Написано 20 октября 2007 года
Я всегда с любопытством наблюдал за тем, какую роль в компании играют директора или менеджеры по персоналу. Каков их статус. Есть ли в компании прозрачная кадровая политика, участвуют ли руководители по персоналу в обсуждении стратегии компании.
Стратегию компании ведь продвигают именно имеющиеся кадры и неучастие эйчара в этом процессе просто глупо и недальновидно.
Наверное, многие, сразу ответят, что эйчары так отдалены от участия в разработке стратегии, как Земля отдалена от Сатурна.
Вот в этом одна из проблем очень многих российских компаний.
Если посмотреть рубрику "о персонале" на сайтах большинства компаний, то там «расписаны» такие "дифирамбы" по поводу как они ценят, обучают и заботятся о персонале, "прям хочется всплакнуть". Есть ли за такими утверждениями истина? Большой вопрос. Хотя, конечно, не отрицаю, где – то есть такие компании, но их так мало, что пора занести в Красную Книгу.
В абсолютной массе, каков статус эйчара, таково и отношение к персоналу.
В реальности, эйчар – это глаза и уши генерального директора, собиратель информации, но никак не проводник существующей кадровой политики. В львиной доле случаев деятельность эйчара ограничивается только подбором персонала и кадровым документооборотом.
Чаще отношение к персоналу со стороны руководства звучит так - "Так тебе еще что-то не нравится? Тогда - уходи, незаменимых нет".
Хотя настоящих профессионалов на рынке труда не так много и далеко не каждый руководитель это понимает.
И вот сидит "бедный" эйчар за компьютером не одну неделю, пытаясь найти профи из того, что есть сейчас на рынке труда, на, мягко сказать, не конкурентную зарплату, озвученную боссом, который бы подошел компании по своим профессиональным и личностным качествам.
А будет ли у потенциального кандидата желание работать в компании, где такое отношение к персоналу? Очень сомнительно. Вот и приходится эйчару рассказывать кандидату сказки Андерсена про то какое счастье и какая честь работать в этой компании.
Есть определенная статистика по положительным и отрицательным отзывам людей о компаниях.
Если человеку всё нравится, то он отзывается положительно о компании не менее трёх раз, если же компания показала себя не лучшим образом, то отрицательные отзывы, подчас многократно преувеличенные, звучат не менее двенадцати раз.
Таким образом, подтверждается старая истина, что хорошую репутацию гораздо сложнее создать и сохранить, чем испортить.
Итак, из уст в уста передается информация о людях и о компании. Может многих руководителей абсолютно не интересует то, что думают о них, каков имидж компании – все может быть. Но, данное, так или иначе, влияет на капитализацию компании, просто измерить ее довольно сложно. Трудно измерить "неизмеряемое", трудно спрогнозировать, вот уйдет от меня человек и как это повлияет на какие - нибудь показатели KPI.
Сейчас модно говорить о клиентоориентированности в компаниях. И, особенно, смешно продвижение этого тезиса в компаниях, где ее сотрудники абсолютно не лояльны ни к компании, ни к руководству, ни к своим коллегам. Лояльность, партнёрский дух и клиентоориентированность - основа здоровой корпоративной политики, идеологию которой задаёт в первую очередь руководитель компании. Вы слышали что-нибудь о ней?!
Лояльность сотрудников, клиентов и партнеров – это, если хотите, связка ключей от одной двери, которую не открыть, если один ключ заедает.
И чтобы заслужить такую лояльность нужна очень кропотливая работа.