, приняли решение построить собственное производство.
В голове начали формироваться общие бизнес-цели…
Они могут быть, например, такими:
Удовлетворение потребностей клиентов продукцией собственного производства (СП)
Повышение лояльности и клиентоориентированности
Повышение эффективности СП
Максимизация прибыли акционеров за счет продукции СП.
Итак, вам надо разработать стратегию собственного производства, понять потребности покупателей и сформировать конкурентную продуктовую линейку, «промониторить» цены продаж на аналогичную продукцию, закупочные цены на сырье от потенциальных поставщиков (в дальнейшем, желательно заключить прямые контракты с поставщиками качественного и стабильного сырья с целью заполучить самые низкие цены), финансово все просчитать, включая инвестиции в строительство и оборудование, и только после этого предпринимать какие-либо шаги.
Вы ответили на вопрос ЧТО собираетесь делать и на чем собираетесь зарабатывать деньги.
Один из самых сложных вопросов КАК реализовать стратегию и цели по развитию собственного производства, по какому пути идти.
Давайте проведем диагностику возможных вариантов, чтобы реализовать цели производственного направления:
Строительство собственного производства при магазинах
Строительство цехов за пределами магазинов
Строительство собственной Фабрики Кухни
Выстраивание партнерских отношений с поставщиками (контрактное производство).
Строительство фабрики кухни с партнерами (производственниками).
Если вы выбрали свой путь и ответили на вопрос КАК, вы должны обратить внимание на следующие моменты…
Вы должны сделать так, чтобы при проектировании фабрики кухни, производства при магазине, либо «внешних» цехов, производственные, складские мощности, торговое оборудование под продукты собственного производства отражали настоящие и будущие потребности клиентов. Изначально необходимо заложить возможность обеспечения безопасности и качества продукции, обеспечить приемлемые условия труда производственного персонала.
Отсутствие компетенций в проектировании и разработке технического задания приводят к очень неприятным последствиям. Зачастую, во многих розничных сетях для собственного производства выделяются площади по остаточному принципу. Позже начинают выяснять, почему коридоры на производстве превратились в склады, почему не хватает производственных мощностей или они в избытке, почему процессы на производстве - черный ящик, в котором никто не может разобраться. Почему дефростация, например, замороженного мясного сырья происходит на обычном столе при температуре 30-40 градусов в цехе. Большое удивление получаешь, когда на производстве нет сан. пропускников и видишь, когда производственный персонал ходит в туалет, в том же виде, в каком был на производстве. Отсутствие достойных условий труда приводит к тому, что зимой персонал производства замерзает, а летом страдает от высоких температур, что неизбежно сказывается на текучке производственного персонала.
При этом, на словах, все знают, что главный приоритет пищевой индустрии – производство безопасной и качественной продукции. Только для многих это просто лозунг.
Большой проблемой для многих розничных сетей является отсутствие прозрачной экономики собственного производства. Зачастую затраты производства «закопали» в расходах магазина, что не позволяет оценить реальное состояние собственного производства, рентабельность этого направления и себестоимость конкретного продукта. Необходимо обеспечить возможность прозрачного экономического учета производственного направления.
Сейчас сети используют следующие программы: 1С, PX, SAP, CSB, ABM Ритейл, Навижн, Супермаг и т.д. Некоторые из них, например, тот же Супермаг, адаптировать под нужды производства во многих компаниях так и не удалось. Компания вынуждена работать сразу в нескольких программах чтобы получить более-менее достоверную информацию. Непонятно, на основании чего менеджмент принимает «правильные» управленческие решения в условиях отсутствия эффективной учетной системы.
Модели управления собственного производства
Огромной проблемой во многих продуктовых сетях является система управления собственного производства. Суть проблемы в том, что обязанности и задачи ставятся как коммерческому подразделению, а полномочия дают, как классическому производственному департаменту без возможности влиять на рост коммерческих показателей.
Существуют две самые популярные модели управления Собственным Производством в розничных сетях.
Модель №1
Департамент производства (ДП):
является Центром Затрат
осуществляет функциональное управление* производственным сектором (ПС) супермаркета (СМ). СМ осуществляет прямое управление производственным сектором (ПС).
не отвечает за финансово/коммерческие показатели собственного производства (СП). За данные показатели отвечает директор супермаркета.
за ДП закреплена ответственность за разработку, внедрение и контроль соблюдения СМ стандартов собственного производства (система менеджмента качества)
показатели KPI (не более трех): соблюдение стандартов собственного производства (СП) – 100% (вес)
Модель №2
Департамент производства (ДП):
является Центром Затрат
осуществляет функциональное управление производственным сектором (ПС) супермаркета (СМ). СМ осуществляет прямое управление ПС.
отвечает за финансово/коммерческие показатели собственного производства (СП)
за департаментом производства (ДП) закреплена ответственность за разработку, внедрение и контроль соблюдения ГМ стандартов собственного производства (системы менеджмента качества)
показатели KPI (не более трех): соблюдение стандартов СП – 50% (вес), финансово/коммерческие показатели – 50% (вес)
Данная модель настолько противоречива по своей сути, что не позволяет выполнить на должном уровне ни одну задачу.
Причина изложена выше - Центр Затрат не может отвечать за финансово/коммерческие показатели. Отсутствуют полномочия на реализацию коммерческих показателей.
Есть еще одна модель, которая встречается редко, но она самая эффективная.
Модель №3.
Департамент категорийного менеджмента собственного производства (ДКМ СП):
является Центром Прибыли
ДКМ СП осуществляет прямое управление** всеми производствами сети. Если производство внутри супермаркета, директор магазина осуществляет административное управление производственным сектором.
ДКМ СП полностью отвечает за финансово/коммерческие показатели собственного производства (СП)
за ДКМ СП закреплена ответственность за разработку, внедрение и фактическое соблюдение ПС стандартов собственного производства, включая систему менеджмента качества
показатели KPI: соблюдение стандартов СП – 40% (вес), финансово/коммерческие показатели – 60% (вес)
ДКМ СП управляет ценой закупки сырья, ценой продаж готовой продукции СП, маркетингом, разработкой продуктовой линейки, ну и, конечно, осуществляет управление производством.
КАМы собственного производства являются уникальными специалистами и в отличие от КАМов других товарных групп, должны иметь компетенции не только в торговле, но и в производстве, технологиях и системе менеджмента качества.
Внедрение категорийного менеджмента собственного производства - лучшее решение для повышения эффективности СП и максимизации прибыли, а Категорийный Директор собственного производства – ключевая фигура.
;Почему розничные сети разделены по этим моделям?
Функциональное управление* предполагает «урезанные» полномочия по управлению персоналом производства при магазине, что ведет к минимальному влиянию на управление финансово/коммерческими показателями.
Линейное (прямое**) руководство предполагает максимальное наличие полномочий по операционному управлению персоналом производства при магазине, что позволяет эффективно управлять финансово/коммерческими показателями.
Только Центр Прибыли может отвечать за финансово/коммерческие показатели. Для Центра Прибыли характерно прямое управление.
Центр Затрат не может отвечать за финансово/коммерческие показатели.
Есть еще один вариант, когда Фабрика Кухни является самостоятельным бизнесом и может продавать свою продукцию не только в материнскую сеть, но и сторонним торговым предприятиям.
Но розничный бизнес редко идет по этому пути, потому что уходит контроль управления над этим бизнесом (производственным направлением), где пока еще «главную скрипку» играет ритейлер, задающий правила игры. Но вместе с тем, такая схема позволяет бизнесу в целом, в виде группы компаний, быть гораздо более устойчивым и конкурентным на рынке с точки зрения управления рисками. Самостоятельное собственное производство - это новые условия взаимодействия с розничной сетью и новые компетенции, которые необходимо приобрести, включая организацию дистрибуции и ввода своей продукции в другие сети.
Многие ритейл-руководители активно противодействуют возникновению данного бизнеса, который частично или полностью может уйти в свободное плавание. Почему? Потому что, в том числе, уходит из под управления оборот продукции собственного производства, с которой они имеет свой процент.
Качество и безопасность
Разработка, внедрение и контроль соблюдения системы менеджмента качества (СМК) является основой для управления собственным производством. В розничных сетях часто под стандартами собственного производства понимаются именно СМК.
Если же говорить об эффективности собственного производства, то очевидно бесценным будет внедрение концепции бережливого производства Lean, в соответствие со стандартами системы менеджмента качества ISO 9000.
Технологии пищевых производств
Именно технологи реализуют продуктовую стратегию до конечного результата, поэтому их роль сложно переоценить. Знание технологий приготовления продукции позволит вам достичь максимальных коммерческих результатов. Важно чтобы в вашей команде были высококвалифицированные специалисты в области технологий пищевых производств.
Команда
Формирование команды – ключевая задача руководителя. После формулирования целей производственного направления, я бы посоветовал начать работу с подбора директора собственного производства, чтобы он реализовывал не только все поставленные цели и детализировал их в подцели и задачи, но и разработал, либо оптимизировал стратегию собственного производства.
Текучка по таким специалистам была всегда и чаще всего стаж работы директора СП колеблется от 3 месяцев до 2 лет.
Так в чем же причина, почему работодатели недовольны этими работниками?
Ошибка, как это часто бывает, совершается на этапе подбора и это носит массовый характер.
На работу принимают по факту классных технологов, которые оказываются плохими управленцами.
Директор собственного производства продуктовой розничной сети - не классический производственник. Он должен совмещать в себе кросс-функциональные компетенции: должен быть сильным управленцем, коммерсантом и производственником "в одном флаконе" и, как понимаете, такого кандидата крайне сложно найти. Это дорогие, уникальные специалисты. Это, по сути, генеральные директора торгово-производственных компаний, которые выполняют свои функции внутри розничного бизнеса.
В системе главных приоритетов при подборе любых руководителей должны быть именно управленческие компетенции. Ибо ты можешь быть превосходным технологом, но если ты плохой управленец, то мозаика никогда не сложится. Ключевым качеством должно быть умение вырабатывать правильные управленческие решения и их реализовывать.
ПРИ ПОДБОРЕ ДИРЕКТОРА СОБСТВЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА, ВАМ НУЖЕН НЕ ТЕХНОЛОГ, ВАМ НУЖЕН ФУДОВЫЙ УПРАВЛЕНЕЦ, КОММЕРСАНТ И ПРОИЗВОДСТВЕННИК В ОДНОМ ФЛАКОНЕ, С ПРИЛИЧНЫМИ ЗНАНИЯМИ ТЕХНОЛОГИЙ ПИЩЕВЫХ ПРОИЗВОДСТВ.
Львиная доля соглашается с этим «на словах», но с удивительной упёртостью снова приступает к поиску не тех кандидатов.
Наличие R&D команды, в которую входит: руководитель группы, коммерсант, маркетолог, технолог, производственник, экономист… является непременным ресурсом для достижения успеха.
Бывший президент автогиганта “Форд” Ли Якокка, как-то сказал: «Суть любого бизнеса: персонал, продукт, прибыль. Если у вас проблемы с первым пунктом, о двух других можете забыть». Сложно не согласиться.
Поэтому в условиях дефицита высококвалифицированных кадров, единственным решением является разработка и внедрение эффективной системы непрерывного обучения производственного персонала.
Но, вместе с тем, должна быть в наличии пусть небольшая, но команда профессионалов высокого уровня, так называемая Management Team, которая будет “закрывать” самые актуальные компетенции нынешнего этапа развития. Иначе, движение вперед будет невозможным.
Развитие бизнеса невозможно без развития персонала!!!
Автор: Заур Дзахмишев, Основатель Социальной сети профессиорналов пищевой индустрии FOODOVIK https://foodovik.com/